Эффективность информационных технологий

Интеграция сбора данных с существующими процессами управления. Как показывает практика, работник может собирать и передавать с приемлемой точностью только те данные, с которыми он работает постоянно. Если же сотрудникам организации вменить в обязанность собирать данные, стоящие вне существующих процессов управления, точность этих данных будет неприемлемо низка даже при отсутствии сопротивления.

Регламент использования результатов оценки в процессе управления. Модель оценки не должна быть «черным ящиком», напротив, желательно, чтобы она была прозрачной, то есть чтобы заказчик проекта, готовя материалы, представлял себе шансы на утверждение проекта. Во-первых, в этом случае сократится поток необоснованных проектов. Во-вторых, процесс утверждения проектов станет более обоснованным и более понятным участникам. В-третьих, для принятых проектов будут известны приоритеты, определяющие, какие проекты будут остановлены в случае сокращения бюджета информационной службы. Легко заметить, что все перечисленные вопросы решаются не методикой оценки как таковой, а целостным процессом управления, частью которого становится методика оценки ИТ-проектов.

Получение дополнительной информации в ходе ИТ-проекта. В начале проекта информация о его воздействии на бизнес-процессы, о соответствии архитектуре, а также о большинстве его рисков недоступна. Тем менее можно предсказать непосредственную окупаемость проекта. Сбор и обработка такой информации требуют затрат времени и бюджета. Если подходить к проблеме оценки механически, получается заколдованный круг: для того, чтобы получить бюджет, нужно оценить проект, для того чтобы оценить проект, нужно получить бюджет. Эта ситуация изображена на рис.2

Итак, модель TVO учитывает все составляющие экономического результата ИТ-проекта:

· соответствие стратегии;

· воздействие на бизнес-процессы;

· непосредственная окупаемость;

· архитектура;

· риск.

Модель обладает рядом достоинств, нехарактерных для большинства конкурирующих моделей. Во-первых, это адаптивность, возможность приспособления к текущему состоянию управленческого учета в организации. Во-вторых, возможности настройки на приоритеты бизнеса организации. В-третьих, модель выступает как интегрирующая платформа, позволяющая объединить результаты, полученные с помощью различных моделей: моделей денежного потока, вероятностных и качественных.

Рис.7.1. Пример -- определение финансового результата по снижению потерь доходов по продаже и сдаче в аренду ОС

Рис.7. 2. Принятие решения о проекте и сбор информации, необходимой для экономической оценки

7.2 CBA

В мировой практике для оценки эффективности IT-проектов применяется стандартный метод инвестиционного анализа, получивший название Cost Benefit Analysis (CBA), так как речь идет об оценке и сравнении выгод (benefit), полученных в результате осуществления проекта, с затратами (cost) на его реализацию.

Специфика IT-проектов нашла отражение в составе затрат и выгод, а также в методах их оценки. Различные консалтинговые компании и исследовательские группы разрабатывают собственные подходы, дополняя СВА необходимыми, с их точки зрения, функциями. К ним, в частности, относятся такие методики, как "создание экономической ценности") или оценка "совокупной ценности владения"). Последняя помимо CBA, также включает в себя объединенное стратегическое бизнес- и IT-планирование, а также, как это ни странно звучит, здравый смысл (Maturity of Judgement).

Перед тем как перейти к разговору о CBA, необходимо сделать небольшое отступление, чтобы избежать путаницы в терминах. В последнее время в отечественной литературе очень часто употребляется такое понятие, как "совокупная стоимость владения" информационной инфраструктурой (Total Cost of Ownership -- TCO). В западной терминологии также применяются термины "истинная стоимость владения" (Real Cost of Ownership -- RCO), "совокупная стоимость владения приложением" (Total Cost of Application Ownership -- TCA) и др.

Несмотря на то, что речь в них тоже идет об оценке стоимости, эти методики используются только для оценки расходов на содержание информационных систем. Так, широко известная ТСО, в основе которой лежит методика функционального анализа затрат (Activity Based Costing -- ABC), в первую очередь, ориентирована на управление расходами в процессе эксплуатации ИС. Кроме того, необходимо отметить разницу между английскими словами "value" и "cost". Хотя оба термина могут переводиться на русский язык как "стоимость", однако первый подразумевает приносимый доход, а второй -- расходы.

Что в себя включает СВА

Каждая организация определяет для себя ключевые области, которые влияют на ее эффективность, так называемые "критические факторы успеха" (Critical Success Factor -- CSF). Достижение общей цели -- повышение эффективности -- происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели предприятия, определенные на этапе стратегического планирования.

Как известно, достигнуть намеченного можно несколькими путями. Поэтому второй краеугольный камень СВА -- сравнение альтернативных вариантов. Важно отметить, что одним из возможных является вариант "без проекта", т. е. рассматривается не ситуация "до" и "после" проекта, а развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений.

Сравнение альтернативных вариантов производится на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные (quantitative), так и качественные (qualitative) показатели. Анализу последних, которые также получили наименование "нематериальные" (intangible), в последнее время уделяется особое внимание. Подробнее на этом моменте мы остановимся чуть дальше.

Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат является еще одной сферой внимания СВА.

Ключевые показатели

При проведении анализа выгод и затрат проекта в основном используются следующие четыре показателя (приведены только пояснения к ним, поскольку формулы можно найти в любом учебнике по инвестиционному анализу):

1. Чистая текущая стоимость (Net Present Value -- NPV) -- разница между суммарным эффектом проекта и первоначальными капиталовложениями, где эффект проекта -- это разница между текущими доходами и расходами (рисунок). Если NPV больше нуля -- проект эффективен, если меньше -- нет.

Эффект проекта и размер капиталовложений рассчитываются с учетом их обесценивания во времени -- дисконтирования (discounting), подразумевающего, что денежная единица, выплаченная сегодня, стоит дороже, чем выплаченная, скажем, через год. Это связано с тем, что если получив сегодня, например, $1, вы положите его в банк, то через год получите $1 плюс набежавшие проценты. А это значит, что при ставке 10% годовых сегодняшний доход в $1 равен получению $1,10 через год. В качестве нормы дисконтирования (discount rate) при анализе могут быть использованы индекс инфляции, ставка банковских депозитов или же норма доходности, которая устраивает инвестора.

2. Индекс рентабельности инвестиций (Return On Investment -- ROI) представляет собой отношение суммарного эффекта проекта к объему первоначальных капиталовложений. Если ROI > 1 -- проект эффективен, если < 1 -- нет.

ROI непосредственно связан с NPV. Если NPV > 0, то ROI > 1 и наоборот. В случае, если ROI = 1, то NPV = 0. ROI показывает относительное превышение полученной выгоды над первоначальными капиталовложениями, а NPV -- абсолютное значение этой выгоды. Соответственно, при одинаковом ROI, но различном объеме капиталовложений проекты будут иметь разные NPV. Например, ROI двух проектов равны 1,5. В первый проект инвестировано 10 тыс. долл., а во второй -- 20 тыс. Следовательно, в первом случае NPV составит 5 тыс., а во втором -- 10 тыс. долл.

3. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return -- IRR) -- это норма дисконтирования, при которой суммарный эффект проекта равен объему первоначальных капиталовложений, т. е. при условии, что в конце жизненного цикла проекта его NPV = 0. IRR сравнивается с нормой доходности, определенной инвестором. Если IRR выше желаемой нормы доходности -- проект выгоден, если ниже -- нет.

4. Срок окупаемости проекта (Payback Period) -- период, в течение которого суммарный эффект возмещает первоначальные капиталовложения, т. е. период от начала проекта до того момента, когда NPV станет равным нулю. Чем меньше срок окупаемости, тем привлекательнее проект.

Следует отметить, что этот перечень показателей не является исчерпывающим и при необходимости может быть расширен.

Расходы

Расходы, связанные с реализацией проекта внедрения КИС, можно разбить на несколько категорий -- по видам расходов и их периодичности (табл. 1). Часть расходов может быть перенесена из категории в категорию. Например, из "первоначальных" в "повторяющиеся" в случае аренды (приобретения в лизинг) оборудования или использования "крайней" формы арендных отношений -- аренды приложений (Application Service Providing -- ASP). Или же из категории "персонал" в категории "оборудование"/"программное обеспечение" в случае использования услуг по аутсорсингу.

Таблица 7.1. Расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией КИС

Вид	Категория
	Первоначальные (единоразовые)	Текущие (повторяющиеся)
Программное обеспечение	Стоимость лицензий на КИС и системное ПО (ОС для ПК и серверов, СУБД и т. д.), а также услуг по их настройке (доработке)	Стоимость обновлений (доработок) и обращений в службу поддержки
Оборудование	Стоимость ПК, принтеров, серверов, ИБП, коммуникационного, офисного оборудования и т. д., а также затраты на их модернизацию, установку и настройку	Стоимость обращений в службу поддержки, ремонта оборудования, приобретения расходных материалов и т. д., а также страховые и арендные/лизинговые платежи (если оборудование взято в аренду или приобретено на условиях лизинга)
Персонал	Стоимость обучения персонала. Компенсация сотрудникам увеличения их загрузки, вызванной участием в команде проекта и/или параллельным ведением учета в старой и новой системе в период ввода ее в эксплуатацию	Расходы на оплату работы IT-персонала, обслуживающего КИС. Увеличение зарплаты сотрудникам в связи с ростом их квалификации (и, соответственно, повышением ценности для организации)
Организационные расходы	Стоимость работ по предпроектному анализу и управлению проектом. Стоимость набора новых сотрудников. Стоимость изменений в организационной структуре, вызванных использованием КИС. Расходы, связанные с потерями в организационной эффективности на период внедрения КИС	Расходы на удержание старых и набор новых сотрудников. Страховые платежи. (Например, страхование ответственности перед контрагентами за невозможность выполнить свои обязательства по договорам в срок в связи со сбоем в работе КИС. В Украине на сегодня не применимо)
Помещение	Стоимость работ по обеспечению условий, необходимых для функционирования оборудования, в частности: установка систем кондиционирования воздуха, энергообеспечения, пожаробезопасности и т. д.	Расходы на оплату аренды, электроэнергии, охранных услуг, страховки и т. д.

Возможное соотношение видов расходов в общем объеме затрат на внедрение КИС представлено в табл. 7.2. Как видно, разбивка по видам расходов в табл. 1 несколько отличается от той, которую указывают в своих материалах зарубежные исследователи, но, по мнению автора, более точно позволяет распределить консалтинговые услуги по видам работ, а также учесть организационные расходы и расходы на подготовку помещений.

Таблица 7.2. Долевое распределение первоначальных расходов на внедрение КИС по их видам (по данным зарубежных исследований*), %

Статьи расходов	ERP Survey of US Manufac- turing Firms 1999, APICS	ERM Solutions and Their Value 1998, META Group
Программное обеспечение	30,2	17
Оборудование	17,8	14
Консалтинг	24,1	46
Обучение	10,9	-
Команда по внедрению	13,6	-
Персонал	-	23
Другое	3,4	-

* Различия в значениях обусловлены разным составом респондентов. В частности, опрос APICS охватывал порядка 500 производственных предприятий, использующих ERP-системы различных классов. А в META Group анализировались данные 63 компаний из разных отраслей, но использующих одну из 7 ERP-систем (Baan, J.D. Edwards, Lawson, Oracle, PeopleSoft, SAP, SSA).

В зарубежных материалах авторы в качестве "прикидочной" оценки рекомендуют использовать равные соотношения расходов в категориях "программное обеспечение"/"оборудование"/"консалтинг", т. е. если ПО стоит 50 тыс. долл., то и расходы по двум другим статьям составят суммы такого же порядка.

Это правило, как и данные из табл. 7.2, могут быть использованы в качестве справочных с некоторыми оговорками, поскольку долевое распределение расходов на внедрение КИС в развитых и развивающихся странах (в том числе в Украине) будет различаться. Это обусловлено, во-первых, разным уровнем заработной платы персонала и, во-вторых, высокой долей расходов на обучение, так как персонал предприятия требуется обучать не только использованию ПО, но и заложенным в нем управленческим методикам.

Кроме того, возможен высокий удельный вес такой статьи расходов, как "изменение организационной структуры", поскольку это связано с большим объемом консалтинговых работ.

Помимо затрат, которые поддаются количественному измерению, необходимо также учитывать и нематериальную (качественную) составляющую, в частности "падение эффективности работы организации в период внедрения КИС". В количественных показателях эта составляющая может быть выражена как, например, повышение затрат рабочего времени руководителей на разрешение конфликтов между участниками проекта; увеличение времени обработки заказов и, как следствие, снижение объемов продаж за счет увеличения нагрузки на персонал и т. д.

Если в составе расходов проекта нематериальная составляющая имеет незначительную долю, то в составе выгод именно нематериальные преимущества играют ведущую роль. В табл. 7.3 приведены примеры материальных (количественных) и нематериальных (качественных) выгод, а данные в табл. 4 наглядно демонстрируют, как на оценку общей эффективности проекта влияет то, учтены нематериальные выгоды или нет.

Таблица 7.3. Выгоды от использования КИС

Материальные (количественные)	Нематериальные (качественные)
Увеличение объема продаж	Улучшение доступа к информации
Снижение себестоимости	Улучшение взаимодействия с поставщиками
Уменьшение складских запасов	Повышение удовлетворенности клиентов
Сокращение сроков выполнения заказов	Возможность своевременно реагировать на изменения рынка и т. д.
Повышение точности поставок и т.д.

В современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании.

Первый. Сегодня рыночная стоимость эффективно работающих компаний, которые являются ведущими в своих отраслях, существенно превышает стоимость их материальных активов (запасы, оборудование, денежные средства и т. д.). Эта тенденция начала просматриваться в середине 80-х. Если в 1977 г. нематериальные активы составляли лишь 1% стоимости всех компаний Великобритании, то в 1986 г. -- уже 44%. На сегодня, например, рыночная стоимость компании Microsoft в 20 раз превышает ее бухгалтерскую стоимость, т. е. фактически 95% стоимости компании составляют нематериальный капитал (торговые марки, brandname, патенты на изобретения, знания сотрудников, организационная инфраструктура и т. п.).

Второй. Зарубежные исследования показывают, что расходы на внедрение КИС лежат в пределах 0,5--15% годового дохода организации (как правило, чем выше доход, тем меньше процент), т. е. можно сказать, что КИС стоит именно эту сумму. Если оборот фирмы уменьшится на указанный выше процент, то она сможет продолжать свою деятельность (ведь смогла же она выделить эти деньги на внедрение системы). Если же компания лишится эффективно (!) работающей КИС, то, скорее всего, дальше работать не сможет. А это свидетельствует о том, что ценность (value) КИС для организации существенно больше затраченных на нее средств (cost).

Теперь, разобравшись с составом выгод проекта, давайте перейдем к такому насущному вопросу: "А как же их измерить?". Тем более что, как показывает практика, люди склонны переоценивать выгоды и недооценивать затраты.

С измерением количественных показателей все более или менее просто, так как накоплен достаточно большой опыт в их оценке. С нематериальными выгодами ситуация значительно сложнее, так как моменту их измерения предшествует процесс перевода качественных показателей в количественные.

Для формализации этого процесса была предложена методика, включающая в себя четыре этапа:

1. Нематериальные выгоды сопоставляются с факторами, критическими для успеха компании, и соотносятся с такими возможностями, как поддержка и увеличение объема продаж (1), увеличение цены (2), снижение затрат (3) или создание нового бизнеса (4).

2. Выявлены на предыдущем этапе возможности описываются в единицах, которые могут быть измерены.

3. Определяются значения данных величин. Это наиболее трудный этап. Используются такие методы, как маркетинговые исследования, экспертные оценки, сравнение со сходными предприятиями ("бенчмаркинг").

4. И наконец, описанные ранее величины переводятся в показатели, связанные с поступлением денежных средств, т. е. увеличением доходов или уменьшением расходов.

Эта методика не является единственной. Как пример давайте рассмотрим последовательность измерения такого качественного показателя, как "повышение удовлетворенности клиентов", который использовала компания "Х", чьи данные приведены в табл. 7.4.

Таблица 7.4. Изменение параметров проекта в зависимости от того, учтены или нет нематериальные выгоды, млн. долл.*

Параметр	Вариант 1	Вариант 2
Расходы на внедрение КИС	73,4	73,4
Выгоды:
от повышения производительности	18,8	18,8
от уменьшения складских запасов	49,1	49,1
от сокращения расходов на обслуживание IT-инфраструктуры	23,4	23,4
от повышения удов летворенности клиентов	Не учтены	228,7
NPV**	28,1	228,9
IRR**	39,2%	124%

* На примере реального предприятия. Из статьи К. Мерфи и С. Саймона "Использование СВА для анализа проектов внедрения ERP-систем: пример учета нематериальных выгод".

** Эти показатели также включают и другие факторы, помимо перечисленных в таблице.

Следует отметить, что и до внедрения ERP-системы эта организация регулярно отслеживала степень удовлетворенности клиентов и поставщиков работой компании. Руководство было недовольно текущей ситуацией, в связи с чем улучшение данного показателя было определено как одна из ключевых целей при оценке проекта.

Сотрудники IT-департамента, используя накопленную информацию, пришли к выводу, что качество доставки оказывает основное влияние на степень удовлетворенности покупателей. Затем они выявили параметры используемой КИС и предлагаемой ERP-системы, от которой зависит процесс доставки, и провели их измерение. Кроме того, благодаря дополнительным исследованиям обнаружилась следующая зависимость: увеличение удовлетворенности покупателей на 5% приводит к росту рыночной доли компании на 1%, что позволило оценить этот фактор в денежном выражении. Как показал последующий анализ, в течение первого года эксплуатации выгода от использования ERP-системы составила 225 млн. долл.

Чувствительность и устойчивость

Эти характеристики как-то больше ассоциируются с живыми существами или сложными техническими механизмами, чем с проектами. Однако в связи с тем что проекты, как сложные организационные механизмы, также подвержены воздействию внешней и внутренней среды, то каждый альтернативный вариант нуждается в проверке на чувствительность и устойчивость.

Анализ чувствительности проводится для выявления факторов, которые в наибольшей степени влияют на результаты проекта. К числу таких факторов относятся не только статьи доходов и расходов, но и временные параметры, такие, как длительность периода внедрения и жизненный цикл системы. Для оценки чувствительности проекта для каждого определяющего фактора производят расчет трех значений NPV -- при его базовом значении и наиболее вероятных отклонениях как в меньшую, так и в большую сторону. Чем меньше отличаются минимальное и максимальное значения NPV от базового, тем меньше влияние этого фактора и, соответственно, риск проекта.

Оценка устойчивости проекта предполагает сравнение "базового" варианта с "наиболее опасным", т. е. с тем, в котором совпало несколько негативно влияющих факторов.

Информация, полученная в результате анализа чувствительности и устойчивости, позволяет не только оценить риск проекта, но и определить моменты, на которые нужно обратить особое внимание при его реализации.

Необходимо отметить, что увеличение расходов не всегда негативно отражается на эффективности проекта, поэтому нужно тщательно оценивать влияние факторов. В табл. 7.5 приведены данные исследования, в котором изучались результаты, достигнутые компаниями за счет внедрения КИС, использующих методику MRPII.

Таблица 7.5. Влияние изменения затрат на обучение пользователей КИС на эффективность проекта, %

Группа предприятий	Группа D (неэффективное внедрение)	Группа A (эффективное внедрение)
Общая сумма расходов	100	118
Расходы на обучение пользователей	100	200
ROI	25	200

Как видно, двукратное увеличение расходов на обучение (что повысило общий объем расходов всего на 18%) привело к росту ROI в восемь (!) раз. Эти данные, кстати, еще раз косвенно подтверждают высокую степень влияния нематериальных факторов (в этом случае -- знания сотрудников) на эффективность компании.

7.3 Система сбалансированных показателей

Этот подход к стратегическому менеджменту и измерениям был разработан в начале 1990-х годов докторами Робертом Капланом (Гарвардская школа бизнеса) и Дэвидом Нортоном (компания Balanced Scorecard Collaborative). Признавая некоторые слабости и неясности предыдущих подходов к менеджменту, Сбалансированная система показателей предоставляет компаниям четкие рекомендации в отношении того, что именно нужно измерять, чтобы в итоге «сбалансировать» финансовые показатели.

Что такое Система показателей?

Согласно концепции...

Gartner: “Это многомерный набор взаимосвязанных метрик (измерений), который используется для определения, оценки и изменения производительности”

Kaplan/Norton: “Это набор критериев, которые дают топ-менеджерам быстрое, но в тоже время всестороннее представление о ведении бизнеса”

На рисунке 7.2 приведен пример сбалансированной модели показателей, которая позволяет измерять финансовые и другие нефинансовые атрибуты.

Рис.7.2. Сбалансированная система показателей

Когда определены стратегические показатели высокого уровня, а также ключевые операционные показатели, встает задача представления информации. Задача построить согласованные показатели деятельности вашей организации крайне важна, но для представления подобной информации требуется персонификация одних и тех же данных для разных пользователей. Одной из самых популярных и удачных технологий, позволяющих использовать измерения на пользу всей компании, является как раз Сбалансированная система показателей.

Как и любая другая система менеджмента, разработанная в наше время, Сбалансированная система показателей при неправильном использовании может вызвать множество нежелательных последствий. Тем не менее она остается одним из наиболее простых и эффективных подходов, с помощью которого измерения остаются в центре как ежедневных операций, так и долгосрочного планирования. Сбалансированная система показателей позволяет непрерывно оценивать возможности основных бизнес-процессов компании в сравнении со стратегическими задачами. Проще говоря, она помогает ответить на вопрос, «действительно ли моя компания (и департамент) успешна в тех областях, которые важны для достижения наших ключевых целей?». Разработка Сбалансированной системы показателей поможет сосредоточиться на стратегических целях компании на уровне руководства, а затем использовать это для нисходящей постановки задач.

Лучшим первым шагом при использовании данной модели должна стать оценка основных стратегических целей и разделение их на категории. ИТ-директор находится в уникальном положении, позволяющем ему сформировать свое видение ситуации во всех областях бизнеса. Он должен брать на себя активную роль, помогая различным группам преодолевать неудачи в их деятельности и сбои в процессах, поскольку это влияет на эффективность всей организации. Такие рекомендации со стороны ИТ-директора могут касаться различных областей, где есть проблемы, при этом он выявляет: лучшие способы поддержки клиентов в сервисных организациях, методы повышения финансовой эффективности в финансовом отделе, возможности сокращения времени вывода на рынок при разработке продукта, улучшение способов удержания рабочей силы в отделе по работе с кадрами и т. д.

Несмотря на то, что нужды каждого департамента, несомненно, важны для него самого, равномерное распределение ИТ-ресурсов или прочих ресурсов компании по всем группам может привести к неудаче. Руководство компании должно принимать решения по установлению относительных приоритетов для каждой стратегической цели. Для наибольшей эффективности эти меры должны проводиться во всей компании и охватывать все категории деятельности. Подобное ранжирование будет применяться для оценки и распределения ресурсов по каждой группе. Результатом станет инструмент перевода и презентации общих показателей ИТ-организации и индивидуальных показателей ее сотрудников для остальной части компании.

Если развить предыдущий пример, в котором от ИТ-директо-ру требовалось достичь показателя расходов не более 5% выручки, можно увидеть, как описанный подход меняет представление проведенных измерений. Допустим, у нас есть корпоративная цель повышения валовой прибыли на ХХ% или сокращения общих и административных расходов на УУ%. Теперь, вместо измерения эффективности команды в пересчете на выручку, показатели могут устанавливаться в терминах увеличения валовой прибыли:

* Суммарный бюджет = 10 млн руб., или 5% выручки. Операционный бюджет = 8 млн руб., или 4% выручки.

Бюджет службы поддержки и обслуживания клиентов = 600 тыс. руб., или 0,3% выручки.

40 тыс. запросов ежегодно.

Из этого следует, что каждые 4000 запросов, закрытых службой поддержки и обслуживания клиентов, увеличивают валовую прибыль на 0,002%.

Сбалансированная система показателей должна быть «живым» документом, который поддерживает команда руководителей и использует вся компания. Она становится важнейшим инструментом для постоянной корректировки курса, оптимизации ресурсов, распределения ресурсов и изменения приоритетов, в отличие от ежеквартальных отчетов, отражающих прошедшую ситуацию, которую уже нельзя исправить.

Чтобы заставить такую систему работать, требуется создавать ежемесячные, еженедельные или даже ежедневные отчеты, которые были бы непосредственно связаны с целями Сбалансированной системы показателей.

Таблица 7.6

Генеральный директор	...может выражаться в росте валовой прибыли
Команда по операциям	...важно сконцентрироваться на сокращении количества запросов для достижения финансовых целей
Команда управления проектами	...сделать упор на способность проекта повысить валовую прибыль путем уменьшения запросов в службу поддержки и обслуживания клиентов -- как один из путей
	увязывания всех усилии с конечной целью компании

Концепция системы сбалансированных показателей хорошо подходит для оценки результатов деятельности служб ИТ, связанных с информационными технологиями, причем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с традиционными методами. .

К количественным показателям эффективности в мире ИТ давно привыкли. В течение многих лет текущее состояние инфраструктуры определялось характеристиками готовности и времени отклика, а также качеством техподдержки (оперативностью разрешения возникающих вопросов и скоростью реакции на поступающие сообщения). Оценивались поставляемые приложения, уровень технического сопровождения, соотношение времени реализации и стоимости проекта, а также степень удовлетворения потребностей пользователей. Некоторые организации делали упор на функциональных возможностях, считая, что именно они оказывают основное влияние на общий коэффициент полезного действия и являются ключевым параметром при планировании будущих разработок. Другие основное внимание уделяли соглашениям об уровне обслуживания (service level agreement -- SLA) для критически важных служб. Эти соглашения позволяли оценить общее качество функционирования системы.

Но несмотря на все свои достоинства, данные параметры не позволяли дать ответ на следующие вопросы.

· Действительно ли информационные службы предоставляют пользователям именно те приложения и услуги, которые нужны для решения наиболее важных задач бизнеса?

· Насколько грамотно осуществляется руководство ИТ-специалистами, и в какой степени эти специалисты заинтересованы в решении стоящих перед ними задач?

· Улучшается ли со временем ситуация или же она становится только хуже?

Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение.

BSC применительно к ИТ

Удобно считать, что на «приборной доске BSC» находится пять индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность использования ИТ и качество обслуживания. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы.

Индикатор 1. Ведущая роль ИТ-службы

Руководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, информационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами.

Индикатор показывает способность директора информационной службы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять грамотное планирование, исходя из интересов организации. Кроме того, отражается роль директора информационной службы в совместной с руководителями других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечивающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы закупок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии решений о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации.

В показаниях данного индикатора отражены следующие специфические факторы:

· процент возврата инвестиций при реализации деловых проектов;

· качество долгосрочного планирования, осуществляемого информационной службой, и интеграции этих планов с общими планами организации;

· влияние стратегии распределения ресурсов информационной службой на выполнение наиболее важных бизнес-процессов.

Однако для получения более точной оценки результатов требуется дополнительное вмешательство ответственных лиц.

Индикатор 2. Управление проектами и бюджетом

Поставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проектов производится на основании заранее определенного бюджета информационной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менеджеры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансовые средства в размере выделенного бюджета. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса.

В показаниях этого индикатора учитываются следующие моменты:

· наличие противоречий между спецификациями уже готового продукта и потребностями бизнеса;

· расхождение между запланированными и фактическими сроками реализации проекта;

· несовпадение реальной стоимости проекта с цифрами, заложенными в бюджет.

Индикатор 3. Управление операциями

После внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддержку и сопровождение. Данный индикатор определяет эффективность операционных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их соответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стоимостью в повседневной деятельности. Необходимо также определить параметры, позволяющие выявлять и контролировать тенденции изменения производительности и эффективности в ходе дальнейшего совершенствования программ.

При внедрении сложных систем используются показатели, отражающие степень готовности и чувствительности обратной связи различных эксплуатационных служб, а также профессионализм исполнителей, отвечающих за выполнение повседневных операций. Зачастую недостаточное внимание уделяется анализу тенденций, с помощью которого осуществляется контроль за изменениями производительности и эффективности. Поэтому при использовании данного индикатора на длительных временных отрезках необходимо также применять методы анализа тенденций.

Индикатор 4. Удовлетворение потребностей клиентов

Данный индикатор часто выдает субъективную оценку, но при этом он не менее важен, чем остальные. Информационная служба представляет собой «бизнес внутри бизнеса», и удовлетворение потребностей клиентов, а также тенденции решения этого вопроса играют в ее деятельности весьма существенную роль. Здесь оцениваются время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаимодействия, а также привлечение клиентов к участию в разработке проектов и организации выполнения различных операций.

Обычно исходной информацией для оценки данной категории служат отзывы клиентов. Это могут быть периодические опросы и обследования, которые впоследствии обобщаются и уточняются сотрудниками службы технической поддержки. В распоряжение заинтересованных лиц поступает информация обо всех звонках за последний отчетный период. Важным показателем является участие квалифицированных представителей клиентов в разработке проекта. И наконец, нельзя забывать об «интенсивности шума», которая также оказывает заметное влияние на степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) клиентов.

Индикатор 5. Управление персоналом

Долговременный успех любой организации (или службы) невозможен, если ее руководители не в состоянии привлечь и удержать квалифицированных специалистов, а также создать условия для их дальнейшего профессионального роста. Данный индикатор является отражением условий и производительности труда, служебного роста и уровня профессиональной мотивации тех людей, которые призваны поддерживать работу и обеспечить ключевую роль информационной службы.

На показания индикатора оказывают влияние следующие факторы.

· Добровольный уход -- безусловно, негативная характеристика, особенно если организацию покидают ведущие сотрудники.

· Принудительное увольнение -- в целом этот фактор имеет позитивное значение. Плохой работник не должен мешать развитию бизнеса.

· Темпы продвижения по службе.

· Частота перемещений с одного места на другое (как внутри информационной службы, так и за ее пределами).

· Инвестиции в обучение.

· Соотношение между постоянными сотрудниками и специалистами, работающими по контракту.

Индикатор 6. Управление активами

Последний индикатор нашей модели показывает, имеют ли руководители информационной службы доступ к управлению активами. Естественно, речь в данном случае идет о распределении бюджета. Помимо этого важная роль отводится составлению долгосрочных финансовых прогнозов (а также их точности). Директору информационной службы доверено непосредственное управление частью корпоративных активов. Он, в частности, ведает закупками аппаратного и программного обеспечения, а также информационными ресурсами. При управлении этими тремя компонентами должны соблюдаться необходимые меры безопасности. Аппаратное и программное обеспечение следует поддерживать на современном уровне, но при этом необходимо соизмерять затраты с реальными возможностями.

Среди специфических параметров, определяющих показания данного индикатора, хотелось бы выделить следующие:

· планирование реальной производительности с учетом финансовых возможностей;

· качество и точность долгосрочных финансовых планов;

· соответствие уровня технической оснащенности принятым и утвержденным нормам;

· обеспечение надлежащей степени безопасности и оперативная ликвидация обнаруженных брешей;

В основе оценки инвестиционной привлекательности проекта внедрения КИС лежат бизнес-цели предприятия, определенные на этапе стратегического планирования. Но зависимость современного бизнеса от информационных технологий требует иного подхода и к стратегическому планированию, а именно, объединенного бизнес- и IT-планирования, в котором изменен "вектор влияния". Если традиционный подход предполагал ответ на вопрос "Как IT могут помочь достичь бизнес-целей компании?", то в настоящее время изменилась "точка отсчета" и вопрос звучит несколько иначе: "Какие потенциальные выгоды для компании несут в себе IT, и как они повлияют на модель ведения бизнеса?".

Тема 3. Бюджетирвание ИТ

Лекция 8. Бюджет предприятия

8.1 Общие принципы финансового планирования

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того

· чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;

· чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

· чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

· наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:

· формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;

· процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

· при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

· не производится анализа безубыточности продаж;

· экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

· при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

· анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

· прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

· обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

· оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 8.1.



Рис. 8.1. Комплексный характер планирования предприятия

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

· группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

· решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

· плановый период (как правило, у краткосрочного планирования - до 12 месяцев, у долгосрочного - более одного года, обычно более трех лет).

Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.

Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:

· план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;

· план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;

· план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

2. Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план - это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [9].

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл - определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?".