Эффективность информационных технологий

Производительность труда вычисляется по следующей формуле:

,

Где ПТ - производительность труда; ДСТ - добавочная стоимость труда; ОТ - оплата труда.

Представленные методы при анализе эффективности исходят из того, что добавленная стоимость, полученная непосредственно с помощью информационной технологии, составляет прирост, в пределах уже установленного уровня производительности управленческого труда. Здесь эффективность ИТ должна показывать, как рост производительности управленческого труда опережает затраты на обеспечение их внедрения. В такой ситуации можно применить и общий подход к определению взаимоотношения информационной технологии и стоимости, добавленной управленческим трудом. Относительная производительность информационных технологий на предприятии будет равна отношению стоимости, добавленной на управление, к затратам на ИТ.

Данный метод можно использовать для анализа структуры предлагаемой программы капиталовложений в информационные технологии. Например, если в какой-то компании уровень производительности труда опускается ниже традиционного, возможно, в ее стратегии следует рассмотреть вопрос о капиталовложениях в ИТ, что позволит снизить затраты на рабочую силу. Если уровень производительности труда поднимается выше обычного, следует проводить политику сбережения капитала и совершенствования рыночной деятельности с помощью вложений в информационные технологии.

Метод добавленной стоимости в анализе инвестиций обеспечивает возможность стратегического обзора потенциальных областей для капиталовложений. Это позволяет выделить наиболее прибыльные для компании подразделения (например, подразделения занимающиеся сбытом или закупками), где даже небольшое увеличение производительности труда может существенно отразиться на финансовых показателях предприятия.

Поэтапно поднимая уровень технического оснащения руководителей разного звена развитие информационных технологий постепенно стало обеспечивать системный эффект в управлении предприятием, эффект заранее не просчитываемый, проявляющийся, как правило уже после внедрения системы. В этой связи, внедрение информационных технологий с точки зрения Пола Страссмана необходимо рассматривать не как эксплуатационные расходы, а как стратегические инвестиции.

При определенной спорности основных постулатов П.Страссмана, интерес к его работам вполне объясним: здесь представлено логичное и обоснованное системное видение эволюции информационных технологий применительно к задачам управления. Начав с анализа влияния автоматизации рабочих мест на деятельность аппарата управления, автор постепенно переносит акцент на функционирование организаций, на рост производительности труда, рост конкурентоспособности, на обеспечение стратегических задач предприятия. Интерес вызывают его «практические рекомендации по вопросу капиталовложений в информационную технологию», построенные на необходимости тщательного взвешивания приоритетов между личностными, организационными и общественными факторами.

Выходя за рамки управленческой тематики П. Страссман, рассматривает вопросы социального, экономического и культурного характера, подчеркивает инфраструктурный стратегический характер проблематики. «Трансформация информационной работы рассматривается, как некое событие, которое можно будет в полной мере осознать лишь с исторической точки зрения».

Среди практиков, как разработчиков, так и пользователей, широко распространено четко выраженное мнение об общей принципиальной убыточности автоматизации систем управления предприятием. Рассматривая информатизацию как объективно развивающуюся область инфраструктуры, эти разработчики и пользователи отказываются от необходимости проводить соответствующие расчеты экономической эффективности.

В настоящее время появляется все большее число компаний, предпочитающих использовать информационные системы управления с избыточными техническими средствами и программным обеспечением без проведения сложных и дорогостоящих предпроектных работ по оценке эффективности их применения, заведомо определяя их как «принципиально убыточные».

Проследить экономический эффект от улучшений в количественной форме часто не представляется возможным. В этом случае оценку эффективности внедрения ИС можно рассматривать с точки зрения воздействия на основные финансовые составляющие, такие как объем продаж, объем оборотных средств, себестоимость изделий, доля на рынке. Изменение этих составляющих представляется как результат модернизации структуры управления производством. В работах П. Страсмана такой эффект обозначен, как «отдача от менеджмента».

Непрерывная трансформация и модернизация ИС, появление новых по целевому назначению, архитектуре, функциональному содержанию и исполнению, представляются, очевидно, объективным процессом, формируемым под воздействием постоянно провоцируемого спроса. Сегодня уже можно говорить о проявлении некоей философии эволюции информационных систем, основные понятия которой только подчеркивают многообразие и разносторонность объекта (предмета) изучения, разрушая надежды на появление универсальных методов оценки их эффективности. Универсальными, судя по всему, могут быть только подходы к этой проблеме, не более.

Тема 2. Методы оценки эффективности информационных технологий

Лекция 5. Функционально-стоимостной анализ и его применение для оценки эффективности ИТ

5.1 Суть метода ФСА

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities).

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и коhсвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

1. Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги. Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.

2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.

3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек. Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные расходы, оценивается в 250 тыс. долл. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость источника издержек составит 10 долларов на продукт.А если известно, что каждое изделие будет находиться под прессом в течение 10 минут, то в качестве альтернативного источника издержек можно выбрать такой показатель, как (10 долл./продукт ґ 6 продуктов/час), эквивалентный 60 долл./час, затрачиваемым на работу пресса. В данном случае можно использовать любой из этих двух источников.Отметим также, что в ФСА применяются два типа источников по отношению к распределению затрат: 1.Источники издержек по функциям (activity drivers), показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций. 2.Источники издержек по ресурсам (resource drivers), показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов.

4. После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги. Функции могут рассматриваться в различном масштабе[2], который устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной детализации ФСА-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ФСА будет неэффективен.

Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

· диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?

· следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?

· как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

5.2 Причины появления ФСА

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета затрат стали терять свою актуальность. Последние появились и развивались на рубеже прошлого и позапрошлого веков (1870 - 1920 гг.). Но с начала 60-х, и особенно в 80-х годов, изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть "врагом номер один для производства", поскольку польза от него стала весьма сомнительной.

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах "объективности, проверяемости и значимости") для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (Security Exchange Commission), Налогового управления (Internal Revenue Service).

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.

2. Невозможность обеспечить обратную связь - информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

В результате менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.

Итак, решать современные проблемы был призван функционально-стоимостной анализ, и в конечном итоге он оказался одним из самых важных нововведений в управлении за последние сто лет.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА:

1. Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.

2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.

3. Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим ФСА может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении.

5.3 Отличие от традиционных методов

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ - это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.

Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (см. рис. 5. 1):

1. Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.

2. Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.

3. Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Рис. 5.1. Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат

Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА - область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

В табл. 5.1приведено сравнение ФСА и традиционных методов учета издержек.

Таблица 5.1. ФСА и Традиционные методы учета издержек

ФСА	Традиционные методы	Пояснение
Потребление функций	Потребление ресурсов	В основе традиционных методов учета лежит допущение, что ценами можно управлять, но как показала практика большинства менеджеров - это практически невозможно.Теория функционально-стоимостного анализа признает, что управлять можно только тем, что производится, а цены изменяются как следствие. Преимущества ФСА-подхода в том, что он обеспечивает более широкий диапазон мер повышения эффективности бизнеса. При систематическом исследовании выполняемых функций, выявляются не только факторы, влияющие на повышение или понижение производительности, но также обнаруживается неправильное распределение ресурсов. Следовательно, для снижения расходов, можно болнн рационально распределить мощности и добиться более высокой производительности, чем традиционным способом.
Источники издержек разных уровней	Количественные базы распределения затрат	По мере роста накладных расходов появляются новые технологии, и, разумеется, распределять затраты на основе 5-15% (как в большинстве компаний) от всех суммарных расходов слишком рискованно. Фактически, ошибки могут достигать нескольких сотен процентов. В функционально-стоимостном анализе расходы распределяются в соответствии с причинно-следственными связями между функциями и объектами затрат. Эти связи фиксируются при помощи источников издержек. На практике источники издержек подразделяются на несколько уровней. Приведем наиболее важные: · Уровень единиц (Unity level). На этом уровне рассматриваются источники для каждой выпускаемой единицы продукции. Например: человек и станок, которые за единицу времени выпускают изделие. Соответствующее рабочее время будет считаться источником издержек для уровня единиц. Это количественный показатель, похожий на базу распределения затрат, использующуюся в традиционных методах учета. · Уровень партий (Batch level). Эти источники связаны уже не с единицами, а с партиями выпускаемой продукции. Примером использования функций этого уровня может являться планирование производства, выполняемое для каждой партии независимо от ее размера. Количественный показатель таких источников - как правило, количество партий. · Уровень продукта (Product level). Здесь речь идет об источниках, относящихся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий. В качестве показателя используется, например, количество часов, необходимых на разработку продукта. Чем больше этот показатель, тем большие затраты распределяются на данный продукт. · Уровень предприятия (Facility level). Источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Однако вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.
Ориентация на процессы	Структурная ориентация	Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: "Что нужно делать?", так как о процессе им ничего не известно. Они владею только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод ФСА дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА. Преимущества

1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию; б) правильному сочетанию продуктов; в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать; г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций; б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

· Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

· Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается

· Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

· Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

· Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

5.4 Функционально-стоимостное управление

Основным расширением модели ФСА является модель функционально-стоимостного управления (англ. ABM -- Activity Based Management, далее по тексту ФСУ). ФСА, как уже было показано, представляет собой проект, заканчивающийся в момент распределения издержек по объектам затрат. Результатом такого проекта является постоянно действующая система учета затрат в разрезе функций. В противоположность ему ФСУ -- это непрерывный процесс, объединяющий:

· ранжирование рынков, клиентов и продуктов по прибыли и анализ ценообразования;

· анализ и реинжиниринг бизнес-процессов;

· анализ создания стоимости и определение путей сокращения затрат;

· планирование ресурсов и источников поставок;

· оценку новых бизнесов и продуктов, привлечение инвестиций;

· измерение производительности и сравнение ее с другими предприятиями;

· наконец, что существенно, -- определение недостатка и избытка ресурсов для выполнения тех или иных функций, помогающее, в частности, выделить приоритетные направления автоматизации

В основе процессов ФСУ лежит постоянное измерение результативности бизнес-процессов на основе стоимостных и натуральных измерителей. Для этого в рамках ФСУ стоимостная модел!ь функций, описанная в предыдущем разделе, дополняется новыми характеристиками, именуемыми в методологии ФСУ атрибутами. В качестве атрибутов функции могут выступать:

· добавленная стоимость (стоимость, добавляемая данной функцией);

· расходы на обеспечение качества, выделенные из состава общих рас ходов;

· степень зависимости затрат на данное действие от объема выпуска1;

· затраты времени на действия и т.д..

Особую роль ФСУ играет в процессе бюджетирования. Строгая взаимосвязь между входом и выходом каждого отдельного бизнес-процесса, устанавливаемая и поддерживаемая в рамках процесса ФСУ, обеспечивает рациональный характер бюджетирования. Более того, ФСУ обеспечивает постоянную ранжировку бизнесов, клиентов и продуктов по их прибыльности, определяя тем самым приоритетные направления развития для предприятия. Соответствующая процедура именуется функционально-стоимостным бюджетированием (ABM, Activity Based Management, далее по тексту ФСБ). ФСБ включает в себя следующие расширения базовой модели ФСА:

· достоверное сопоставление запланированных целей, представляе мых в данной процедуре как объекты затрат, и ресурсных потребнос тей, включая как внутренние затраты структурных подразделений, так и внешние закупки товаров и услуг;

· распределение затрат, ранее относимых к косвенным, на постоянные и переменные, благодаря чему можно заложить в бюджет достоверный прогноз затрат;

· определение избыточной мощности или пропускной способности ресурсов, вовлеченных в бизнес-процессы, вследствие чего удается сокращать расходы без снижения объема или качества продуктов и услуг;

· внутрифирменное сопоставление по уровню затрат на обработку сход ных объектов затрат (например, заказа клиента по различным, но со поставимым товарным группам), которое создает ориентиры сокра щения затрат для менеджмента предприятия.

Совместное применение ФСУ и ФСБ вносит в процесс бюджетирования ИС еще один принципиальный момент -- выравнивание подхода к внешним клиентам - заказчикам и внутренним клиентам, то есть службам самой фирмы. В результате подразделения, которые традиционная модель расчета себестоимости относит к обслуживающим, становятся равноправными партнерами традиционных бизнес-подразделений. Единственным измерителем, определяющим создание или уничтожение стоимости, в этом случае остается эффективность, представляемая как соотношение затрат и результатов. В свою очередь, такой подход повышает требования к ИС, причем не столько к персоналу, сколько к менеджменту последней. Повышение требований выражается в необходимости детально обосновывать проекты и текущие расходы с точки зрения затрат денежных средств, а также иных ресурсов -- капитала, времени и т.д.

В заключение рассмотрим применение методов ФСУ, ФСБ и ФСУСС для оценки ИТ-проектов. Многомерная модель ФСУ позволяет непосредственно оценить воздействие бизнес-процессов ИС и их отдельных функций на бизнес предприятия в целом. Для этого необходимо рассматривать сервисы ИС как ресурсы, используемые в других функциях. В таком случае для сервисов ИС могут учитываться следующие параметры:

· средняя и пиковая пропускная способность передачи и обработки данных с точки зрения бизнес-пользователя, то есть в терминах функций и документов бизнеса, а не метрик, принятых в области информационных технологий (дисковое пространство, пропускная способность каналов и т.д.);

· средняя и пиковая «пропускная способность» службы технической поддержки. Иными словами, определяется, способна ли ИС поддерживать информационные системы, уже установленные на предприятии, в режиме текущей эксплуатации и в аварийном режиме;

· потребность в капитале для проектов, расширяющих пропускную способность ИС.

Из этого следует, что, в противоположность методу прямых затрат, при котором все расходы на ИС рассматривались как косвенные затраты, ИТ-проекты оказываются равнозначными любым другим инвестиционным проектам и оцениваются по критерию, ключевому для управления на основе стоимости: соотношению приращения свободного денежного потока и основного и оборотного капитала, необходимого для достижения первого приращения. Данное соотношение не исчерпывается снижением издержек, описанным в предыдущем разделе. Информационные технологии могут быть лимитирующим фактором для роста бизнеса, например его географическим расширением. В этом случае модель ФСУ, во-первых, демонстрирует взаимосвязь проекта по расширению бизнеса и ИТ-проекта, а во-вторых, позволяет оценить воздействие совместного проекта «расширение бизнеса + развитие ИТ» на стоимость предприятия. В приведенном примере модели ФСУ и ФСУСС различаются тем, что первая позволяет оценить только изменение свободного денежного потока, тогда как вторая -- еще и необходимые для этого инвестиции. Таким образом, вышеописанные расширения модели ФСА приводят к расширению границ применимости формального описания финансового результата ИТ-проекта за счет проектов, обеспечивающих развитие основного бизнеса предприятия. С другой стороны, при последовательном применении техники ФСА/ФСУ проект развития бизнеса, требующий инвестиций в ИТ, не будет рассмотрен и одобрен отдельно от обеспечивающего его ИТ-проекта.

Вместе с тем из всех атрибутов функций, которые потенциально могут учитываться в модели ФСУ, непосредственное стоимостное измерение имеют только издержки операции бизнес-процесса, [Вссматривае-мые в модели ФСА. Остальные атрибуты, хотя и несут в себе большой объем управленческой информации, не могут быть оценены в терминах

В настоящее время на базе модели ФСА развился кластер управленческих технологий, связанных с многомерной моделью характеристик бизнес-процесса и его отдельных функций. Базовая технология кластера -- функционально-стоимостное управление - состоит в оперативной оценке потребления ресурсов в рамках бизнес-процессов и отдельных функций, а также взаимосвязи потребления ресурсов и результата процесса или функции. «Результат» в данной методологии также не является чем-то неизменным, поскольку производится сопоставление выручки и затрат по отдельным продуктам, регионам и каналам сбыта. На основе этой информации проводятся как ранжирование бизнес-процессов, продуктов, каналов сбыта, регионов, клиентов и их групп по финансовому результату, так и выбор в тех же координатах приоритетных направлений инвестирования.

Базовая модель дополняется соответствующей техникой функционально-стоимостного бюджетирования, позволяющего:

· выделить постоянные и переменные затраты среди расходов, ранее совместно относимых к накладным;

· выявить избыточные и недостаточные мощности и другие ресурсные зависимости в рамках модели бизнес-процессов предприятия.

В результате бюджет не только основывается на приоритетных, с точки зрения создания стоимости, процессах, но и включает в себя все приращение ресурсов, необходимое для достижения конечного результата. Избыточные мощности, напротив, отсекаются.

Наконец, дополнение базовой модели характеристиками потребности в капитале приводит к появлению модели функционально-стоимостн ого управления капиталом, позволяющей полностью рассчитать воздействие бизнес-процесса, проекта, функции на создание стоимости на предприятии.

В рамках данных технологий коренным образом меняется подход к ИС вообще и к ИТ-проектам в частности. Традиционный подход к анализу затрат предприятия предполагал рассмотрение затрат на ИС как накладных расходов, что затрудняло понимание зависимости между финансовыми результатами бизнес-подразделений и результатами развития ИС. В ФСУ/ФСБ подразделения, непосредственно занимающиеся основным бизнесом, рассматриваются как клиенты ИС в той же мере, что покупатели товаров и услуг -- как клиенты бизнес-подразделений. Основными результатами такого изменения подходов являются:

· обеспечение постоянной увязки проектов развития бизнеса и обеспечивающих таковые ИТ-проектов посредством рассмотрения и одобрения их в общих рамках. Это исключает появление бизнес-проектов, необеспеченных со стороны ИТ;

· появление новой области, в которой финансовый результат ИТ-проекта может быть достоверно оценен как часть финансового результата одного или нескольких бизнес-проектов, требующих для своего обеспечения развития ИТ.

5.5 Требования ФСА к системе управленческого учета

Прирост управленческой информации в рамках моделей ФСА/ФСУ не является «даровой силой природы». Управленческим результатам, сопутствует значительный рост объема обрабатываемых данных, наблюдаемый как в ходе внедрения ФСА/ ФСУ (обычно ФСА), так и при работе предприятия в новой системе.

Поскольку ФСУ в определенном смысле является расширением и продолжением модели ФСА, здесь мы будем рассматривать требования к управленческому учету по этапам проекта ФСА:

1. Определение цели проекта и его границ.

Хотя данный этап проекта обычно рассматривается как сугубо предварительный, он подразумевает высокие требования к управленческому учету предприятия. Проблема здесь в необходимости определить границы проекта, сводящие к минимуму нарушения внутренних взаимосвязей существующих бизнес-процессов, до построения модели функций. Наличие данных о бизнес-процессах и их общая модель, пусть и неформальная1, являются на текущем этапе критическим фактором успеха.

2. Определение функций, построение модели функций в формате IDEF0, первоначальной модели ФСА и уточнение последней.

Требования данных этапов в основном совпадают с требованиями этапа 1. Разница в том, что участие носителей знаний о бизнес-процессах в проекте является обязательным независимо от наличия на предприятии формальной модели бизнес-процессов. Детальная модель бизнес-процессов, в отличие от общей, быстро устаревает, и только «носители знаний» позволяют достоверно выявить несоответствие фактических бизнес-процессов формальным либо формализовать сами бизнес-процессы.

Определение факторов затрат и путей соответствия. Правильный выбор факторов затрат определяет успех проекта ФСА в целом. Тем не менее формальных алгоритмов присвоения фактора затрат паре «функция -- ресурс» не существует. Единственный способ повышения достоверности данных о факторах затрат - верификация, обеспечиваемая процедурой утверждения последних, дальнейшим утверждением путей соответствия, в случае необходимости - моделированием бизнес-процесса при различных значениях исходных данных. Пути соответствия определяются аналогичным способом, на основе экспертных оценок.

Определение количественных соотношений факторов затрат.

Как было показано в разделе «Основы модели ФСА», вопрос определения путей соответствия - самый объемный в функционально-стоимостном анализе. Данные об удельных весах путей соответствия в общем объеме фактора затрат определяются на основе исторических данных, наблюдений и измерений, интервью и оценок. Исторические данные, проистекающие из управленческого учета предпри-ятия предыдущих периодов, состоят в соответствующих контировках, которые обычно привязывают торговый документ к продукту, торговой схеме либо территориальному рынку сбыта. В расчетах используется статистика по полному объему торговых документов или его части. Остальные методы состоят в непосредственном сборе данных на рабочих местах пользователей и являются разовыми операциями.

5. Сбор данных о затратах.

Данные о затратах за заданный промежуток времени должны быть получены из существующей на предприятии системы управленческого учета. Обязательное условие пригодности подобной информации для задач ФСА -- наличие контировок по центрам затрат предприятия за период расчета. При отсутствии таких данных необходимо проставить их вручную или воспользоваться приближенными значениями.

Таким образом, проект ФСА создает большую нагрузку на систему управленческого учета предприятия. Вследствие большого количества неформальных шагов, базирующихся на экспертных оценках, данная работа не может быть вполне автоматизирована. Исключение составляет завершающий этап работ, определение итоговых цифр затрат по объектам затрат. Тем не менее и он может быть автоматизирован лишь при наличии на предприятии развитой структуры центров затрат. Альтернативой этому служит ручной ввод соответствующих данных или использование приближенных значений.

Значительный объем экспертных оценок, непосредственных измерений, наблюдений и интервью сотрудников предприятия, типичный для проекта внедрения ФСА, неприемлем как метод работы системы управленческого учета при нормальном функционировании предприятия. Тем менее приемлемы такие подходы в отношении ФСУ, собирающего данные не только по финансовым, но и по иным характеристикам бизнес-процессов предприятия. Сотрудники предприятия - носители данных о бизнес-процессах -- как правило, являются высококвалифицированными специалистами в своей области. Отвлечение их от основной работы само по себе затрудняет работу предприятия и не может рассматриваться иначе как разовое явление. Таким образом, задача состоит в поиске процедур управленческого учета, заменяющих прямое исследование.

Суть предлагаемой процедуры состоит в строгом разделении двух функций управленческого учета -- учета параметров существующего бизнес-процесса и учета изменений бизнес-процесса. В первом случае учет фиксирует затраты в рамках существующей инфраструктуры ФСА: системы функций, факторов затрат, путей присвоения и их количественных соотношений. Очень важно в пределах данной процедуры фиксировать изменения бизнес-процесса, требующие изменения вышеназванной инфраструктуры. Во втором случае необходимо исследовать изменения бизнес-процессов и описать их в терминах инфраструктуры ФСА.

С целью описания соответствующих процедур распределим подразделения предприятия по двум группам: первую составят бизнес-подразделения, осуществляющие основные бизнес-процессы, а вторую -- обеспечивающие подразделения, которые поддерживают деятельность первых. Хотя сущность ФСА/ФСУ требует отхода от такого деления в практической деятельности по управлению затратами, системы управленческого учета той и другой группы будут существенно отличаться, поэтому в целях описания такая классификация необходима. Следует также заметить, что подразделения, выполняющие функции бэк-офиса, с точки зрения бизнес-процессов относятся к бизнес-подразделениям, поскольку функции фронт-офиса и бэк-офиса являются последовательными шагами одних и тех же бизнес-процессов.

В основе управленческого учета бизнес-подразделений лежит полная регистрация данных по объектам затрат. С этой целью в каждом вновь поступающем заказе фиксируются контировки по виду продукции, каналу сбыта, рынку сбыта, категории клиентов и т.д. Подчеркнем, что речь идет именно о заказе, а не о более общем документе, таком как договор, поскольку договор может, вообще говоря, охватывать несколько объектов затрат (например, несколько географических рынков сбыта или товарных групп). Если же заказ также относится к нескольким объектам затрат, в управленческом учете следует отразить несколько заказов, относящихся к соответствующим объектам затрат. Далее необходимо обеспечить привязку последующих операций и документов (отгрузку, поставку, фактурирование, получение оплаты и др.), а также изменений заказа по инициативе той и другой стороны по отношению к первоначальному заказу. Таким образом, все функции основного бизнес-процесса оказываются привязанными к инициировавшему их объекту затрат.

Управленческий учет обеспечивающих подразделений основывается на регистрации заказов бизнес-подразделений (в терминах соответствующих факторов использования), а также задействованных при исполнении заказов ресурсов (в терминах соответствующих факторов затрат). В качестве образца данного вида учета мы будем рассматривать учет в СРЗП информационной службы предприятия, описанный в предыдущей главе. Большой объем затрат на ИТ на современных предприятиях и сложность их учета традиционными методами привела к тому, что ИС стала пионером среди обеспечивающих подразделений в области применения новых методов учета и управления затратами.

Управленческий учет в модели ФСУ -- значительно более трудная задача. Финансовый контроль на современном предприятии, как правило, централизован и на уровне предприятия в целом, и на уровне его отдельных служб. Это само по себе уменьшает объем информации, а также число людей, вовлеченных в задачи учета. Напротив, атрибуты функции в модели ФСУ затрагивают не только финансы, но и все прочие стороны деятельности предприятия. В результате их необходимо формировать силами не одной финансовой службы, а практически всего менеджмента предприятия. Однако в этом случае конечный результат учетных процедур также оказывается необходим всему менеджменту предприятия. Из этого можно сделать несколько выводов:

· ФСУ крайне сложно внедрить одновременно с ФСА, по крайней мере, в полном объеме. Практически в рамках проекта внедрения модели ФСА маловероятно внедрение более одного-двух атрибутов функций, выходящих за рамки основной модели ФСА;

· ФСУ необходимо внедрять в рамках решения более общих управленческих задач, например внедрения на предприятии всеобъемлющей системы управления качеством (Total Quality Management, TQM). Для решения этой более общей задачи разрабатывается, в частности, набор атрибутов, который используется в соответствующих измерениях модели ФСУ;

· внедрение ФСУ должно представлять собой цепочку успешных локальных проектов. С целью вовлечения в процесс менеджмента предприятия крайне важно начинать последующие проекты не ранее, чем предыдущие увенчаются определенным успехом. В этом случае на предприятии естественным путем распространяется информация о преимуществах ФСУ.

Сбор данных для системы ФСА/ФСУ означает значительное возрастание объема данных в системе управленческого учета. Для обеспечения соответствующих процедур необходим существенно более высокий уровень автоматизации соответствующих операций. Наиболее предпочтительна для этих целей система масштаба предприятия, основанная на единой базе данных по функциям, ресурсам и их потреблению. Причины перечислены ниже:

· обеспечение согласованности данных по затратам, предоставляемых различными подразделениями; *

· возможность заполнения различных ракурсов данных на различных рабочих местах в рамках единой базы;

· возможность проставления многочисленных контировок, необходимых для данной модели учета, на основе централизованно ведущихся справочников.

Тем не менее на ранних стадиях, особенно на этапе формирования модели, целесообразно начинать с более простых программных средств. Дополнительным требованием (последним по счету, но не по важности) является значительное повышение производственной дисциплины во всех подразделениях предприятия.

Модель ФСА/ФСУ является мощным инструментом управленческого учета на предприятии. Данное направление управленческого учета имеет первостепенное значение для оценки эффективности информационных технологий, поскольку только этот набор учетных моделей предоставляет детальную информацию по себестоимости операций бизнес-процессов предприятия. Подобная информация, в свою очередь, может быть использована для оценки влияния информационных технологий на себестоимость бизнес-процессов. Выявленная разница между существующими и спроектированными бизнес-процессами и составляет значительную часть финансового результата ИТ-проекта.

Атрибуты функций в модели ФСУ могут играть самостоятельную роль в экономической оценке ИТ-проекта. Как будет показано ниже, такая оценка основывается на изменении не только себестоимости бизнес-процессов, но и нефинансовых измерителей деятельности предприятия. Модель ФСУ в этом случае позволяет разложить анализируемую характеристику по функциям и тем самым определить изменение характеристики в результате ИТ-проекта.

Лекция 6. Совокупная стоимость владения

6.1 Методика расчета совокупной стоимости владения

Совокупная стоимость владения (ССВ), или, по-английски, Total Cost of Ownership (TCO), первоначально разрабатывалась как средство для расчета стоимости владения компьютером на Wintel-платформе. Однако в последнее время, в первую очередь благодаря усилиям Gartner Group и Interpose (В конце февраля 1998 года Gartner Group приобрела Interpose, став единоличным владельцем всех ресурсов наиболее популярной методики ССВ), эта методика (несмотря на очевидные недостатки) стала основным инструментом для подсчета ССВ и в других областях компьютерных технологий. Например, сейчас имеются методики расчета ССВ документооборота, различных аппаратных платформ, сетей, программного обеспечения. Подробное описание всех методик ССВ может занять не одну сотню Килобайт текста, поэтому в данной статье будут приведены лишь основные понятия и общая технология расчета. В зависимости от интереса к той или иной специфической методике подсчета стоимости владения тема будет продолжена с учетом пожеланий читателей настолько, насколько это возможно.

Методика подсчета ССВ представляет собой двумерную модель (матрицу), основанную на получении и анализе информации о бюджете на информационные технологии конкретного предприятия. Впервые вопросами подсчета стоимости владения, правда, в упрощенном виде, занялась Gartner Group еще в 1987 году. Тогдашняя методика высокой точностью не отличалась и особого успеха у потребителей не имела - из-за своего основного недостатка, а именно: отсутствия дифференциации между аппаратными платформами, операционными системами и сетями. К слову, очертания, близкие сегодняшним, методика приняла после образования в 1994 году фирмы Interpose, которой удалось за небольшой срок создать принципиально новую модель анализа финансовой стороны информационных технологий. Справедливости ради надо отметить, что большой объем работы выполнила и Gartner Group (вернее, ее подразделение Gartner Consulting), осуществившая с целью получения максимально достоверной выборки трудоемкие анкетирования и исследования рынка, которые потом использовались для совершенствования самой модели. (Плодотворное сотрудничество в итоге завершилось покупкой Interpose. Ладно бы только приобретение. Если Interpose особо не делила компании из хайтек сектора на любимые и не очень, то Gartner поступила иначе. Объявила ключевым партнером Microsoft со всеми вытекающими отсюда последствиями. Например, сопоставлений TCO для Mac, NC, UNIX с изделиями редмондского гиганта уже не было. Зато в избытке появились графики сравнивающие TCO для Dos и Windows различных версий).

Сложность управления и разветвленная инфраструктура корпоративной информационной системы - вот главные факторы, влияющие на ССВ (Плюс проблема Y2K. По последним перед поглощением прогнозам Interpose, в 2000 и 2001 году стоимость владения должна увеличиться до почти запредельных 20 000 долларов. Естественно, в год. В итоге так и получилось. Только сообщила об этом не Gartner Group, ставшая придворным счетчиком у Microsoft).

Сейчас происходит миграция от бесперспективной модели общей стоимости компьютерной собственности к значительно более сложной и трудоемкой методике детального анализа стоимости всех составляющих затрат на информационные технологии. Это вызвано резким повышением сложности и увеличением размеров корпоративных сетей, что, в свою очередь, зачастую приводит к непрогнозируемому росту дополнительных затрат, вызванных широким спектром используемых технологий. Кроме всего прочего, существенно возросла и роль человеческого фактора.

Основной целью подсчета стоимости владения, кроме выявления избыточных статей расхода, является оценка возможности возврата вложенных в информационные технологии средств. Для чего, кроме чисто праздного любопытства, используются данные, полученные в результате подсчета? Для анализа привлекательности информационных технологий, как объекта для инвестиций. И просто для оценки одной из статей корпоративных расходов. Но подсчет ССВ показывает только расходную, но отнюдь не доходную часть.

По данным Gartner Group, основные факторы, которые влияют на итоговую цифру стоимости владения, на 75% обусловлены проблемами конечного пользователя.

Расчет ССВ?

Первое знакомство с технологией подсчета совокупной стоимости владения может повергнуть в уныние даже любителей составления отчетов. В результате подсчета ССВ на свет появляется более чем 50-страничный труд с многочисленными графиками и таблицами. Его составление требует немалого времени. Чтобы получить приблизительное представление о ССВ на предприятии среднего размера (5 серверов, 250 рабочих мест, 20 принтеров и 35 сетевых устройств - концентраторов, маршрутизаторов, мостов, коммутаторов), необходимо как минимум шесть недель (срок, рекомендованный Interpose). Для предприятий, имеющих более 50 серверов и 1500 рабочих мест, потребуется не менее двух месяцев, с последующим подсчетом и анализом. Обычно (по данным Interpose) на расчет совокупной стоимости владения компании подобного масштаба расходуется около трехсот часов (каждый из которых стоит около двухсот долларов, если подсчет проводит Interpose).

Выбор программного обеспечения

Что требуется для подсчета ССВ? В первую очередь - соответствующее программное обеспечение. Как уже говорилось, для расчета ССВ различных решений существуют программы, которые обычно базируются на экспертах от Interpose (В принципе, можно обойтись и без него. Если знать все компоненты и технологии подсчета ССВ, можно сделать и свой инструмент. Правда на это придется потратить не меньше двух месяцев). Например, для подсчета расходов и возврата инвестиций в сети на базе NetWare компания Novell лицензировала эксперта, который был встроен в Novell Small Business Network Advisor. Для подсчета затрат, необходимых для перехода на новые технологии, стоимости владения и возврата инвестиций компания Microsoft имеет программный продукт Desktop TCO&ROI Advisor. Для систем документооборота фирма FileNet (партнер фирмы Saros, известного разработчика систем документооборота) разработала совместно с Compaq продукт FileNet&Compaq Advisor. Среди других фирм, имеющих программы подсчета ССВ и возврата инвестиций, надо отметить Gartner Group, Intel, IBM, Symantec и др. Однако все эти программные средства учитывают весьма специализированные компоненты общей информационной системы. На сегодняшний день наиболее полными продуктами являются в первую очередь TCO Advisor Client&Server Model от Interpose, стоимостью в двенадцать тысяч долларов за компакт диск с базой бенчмарков по нескольким сотням предприятий более чем полутора десятков профилей деятельности. Другой не менее полнофункциональный продукт, совместное изделие Gartner Group и Interpose, - TCO Analyst (Сейчас только один продукт - TCO Manager. Лицензия на год - 19 тысяч у. е. Плюс сопоставимые затраты на обучение. Если ты монополист, почему бы и нет). информационный технология стоимость владение

Несмотря на то, что программы очень близки по методике расчета и используют единую базу, различия все же есть. У TCO Analyst более сильна аналитическая сторона и обширнее информационная база по предприятиям. Неспроста при расчетах ССВ предприятий, отличающихся по профилю от заложенных в базе TCO Advisor Client&Server Model, Interpose рекомендует проводить сравнительный анализ не только с собственной базой, но и с данными от Gartner. Зато у продукта Interpose более детализированы расходные части стоимости владения и удачнее сделана система анкетирования пользователей.

Здесь и далее приведена методика, базирующаяся на TCO Advisor Client&Server Model, хотя будет сказано и о существенных отличиях от TCO Analyst, если таковые имеются.