Диверсификация производства на предприятии

45927

9,687

491049

6,597

108,3

67,4

7 Материалоотдача (п1 : п3), тенге

1,249

1,225

98,0

8 а) фондоотдача (п1: п4а), тенге

б) амортизациеотдача (п1 : п4б)

1,748

23,478

1,985

27,223

113,5

115,9

9 Оборачиваемость оборотных средств (п1:п5), количество оборотов

4,312

5,185

120,2

Таблица 12 - Сводный анализ показателей интенсификации

Виды ресурсов	Динамика качественных показателей, темп роста	Прирост ресурса на 1 % прироста продукции, %	Доля влияния на 100 % прироста продукции	Относительная экономия ресурсов
			экстенсивность	интенсивность
1 Промышленно-производственный персонал	1,083	0,562	+56,2	+43,8	-1156
2 Оплата труда	0,674	3,725	+372,5	-272,5	+4522
3 Материальные затраты	1,239	1,112	+111,2	-11,2	+1466
4 Основные производственные средства	1,135	0,325	+32,5	+67,5	-6176
5 Амортизация	1,159	0,223	+22,3	+77,7	-530
6 Оборотные средства	1,202	0,046	+4,6	+95,4	-3538
Комплексная оценка всесторонней интенсификации	0,940	1,358	+135,8	-35,8	+5458,8

3. Экономическое обоснование стратегии развития предприятия

3.1 Предварительная оценка вариантов перспективного развития предприятия

ТОО «БК-Строй» развернул направление своей деятельности на строительстве жилищного сектора. Для нормальной работы в этой сфере требуется соответствующее оборудование. В настоящее время в ТОО «БК-Строй» имеется определенная техника, также кирпичный завод, мощностью 15 000 000 условного кирпича в год.

Для обеспечения высокого качества строительных работ на современном этапе требуется усовершенствованная техника, а именно мощный автокран, передвижной растворобетонный узел.

Приобретение этой вышеназванной техники позволит обеспечить не только качество, но и увеличение объема работ.

ТОО «БК-Строй» является резидентом Республики Казахстана. Юридический адрес: г. Костанай, ул. Карбышева, 28.

Величина уставного капитала составляет 48 087 тыс. тенге. Наличие основных средств 45 221 тыс. тенге. Располагает собственной базой, площадью в 13,7 тыс. м 2.

Экономическая целесообразность проекта.

Проведено обширное исследование и выполнен экономический анализ целесообразности проекта.

Так, в 2005 году выполнено объема СМР на 131,2 млн. тенге

2006 году выполнено объема СМР 155,3 млн. тенге из них на строительстве жилья 120,4 млн. тенге

2007 году выполнено объема СМР 159,2 млн. тенге из них на строительстве жилья 130,8 млн. тенге.

Себестоимость строительства в целом составляет:

2005 год всего - 126,1 млн. тенге;

2006 год всего - 147,7 млн. тенге из них жилье 116,7 млн. тенге;

2007 год всего - 150,8 млн. тенге из них жилье 125,6 млн. тенге.

Рассматриваемый экономический анализ показывает, что проект целесообразен, имея внутреннюю норму дохода 14 %, а при строительстве жилья норма дохода увеличивается до 17 %.

Принимая во внимание потенциальный спрос в нашем регионе подрядчиков по строительству жилья и возможностей предприятия Т«БК-Строй» можно с уверенностью говорить о возможности реализации мощности предприятия при выполнении проекта.

ОО «БК-Строй» можно с уверенностью говорить о возможности реализации мощности предприятия при выполнении проекта.

Для выполнения программы 177 млн. тенге необходимо иметь дополнительную строительную технику, а именно - башенный кран. Таким образом, привлечение заемных средств по приобретению башенного крана даст возможность получить дополнительно доход 37,2 млн. тенге.

Таблица 13 - Экономические показатели проекта

Наименование работы	Программа	Себестоимость	Отношение в %
Объем СМР на 2010 г.	218,1 млн. тенге	178,8 млн. тенге	81,60
- в т.ч. строительство жилья	177 млн. тенге	139,8 млн. тенге	78,80
- капитальный ремонт дорог	41,1 млн. тенге	39,0 млн. тенге	94,90

Конкурентоспособность. Оценка данных о конкурентоспособности по строительству автомобильных дорог в регионе Костанайской области указывает следующее: в Костанайской области имеются предприятия, такие как, ТОО «Рудныйсоколовстрой», ТОО «АЯЗ», которые имеют направление по строительству жилья.

Преимущество ТОО «БК-Строй» заключается в том, что данное предприятие располагает не только дорожно-строительной техникой, трудовыми ресурсами, а еще собственным заводом по производству строительного кирпича. Именно этот фактор дает возможность вести строительные работы в 2-е смены и резко увеличивать производительность труда.

Цена реализации.

В рамках конкуренции немаловажным фактором является ценовая политика.

Основные факторы ценообразования:

-повышение производительности труда;

-опережающий рост производительности труда над средней заработной платой.

снижение себестоимости;

-качество материала (строительного кирпича);

-сокращение затрат по его сохранению, подработке и отгрузке, транспортировке;

-географическое расположение кирпичного завода.

Все факторы взаимосвязаны. Предприятие направит свой инженерный корпус и интеллектуальное мышление для улучшения и расширения производства за счет выявления внутренних резервов.

Любое строительство в условиях рынка рассматривается на конкурентной основе и обязательном порядке через проведение тендера. Для успешного выигрыша тендера представляется конкурсное предложение (оферта), которое включает в себя основные условия, а именно:

-стоимость работ и порядок осуществления платежей;

-срок выполнения работ;

-ответственность сторон за выполнение работ;

-гарантии выполнения работ.

Основными заказчиками ТОО «БК-Строй» в 2009 году являются:

-Департамент строительства и архитектуры Костанайской области строительства и предмет договора - строительсво ипотечного и коммерческого жилья на территорий г. Костаная;

-АО «Зерновая индустрия», предмет договора - восстановление асфальтового покрытия территории мелькомбината;

-Филиал Сарбайские МЭС ОАО «KEGOC», предмет договора - устройство внутриплощадных дорог;

-ТОО «Иволга - Холдинг»;

-ТОО «Емшан»;

-ГКП «Костанай СУ» и др.

Необходимо оценить отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи определить на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.

Опираясь на экономический анализ привлекательности проекта, можно указать на существование двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

При стратегическом планировании, направленном на расширение сфер деятельности, используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий при достижении.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

3.2 Диверсификация производства

Рассмотрев вопросы, связанные с разработкой стратегии на уровне производственного подразделения, необходимо уделить внимание стратегическому планированию, направленному на расширение сфер деятельности. При этом используются две основные концепции:

-управление портфелем различных по видам деятельности подразделений;

-использование преимуществ от объединения усилий при достижении единой цели.

Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы дохода на капитал, вложенное в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рынков. Пока между доходами двух предприятий нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности.

Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит, во-первых, от финансового состояния и возможностей компании и, во-вторых, от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует отметить, что диверсификация, снижая уровень хозяйственного рынка, способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например, если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес i ключевых компетенций.

В случаях, когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключается так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее, нежели сумму частей Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях. Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли.

Диверсификация в рамках одной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывает стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

Завод по производству кирпича является структурным подразделением ТОО «БК-Строй». С целью диверсификации производства, освоения новых направлений в деятельности предприятия предлагается рассмотреть проект дополнительного приобретения грузовых автомашин.

В настоящее время увеличивается объем поставок строительного кирпича, в том числе и в Россию, что позволяет увеличить объем перевозок для автотранспортного цеха предприятия.

Для бесперебойной программы грузоперевозок автотранспортного цеха предприятия требуется увеличить автомобильный парк до 28 грузовых автомашин. В настоящее время имеется 18 собственных автомашин с прицепами. Необходимо пополнение автомобильного парка на 10 автомашин.

В производственной программе автотранспортного цеха запланирована ежемесячная перевозка 1 560 тонн груза.

Расчет потребности автомашин:

от поселка Садчиковка до Костаная расстояние - 30 км;

для перевозки строительного кирпича потребуется 8 грузовых автомашин;

а) 1 автомашина с автоприцепом делает оборот от поселка Садчиковка до Костаная с учетом выгрузки и обратно за 3 часов;

б) при условии: Время погрузки - 1 час.

Время в пути - 1 час

Время выгрузки - 1 час.

Таким образом, одна автомашина делает 78 рейсов в месяц и перевезет груза: 78* 23 = 1794 тонн или 598 тыс. штук условного кирпича

Увеличение грузоперевозок позволит:

-создать дополнительные рабочие места;

-увеличить доход предприятия;

-пополнить платежи в бюджет;

-улучшить материальное благосостояние работников.

Проводя исследования и экономический анализ целесообразности проекта, приняв за базис 2007 год, рассмотрим следующие показатели в таблице 14.

Анализируя показатели программы, следует сделать вывод, привлечение инвестиций для обеспечения проекта - целесообразно, так как. все планируемые показатели выполняются и проект окупается за счет чистого дохода за 4 года и 9,5 месяцев.

Чистый доход для покрытия инвестиций:

2009 - 12 месяцев - 80 729 тыс. тенге;

2010 - 12 месяцев - 109 091 тыс. тенге

2011 - 12 месяцев - 126 325 тыс. тенге

2012 - 12 месяцев - 111 747 тыс. тенге

2013 - 9,5 месяцев - 85 775 тыс. тенге

Для осуществления проекта потребуется не только дополнительный парк подвижного состава, но и привлечение трудовых ресурсов. Конкретно по направлениям:

Служба подвижного состава:

- кирпичный завод - 135 чел.;

- автотранспотрный цех - 18 чел.;

-цех СЦБ и связи - 10 чел.;

- энергостройучасток - 10 чел.;

-инженерный корпус - 17 чел.;

Итого: - 190 чел.

Управление ТОО «БК-Строй» осуществляет поставку материала, необходимого для деятельности следующих организаций: ТК «Алекс», ЧП «Демьянова», ТОО «Ителлект». Более востребованным материалом является - кирпич строительный одинарный, полуторный, облицовочный.

Главной целью деятельности ТО «БК-Строй» является извлечение дохода, что напрямую зависит от затрат, связанных с производством кирпича и его поставкой потребителям. Товарищество, имея связь с другими организациями, получает определенную прибыль от конечной работы, что требует максимального удовлетворения объема спроса на сырье. Чтобы решить все проблемы можно воспользоваться методами математического моделирования. Данная задача может быть решена с помощью методов линейного программирования - задача распределения ресурсов.

В настоящее время оптимизация находит применение в науке, технике и в любой другой области человеческой деятельности. Оптимизация - целенаправленная деятельность, заключающаяся в получении наилучших результатов при соответствующих условиях. Поиски оптимальных решений привели к созданию специальных математических методов и уже в 18 веке были заложены математические основы оптимизации (вариационное исчисление, численные методы и др). Однако до второй половины 20 века методы оптимизации во многих областях науки и техники применялись очень редко, поскольку практическое использование математических методов оптимизации требовало огромной вычислительной работы, которую без ЭВМ реализовать было крайне трудно, а в ряде случаев - невозможно.

Постановка задачи оптимизации предполагает существование конкурирующих свойств процесса, например: · количество продукции - расход сырья · количество продукции - качество продукции. Выбор компромиcного варианта для указанных свойств и представляет собой процедуру решения оптимизационной задачи.

При постановке задачи оптимизации необходимо:

1. Наличие объекта оптимизации и цели оптимизации. При этом формулировка каждой задачи оптимизации должна требовать экстремального значения лишь одной величины, т.е. одновременно системе не должно приписываться два и более критериев оптимизации, т.к. практически всегда экстремум одного критерия не соответствует экстремуму другого. Приведем примеры. Типичный пример неправильной постановки задачи оптимизации: «Получить максимальную производительность при минимальной себестоимости». Ошибка заключается в том, что ставится задача поиска оптимальности 2-х величин, противоречащих друг другу по своей сути. Правильная постановка задачи могла быть следующая: а) получить максимальную производительность при заданной себестоимости; б) получить минимальную себестоимость при заданной производительности; В первом случае критерий оптимизации - производительность а во втором - себестоимость.

2. Наличие ресурсов оптимизации, под которыми понимают возможность выбора значений некоторых параметров оптимизируемого объекта.

3. Возможность количественной оценки оптимизируемой величины, поскольку только в этом случае можно сравнивать эффекты от выбора тех или иных управляющих воздействий.

4. Учет ограничений. Обычно оптимизируемая величина связана с экономичностью работы рассматриваемого объекта (аппарат, цех, завод).

Оптимизируемый вариант работы объекта должен оцениваться какой-то количественной мерой - критерием оптимальности. Критерием оптимальности называется количественная оценка оптимизируемого качества объекта. На основании выбранного критерия оптимальности составляется целевая функция, представляющая собой зависимость критерия оптимальности от параметров, влияющих на ее значение. Вид критерия оптимальности или целевой функции определяется конкретной задачей оптимизации.

Таким образом, задача оптимизации сводится к нахождению экстремума целевой функции. В зависимости от своей постановки, любая из задач оптимизации может решаться различными методами, и наоборот - любой метод может применяться для решения многих задач.

Методы оптимизации могут быть скалярными (оптимизация проводится по одному критерию), векторными (оптимизация проводится по многим критериям), поисковыми (включают методы регулярного и методы случайного поиска), аналитическими (методы дифференциального исчисления, методы вариационного исчисления и др.), вычислительными (основаны на математическом программировании, которое может быть линейным, нелинейным, дискретным, динамическим, стохастическим, эвристическим и т.д.), теоретико-вероятностными, теоретико-игровыми и др. Подвергаться оптимизации могут задачи как с ограничениями, так и без них.

Линейное программирование - один из первых и наиболее подробно изученных разделов математического программирования. Именно линейное программирование явилось тем разделом, с которого начала развиваться сама дисциплина «математическое программирование». Термин «программирование» в названии дисциплины ничего общего с термином «программирование (т.е. составление программ) для ЭВМ» не имеет, так как дисциплина «линейное программирование» возникла еще до того времени, когда ЭВМ стали широко применяться при решении математических, инженерных, экономических и др. задач. Термин «линейное программирование» возник в результате неточного перевода английского «linear programming». Одно из значений слова «programming» - составление планов, планирование. Следовательно, правильным переводом «linear programming» было бы не «линейное программирование», а «линейное планирование», что более точно отражает содержание дисциплины. Однако, термин линейное программирование, нелинейное программирование и т.д. в нашей литературе стали общепринятыми.

Итак, линейное программирование возникло после Второй Мировой Войны и стал быстро развиваться, привлекая внимание математиков, экономистов и инженеров благодаря возможности широкого практического применения, а так же математической «стройности». Можно сказать, что линейное программирование применимо для построения математических моделей тех процессов, в основу которых может быть положена гипотеза линейного представления реального мира: экономических задач, задач управления и планирования, оптимального размещения оборудования и пр.

При решении этой задачи учитывается то, что каждая организация-потребитель должна быть в достаточном объеме обеспечена необходимым материалом, при этом поставляемая организация (поставщик) должна иметь минимальные затраты, а так же должны учитываться существующие ограничения на объем запаса поставляемого материала.

Для решения поставленных вопросов сформулируем задачу математически, то есть построим математическую модель.

Цель: найти минимальное значение целевой функции, выражающей затраты, связанные с распределением материала по потребителям:

Z = 36X11 + 725X12 + 16,5X13 + 35,3X21 + 723X22 +

16,2 X23 + 35,8X31 + 713X32 + 15,9X33

где Хij - объем поставляемого j-го материала i-му потребителю.

Исходные данные для формирования математической модели приведены в таблицах . В системе ограничений соблюдены потребности и запасы по каждой организации.

Таблица 14 Распределение материала

Название организации-потребителя	Поставляемый материал
	Кирпич одинарный	Кирпич полуторный	Кирпич облицовочный
ТОО «Алекс»	Х11	Х12	Х13
ИП «Демьянова»	Х21	Х22	Х23
ТОО «Интеллект»	Х31	Х32	Х33
Запасы	250	209	231

Таблица 15 Затраты на доставку

Название организации-потребителя	Поставляемый материал
	Кирпич одинарный	Кирпич полуторный	Кирпич облицовочный
ТОО «Алекс»	36	725	16,5
ИП «Демьянова»	35,5	723	16,2
ТОО «Интеллект»	35,8	713	15,9

Система ограничений на запасы:

Х11 + Х21 + Х31 ? 250

X12 + X22 + X32 ? 209

X13 + X23 + X33 ? 231

Система ограничений на потребление:

Х11 > = 50

X12 > = 56

X13 > = 78

X21 > = 95

X22 > = 38

X23 > = 56

X31 > = 45

X32 > = 86

X33 > = 90

Затраты составят 146652,2 при следующем плане распределения материала таблица

Таблица 16 Распределение материала

Название организации-потребителя	Поставляемый материал
	Кирпич одинарный	Кирпич полуторный	Кирпич облицовочный
ТОО «Алекс»	50	56	78
ИП «Демьянова»	105	38	56
ТОО «Интеллект»	45	95	95

Решение задачи было выполнено с помощью мастера «Поиска решения» в ЭТ Microsoft Excel, таблицы .

Таблица 17 Исходные данные для формирования модели

переменные значения	Х11	Х12	Х13	Х21	Х22	Х23	Х31	Х32	Х33
Нижн.гр.	50	56	78	105	38	56	45	95	95
Верх.гр.	50	56	78	95	38	56	45	86	90
Коэф.ЦФ	36	725	16,5	35,5	723	16,2	35,8	713	15,9

Как видим из полученного решения, оптимальным является выпуск и доставка потребителю кирпича строительного в количестве единиц 690 тыс. штук. При этом общая минимальная потребность в кирпиче ТОО «Алекс» составляет 200 тыс. штук условного кирпича, в том числе, 50 тыс. штук кирпича одинарного, 105 тыс. штук кирпича полуторного и 45 тыс. штук кирпича облицовочного. По ИП «Деменьтеву» общая потребность в кирпиче составляет 189 тыс. штук условного кирпича, в том числе, 56 тыс. штук кирпича одинарного, 38 тыс. штук кирпича полуторного и 86 тыс. штук кирпича облицовочного. Общая минимальная потребность в кирпиче ТОО «Интеллект» составляет 224 тыс. штук условного кирпича, в том числе, 78 тыс. штук кирпича одинарного, 56 тыс. штук кирпича полуторного и 90 тыс. штук кирпича облицовочного.

Таблица 18 Минимальная и максимальная потребность кирпича по видам

Наименование	Объем кирпича, штук
	Минимальный объем	Максимальный объем
Кирпич одинарный	184 000	250 000
Кирпич полуторный	189 000	209 000
Кирпич облицовочный	221 000	231 000
Всего	594 000	690 000

3.3 Разработка стратегического плана на предприятии

Миссия-дальнейшее наращивание экономического потенциала фирмы. Формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Миссия не должна зависеть от текущего состояния компании, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущем, показывая на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена. Она является комплексной целью, которая включает как внутренние (повышение производительности), так и внешние (связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть успеха, которого должна добиться организация.

Особое значение миссии:

а) миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения её целей и задач ;

б) миссия создаёт уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

в) миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

г) миссия создаёт понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в успехе.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели организации.

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

а) являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

б) определяют способы повышения эффективности организации;

в) лежат в основе принятия любого делового решения;

г) служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Деятельность ТОО «БК-Строй» очень разнообразна , поэтому товарищество не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определить несколько наиболее значительных ориентиров действий:

а) положение на рынке. Фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражая свой успех в показателях конкурентоспособности;

б) инновации.

Определение новых способов ведения бизнеса:

1) производство новых товаров;

2) внедрение на новые рынки;

3) применение новых технологий;

4) использование новых методов организации производства;

в) производительность. Фирма определила цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов;

г) ресурсы. Фирма провела оценку всех видов имеющихся у неё экономических ресурсов, оборудования, наличности. Сравнила наличный уровень ресурсов с необходимым и определила будущую потребность в них;

д) доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели связанные с доходностью, указывают ее необходимый количественный уровень;

е) управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкала персональных достижений менеджеров, работающих в организации;

ж) персонал. Выполнение трудовых функций и отношение к работе.

Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей занятых в организации - это высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста, профессионального развития работников и т.д.;

з) социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем.

Анализ сторон развития фирмы:

а) положительный имидж фирмы;

б) наличие большого количества ресурсов, их потенциальная воcтребованность;

в) географическое положение;

г) близость к России и транспортной развязке;

д) нормальная финансовая устойчивость фирмы;

е) рост эффективности использования основных средств предприятия;

ж) потенциальный резерв экономического роста (реализация проектов по строительству);

з) квалифицированная команда менеджеров, способная успешно достигнуть поставленных целей.

Слабые стороны развития фирмы:

а) недостаточность инновационных подходов у предприятия;

б) опасное старение основных фондов, не получающих должной профилактики;

в) слабый мониторинг рынка товаров и услуг;

г) низкая покупательная способность населения;

д) отсутствие единой информационной системы;

е) анализ возможностей;

ж) разработка долгосрочной программы развития фирмы;

з) создание условия в государстве для развития предпринимательства;

и) государственная политика, направленная на защиту предпринимательства;

к) расширение круга своей клиентуры, покупателей, продавцов;

л) увеличение объемов совей деятельности, оказываемых услуг и своих потребностей;

м) поиск новых сфер деятельности на основе имеющегося опыта в нашем и других регионах Казахстана, странах ближнего зарубежья.

Анализ внешних угроз для развития:

а) рост цен;

б) приход на рынок сильных конкурентов;

в) способность покупателей и поставщиков диктовать свои условия;

г) недобросовестный и агрессивный характер конкурентов;

д) неопределенность положения Евразийского союза и его потенциальных последствий (изменение таможенного, валового режима, курсы национальной валюты);

е) криминальные тенденции;

ж) коррупция.

Приоритеты:

а) наращивание производственного потенциала;

б) воспроизводство кадрового потенциала;

в) диверсификация видов деятельности предприятия;

г) инвестиционная политика;

д) степень привлекательности отрасли, фирма в своей отрасли - производитель с низким уровнем себестоимости.

Заключение

Планирование - это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегический план обеспечивает адаптацию в внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон.

Смысл стратегического планирования заключается в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущего дохода в ущерб достижению долговременных целей; ориентирование руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения; созданию условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач. Определении того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, которое служ.ит для определения будущих действий на рынке.

В данной работе при определении динамики затрат провели анализ по экономическим элементам затрат, который позволил изучить их состав, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат. Являясь главной частью стоимости, себестоимость включает все затраты на производство продукции. При выполнении строительных работ организации образуется доход за счет разницы между ценой и себестоимостью, который в значительной степени определяет рентабельность ее работы. Из этого следует, что снижение себестоимости является одной из важнейших задач в производственной деятельности предприятия.

Анализируя структуру затрат можно увидеть, что административно-хозяйственные расходы практически не меняются. Так, в 2005 году в удельном весе затрат административно-хозяйственные расходы составляли 8,3 %, в 2006 году - 8,3 %, в 2007 году - 8,6 %.

Приведенная динамика структуры затрат строительно-монтажных работ отражает достигнутый уровень применения механизации производства, производительности, при котором соответственно уменьшается доля затрат на заработанную плату. Уменьшение удельного веса основной заработной платы в структуре себестоимости продукции, является результатом успешного внедрения новой техники и повышения производительности труда.

Проанализировав структуру строительных работ за два года можно не заметить, что удельный вес в объеме выполненных строительно-монтажных работ меняется: если в 2005 году жилищное строительство занимало лишь 15 %, то к 2007 году этот вид деятельности уже возрос до 55 %; строительство дорог с 50 % до общего объема снижается до 10 %. Отсюда можно сделать вывод, что за счет изменения структуры производимых строительно- монтажных работ в период с 2005 года по 2007 год по статье «Сырье и материалы» происходит уменьшение удельного веса в общем объеме затрат.

По результатам сочетания цены, структуры выполненных работ и себестоимости в различные периоды времени, сравниваем затраты 2005 года с 2007 годом и получаем их уменьшение. При выполнении объемов 2007 года в условиях 2005 года себестоимость СМР снижается на 3,9 %. При выполнении объемов 2007 года и при затратах 2006 года происходит снижение затрат на 1,5 %. Основным фактором снижения себестоимости является изменение структуры выполняемых работ.

Финансовое состояние предприятия - это способность предприятия финансировать свою деятельность данные таблицы 6 показывают, что с 2005 года доход от основной деятельности увеличился на 1105,76 тыс.тенге (с 2379,44 т.тенге до 3485,2 т.тенге); за 2006 год доход от основной деятельности увеличился на 837,0 тыс.тенге (с 2678,2 т.тенге до 3485,2 тыс.тенге). положительным результатом работы является повышение уровня рентабельности по сравнению с 2006 годом на 0, 64 %. Это означает, что хозяйствующий субъект получил прибыль на каждый тенге затрат в производство продукции больше по сравнению с 2001 годом. Таким образом, величина полученной выгоды по сравнению с 2006 годом составила 51147 тыс.тенге.

Используя данные, характеризующие деятельность предприятия, наблюдаем, что интенсивность прироста реальных активов 2007 года, в условиях 2005 года - 48,9 %, что свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. Данный показатель возрос за счет увеличения собственных оборотных средств на 60335 тыс.тенге.

Оценка финансовой устойчивости определила, что положение ТОО «БК-Строй» характеризуется нормальной финансовой устойчивостью. Предприятие имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Произошел рост эффективности использования основных средств предприятия, и все больший доход предприятие получает за счет основной деятельности, а это положительная тенденция.

Количественное соотношение эффективности и интенсивности экономического развития выражается в показателях использования производственных и финансовых ресурсов. Данные свидетельствуют о том, что использование трудовых ресурсов и основных производственных средств на предприятии преимущественно интенсивное использование материальных потребленных ресурсов - полностью экстенсивное, а использование оборотных средств - полностью интенсивное.

Принимая во внимание потенциальный спрос в нашем регионе подрядчиков по строительству дорого и возможностей ТОО «БК-Строй» можно с уверенностью говорить о возможности реализации мощности предприятия при выполнении инвестиционного проекта по приобретению асфальтоукладчика. Экономический анализ показал, что имея внутреннюю норму дохода 14, при строительстве дорог норма дохода увеличивается до 17 %. Таким образом, привлечение заемных средств по приобретению дорожного асфальтоукладчика даст возможность получить дополнительно доход 37,2 млн.тенге.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет предприятию более широко использовать накопительный опыт, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений, снизить уровень хозяйственных рисков.

В зависимости от постановки целей определяются и формулируются показатели эффективности коммерческой деятельности: размера дохода, сокращения уровня издержек обращения, повышения рентабельности.

При определении размера ожидаемого дохода устанавливается конъюнктура ценовой и налоговой политики. Тщательно анализируется предлагаемые цены на закупаемую продукцию также учитывается доступная для организации информация о динамике изменений цен и получаемого дохода в целом, так и по аналогичным организациям региона, так и по некоторым из них в отдельности.

При выполнении планов осуществляются организационные, координационные и регулирующие функции управления.

Руководство ТОО «БК-Строй» постоянно предлагает новые пути оптимизации хозяйственной деятельности, значительно улучшающие показатели деятельности фирмы. Управление ТОО «БК-Строй» обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с рационализацией своей организационной структуры, совершенствованием экономического механизма коммерческой деятельности, договорной работы, информационных связей и технического оснащения выполняемых функций.

Необходимо также отметить, что при определении целей хозяйственной деятельности организация учитывает:

-во-первых, возможности и способности расширения круга своей номенклатуры, покупателей и продавцов;

-во-вторых, направления и пути увеличения объемов своей деятельности, оказываемых услуг и потребностей;

-в-третьих, результаты поиска новых сфер деятельности на основе имеющегося опыта в нашем и других регионах Казахстана, странах ближнего зарубежья.

В масштабах ТОО «БК-Строй» внимание уделяется возможностям улучшения структуры коммерческой и увеличение объема услуг по строительству промышленных и гражданских зданий.

Список использованной литературы

Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы» - М.: Финансы и статистика, 2001. - 215 с.

Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. - 400 с.

Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб. Пособие - М.: ООО «ТК Велби», 2003. - 264 с.

Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗов, Финансовая Академия при Правительстве РФ, М: 3ерцало, 2001 - 548 с.

Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА -М, 2008. - 416 с.

Ахметов Д. Стратегия управления предприятием // Каржы-Каражат. - 2005 . - №2. - с.26-29

Попов В.М. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов: Электронный учебник. - М.: КноРус, 2003. - 448 с.

Баимбетов К.Х. Особенности методологии стратегического планирования // Банки Казахстана. - 2006. - №8. - с. 45-49

Миронов М.Г. и др. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. -М.: Экзамен, 2004. - 224 с.

Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2005. - 229 с.

Нешитой А.С. Финансы: Учебник.- 7-е изд., перераб.и доп.- М.: Дашков и К, 2007. - 511 с.

Финансы, Учебник для вузов / Под ред. проф. Романовского М.В., проф. Врублевской О.В., проф. Сабанти Б.М. - М: Издательства «Перспектива», «Юрайт», 2000. - 432 с.

Григорьева Е. М. Финансы корпораций: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 286 с.

Семенов В. М. и др. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 240 с.

Семь нот менеджмента. - Издание 5-е, дополненное. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001. - 656 с.

Иманкулова Б.Б. Выбор стратегии развития предприятия // Транзитная экономика. - 2005. - №8. - с. 45 - 51

Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник для ВУЗов под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 1998 - 656 с.

Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие для ВУЗов: под ред. Золотарева В.С., Ростов, Феникс, 2000 - 439 с.

Дружинин А.И., Дунаев О.Н. Управление финансовой устойчивостью. Екатеринбург, 2002. - 238 с.

Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия Мн.: БГЭУ, 2003 - 398 с.

Баринов В. А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - 2-е изд., испр., и доп.- М.: Инфра-М, 2007. - 256 с.

Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. - практ. пособие. - М,: Дело, 2007 - 432 с.

Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс - К Ника-Центр, Эльга, 2002. - 453 с.

Мухин В. И. Исследование систем управления (анализ и синтез систем управления). - М.: «Экзамен», 2003. - 327 с.

Сироткин В. Б. Финансовый менеджмент фирмы: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2008. - 320 с.

Волкова В. Н. и Емельянова А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. - М.: «Финансы и статистика», 2006. - 512 с.

Ковалев В.В. Финансовый менеджмент, М.: Финансы и статистика, 2004 - 563 с.

Финансовый менеджмент: Учебное пособие/М.Г. Миронов, Е.А. Замедлина, Е.В. Жарикова. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 348 с.

Сапарова Б.С. Финансовый менеджмент: Учебное пособие - Алматы: Экономика, 2008. - 848 с.

Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н.Гаврилова, Ф.Н. Сысоева, А.И. Барабанов, - М.: КНОРУС, 2007. - 432 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. [Учебник] - 4-е изд., М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.

Данилова Н.Ф. Экономический анализ деятельности предприятии, М., 2006. -348 с.

Друри К. Управленческий учет для бизнес - решений: Учебник: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 655 с.

Хелферт Э. Техника финансового анализа.- М.: Аудит,2004. - 630 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 4-е изд. - Минск: ООО «Новое знание», 1999. - 688 с.

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. Пер.с англ. - М.: Дело, 2000. - 360 с.

Финансовый бизнес - план: Учеб. пособие / Под ред. Проф. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2005. - 329 с.

Филобокова Л.Ю. SNW-, STEP- И SWOT-Анализ в системе стратегического управления малым предпринимательством // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 17. - с.36 - 40

Абаев А.К. Бизнес - планирование предприятия // Финансы и кредит. - 2007. - №5. - с. 38 - 41

Кудина М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. -М.: ФОРУМ- ИНФРА-М, 2004. -252 с.

Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 328 с.

Сериков А.К. Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии // Финансы и кредит. - 2008. - №5. - с. 24 - 31

Иманалинов Д.К. Система прогнозирования финансовой деятельности // Саясат. - 2005. - №7. - с. 36 - 42

Моисеева Н.В. Планирование процесса финансового оздоровления предприятия // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - №6. - с.6 - 10

Салыкова А.Б. Финансовая политика - форма реализации финансовой стратегии предприятия // Саясат. - 2007. - №6. - с. 16-23

Сейдахметов А.А. Процесс разработки финансовой стратегии предприятия // Транзитная экономика. - 2007. - №4. - с. 67- 69

Баймуротов С.Ж. Методы стратегического планирования // Финансовый менеджмент. - 2007. - №10. - с. 56 - 59

Сидорец Г., Шевелев. С. Стратегические установки устойчивого развития предприятия // Саясат. - 2005. - №8. - с.51 - 56

Смагулов М. Стратегия обеспечения эффективности деятельности предприятия // Каржы - Каражат. - №2. - 2006. - с.24 -28

Филин А.И. Финансовое управление компаний // Бухгалтер и налоги. - №7. - 2007. - с.35 - 41

Бородин В.А., Нагаева Е.А. Оценка уровня совпадения интересов разных участников деятельности организации при оценке ее финансового состояния // Экономический анализ: Теория и практика. - 2007. - № 17. - с. 31 - 36

Ангтбаев М.У. Стратегическое финансовое планирование и методы определния экономического эффекта // Каржы - Каражат. - 2007. - №8. - с. 32 - 39

Размещено на Allbest.ru