Планирование является составной частью стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании.

Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определённые «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия. Процесс перспективного планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия - то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении важнейших хозяйственных областей учитывается следующее:

-для каждой стратегической области должна быть определена самостоятельная рыночная задача, ориентированная на внешний по отношению к предприятию рынок, чётко определённый по характеру потребностей клиентуры;

-стратегическая область хозяйственной деятельности предприятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим областям. Стратегическая область должна располагать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы зачастую опираются только на одну стратегическую область;

-в рамках стратегической области фирма должна добиться определённых конкурентных преимуществ. Поскольку последние достигаются лишь в борьбе, для стратегической области деятельности фирмы нужно определить всех основных конкурентов;

-стратегические области, должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку всё перспективное планирование ориентируется на долгосрочное развитие.

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписанным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня дохода в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм - конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала при медленном росте спроса на данный товар.

В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень дохода достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и доход будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу доходности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров- заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтёт данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм.

Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги, и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром - заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвёртой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень дохода фирм - продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать своё привилегированное положение и ставить фирмам- продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Уровень конкуренции с товаром - заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвёртой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень дохода фирм - продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать своё привилегированное положение и ставить фирмам- продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объём своего дохода. Способность поставщиков диктовать свои условия

Является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм- поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними не высок.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень дохода в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня дохода выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведёт лишь к ухудшению положения в отрасли в целом.

Анализ рынка и отрасли - наиболее сложная область исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе - изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате должны быть определены благоприятные шансы и риски для данной хозяйственной сферы.

На третьем этапе определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

На четвёртом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени - на срок от 5 до 10 лет. При этом если предприятие действует в нескольких стратегических областях, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.

Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности ( базирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной области, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и разработки.

На последнем этапе реальность поставленных целей обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы наметки перспективного плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже пересматривать структуру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические области, хотя и обеспечивают в предстоящие несколько лет достаточный доход, не обладают большим потенциалом в более отдаленной перспективе. В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые области деловой активности.

Прогнозный метод является одним из базисных при выработке стратегической линии коммерческой организации. Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Оно может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений. Данный метод заключается в разработке полного набора альтернативных финансовых показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование - не альтернатива плану, а часть общего процесса планирования, аналитическая основа плана.

Принципы и методы планирования являются общими для предприятия и применяются в организации стратегического и оперативного планирования деятельности предприятия.

Исходным в планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истекший период. Данный метод следует рассматривать не как простое сопоставление отчетных данных с плановыми данными для выявления отклонений, а как способ, позволяющий определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия

1.3 Организация стратегического планирования на предприятии

В программе деятельности фирмы, главное - выжить в условиях экономического спада и инфляции в стране; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обеспечить стабильное положение ее на рынке.

Стратегия фирмы: активно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований; вести постоянный риск казахстанских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой; проанализировать опрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров, предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть; обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставлены фирмой; проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.); уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым товарам и услугам.

Перспективное планирование - набор действий и решений, которые обеспечивают разработку специфических действий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное использование организационных возможностей, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт. Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей обстановкой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасным, выявить оптимальные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать основное направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Роль руководителя высшего звена связана с реализацией и оценкой результатов процесса стратегического планирования.

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план предприятия, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формируется и разрабатывается высшим руководством фирмы, но ее практическая реализация опирается на активное участие всех уровней управления.

Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегодняшнего бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкурентах и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать необходимых работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, которая ориентирует его сотрудников, привлекает новых работников, помогает в реализации изделий или услуг.

Стратегические плановые программы разрабатываются так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что постоянно изменяющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия. Те предприятия, которые вследствие своего масштаба испытывают необходимость в многоуровневых системах управления, нуждаются в четко сформулированных целях широкого и более частого плана, ориентированных на общие цели фирмы. Глобальная цель предприятия - четко выраженная причина его существования - представляет его миссию. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Последняя детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит следующие моменты:

а) главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий;

б) характеристика по отношению к фирме среды, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке;

в) культура и психологический климат организации. Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Некоторые российские руководители совершенно не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Если задать вопрос типичному представителю малого или среднего бизнеса, в чем миссия его фирмы, ответом, скорее всего, будет: «Конечно, получать больше доход». Но доход представляет собой внутреннюю проблему предприятия. В то же время организация является открытой системой, она способна выжить на рынке только, если окажется способной удовлетворять какую-то потребность внешней среды. Поэтому чтобы заработать доход, необходимый для выживания, фирма вынуждена ориентироваться на обстановку, в которой она функционирует. Именно в окружающей среде руководство находит общую цель организации.

Выбор столь узкой миссии организации, как доход, сужает возможности руководства фирмы определять альтернативы при принятии управленческих решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения способны привести к низкому уровню эффективности предприятия. Общепроизводственные цели фирмы формируются на основе ее миссии, определенных ценностей и целей, на которое ориентируется высшее руководство. Чтобы обеспечить подлинный вклад в успех предприятия, цели должны быть конкретными, измеримыми, ориентированными во времени и достижимыми.

После определения миссии и целей фирмы руководство приступает к диагностическому этапу процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам: определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы оценка действия факторов, открывающих большие возможности для достижения общефирменных целей, посредством корректировки плана.

Анализ внешней среды означает процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды открывает для организации пути современной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы и способность к разработке деловых акций, которые в состоянии не только предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где в настоящее время находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, оно должно находится в будущем; что должны сделать менеджеры, чтобы фирма из этого положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство.

Следующей проблемой, с которой сталкиваются разработчики стратегической программы фирмы, является определение того, какими внутренними силами располагает коллектив. Диагноз внутренних проблем фирмы определяется в рамках управленческого обследования. Оно представляет собой оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматриваются: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производственные операции, человеческие ресурсы, культура и имидж предприятия. Очень важно тщательно анализировать условия работы фирмы, такие как циклы ее деловой активности, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов, взаимодействие с государственными организациями и другими предприятиями отрасли, основные конкуренты фирмы и другие факторы.

При обследовании функции маркетинга обычно основное внимание уделяется для анализа и исследования следующих его областей: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, доход. Детальное изучение финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся потенциально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фирмы в сравнении с конкурентами. Анализ финансовой деятельности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перспективе.

Весьма важными для длительного выживания на рынке выступает систематиче6ский анализ управления производственными операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопросы:

-может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то по какой причине;

-какой доступ фирма имеет к новым материалам, зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного их количества;

-является ли производственный аппарат, в частности, оборудование фирмы современным, хорошо ли оно обслуживается;

-рассчитаны ли закупки сырья, материалов на снижение объемов материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

-подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса, вынуждает ли это прибегать к временному увольнению работающих, как можно исправить подобную ситуацию;

-способна ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обеспечивать ее конкуренты;

-обладает ли фирма эффективной системой контроля качества изделий;

-насколько рационально спланирован и спроектирован процесс производства, в чем и как он может быть улучшен.

Главным богатством современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации.

Для любого кредитора, партнера или инвестора важное значение имеет имидж фирмы, поэтому и стратегической программе необходимо сформулировать представление об имидже предприятия, ответив в частности на следующие вопросы: каким должен быть имидж фирмы; каким может быть представление покупателей товаров и услуг о фирме. Менеджер всегда должен помнить, что культура и образ предприятия формирует его репутацию. Обеспечение благоприятного общественного отношения к фирме, ее работникам, предлагаемым ею рынку товарам и услугам, выступает одним из основных направлений работы в стратегическом плане.

В перспективной программе развития фирмы рассматриваются различные стратегические альтернативы. Среди них возможности ограниченного роста, роста, сокращения темпов развития и сочетания этих вариантов. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство предприятий, является ограниченный рост. Для этой стратегии характерно определение целей на основе достигнутого с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация, когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.

Стратегия роста реализуется посредством ежегодного существенного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных показателей развития в сравнении с достигнутым в прошлом году. Эта стратегия используется в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующимися технологиями.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители предприятий и которую нередко называют стратегией последнего средства, является альтернатива сокращения. В ее рамках возможны несколько вариантов: ликвидация фирмы, отсечение всего лишнего, сокращение и переориентация производства. Чаще всего на практике используется стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются обычно крупные фирмы, активно действующие в ряде отраслей. Указанная стратегия представляет собой любой симбиоз из всех упомянутых выше вариантов.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями фирмы, воздействуют самые разнообразные факторы. Среди них: риск, учет опыта применения разных стратегий в прошлом, реакция на пожелания владельцев фирмы, учет фактора времени. Характер и уровень перспективного планирования в значительной мере предопределяют успех рыночной деятельности предприятия. Некоторые казахстанские фирмы на конкретном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая больших усилий на организацию планирования. Кроме того, стратегическое планирование само по себе еще не гарантирует успех. В то же время бесспорно, что применение плановых методов создает благоприятные предпосылки для развития фирмы. Современные темпы изменений и увеличения объема знаний настолько велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству фирмы инструмент функционирования ее на длительную перспективу.

Стратегическое планирование создает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

-устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

-ориентация на решение ключевых целей;

-органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов;

-учет воздействия на планируемый объект многочисленных факторов;

-способность предвидеть изменение внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений:

-стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность;

-стратегический план устанавливает каждому подразделению, всему предприятию конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия;

-стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

-план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период;

-создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов:

-демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента [6, с.26].

2. Диагностика и Экономический анализ деятельности предприятия ТОО «БК-Строй»

2.1 Характеристика объекта исследования и экономических условий его функционирования

ТОО «БК - Строй» зарегистрировано в качестве хозяйствующего объекта 6 сентября 2002 г. (свидетельство №30549249). ТОО «БК- Строй» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Республики Казахстан и своего Устава. Предприятие имеет свой баланс, печать с указанием своего наименования (на казахском, русском языках). Целью деятельности ТОО «БК-Строй» является извлечение дохода путем выполнения строительно-монтажных работ на территории Республики Казахстан.

Руководство ТОО «БК-Строй» осуществляется директором, действующим на основании Устава и назначенным Советом учредителей.

Директор распоряжается имуществом и оборотными средствами предприятия по решению Совета учредителей. Производственные отношения на предприятии складываются согласно Устава, а также коллективного решения учредителей.

В своей деятельности предприятие руководствуется в области финансового, производственного и налогового учета Указом Президента Республики Казахстан, имеющего силу Закона «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности». Вся деятельность предприятия осуществляется согласно учетной политики.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Видами деятельности Товарищества являются:

-строительства жилья;

-строительство промышленных и гражданских зданий;

-строительство, капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений, жилья, объектов соцкультбыта и производства;

-строительство автомобильных дорог;

-производство, переработка закуп и реализация сельскохозяйственной продукции;

-внешнеэкономическая деятельность;

-коммерческая и торгово-закупочная деятельность, включая продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления, продукты питания,

-другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Казахстан. Строительство дорог в регионе Северного Казахстана носит сезонный характер, следовательно, чтобы предприятие получило сезонный характер, следовательно, чтобы предприятие получило максимальный доход в сезон, требуется определить запас сырья и материалов: щебень, битум, асбокрошка, трансформаторное масло и др. Именно такой подход к бесперебойной и круглосуточной работе даст возможность получить положительный результат.

Развитие строительного производства в Республике Казахстан принимает определенную важность. Определенное внимание определяется Правительством Республики Казахстан по строительству и ремонту автомобильных дорог. ТОО «Амид» развернул направление своей главной деятельности на строительство автомобильных дорог. Для нормальной работы в этой сфере требуется иметь полный технический комплекс.

В настоящее время в ТОО «БК-Строй» видами деятельности являются:

-строительства жилья;

-строительство промышленных и гражданских зданий;

-строительство, капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений, жилья, объектов соцкультбыта и производства;

-строительство автомобильных дорог;

-производство строительного материала (керамического кирпича);

-внешнеэкономическая деятельность;

-коммерческая и торгово-закупочная деятельность, включая продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления, , продукты питания;

-другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Казахстан.

Строительство дорог в регионе Северного Казахстана носит сезонный характер, следовательно, чтобы предприятие получило максимальный доход в сезон, требуется определить запас сырья и материалов: щебень, битум, асбокрошка, трансформаторное масло и др.

Именно такой подход к бесперебойной и круглосуточной работе даст возможность получить положительный результат.

Развитие строительного производства в Республике Казахстан принимает определенную важность. Определенное внимание определяется Правительством Республики Казахстан по строительству и ремонту автомобильных дорог. ТОО «БК-Строй» развернул направление своей деятельности на строительство автомобильных дорог. Для нормальной работы в этой сфере требуется иметь полный технический комплекс. В настоящее время в ТОО «БК-Строй» имеется определенная техника, также асфальтовый завод, мощностью 25 тонн в час.

2.2 Анализ объема выполненных работ и себестоимости

В условиях хозяйственной самостоятельности предприятий, сложности их ориентации в рыночных условиях существенно возрастает роль учета и анализа как единого целого инструмента для принятия различных управленческих решений. Проблема заключается в практическом применении на предприятии хорошо разработанных приемов и методов экономического анализа.

По данным ТОО «БК-Строй» был проведен анализ себестоимости продукции.