Эффективность информационных технологий

Установление приоритетов по капиталовложениям

Другим подходом к принятию решений по капитальным инвестициям является установление приоритетов по каждой предложенной инициативе. Приоритет состоит из комбинации рентабельности инвестиций (ROI) и риска, связанного с отказом от данной инвестиции (что иногда сложно выразить в терминах ROI). Может быть предложена следующая шкала приоритетов:

Обязательно (абсолютно необходимо). Включает вопросы безопасности, правовые и регулятивные аспекты, вопросы замены устаревшего оборудования. Обычно необходимость вызвана внешними факторами, так что у вас нет выбора. Т. е., если ваши капиталовложения невелики и/или имеются бюджетные ограничения, то линия отсечения проходит как раз по проектам с этим приоритетом.

Очень желательно/жизненно важно для бизнеса. Включает проекты с быстрой окупаемостью (менее шести месяцев), связанные с высокой рентабельностью инвестиций или получением чистой прибыли в краткосрочной перспективе (в течение нескольких месяцев), и крупные начатые проекты. Большинство проектов с приоритетом 2 утверждаются и получают финансирование на бюджетный год, когда прогнозируется нормальный рост выручки. Обычно линия отсечения по проектному финансированию проходит именно по проектам с этим приоритетом.

Желательно. Проекты, способные принести выгоды, но с долгим сроком окупаемости (более 12 месяцев). Эти проекты получают финансирование при наличии свободных денежных средств, доступных ресурсов и если гарантирована выручка. С течением времени (в последующие бюджетные годы) эти проекты могут получить приоритет 2 или даже 1.

Хорошо бы иметь. При наличии свободных средств и персонала могут приносить выгоды, однако, как правило, в форме нематериальных активов. Обычно не получают финансирования в текущем году, однако в последующие бюджетные годы приоритет может подняться. Важно всегда иметь проекты с таким приоритетом, что помогает более четко распределять более высокие приоритеты.

Другая возможность установить приоритеты заключается в развитии темы, затронутой выше, и в ранжировании проектов на предмет соответствия бизнес-целям и связанным с ними ресурсам.

Можно использовать также более тактический подход, который тоже может быть эффективным, особенно в небольших организациях. Он заключается в использовании консервативной философии бюджетирования. Консервативность должна проявляться по отношению к прямым выгодам для бизнеса, обоснованию и ROI..

Все вышесказанное сводится к тому, что ИТ-директор должен применить к предлагаемым проектам определенные измерения, такие как приоритет или категория. Это нужно, чтобы доказать обоснованность финансирования этих проектов в текущем бюджетном году.

В таблице 9.5. приведен пример отчета о предлагаемых инвестициях, который готовится для руководства.В него включены показатели, определяющие и классификацию, и приоритеты. Такой отчет может служить хорошей демонстрацией понимания со стороны ИТ-директора условий бизнеса и экономического влияния на бюджет, а также ожидаемых действий со стороны ИТ-организации. Предложения по капиталовложениям и управлению ими -- это одна из областей, которая может сделать успешной или, наоборот, прервать карьеру ИТ-директора. Поэтому она нуждается в особом внимании.

Этот отчет включает данные по приоритетам, категориям инвестиций (аппаратные, средства, программное обеспечение, профессиональные услуги для организации, консультанты), а также по затратам на текущий бюджетный год (амортизация, поддержка, сервисы).

Таблица 9.5. Отчет о предполагаемых инвестициях

* FTE (Full Time Equivalent) -- эквивалент полной занятости.

** HRIS (Human Resourse Information System) -- информационные системы по кадрам.

Данные, введенные в графу «месяц ввода в эксплуатацию», необходимы для корректировки показателей амортизации, которые были определены на основе прогнозируемой даты ввода в эксплуатацию по данному проекту. Если ввод в эксплуатацию намечен в следующем году, поставьте в этой графе ноль, а в следующем бюджетном году повторно введите эту статью, пометив, что инвестиции уже сделаны. Амортизация рассчитывается в этом случае на три года для аппаратных средств и на четыре года -- для программного обеспечения и профессиональных услуг по его установке. Поддержка рассчитывается в этом случае из расчета 18% в год, а для программного обеспечения -- 25%. Затем поддержка корректируется на фактор начальных инвестиций. В нашем случае этот поправочный фактор будет равен 0,75, что означает, что большинство покупок будет произведено в первые два квартала года. Чтобы точнее отразить начало поддержки, можно добавить дополнительные колонки с данными, но для уровня презентации в настоящем отчете такого корректирующего фактора достаточно. Список затрат по проектам завершают данные, введенные в колонку с различными услугами, оказываемыми в течение года (связь, подписка и т. д.).

Заметьте, что итоговые результаты для приоритетов 1 и 2 обозначены отдельно. Это сделано на случай, если инвестиции будут ограничены этими двумя приоритетами. В таком случае итоговые расчеты значительно упростятся. Для крупных многолетних проектов с бюджетом, рассчитанным на несколько лет, мы всего лишь переписываем строки из прошлых лет, добавляя комментарии (например, красный уголок в некоторых ячейках колонки А) и вводим данные по текущему году. Точность данного расчета составляет около 95%, что неплохо для целей бюджетирования.

Расходы

Именно это вид затрат чаще всего ассоциируется со словом «бюджет». Ниже перечислены основные категории операционных издержек.

Персонал

Зарплаты и дополнительное вознаграждение (включая выплаты при найме и премии)

Тренинги и образование

Командировки

Поддержание морального духа

Амортизация рабочего места

Временная помощь/консультанты

Прочее (пространство, средства связи и т. д.)

Аппаратные средства

Амортизация

Поддержка

Ремонт

Лизинг

Программное обеспечение

Амортизация

Поддержка

Поддержка клиентов

Обновления

Исправления

Лизинг

Услуги

Выделенные линии

Сетевые службы, обслуживаемые аутсорсерами

Сервисы в области безопасности

Поставщики услуг в области приложений (ASPs)

Прочее (транспорт, курьеры, пресса, и т. д.)

Персонал

Зарплаты и дополнительное вознаграждение -- это достаточно очевидные расходы. У наемных работников, занятых полный рабочий день, фиксированные оклады плюс дополнительные выплаты, главный бухгалтер подскажет вам соотношение между ними (обычно до 30% от оклада). Для новых работников вы договариваетесь о зарплате (в отчетах, которые выложены в открытом доступе, можно ознакомиться с вилкой зарплат по каждой профессии), а также добавляете бонусы. Кроме того, вы единовременно оплачиваете услуги кадрового агентства (обычно 30%), а также -- если у вас это практикуется -- выплачиваете различные бонусы для новых работников, обычно к памятным датам.

Тренинги и образование, возможно, самые главные инвестиции в персонал. Желательно иметь нормативы, определяющие количество рабочих дней в год, отводимых на тренинги и образование и затраты на одного человека. Рекомендуеетя вести учет дней, потраченных на тренинги, семинары, конференции, а также на персональное обучение, связанное с работой, по каждому сотруднику.

Командировки должны учитываться отдельно. Поскольку многие компании имеют распределенную структуру, ИТ-персонал часто вынужден отправляться в командировки для каждой новой инсталляции или ремонта. Это может в итоге вылиться в значительную сумму, сравнимую со стоимостью найма персонала на местах (что наглядно показывает расчет точки безубыточности). Если подробное отражение этой категории расходов не имеет значения, ее можно привязать к разделу «прочее».

Поддержание морального духа. Во многих компаниях необходимость затрат на этот фактор постоянно оспаривается. Тем не менее мы считаем, что поддержание морального духа крайне важно для нормальной работы ИТ-организации. Для такой поддержки необходимо организовывать мероприятия по сплочению коллектива. Постарайтесь при рассмотрении инвестиций сохранить расчет на одного человека.

Амортизация рабочих мест охватывает: мебель, персональные компьютеры, рабочие станции, настольные серверы, тестовое оборудование и т. д. И снова рекомендуется выработать и поддерживать определенную норму в пересчете на одно рабочее место.

Временная помощь и консультанты. Оплата обычно в два-четыре раза выше, чем у постоянного работника. Однако бывают ситуации, когда инвестиции в эти внешние ресурсы экономически оправданны:

для внедрения крупных систем (например, ERP, CRM и др.);

для внедрения систем, требующих конкретных навыков (например, пакеты безопасности, новые сетевые технологии и т.д.);

для инициатив в области реинжиниринга, которые требуют участия уникальных специалистов;

для оценки технического или функционального состояния инфраструктуры, организации или всей среды в целом;

для подготовки технико-экономического обоснования по проектам, требующей специальных экспертных знаний.

Несмотря на высокую цену внешних ресурсов, такое вливание новых знаний в ИТ-организацию необходимо. Привлеченные специалисты обычно участвуют в основном в обеспечении изменений и внедрении систем. При этом нельзя забывать о необходимости закрепления новых знаний внутренними ИТ-специалистами компании, чтобы они могли поддерживать установленные системы. Без этого большая часть знаний теряется в процессе поддержки еще до следующей установки. Некоторые организации с огромной тягой к переменам и новым технологиям сохраняют присутствие внешних ресурсов на определенном уровне, и это заложено в их операционном бюджете. (Обычно доля внешних ресурсов не должна превышать 15%, если только стратегией компании не предусмотрено постоянное использование аутсорсинга.)

Другой -- все более популярной -- формой использования внешних ресурсов становятся офшорные разработки. Если вы занимаетесь самостоятельной разработкой решений для вашего бизнеса, то такая альтернатива весьма эффективна для проектов общего назначения. В отличие от проектов, связанных с производством основных продуктов, проекты общего назначения могут включать вопросы интеграции отчетности, автоматизации текущих операций. Проекты, связанные с коммерческими продуктами, зачастую требуют сохранения результатов работы (кодов программ) в тайне, поэтому в данном случае офшорные разработки менее применимы. Необходимо учитывать также дополнительные затраты на управление офшорными разработками и контроль, но выгоды от подобных решений для ИТ-ор-ганизации и всего предприятия стоят того.

Прочие издержки контролируются установлением ставки в пересчете на человека, причем расчет делается на весь бюджетный период. Избегайте излишних трат в графе «прочее». Это может негативно сказаться на доверии к вам руководства.

Аппаратные средства Эти категории стандартны.

Поддержка в области аппаратных средств обычно составляет 15-20% затрат.

Амортизация обычно происходит за 2-7 лет, в зависимости от типа оборудования. В бюджете должен быть заложен плановый ввод (в определенный месяц) в эксплуатацию нового оборудования взамен старого. Амортизация начисляется ежемесячно, в пересчете на срок службы.

Ремонт обычно требует небольших средств, если у вас оформлен контракт с поставщиком на поддержку оборудования. (Такая практика настойчиво рекомендуется, по крайней мере для основных серверов и всех сетевых элементов.) Заключение контрактов на ремонт, обслуживание и обновление с третьими фирмами может оказаться более выгодным, но здесь возможны проблемы, если персонал поставщика не имеет нужных сертификатов для работы со всеми провайдерами того оборудования, которое вы используете.

Внимание! Попытка сэкономить на поддержке может оказаться достаточно рискованным мероприятием, если только компания не хочет постоянно находиться под угрозой остановки деятельности в результате отказа оборудования.

Подсказка. Критически важное оборудование (такое, как сетевые коммутаторы и маршрутизаторы, обеспечивающие основные операции и взаимодействие с клиентами) предпочтительнее заменять в конце срока службы, а не продлевать контракты на его обслуживание, пытаясь растянуть время использования.

Для критически важного оборудования можно предусмотреть инвестиции в обеспечение «горячего» резервирования, что позволяет продолжать работу в нормальном режиме без ремонта и остановки оборудования. Если же имеются определенные бюджетные ограничения, можно использовать стандартные семейства серверов и обеспечивать возможность «холодной» замены. Это означает возможность быстрой замены компонента в случае сбоя.

Лизинг оборудования может стать привлекательной альтернативой, но и он имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества включают:

Возможность сохранить финансовые средства для инвестиций в развитие бизнеса.

Предсказуемость ежемесячных затрат на оборудование.

Соблюдение дисциплины в замене оборудования после окончания срока службы.

Пункт в контракте о полном, как правило, обслуживании и поддержке.

Недостатки включают:

Это несколько более дорогой способ, чем приобретение оборудования. В настоящее время премия за лизинг составляет около 10-12%, хотя по некоторым видам оборудования можно найти и дешевле,

По истечении лизингового контракта требуются дополнительные действия (продление контракта, новый контракт, выкуп за бесценок, по рыночной или оговоренной цене).

Могут возникнуть определенные проблемы в случае банкротства поставщика или лизинговой компании. Вы должны защитить свои интересы, определенные в контракте в пункте «Сроки и условия» (Terms and Conditions, T&C).

Переговоры о сделке могут быть достаточно сложными. Обычно проще и безопаснее иметь дело с крупными, обладающими солидной репутацией поставщиками оборудования для ИТ-инф-раструктуры, которые предлагают свою продукцию в лизинг.

Подсказка. Внимательно ознакомьтесь со сроками и условиями контракта, особенно перед подписанием. Всегда консультируйтесь с юристом компании. При отсутствии собственного юриста в компании обратитесь в адвокатское бюро, специализирующееся на лизинге, или к профессиональному брокеру.

Программное обеспечение

Планирование в бюджете программного обеспечения может стать сложной задачей, поскольку это во многом зависит от условий лицензирования и специфики проектов, в которых оно используется.

Амортизация достаточно просто рассчитывается, исходя их полезного срока службы. Вы определяете срок от трех до семи лет (обычно, четыре года для корпоративного программного обеспечения, три -- для всего остального). Если программное обеспечение часть большого проекта, в амортизацию включают оплату работы консультантов по внедрению. Остальные нематериальные затраты по проекту (обучение, командировки и др.) включают в издержки текущего года.

Сопровождение (поддержка) представляет основную сложность в составлении бюджета на программное обеспечение. Разные поставщики предлагают разные условия, и определенных стандартов лицензий на сопровождение просто не существует. В итоге все решается на стадии переговоров и может иметь существенное влияние на бюджет.

Ниже приведены аспекты, которые необходимо учесть при ведении переговоров о заключении контракта на сопровождение программного обеспечения.

Во многих случаях условия сопровождения жестко определены в пакете клиентского обслуживания, и торговый представитель не имеет возможности менять условия. Если вы хотите получить более выгодные условия, вам придется общаться напрямую с сервисной организацией, обеспечивающей сопровождение.

Сопровождение бывает двух типов: обновление программного обеспечения и техническая поддержка. Каждый имеет свою стоимость. Мы рекомендуем обязательно заключить контракт на обновление программного обеспечения. От технической поддержки можно отказаться, если у вас в штате есть достаточно квалифицированные специалисты, чтобы осуществлять поддержку самостоятельно. При этом необходимо, чтобы поставщик предусматривал возможность однократного вызова его специалиста (за отдельную плату) на случай проблем, которые вам не удается решить своими силами. Вы рискуете, но экономия может быть существенной, если речь не идет о жизненно важных приложениях.

Используя разовый вызов специалиста за отдельную плату, постарайтесь в контракте учесть пункт о возврате средств, если сбой вызван ошибками в программе. Полезно также заключить контракт на частичное обслуживание в течение ограниченного срока, например контракт на внедрение и три месяца обслуживания.

Некоторые поставщики практикуют повышение ставок за обслуживание клиентов через год (обычно в процентах) и при истечении оговоренного срока. Убедитесь, что вы полностью поняли условия контракта, или обсудите их снова на переговорах. Если этого не сделать, то приростные затраты могут заметно повлиять на бюджет. Стоимость контракта может возрасти со временем до 30%.

Некоторые поставщики рассчитывают стоимость поддержки в зависимости от количества пользователей. Обычно используется скользящая шкала, при которой с ростом числа пользователей стоимость лицензии в пересчете на одного пользователя снижается. Такая схема вносит неопределенность и непредсказуемость в ваш бюджет. Советуем провести переговоры, чтобы можно было применить подход, обеспечивающий единые ставки.

Исправления -- это категория затрат, связанная с использованием разовых обращений к поставщику программного обеспечения за технической поддержкой. Такие затраты возникают, если вы отказались от использования контрактной технической поддержки, и включают почасовую оплату специалистов при оговоренном минимуме. В эту же категорию входят затраты на консультантов по исправлениям программного обеспечения, не находящегося на контрактном обслуживании. В случае если все приложения стабильны и используются по назначению, количество подобных вызовов обычно не превышает двух, на 2-4 часа в год каждый.

Лизинг программного обеспечения становится популярным по тем же причинам, что и для аппаратных средств. Ежемесячная плата оговаривается отдельно.

Услуги

Выделенные линии -- это линии Telco или провайдера Интернет-услуг (Internet Service Provider, ISP) для доступа к виртуальным закрытым (частным) сетям (Virtual Private Networks, VPN) или сети Интернет. Хотя затраты на оборудование, линию связи и плату провайдеру обычно в бюджете отражают в одной строке, советуем вести детальный отчет отдельно по каждому компоненту по месяцам. Это, возможно, сложная задача, особенно при большом количестве офисов или международной деятельности, предполагающей международные каналы связи. В таком случае стоит обратиться к специализированному брокеру, предоставля ющему унифицированный детализированный биллинг (выставление счетов). Обычно услуги этих специалистов стоят тех денег, которые они просят.

Сетевые услуги на условиях аутсорсинга включают плату за обеспечение сетевых сервисов внешними поставщиками услуг (офшорными или внутри страны). Такая плата либо бывает постоянной на протяжении года, либо исчисляется помесячно в расчете на каждый узел сети. В первом случае с постоянной ставкой все очень просто. Делим годовую плату на 12 месяцев, получаем ежемесячные затраты. Такие типы контрактов обычно распространяются на определенный диапазон количества узлов в сети в течение конкретного периода и корректируются по истечении этого периода. Помесячная плата за каждый узел более сложна для составления бюджета, но дает вам возможность более гибкого контроля над расходами. В любом случае стремитесь к подробному ежемесячному отчету по данному виду услуг от всех ваших поставщиков.

В этой же графе бюджета может находиться плата за колокацию оборудования (размещение своего оборудования в центрах данных поставщика услуг, например для поддержки веб-сервера); плата за специализированные сети с дополнительными услугами (Value-Added Network, VAN) -- такие, как Electronic Data Interfacing (EDI), обеспечивающие прозрачность сети, -- а также любые другие сетевые услуги на основе абонентской платы.

Услуги безопасности включают антивирусную защиту, спам-фильтры, услуги по организации персонального электронного доступа (инфраструктура закрытых (частных) ключей -- private key infrastructure, PKI), проверку сетевой безопасности и возможностей вторжения, обслуживание специализированного защитного оборудования (сканеры смарт-карт, отпечатков пальцев, сетчатки глаза и т. д.) и другие связанные с безопасностью услуги. Мы предпочитаем выносить эти услуги в отдельную графу и не смешивать их с обычными сетевыми услугами. В таком случае затраты на безопасность более четко определяются. Эту категорию можно отнести также в графу «сетевые услуги на условиях аутсорсинга».

Поставщики приложений (Application Service Providers, ASP). В этот раздел входят расходы на оплату услуг по аренде приложений (ERP, CRM, и др.), услуг по организации электронного магазина, почты и совместной работы и любых других услуг, связанных с предоставлением пользовательских приложений за постоянную плату внешними поставщиками. Условия контракта крайне важны, поскольку влияют на ежемесячные затраты в течение длительного периода времени.

Прочее. Эта графа предназначена для всех затрат, которые не вошли в предыдущие категории. В хорошо структурированном бюджете доля таких затрат не должна превышать 1%.

Планирование численности персонала при подготовке бюджета

Эта тема очень интересна, и ее обсуждение может составить отдельную книгу. Правильному планированию проектов посвящено немало материалов, и во многих из них рассматривается функциональный подход при определении необходимой численности персонала. Такой подход основан на использовании пропорций. Этот раздел посвящен операционному и функциональному подходу к определению численности персонала для проектов.

Лучшим способом нам представляется использование пропорций для большинства функциональных областей. При этом нужно ставить достаточно агрессивные цели (использовать агрессивную шкалу). Например, нормальной пропорцией для численности сотрудников службы поддержки и обслуживания клиентов (help desk) будет один сотрудник службы на 100 пользователей. Агрессивная пропорция может составлять 1:200. Вы можете выбрать 1:150, оставаясь в области агрессивных целей. Потенциальные последствия такого решения должны быть зафиксированы и сообщены руководству компании для утверждения.

Для бизнес-аналитиков вы можете выбрать модель полного охвата жизненно важных функций и минимального охвата неключевых приложений. В случае необходимости это можно компенсировать поддержкой, предоставляемой поставщиком. В любом случае зафиксируйте необходимое обоснование в презентации новой модели руководству. То же применимо к администраторам баз данных, специалистам по сетям, серверной команде, специалистам по голосовой связи и др. Суть данного подхода в том, чтобы зафиксировать пропорции и объяснить свой выбор и его последствия.

Коэффициенты и показатели

Данный раздел посвящен некоторым мерам измерения, которые могут показать, насколько хорошо структурирован бюджет и соответствует задачам бизнеса.

Доля затрат на ИТ как функция от выручки

Ответ на этот вопрос приходится давать топ-менеджменту компании или совету директоров. Мое видение этого соотношения отражено в таблице 9.6

Таблица 9.6. Доля затрат на ИТ в общей выручке организации

Доля затрат в выручке	Последствия для ИТ-организации
<0,01	ИТ-организация находится в нищенском состоянии. Если этот уровень будет сохраняться какое-то время, то инфраструктуру, скорее всего, ожидает полный крах
0,01-0,02	В такой сложной корпоративной среде задача сделать ИТ-организацию стратегическим партнером сомнительна. Поддерживаются лишь несколько постоянных проектов, и совсем нет стратегических инвестиций
0,02-0,03	Здоровая область для производственных компаний. Нормальное сочетание стратегических и поддерживающих инициатив. Хороший баланс финансирования, поступающего от бизнес-единиц и функциональных подразделений. Эта область является «золотой серединой» для большинства успешных компаний
0,03-0,06	Идеальная область для компаний, использующих ИТ как орудие в конкурентной борьбе. Сильное финансирование от бизнес-единиц и функциональных подразделений. Обычно ведутся проекты, напрямую связанные с доходами компании
0,06-0,15	Очень агрессивные инвестиции в ИТ. Очень высокие амортизация, поддержка или оплата внешних услуг. Компании, занимающиеся традиционными видами бизнеса, обосновывают такие инвестиции в терминах создания стоимости и обычно преуспевают. Такой же уровень можно встретить в начинающих ИТ-компаниях. Будьте осторожны, многие компании обанкротились именно потому, что слишком рано начали агрессивно инвестировать в развитие ИТ-инфраструктуры
>0,15	Путь к самоубийству... Состояние, близкое к критическому, если не взять его под контроль!

Таблица отражает критерии, принятые в среде ИТ-директоров компаний, участвующих в цепочке создания стоимости. Для компаний, занимающихся исследованиями и разработками или только предоставлением услуг, и возможно, других будут актуальны другие цифры. Например, компании, специализирующиеся на интернет-услугах (электронная коммерция), используют ИТ напрямую для извлечения доходов, поэтому они должны отделять затраты на труд, оборудование и услуги от инфраструктурных расходов, идущих на поддержание функционирования предприятия. Возможно, затраты, направленные на извлечение доходов, следует привязать к стоимости проданных товаров (costs of goods sold, COGS). Без такого разделения ИТ-бюджеты подобных организаций могут достигать 20% выручки. Отделив эти затраты, мы получим более-менее нормальные цифры по операционному бюджету.

Основное, что должен понимать ИТ-директор, это необходимость соответствовать тем пропорциям и коэффициентам, которые приняты на основном производстве. Такое понимание может служить источником сохранения бюджета или внесения изменений в него, а также повысить уровень доверия руководства компании к ИТ-директору.

Далее описаны некоторые показатели, которые также могут помочь управлению расходами в ИТ-организации. Они направлены на нормализацию бюджета и отслеживание существенных изменений основных факторов влияния.

Стоимость передачи мегабайта с учетом пропускной способности. Используется для всей организации, по регионам и по поставщикам услуг.

Стоимость одного междугороднего звонка. Обычно рассчитывается по регионам или хотя бы по континентам. Сравнивается с компаниями с аналогичным географическим положением.

Затраты на один сотовый телефон. Обычно схема с фиксированной абонентской платой и входящими в нее бесплатными минутами упрощает этот процесс.

Количество обращений в службу поддержки и обслуживания клиентов (help desk) в неделю/месяц. Обратите внимание на изменение этого показателя при существенном изменении числа обслуживаемых пользователей.

Количество персональных/переносных ПК в определенной группе или в целом по организации. Для разных групп соотношения будут варьировать и составят: для разработчиков -- 2,3; производства -- 0,75; головного офиса -- 1; продаж -- 1,25. Показатель важен для прогнозирования объема работ и оборачиваемости инвестиций в технологии.

Показатели, основанные на затратах. Общая стоимость владения (ТСО) в пересчете на пользователя по настольным и переносным ПК (с учетом амортизации, поддержки, а также работы службы поддержки и обслуживания клиентов и т. д.); общая стоимость владения (ТСО) в пересчете на одного пользователя ERP-систем (с учетом поддержки, управления базами данных, работы бизнес-аналитиков, работы службы поддержки и обслуживания клиентов и т. д.).

Показатели, основанные на прибыли. Это показатели рентабельности инвестиций (ROI), обычно применимые к проектам. В то же время можно смотреть на этот показатель и шире. Каждый показатель, основанный на затратах, может иметь аналогичный показатель, выраженный на основе прибыли. Например, увеличение пропускной способности при тех же или более низких затратах можно выразить в форме экономии времени разработчиков компании. Повышение производительности серверов может иметь прямое влияние на доходы всей компании, если их используют для обслуживания партнеров или клиентов. Создание показателей, основанных на прибыли, стоит потраченного на это времени. Это еще один хороший способ улучшить коммуникации с руководством компании.

Процесс создания ИТ бюджета

Процесс создания ИТ бюджета представлен на рис.9.14.

Большое значение имеет время подготовки бюджета. Что касается капиталовложений, то план ИТ-инвестиций и пояснения к нему должны быть представлены за две-четыре недели до ежегодного совещания руководства компании по стратегическим вопросам, в котором принимают участие руководители бизнес-единиц и функциональных подразделений. Если такое совещание в вашей компании не проводится, то мы рекомендуем ИТ-директору составить инвестиционный обзор, в котором он может представить предложения по ин вестициям на основе своего видения бизнеса, и передать его аудитории (например, всем топ-менеджерам, за исключением генерального директора) для обсуждения и, возможно, утверждения. Если бюджет составляется на календарный год (с января по декабрь), то такой план инвестиций должен быть подготовлен в августе-сентябре.

Работа над обычным операционным бюджетом может вестись параллельно разработке плана инвестиций в тот же период с августа по сентябрь. В октябре и ноябре вы вносите поправки в инвестиционный план, учитывая влияние расходов, и не позднее конца ноября у вас должен быть готов окончательный вариант ИТ-бюджета.

Рис.9.14. Процесс создания ИТ- бюджета

Управление бюджетом

Управление бюджетом означает контроль расходов, сравнение с ежемесячными, квартальными и годовыми целями, отчеты о серьезных отклонениях, внесение поправок при значительных изменениях. Эта деятельность кажется простой, но именно она является существенным компонентом формирования доверия к ИТ-директору. Вот некоторые принципы, которые помогут ИТ-директору избежать работы в режиме быстрого реагирования.

Если вы отклоняетесь от бюджетных целей менее чем на 5% в большую или меньшую сторону, спокойно продолжайте работать.

Если вы отклоняетесь от бюджета на 5-10% в меньшую сторону, вам стоит поработать с руководителями бизнес-единиц и функциональных подразделений, чтобы обратить на пользу возникшую экономию.

Если вы тратите на 20% меньше по сравнению с запланированными целями, вас назовут «скрягой», пока вы не объясните возникновение такой экономии и не вернете 10% главному бухгалтеру ИТ-организации или финансовому директору. Обычно такие колебания возможны в связи с кадровыми вопросами или отложенным началом реализации проектов. Будьте готовы к тому, что на следующий год при составлении бюджета вы будете находиться под особым контролем.

Перерасход бюджета на 5-15% ведет к необходимости детальных объяснений причин и немедленных корректирующих действий.

Перерасход бюджета более чем на 15% может привести к вашей отставке. Необходимо серьезное внимание: эта ситуация может стать испытанием для ваших отношений с командой руководителей, если только они не были заранее подготовлены к такому развитию событий.

Вышеприведенные принципы применимы и к проектным затратам, и к операционному бюджету, но последний заслуживает более пристального внимания.

Управление проектными бюджетами требует различных компиляций. Условия, влияющие на выручку и прибыль компании, могут заставить руководство пересмотреть список проектов и сократить некоторые из них (вспомним пословицу «Надо знать, когда держать, а когда продать»).

Замораживание или отмена проектов, если и случается, представляет достаточно простой процесс. Перед остановкой или сворачиванием проекта подсчитайте затраты на его прекращение и на его повторный запуск с точки остановки. Обычно такие затраты могут составлять 10-30% общей стоимости. Проект в данном случае можно сравнить с реактивным двигателем. Вам нужно время для его полной остановки, а когда вы вновь его включаете, выход на полную мощность также занимает определенное время.

Если по проекту израсходовано две трети его бюджета или он выполнен более чем на две трети, то его прекращение целесообразно только в случае кризисной ситуации. Шансы когда-либо его закончить падают практически до нуля, поскольку люди, занятые на его реализации, распределяются по другим видам работ. Если проект замораживается с целью вернуться к нему позже, позаботьтесь о сохранении параметров среды (спецификации, программы, конфигурация аппаратных средств, стадия выполнения и финансовые показатели и т.д.).

Инструменты бюджетирования

Любой участник процесса бюджетирования должен быть знаком с электронными таблицами, презентациями и текстовыми редакторами -- именно в таком порядке. Ничего сложного. Знания электронных таблиц на уровне выше среднего особенно важны. Если в компании используются более изощренные инструменты бюджетирования, то можно работать непосредственно в предоставляемой среде либо использовать таблицы, а затем загружать результаты в систему.

Использование таблиц

Инвестиционный портфель (несколько таблиц). Предлагается на год (см. раздел «Капитальные вложения по крупным проектам»). Утверждается руководством, и в утвержденном списке напротив предлагаемых сумм проставляются суммы, которые реально выделены.

Учет заказов на закупки. Для данных по расходам на программное обеспечение, аппаратные средства, консультационные услуги, передачу данных, голосовые телекоммуникации, абонентскую плату, а также для итоговых результатов используйте различные рабочие таблицы.

Учет обучения персонала. Одна таблица используется для учета специализированных курсов, семинаров и прочих учебных мероприятий, посещенных каждым сотрудником. Другая таблица -- для учета технического, рабочего и личного времени, потраченного сотрудником на обучение.

С точки зрения операционной деятельности мы ведем отдельную рабочую книгу таблиц со всеми крупными расходами, требующими оформления заказов на покупку, или с оплатой ИТ-сервисов, по которым оформляются счета-фактуры, таких как голосовая связь. Книга с расходами ИТ-организации затем копируется и используется как инструмент для отслеживания выполнения бюджета, где ведутся все реальные затраты против плановых. В то же время книга планирования ИТ-затрат -- это копия прошлогодней книги учета, где обновлена некоторая информация.

Рекомендации по составлению отчетов (с точки зрения бюджета)

Финансовые показатели бюджета должны указываться в отчете относительно достижений в ходе реализации проекта.

По основным категориям требуются отчеты об отклонении более чем на 5%. Необходимо вести учет всех таких отклонений за год. Любое отклонение на 10% и более может привести к необходимости более серьезного объяснения причин. Будьте к этому готовы.

Определенные операционные показатели деятельности (некоторые из них были обсуждены ранее) должны ежемесячно представляться ИТ-персоналу и, по меньшей мере ежеквартально, -- руководству. Более частые презентации показателей обычно требуются, чтобы снять определенную напряженность.

Отчет об окончании бюджетного года должен содержать раздел по выполнению инвестиционной программы, а также раздел с описаниями основных отклонений от бюджета в течение года и существенных изменений основных факторов.

Распределение бюджета внутри ИТ-организации

Эта тема находит достаточно противоречивые отклики в разных компаниях. В конечном итоге если бюджет получил одобрение руководства, это не более чем разрешенный лимит расхода средств. Во многом этот вопрос зависит от генерального и финансового директоров, которые хотят, чтобы бизнес-единицы не переплачивали за внутренние услуги. В компаниях с одним видом деятельности этот вопрос решается просто. Для компаний с несколькими бизнес-единицами (с полной ответственностью по прибылям и убыткам) это может стать проблемой. Простого ответа нет, однако крайне важно активное участие ИТ-директора в процессе распределения ИТ-бюджета. Закончились те времена, когда можно было просто разделить бюджет пропорционально доходам от разных направлений бизнеса (бизнес-единиц). Чтобы справиться с этой задачей, необходима система показателей и работа с руководителями бизнес-единиц, а не на уровне генерального и финансового директоров.

В тех случаях, когда расходы бизнес-единиц на ИТ сокращены (по причинам деловой целесообразности) или они реально получают меньше средств на ИТ, чем это было ими запланировано на основании расчетов, необходимо избегать ситуации закулисных договоренностей. Не следует также урезать выделенные средства, находясь один на один с каким-либо руководителем. Все вопросы, связанные с распределением ресурсов на ИТ, необходимо выносить на обсуждение всей команды руководителей.

Хорошей практикой считается направление счетов-фактур ИТ-организации за предоставленные услуги непосредственно в ту бизнес-единицу, которая воспользовалась этими услугами. Это обеспечивает дополнительную прозрачность расчетов и расходования средств, поскольку платеж осуществляет непосредственный потребитель услуг ИТ-организации. Существует несколько показателей, которые необходимо учитывать при совместном использовании ресурсов.

Приложения: лицензируются по количеству зарегистрированных пользователей (транзакции, линии, общие затраты), в пересчете на конкретного пользователя.

Сеть: затраты в пересчете на конкретного пользователя на каждый узел.

Голосовая связь: используйте детализированный биллинг, прямые платежи и подпишитесь на услуги информационного брокера.

Детализация распределения ИТ-ресурсов для отдельных бизнес-единиц может быть нелегкой задачей. Однако, если потребуется точно рассчитать их прибыльность, вам придется провести точные расчеты и нанять специальных сотрудников, ответственных за точный возврат платежей в конце финансовых периодов. При излишней детализации этот процесс может оказаться неэффективным.

Используя этот подход, можно распределять затраты между различными бизнес-единицами или подразделениями по определенному рациональному алгоритму, например по времени работы бизнес-аналитика, выгодам для департамента или бизнес-единицы от определенного проекта или по использованию приложений. При этом следует избегать механических схем (например, по занимаемой площади), они бесполезны. Проекты, для которых четко установлена принадлежность к определенной бизнес-единице, стоит учитывать отдельно.

Выводы

Бюджетирование должно быть основано на здравом смысле. Успешное управление ИТ-организацией обеспечивается благодаря таким мерам, как:

соизмерение ИТ-затрат с выручкой компании,

приобретение прав на готовый продукт, если он обеспечивает необходимую функциональность,

отслеживание основных факторов влияния, информирование и привлечение к процессу руководства и использование бюджета в качестве инструмента изменений.

При этом ИТ-организация рассматривается как один из инструментов (основных), обеспечивающих достижение ее целей компании.

Список литературы

1. Хруцкой В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. -М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Лейн Дин. Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины. - М.: Альпина бизнес Букс, 2005.

3. Управление эффективностью бизнеса./ Под ред.Г.В.Генса. М.: Альпина, 2005.

4. Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов. М.:, ООО «Вершина», 2005.

5. Парсонс Т. Система современных обществ / Т. Парсонс. М.: Аспект-Пресс, 1997.

6. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. М., МЦДО «ЛИНК», 1996.

7. Зотов В.В., Пресняков В.Ф., Розенталь В.О. Проблемы институционального анализа российских предприятий. Экономическая наука современной России. №3 2002.

8. Weil Peter, Broadbent Marianne, "Leveraging the new infrastructure: How market leaders capitalize on information technology". Harvard Business School Press. MA 02163. Boston. 1998.

9. Коуз Р. (Под ред. О. Уильямсона и С. Уинтера) «Природа фирмы». М.: Дело, 2001.

10. Аглицкий И., Автоматизация управления предприятием: мифы и реальность. Computer Weekly (компьютерный еженедельник) №3, февраль 1998. (с.33-36).

11. Кравченко Т.К., Пресняков В.Ф., Инфокоммуникационные технологии управления предприятием. ВШЭ, М. 2003.

12. Пресняков В.Ф. Задачи институционального анализа предприятия. Материалы У1Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий», М.,2005.

13. Мильнер Б.З. Теория организаций. ИНФРА-М, М., 1998.

14. Минс Грейди, Штнайдер Дэвид, Метакапитализм и революция в электронном бизнесе. Какими будут компании в 21 веке. Альпина Паблишер, М 2001.

15. 1. ABC Guidebook. Guidebook for Using and Understanding Activity-Based Costing Department of Defense; 6/9/95

16. 2. Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер. с англ. М .:1993, 240 с ., ISBN 5-7395-0007-9

17. 3. INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183, 1993, December 2

18. 4. Р50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.

19. 5. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии

20. 6. Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC (ФСА). Компания «ВИП-Анатех».

21. 7. Бриль, Функционально стоимостной анализ. Издательство Петербургского университета 1989г.

22. 8. Besterfiled, D.H., and others. Total Quality Management. 2nd Ed, Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.

23. 9. Zhao, F., Dr., Bryar P. Integrating Knowledge Management and Total Quality: A Complimentary Process. 2001.

Размещено на Allbest.ru