Эффективность информационных технологий

Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:

1. существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;

2. некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;

3. значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени “сейчас” неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;

4. реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;

Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.

Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план - это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.

Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.

Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.

Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.

Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.

Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?

Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

8.2 Контроль выполнения бюджета предприятия

Бюджетирование без обратной связи не имеет смысла. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование - это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;

4. стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой, помещенной на рис. 4. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Рис. 8.2. Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов

Возвратимся к примеру, рассмотренному в предыдущем параграфе. Прошли два периода запланированного года. Результаты контроля бюджета представлены в табл. 8.1.

Табл. 8.1. Результаты контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений

	Квартал 1	Квартал 2
	(план)	(факт)	(план)	(факт)
Исходные показатели для анализа
Объем продаж	10,000	9,600	30,000	24,560
Средняя цена единицы продукции	20.00	19.85	20.00	19.25
Поступление денег от потребителей	230,000	223,392	480,000	388,114
Средняя цена 1 кг. сырья	0.60	0.61	0.60	0.63
Постоянные накладные затраты	60,600	60,600	60,600	64,460
Ставка переменных накладных издержек	2.00	2.00	2.00	2.08
Показатели для принятия решения
Выручка от реализации продукции	200,000	190,560	600,000	472,780
Итоговый годовой денежный поток	84,840	84,120	84,840	27,217

В первом квартале произошло несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Это привело к снижению выручки на 3% и снижению суммарного денежного потока на 1%. Финансовый менеджер посчитал, что такое снижение не является существенным, и принял решение не корректировать планы второго квартала. Анализируя выполнение плана второго квартала, мы замечаем отклонение большего количества факторов - возросла не только цена килограмма сырья, но и накладные издержки (как переменные, так и постоянные). В результате, фактическое поступление денег от потребителей во втором квартале меньше запланированного на 19%, а итоговый годовой денежный поток уменьшился на 68%: 27,217 у.е.. против запланированных 84,840. Вполне естественно, что финансовый менеджер должен скорректировать планы будущего, третьего, квартала. Имея программу моделирования бюджета, он определяет объем продаж третьего квартала, который позволяет ему компенсировать существенные отклонения второго квартала. С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для того, чтобы выполнить план по денежному потоку (на уровне 85,000 у.е..) необходимо продать в третьем квартале 48,500 единиц продукции против 40,000 запланированных. При этом необходимо вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену, переменные и постоянные накладные издержки, а также цену сырья.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

В табл. 8.2. приведены результаты контроля с элементами факторного анализа отклонений.

Табл. 8.2 Результаты контроля бюджета с факторным анализом отклонений

	Квартал 1	Квартал 2
	(план)	(факт)	Отклонение	(план)	(факт)	Отклонение
Исходные показатели для анализа
Объем продаж	10,000	9,600	-4.00%	30,000	24,560	-18.13%
Средняя цена единицы продукции	20.00	19.85	-0.75%	20.00	19.25	-3.75%
Выручка от реализации продукции	200,000	190,560	-4.72%	600,000	472,780	-21.20%
Средняя цена 1 кг. сырья	0.60	0.61	1.67%	0.60	0.63	5.00%
Постоянные накладные затраты	60,600	60,600	0.00%	60,600	64,460	6.37%
Ставка переменных накладных издержек	2.00	2.00	0.00%	2.00	2.08	4.00%
Показатели для принятия решения
Поступление денег от потребителей	230,000	223,392	-2.87%	480,000	388,114	-19.14%
Итоговый годовой денежный поток	84,840	84,102	-0.87%	84,840	27,217	-67.92%
Факторный анализ отклонений денежного потока по следующим параметрам:
Объем продаж	84,840	85,880	1.23%	84,840	48,342	-43.02%
Средняя цена единицы продукции	84,840	87,465	3.09%	84,840	68,352	-19.43%
Средняя цена 1 кг. сырья	84,840	87,725	3.40%	84,840	79,242	-6.60%
Постоянные накладные затраты	84,840	84,840	0.00%	84,840	81,389	-4.07%
Ставка переменных накладных издержек	84,840	84,840	0.00%	84,840	80,188	-5.48%

Как видно из таблицы, отклонения денежного потока второго квартала являются весьма существенными - 68%. . Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений. Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Это означает, что необходимо сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора при условии, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Разумеется, что для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.

Более подробно процедура выглядит следующим образом. За основу берем компьютерную программу бюджетирования, в которую вместо плановых значений первого квартала подставлены фактические значения этих параметров. В то же время все остальные праметры сохраняют свои плановые значения. Имея фактические значения переметров, указанные в табл. 33 для второго квартала, подставляем в программу бюджетирования фактическое значение первого параметра, объема реализации продукции, и рассчитываем величину годового денежного потока. В данном случае оно получилось равным 48,342 у.е.. Затем восстанавливаем в программе бюджетирования плановое значение объема продаж и подставляем вместо планового значения цены ее среднее фактическое значение, которое составляет 19.25 у.е.. Для этого значения программа рассчитывает величину годового денежного потока (68,352 у.е..), которая заносится в соответствующую ячейку табл. 8.2. Аналогичным образом производится расчет значения годового денежного потока для каждого отдельно взятого фактического значения параметра бизнеса (все остальные при этом фиксируются на уровне своих плановых значений).

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. В данном конкретном случае отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию фактор - цена продукции, которая в данном случае приводит к отклонению денежного потока на 19.43%. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно.

Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета - это маркетинговое подразделение предприятия. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, в рамках предыдущего примера цена задается в виде интервала, например, от 19 у.е.. до 21 у.е.., а не в виде числа - 20 у.е.. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли.

В качестве примера рассмотрим статистическое моделирование бюджета, представленного в предыдущем параграфе. В табл. 8.3. представлены интервалы значений тех параметров бизнеса, которые подвержены неопределенности.

Табл. 8.3. Интервалы неопределенности параметров бизнеса

Параметры бизнеса	Нижняя граница	Базовое значение	Верхняя граница
Цена	19.00	20.00	21.00
Объем продаж 1 квартала	8,000	10,000	12,000
Объем продаж 2 квартала	26,000	30,000	34,000
Объем продаж 3 квартала	35,000	40,000	45,000
Объем продаж 4 квартала	18,000	20,000	22,000
Переменные накладные издержки	1.80	2.00	2.20
Постоянные накладные издержки	58,600.00	60,600.00	62,600.00
Переменные общие издержки	1.60	1.80	2.00
Затраты на рекламу в квартал	35,000	40,000	45,000

Программа Crystal Ball моделирует 1000 (пользователь сам выбирает число имитаций) значений параметров бизнеса, соответствующих заданным в табл. 8.3. интервалам. Каждый из смоделированных наборов значений подставляется в модель бюджета, и рассчитывается величина результирующего параметра - чистой прибыли или годового чистого денежного потока. Результаты расчета программа Crystal Ball “выдает” в виде соответствующих гистограмм, представленных на рис. 8.3. и 8.4

Финансовый менеджер определяет интервал значений годового денежного потока и чистой прибыли, которые содержат достаточно большое количество “фактических” (на самом деле, имитированных) значений результирующих параметров. В нашем случае это интервал [25,000 - 150,000] для годового денежного потока и [50,000 - 200,000] для чистой прибыли.

Рис. 8.3.. Гистограмма результатов имитационного моделирования годового денежного потока.



Рис. 8.4. Гистограмма результатов имитационного моделирования чистой прибыли.

Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

o ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),

o стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет - бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При наличии программы типа Crystal Ball (можно также рекомендовать @RISK) исчезают методические сложности проведения моделирования, остается только обосновать интервалы неопределенности параметров бизнеса.

Лекция 9. ИТ-бюджет предприятия

Структура ИТ-бюджета

Рис.9.1. Структура ИТ-бюджета

9.1 Анализ ИТ-бюджетов российских компаний

Как определить, много или мало предприятие тратит на информационные технологии? Универсальных ответов на этот вопрос нет. Можно только анализировать корпоративный опыт и сравнивать себя с конкурентами и партнерами. Такой анализ корпоративных ИТ-бюджетов содержится в исследовании iOne «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы». В нем приняли участие 150 ИТ-директоров российских предприятий.

На устойчивых западных рынках ситуацию с корпоративными затратами на ИТ иллюстрирует картина, нарисованная Gartner Group (рис. 9.2.).



Рис.9.2. ИТ-бюджет компании

На ней корпоративные ИТ-бюджеты, выраженные в процентах от оборота компании, а также в расчете на одного штатного сотрудника, представлены в разрезе масштаба бизнеса (оборота предприятия). Получается, что чем крупнее компания, тем меньший процент от своего оборота она тратит на ИТ. Удельные же затраты на ИТ оказываются более высокими для средних компаний. Отсюда правило: «Если ваш бизнес растет, и бизнес-модель не меняется, то, предположительно, вы сможете тратить меньший процент от оборота на ИТ, чем в предыдущие годы». ¶¶Следуя примеру Gartner, мы представили данные по корпоративным ИТ-бюджетам российских предприятий в аналогичном виде. Еще по результатам предыдущего исследования (по данным 2002 года) картина выглядела иначе: средние предприятия явно отставали по затратам на ИТ (в любых единицах измерения) от мелких и тем более крупных. Мы объяснили это переходным состоянием по автоматизации в российском корпоративном секторе. Волна современной автоматизации идет со стороны крупных предприятий, затраты на ИТ которых относительно велики, средние же предприятия одолевали другие заботы. Характер распределения, построенного по данным 2004 года, качественно не изменился, однако оно показывает, что волна автоматизации постепенно захватывает и средние предприятия (рис. 9.3 и 9.4).



Рис.9.3.ИТ-бюджет компаний, в %от оборота

Рис.9.4. ИТ-бюджет компании на одного сотрудника, $/чел

Особенно заметные изменения за последние два года произошли в секторе средне-крупных организаций. Самым проблемным остается сектор средне-малых предприятий (с оборотом $50-150 млн) -- здесь никаких подвижек за два года не случилось. В этом секторе большое представительство имеют небольшие машиностроительные предприятия и производители пищевых и прочих потребительских продуктов. В самом крупном корпоративном секторе (оборот более $1,5 млрд) значения затрат на ИТ (в процентах от оборота) несколько завышены, поскольку в исследовании 2004 года в этой категории преобладали крупные телекоммуникационные фирмы, которые традиционно много тратят на ИТ. Каковы затраты -- таковы и результаты. Уровень автоматизации тех предприятий, которые увеличили свои инвестиции в ИТ, тоже повысился. Уровень автоматизации мы оценивали по ответам респондентов на вопросы о степени автоматизации основных бизнес-процессов: бухгалтерский и финансовый учет, учет материальных ресурсов, взаимодействие с поставщиками и партнерами, взаимодействие с клиентами, внутрикорпоративный документооборот, производственные процессы, учет кадров и расчет зарплаты. Процедура была вполне формализованной, ее результат -- «корпоративная оценка iOne» по пятибалльной шкале (рис. 9.5).

Рис.9.5 Уровень автоматизации в зависимости от оборота (по 5-бальной шкале)

Отметим, во-первых, общее повышение уровня автоматизации российских предприятий по сравнению с результатами 2002 года, а во-вторых, существенный прогресс средних предприятий. На этом фоне в провале остается все тот же сектор средне-малых компаний. В дальнейшем относительная величина затрат на ИТ у крупных предприятий будет снижаться (от внедрения ИТ-решений -- к их поддержке). Средним же организациям, которые должны тратить на автоматизацию больше в относительном выражении, но пока этого не делают, придется пересмотреть структуру внутренних инвестиций в пользу ИТ -- конкуренция заставит. В целом распределение ИТ-затрат будет стремиться к той стационарной картине, которую зафиксировала для западных рынков Gartner. Средняя по исследуемой выборке компаний величина корпоративного ИТ-бюджета в 2004 году составила 1,34% от оборота. Два года назад было 1,07%. В отраслевом разрезе, разумеется, есть отклонения в ту и другую сторону. Отметим прогресс машиностроительных предприятий и производителей ТНП: увеличив за последние два года инвестиции в ИТ, они заметно повысили уровень своей автоматизации (рис. 9.6, 9.7; табл. 9.1, 9.2)

Рис.9.6. ИТ-бюджет (в процентах от оборота по отраслям)

Рис.9.7. Уровень автоматизации по отраслям, (по 5-ти бальной шкале)

Таблица 9.2. Уровень автоматизации по отраслям (по пятибалльной шкале)

Таблица 9.1. Средняя величина ИТ-бюджета по отраслям

Фанаты и консерваторы Аналитики Gartner выделяют три типа компаний по их подходу к внедрению информационных технологий: Активные адепты новых технологий, расходы на ИТ которых составляют 3,4% и более от оборота. Эти компании охотно пробуют технологические новинки. Таковых, по подсчетам Gartner, 15%. Идущие в основном потоке (mainstream): их расходы на ИТ лежат в пределах 1,8-3,4% от оборота. Таких -- 65%. Консерваторы: их расходы на ИТ составляют менее 1,8% от оборота. Эти компании внедряют только апробированные решения, стараются экономить на ИТ. CIO здесь, как правило, подчинен CFO. Таких -- 20%. Российские компании тоже можно классифицировать по этому принципу, только необходимо иначе провести границы между предложенными Gartner типами. Адептами новых технологий будем считать те компании, которые тратят на ИТ более 2% от оборота, консерваторы -- менее 0,5% от оборота, остальные --mainstream. Распределение получается примерно такое же, как у Gartner (табл. 9.3), в России даже несколько больше адептов и меньше консерваторов (впрочем, не стоит забывать, что границы между типами занижены). Стан консерваторов наполовину состоит из проблемных предприятий средне-малого сектора (с годовым оборотом $50-150 млн), в нем часто встречаются металлургические предприятия, производители ТНП, розничные торговцы. К типу технологических адептов тяготеют крупные (с оборотом от $500 млн и выше), работающие, как правило, в телекоммуникационной и финансовой сфере, и маленькие (менее $50 млн) компании. Отношение к затратам на ИТ четко связано с уровнем автоматизации компаний: у консерваторов он 2,6, идущих в основном потоке -- 3,1-3,2, а у адептов -- 3,5.

Важна не только величина корпоративного ИТ-бюджета, но структура затрат на ИТ: на какие ресурсы («железо», ПО, связь, персонал, аутсорсинг) и работы (внедрение новых систем, поддержка ИТ-инфраструктуры, обучение) компании тратят больше средств. Из ответов респондентов мы выделили два устойчивых типа бюджетных структур, характеризующих инвестиционное поведение предприятия в сфере ИТ. Первый (назовем его «активным» бюджетом) характеризуется сопоставимыми затратами на оборудование и ПО, довольно высокой долей затрат на аутсорсинг, затраты на внедрение в этом случае намного больше, чем на поддержку ИТ-инфраструктуры. Второй тип («консервативный» бюджет) ориентирован в основном на поддержание текущей деятельности: затраты на «железо» намного превосходят затраты на ПО, а на поддержку инфраструктуры тратится существенно больше, чем на внедрение новых систем (рис. 9.8 и 9.9).



Рис.9.8. Структура ИТ-бюджетов по типам ресурсов, %

Рис.9.9. Структура ИТ-бюджетов по типам работ

Корреляционный анализ по исследуемой выборке дает следующее распределение (табл. 9.4).

Баблица 9.4. Распределение по типу структуры ИТ-бюджета

Почти половина предприятий имеет нетипичную структуру ИТ-бюджета. Нетипичность может быть связана как с переходом от одного типа к другому, так и со спецификой предприятия. Около трети компаний имеют «консервативную» структуру ИТ-бюджета, около четверти -- «активную». Во второй группе чаще встречаются телекоммуникационные фирмы, финансовые организации, металлургические предприятия (рис. 9), как правило, это крупные компании, с оборотом более $500 млн, но и средние бизнес-структуры (оборот $150-500 млн) тоже довольно активно закупают и внедряют новые ИТ-решения (рис. 9.10).

Рис.9.10. ИТ-бюджеты (по типам ресурсов для предприятий разного размера,%)

Следует отметить, что «консервативная» структура ИТ-бюджета не обязательно свидетельствует об ИТ-отсталости предприятия. Если активная фаза внедрений в компании закончена и идет нормальная эксплуатация информационных систем, то структура ИТ-бюджета будет тяготеть к «консервативному» типу. Такова ситуация, например, в крупных ритейлерских сетях (см. рис. 9.11), в которых автоматизация идет в режиме тиражирования по мере открытия новых магазинов. Однако предприятий, достигших стационарного состояния на новом, более высоком уровне автоматизации, пока не так уж много. Консерваторы в отношении величины затрат на ИТ остаются консерваторами во всем.

9.2 Философия бюджетирования ИТ

Для ИТ-директора важно обладать определенной философией бюджетирования. Еще важнее, чтобы эта философия соответствовала ожиданиям остальных членов команды топ-менеджмента. Некоторые философские направления приведены ниже.

Бюджетирование это неизбежное зло. Подобная философия снижает влияние, которое могла бы оказать ИТ-организация на улучшение благосостояния компании. Такой подход ведет к тому, что компании перестают считать ИТ важным компонентом в конкурентной борьбе. Такой консервативный взгляд приводит к сокращению финансирования, уменьшению числа проектов вплоть до полного их отсутствия и ожиданиям, связанным исключительно с функциями поддержки и не более. Если эта философия распространяется на всю организацию, то ИТ-директор может настойчиво, но мягко объяснять необходимость изменений в этой области, убеждая руководителей компании в значимости ИТ как орудия в конкурентной борьбе и стимула для проведения изменений. Это, возможно, непросто, но если ситуацию удастся переломить, принесет немалую выгоду.

Бюджет -- это святое. Это означает жесткий контроль основных категорий затрат и практически полное отсутствие гибкости, не допускающее внесения поправок для изменения основных факторов. Хотя части бюджета могут быть тщательно распланированы, попытка сохранить весь бюджет неизменным в течение 12 месяцев может привести к росту напряженности внутри компании. Если компания следует по такому пути, вашей задачей становится максимальное ослабление ограничений и приобретение определенной гибкости, чтобы можно было адекватно реагировать на изменения. Один из способов достичь этого состоит в постоянном информировании руководства о тенденциях изменения внешних факторов влияния. Другой способ -- использование возможностей, возникающих при существенных изменениях в компании (приобретения, продажа активов, реорганизация, выпуск новой продуктовой линии или новое направление бизнеса). Эти изменения можно использовать, чтобы обратиться к бюджету и предложить соответствующие корректировки, позволяющие обеспечить успех новых начинаний.

Бюджет как руководство к действию. Такое определение хотя и дает большую гибкость, но за 12 месяцев может привести к нежелательным последствиям, связанным с избыточным реагированием на все изменения, даже неважные с точки зрения успешной деятельности компании. Эта философия приводит к крупным избыточным затратам в одной или нескольких областях ИТ. При качественном управлении данный подход вполне применим -- санкционируйте только те поправки, которые производятся в результате действительно существенных изменений факторов влияния.

Бюджет -- это возможность влиять на изменения и поддерживать общее стратегическое направление развития компании.

Эта философия означает, что ИТ-бюджет рассматривается как инвестиции, а не как затраты. Такой бюджет обычно отличается сбалансированностью и включает финансирование корпоративных проектов и бизнес-единиц. Подобный подход имеет массу преимуществ. Поправки в бюджет вносятся только при значительных изменениях факторов влияния и с согласия топ-менеджмента. На наш взгляд, это самая эффективная форма бюджетирования.

В целом бюджет является существенным компонентом успешного управления, но существуют и другие. Отнеситесь серьезно к его составлению и используйте его в сочетании с остальными элементами управления, куда входят персонал, внешние и внутренние связи, организация и технология.

Компоненты сильного бюджета

Далее приводятся некоторые важные элементы процесса формирования бюджета.

Наличие философии. Важно понимать, какие принципы стоят за бюджетом. Контроль? Изменения? Консерватизм?

Целесообразность и планирование инвестиций (рентабельность инвестиций, ROI). Важнейшими компонентами процесса являются фаза планирования, которая четко определяет основные положения бюджета, и доказательство целесообразности инвестиций и постоянных ежегодных затрат .

Получение поддержки других руководителей. ИТ-директор может рекомендовать инвестиции, связанные с основной деятельностью (например, для обеспечения технической поддержки). Для остальных инвестиций лучше заручиться серьезной поддержкой руководителей разных бизнес-единиц и ключевых функциональных подразделений.

Архитектура всего предприятия. Достаточно сложно построить здание без чертежей. Так и в бюджетировании: план архитектуры всего предприятия, будучи обязательным элементом, станет отправным пунктом в вопросах добавления или изменения компонентов инфраструктуры.

Упрощенный взгляд на бюджет. Обычно люди хотят знать о крупных затратах и существенных изменениях, которые ждут их в следующем году. Также они хотят видеть обоснование требуемых инвестиций и оценку их влияния на бюджет. Старайтесь не упустить что-нибудь важное, но в то же время не стоит углубляться в детали.

Анализ, принятие и подписание первоначального бюджета и всех существенных внутренних корректировок курса. Любое существенное изменение в бюджете (как в положительную, так и в отрицательную сторону) должно быть рассмотрено и утверждено руководством компании.

Отчет о реальных затратах прошлых лет (двух лет вполне достаточно). Использование прошлого опыта поможет скорректировать затраты текущего года и установить целевые показатели.

Бюджет и взаимоотношения

Хорошие отношения с высшим руководством и остальными топ-менеджерами компании незаменимы для успешного управления ИТ-организацией. Бюджетирование -- это лишь один из компонентов этой деятельности. Надежный бюджет опирается на поддержку топ-менеджерами основных инвестиций (как стратегических, так и направленных на обычную техническую поддержку). Их одобрение требуется и при внесении существенных поправок в бюджет (как в плюс, так и в минус).

Один из способов заручиться такой поддержкой -- это научиться увязывать свои проекты, требующие крупных вложений, с целями и задачами компании или отдельных бизнес-единиц. Затем нужно продемонстрировать, как эта связь может послужить достижению бизнес-целей. Пример такой деятельности приведен на рис. 9.12. На этом рисунке бизнес-инициативы увязаны с системными ИТ-проектами через цели ИТ-организации. Показано влияние ИТ-проектов на весь бизнес. Таким образом, цикл замыкается, позволяя руководителям бизнес-единиц оценить выгоды ИТ-проектов.



Рис. 9.12. Инициативы в области информационных систем

Устойчивость взаимоотношений основана на доверии к ИТ-директору, завоеванном им в процессе управления бюджетами и проектами за все время его работы руководителем. Кредит доверия ИТ-директора во многом определяется его способностями находить решения в критических ситуациях. Если же вы ждете до последней минуты и не информируете руководство о перерасходе средств или задержках с выпуском продуктов, это может негативно сказаться на вашей карьере и уж точно приведет к снижению доверия со стороны руководства. Здесь нужно полагаться исключительно на здравый смысл. В вопросах управления ИТ-инвестициями и затратами следуйте совету: «Оставьте свое самолюбие за дверями офиса». Эта деятельность кажется незаметной, но она чрезвычайно важна для вашего общего успеха.

В некоторых компаниях существует групповое руководство ИТ-деятельностью. В такие группы входят представители от бизнес-единиц и функциональных подразделений. Члены группы вырабатывают свои рекомендации по инвестициям в ИТ и представляют их руководству компании, которое обычно поддерживает такие решения. ИТ-директора, как правило, бывают одними из председателей в таких группах, но основной эффект достигается за счет достижения консенсуса в вопросах расстановки приоритетов по инвестициям. Этот подход требует больше времени на принятие решений, но способствует их утверждению и, соответственно, внедрению. ИТ-директору приходится призывать все свое терпение, чтобы сохранять хладнокровие, но хорошие отношения с членами группы того стоят.

Эти отношения отражены на рисунке 9.13.. Процесс определения закупочной части бюджета требует согласования с высшим руководством и ИТ-пользователями. Для этого необходимо усилить роль пользователей на уровне операционного планирования, подключив их к участию в процессе расстановки приоритетов, и высшего руководства -- на уровне стратегического планирования. Высший менеджмент, в свою очередь, способствует участию руководителей бизнес-единиц, которых он потом назначает владельцами процессов.

Рис.9.13.. Поток проектов и распределение ресурсов

Факторы, влияющие на ИТ бюджет

Факторы, оказывающие существенное влияние на источники бюджета, могут быть условно разделены на две основные категории:

корпоративные факторы;

факторы ИТ-среды.

Корпоративные факторы

Географический охват (локальный, национальный, международный на нескольких или всех континентах). Сложность инфраструктуры и затраты существенно возрастают при поддержке нескольких географически распределенных филиалов компании.

Особенно это заметно, если речь идет о международном бизнесе в тех отделениях компании, где не развиты инфраструктура и службы поддержки.

Размер компании (малый, средний, крупный, гигантский).

Чем больше пользователей, тем выше сложность и затраты. Логические барьеры различаются в зависимости от компании, но в каждом конкретном случае всегда можно сказать, когда мы вышли на следующий уровень. Умение прогнозировать динамику роста -- это искусство, которым нужно владеть.

Траектория (рост, отличающийся инвестициями, слияниями и поглощениями; сокращение, характеризующееся снижением издержек или продажей части активов; холдинг, предполагающий оптимизацию издержек, постоянство выручки или крупную рыночную долю). Бюджетная философия почти напрямую зависит от этого фактора. Остерегайтесь соблазна раздуть собственную инфраструктуру, прогнозируя быстрый рост. Проще повысить расходы на ИТ, если доходы соответствуют вашим ожиданиям, чем снижать их, если дела пошли не так, как планировалось.

Тип бизнеса (материальные активы, услуги, электронная коммерция, традиционная торговля). Большинство компаний в одной отрасли имеет схожую структуру затрат. Умный ИТ-директор осведомлен об этих тенденциях и основных изменениях в своем секторе бизнеса.

Архитектура предприятия и организация бизнеса. Структура предприятия тоже имеет значительное влияние на бюджеты и проектные инвестиции. Здесь важно, сколько имеется бизнес-единиц, централизованы или децентрализованы корпоративные службы (финансы, производство, планирование, обработка и распространение информации, кадры, исследования и разработки). Любое изменение имеет для руководства ИТ-организации свои положительные и отрицательные стороны с точки зрения управления и бюджетирования.

Факторы ИТ-среды

Требования к готовности систем. Должна обеспечиваться готовность 24 часа в сутки семь дней в неделю (24/7), но не всегда это соблюдается в полной мере. Чем ближе к полной готовности 24/7, тем, как правило, дороже. При этом стоимость последних четырех часов возрастает экспоненциально.

Требования к поддержке пользователей. В режиме реального времени -- 24 часа в сутки семь дней в неделю (24/7), но какие при этом требования к времени устранения неполадок? И опять-таки, уровень 24/7 может быть разный. И не забудем про стоимость последних четырех часов.

Требования к времени отклика систем. Будет ли обеспечена мгновенная реакция на запросы и обращения к системам, обслуживающим транзакции и НИОКР? Быстрота реакции стоит денег. Оцените сначала выгоды мгновенной реакции. Стоят ли они затраченных на них средств?

Безопасность. На каком уровне должны быть системы обнаружения спама, вирусов, вторжений; системы шифрования данных? Чрезмерное увлечение безопасностью может стоить дорого и привести к сложностям в управлении. Соотносите стоимость защиты со стоимостью восстановления сервисов.

Доступ. Из любой точки мира и в любое время? Системы резервирования средств связи и доступа, направленные на обеспечение бесперебойного доступа в любое время, стоят очень дорого. Технологии высокой готовности (такие, как ATM или Frame Relay) также недешевы. Рассчитайте время возможных задержек с доступом, некритичное для бизнеса.

Характер деятельности ИТ-организации. Вы покупаете решения или производите их сами? Вам больше нужны разработчики или бизнес-аналитики? Рассмотрите необходимость финансирования и поддержки среды разработок. Обратите внимание, не нуждаются ли разработчики в усилении контроля изменений, функций подготовки решений к эксплуатации и обработки документации.

Являются ли пользователи ваших приложений продвинутыми или обычными? Компании, связанные с разработками, требуют более грамотного ИТ-персонала.

В какой степени централизовано или децентрализовано управление вашей ИТ-организацией и ее бюджетом? Поскольку на поддержание децентрализованной модели требуются дополнительные затраты, убедитесь, что модель ИТ-организации соответствует архитектуре всей компании. Если предприятие децентрализовано (включая основные процессы принятия решений), то централизация ИТ-служб, возможно, будет идти вразрез со структурой компании.

Распределена ли (и как именно) ответственность за передачу данных и голоса?

Деятельность основана на аутсорсинге или использовании внутренних ресурсов. Аутсорсинг требует дополнительного управления и может обходиться дороже, но преимущества (более гибкая кадровая модель или привлечение уникальных навыков) могут стоить того.

Существует ли на предприятии единая техническая архитектура? Если вы обходитесь без нее, вам нужно подготовить планы и построить что-то надежное.

Какой тип сетевой архитектуры вы используете? Современные технологии (VPN, VoIP и прочие) в целом позволяют экономить средства, но требуют определенных технических навыков для настройки и поддержки.

Унаследованное от прошлых обязательств и бюджетов. Есть ли у вас открытые многолетние проекты? Есть ли у вас контракты на долгосрочную аренду оборудования или на оказание услуг? Есть ли у вас контракты на аутсорсинг?

Приведенные списки факторов влияния неполны. Необходимо учитывать любой аспект, имеющий влияние на бизнес компании. Ведение подобных списков факторов влияния очень важно для работы. Можно также взвесить эти факторы по уровню сложности среды, в которой они действуют.

Обоснования бюджета

Разделение бюджета на части

ИТ-бюджеты состоят из двух видов затрат: капитальные вложения и расходы. Капитальные вложения -- это денежные средства, рассматриваемые с финансовой точки зрения иначе, чем операционные расходы. Говоря проще, капиталовложения создают активы, которые потребляются со временем. В качестве примера можно привести внедрение новой ERP-системы или увеличение мощности сетевой системы хранения данных. С точки зрения финансовой отчетности сумма, потраченная на создание/приобретение актива, немедленно отражается в увеличении стоимости капитальных активов на соответствующую величину. Например, вы платите 1000 долл. за компонент системы и соответственно стоимость ваших активов увеличивается на 1000 долл. Когда актив вводится в действие, то, согласно правилам финансовым отчетности, определяются его «срок службы» и «остаточная стоимость» на момент списания. Разница между стоимостью актива и остаточной стоимостью делится на количество месяцев срока службы, и эта величина называется амортизацией. Амортизация ежемесячно в течение срока службы заносится в затраты. Это требуется, чтобы соотнести затраты на актив и срок его службы.

Расходы показывают трату денежных средств на товары и услуги, потребляемые за период, в который они приобретены. Примеры включают зарплату работникам, оплату электричества, затраты на копирование документов. Чтобы лучше понять особенности финансовой отчетности в вашей организации, обратитесь к финансовому директору за более подробными разъяснениями.

Капитальные вложения

Бюджет капитальных вложений -- это, возможно, ваш самый важный инструмент, позволяющий проводить изменения. ИТ-директора ценят за его способность делать точные расчеты капиталовложений в проекты. Разница в плюс-минус 10% считается приемлемой, а расхождение в 5% близко к героизму. Капиталовложения обычно включают покупку аппаратных средств и программного обеспечения (в том числе лицензии), необходимых для реализации проектов, а также плату за профессиональные услуги (консультантов, офшорных разработчиков и др.).

Вложенные деньги списываются по графику амортизационных отчислений (в течение 3-7 лет, в основном 3-5 лет), и эти отчисления заносят в расходную часть бюджета, как только все или часть оборудования введены в эксплуатацию. Влияние на расходную часть бюджета может быть довольно велико, и его важно четко разграничивать. Обычно капитальные вложения не включают ежегодную плату за «поддержку и обновления» и обучение конечных пользователей. В то же время они включают обучение команды специалистов для ввода в эксплуатацию.

По некоторым или по всем видам капиталовложений могут существовать налоговые льготы, связанные с проведением НИОКР, и зависят они от характера проекта. Проанализируйте этот вопрос вместе с вашим руководителем по налогам, поскольку использование подобных льгот может принести существенную экономию предприятию.

Очень важно отслеживать капиталовложения (по меньшей мере ежеквартально), как в интересах лучшего управления проектами, так и по более серьезным причинам, связанным с бизнесом. Помните, что капиталовложения -- это реальные денежные средства компании. Договор с банком может включать ряд ограничений на выделение денежных средств по кварталам, до тех пор пока финансовое положение компании не улучшится. Более тесно работайте с финансовым директором, чтобы полностью осознавать это влияние и соответственно корректировать затраты на проекты. Одним из способов улучшить ситуацию с денежными средствами компании является лизинг дорогостоящего оборудования. Возможна даже продажа собственного работающего оборудования финансовым компаниям с последующим оформлением его в лизинг по выгодной ставке. Пакеты приложений также входят в активы и тоже могут рассматриваться с точки зрения лизинга.

Капитальные вложения по крупным проектам

Осуществление мегапроектов с долгосрочным скользящим бюджетом может стать трудной проблемой, решение которой во многом зависит от качества управления проектом. Например, одной из сложностей является необходимость увязывания результатов с капиталовложениями в каждом бюджетном периоде. Понимая, что некоторые результаты могут быть получены в следующем бюджетном году, вы должны вносить соответствующие компенсирующие поправки, чтобы учесть это в следующем бюджетном году.

Подсказка: чем меньше временные интервалы между достигнутыми значимыми результатами, тем проще задача управления многолетними проектами. Мы рекомендуем логически планировать получение промежуточных результатов не реже чем раз в три месяца, а в идеале -- раз в месяц. В то же время планирование результатов менее чем через каждый месяц может стать огромным бременем для менеджмента мегапроектов. Опасайтесь излишней детализации результатов. Получение результатов, практически не создающих стоимости для предприятия и проектов, может внушить ложное чувство контроля.

Различия между стратегическими и постоянными капитальными вложениями

Разница между стратегическими и постоянными капиталовложениями заключается в том, что постоянные инвестиции на поддержку -- это те, что требуются для поддержания инфраструктуры в рабочем состоянии на заявленных уровнях готовности и эффективности. Имеются в виду цели по эффективности от «двух девяток» до «шести девяток» и по готовности -- от 5/8 до 7/24. Чем ближе к 99,9999 и 24/7, тем больше инвестиции в этой области. Возможные виды инвестиций включают:

обеспечение резервных мощностей;

замену оборудования по окончании срока службы;

внедрение планов по восстановлению после сбоев и обеспечению непрерывности работы предприятия;

сложный анализ сети и инструментов безопасности;

данных;

проекты по адаптации технологии;

управление активами.

Может оказаться полезным разбиение постоянных вложений на две категории: «жизненно важные» и «на поддержку». Это дает гарантии того, что будут профинансированы инвестиции хотя бы в сетевую безопасность и поддержку доступа, которые обычно принадлежат к категории «жизненно важные».

Стратегические инвестиции могут инициироваться руководителями как бизнес-единиц, так и функциональных подразделений компании. Обычно они основаны на увеличении выручки, повышении эффективности и производительности, инициативах по реинжинирингу бизнес-процессов, повышению лояльности клиентов, интеграции после слияний и поглощений. С точки зрения ИТ эта область также включает исследования в области новых технологий и приложений с возможностью дальнейшей поддержки этих инициатив со стороны бизнес-единиц и функциональных подразделений. Список стратегических инвестиций включает:

типовое внедрение ключевых систем: ERP, CRM, PDM, АРМ, OSS, биллинг и пр.;

е-бизнес: В2В, В2С, партнерские сайты и пр.;

самообслуживание сотрудников в режиме онлайн: затраты, заявки на канцелярию, графики работы и пр.;

данные: проекты в области знаний, интеллекта, аналитики и интуиции;

сеть: голосовая связь -- IP-телефония, беспроводные сети, персональные устройства (например, PDA) и карманные компьютеры.

Полезно также разделить стратегические инвестиции на «инвестиции в рост» и «инвестиции в прорыв». Это поможет сохранить инвестиции «в прорыв», поскольку обычно они связаны с крупными проектами и рассчитаны на несколько лет.