Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности
Анализ внешней среды деятельности предприятия и требований, предъявляемых к нему. Управление реализацией проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций. Определение эффективности проекта: основные критерии и показатели.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 05.11.2014 |
| Размер файла | 393,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. Выявление сил как содействующих реализации изменения, так и тормозящих “претворение планов в жизнь”.
2. Анализ и обобщение информации, отражающей “страхи” и “устремления” персонала с целью выявления наиболее существенных.
3. Выбор стратегии преодоления сопротивления с включением мероприятий по снижению действия сдерживающих сил в общий план реализации изменения.
Наиболее наглядной моделью, позволяющей выявить сдерживающие и движущие силы персонала и определить наиболее значимые из них, является диаграмм К.Левина, которая рассматривает существующую ситуацию статично, одновременно выделяя те факторы, которые могут изменить баланс в системе интересов и “антипатий” персонала.
Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки. Ширина стрелок отражает относительную мощность каждой силы.
Потенциал изменения - это те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть применены для изменения ситуации как в пользу сдерживающих, так и в пользу движущий сил.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1.3.1. Диаграмма К. Левина “Анализ поля сил”
Таким образом, данное изменение можно представить, воспользовавшись диаграммой “анализа поля сил” К. Левина следующим образом (см. рис. 1.3.1.):
Движущие силы:
1. Увеличение влияния гибкости Предприятия при принятии решения перепродавцами о сотрудничестве.
2. Повышение роли корпоративной работы с клиентами как составной части интегрированных маркетинговых коммуникаций.
3. Стремление руководства Предприятия повысить адекватность оценки эффективности экспортно-импортных операций реальным условиям.
4. Развитие практического применения концепций интегрированных маркетинговых коммуникаций.
Сдерживающие силы:
1. Опасения начальников подразделений Предприятия, что изменение системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия усложнит межведомственные отношения.
2. Опасение руководства, что модернизация системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятии усложнит работу с информационной системой организации.
3. Опасения сотрудников коммерческой службы, что новая система оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия увеличит объем их должностных обязанностей (сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда).
4. Отрицание необходимости перемен сотрудниками коммерческой службы Предприятия и опасение явных потерь в виде результирующего снижения заработной платы (из-за изменения существующей системы оплаты их труда).
5. Опасение сотрудников маркетинга, что модернизация системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия увеличит объем их должностных обязанностей.
Потенциал изменения:
- желание сотрудников коммерческой службы Предприятия активно влиять на размер оплаты труда;
- стремление финансовой службы Предприятия повысить надежность своих оценок.
Изменение баланса, который отражает диаграмма К.Левина, может быть осуществлено следующими путями:
- уменьшение сдерживающих сил;
- поддержка движущих сил;
- использование (подключение) потенциала изменения.
Движущие силы относятся к внешней среде, а также исходит от высшего руководства Предприятия. Таким образом, данные движущие силы не только характеризуются большой силой, но в то же время оказывают взаимный усиливающий эффект. В связи с таким синергетическим действием движущих сил возможности по их усилению практически отсутствуют.
Подавляюще большинство сдерживающих сил относится к сфере личных барьеров изменению (узкособственического интереса - в терминологии Коттера и Шлезингера). Таким образом, общий вектор преодоления данных движущих сил должен быть направлен на изменение оценки ситуации индивидуумом, а также на заверение, что его интересы будут соблюдены.
Потенциал изменения относится к сфере общего характера, т.е. его влияние на предполагаемую модернизацию системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия не является специфичным. С таким же успехом данный потенциал изменения будет задействован и в других изменениях. Это приводит к тому, что возможность применения потенциала изменения распыляется, а его роль значительно снижается.
Таким образом, в рамках стратегии преодоления сопротивления следует особое внимание уделить ослаблению действия сдерживающих сил.
Теоретиками и практиками менеджмента выделяют определенные стратегии, позволяющие преодолеть выявленные на предыдущем этапе причины противодействия персонала всех уровней иерархии. Схематично эту совокупность стратегий можно представить в виде таблицы (см. табл. 1.3.1.).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Табл. 1.3.1. Стратегии преодоления сопротивления
|
Стратегия |
Сущность стратегии |
Методы реализации стратегии |
Применимость |
Достоинства |
Недостатки |
|
|
Образование и предоставление информации |
Информирование людей об изменении до его начала, предоставление обратной связи и условий для открытого обсуждения идей и мероприятия |
§ индивидуальные обсуждения; § совещания в группах; § презентации; § письма; § доклады; § меморандумы; § отчеты и т.д. |
Особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация или интерпретация |
Может помочь людям понять, почему изменения необходимы, получить согласие и активное участие людей, когда их убедят |
Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей |
|
|
Участие и вовлечение |
Сотрудникам, которых затронет изменение, дается возможность свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам с целью использовать их советы |
§ индивидуальные обсуждения; § совещания в группах; § презентации; § письма; § доклады; § меморандумы; § отчеты; § информационные бюллетени и т.д. |
В случаях, если инициаторы нуждаются в дополнительной информации для разработки изменений и поддержке тех, кого затронет это изменение |
Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому; может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана перемен |
Этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Может привести к ошибкам в проведении перемен |
|
|
Помощь и поддержка |
Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, с помощью которой сотрудники легче вписываются в новую обстановку |
Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но, тем не менее, может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка |
В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами |
Оптимальная тактика для решения личных проблем. Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения |
Требует много времени, достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным |
|
|
Переговоры и соглашения |
Использование метода “пряника” |
Например, определенная компенсация при сокращении; изменение заработной платы при изменении процедур работы и т.д. |
В случае если не все индивидуумы или группы могут получить выгоду, согласие сопротивляющихся, обладающих большими возможностями сопротивления, “покупается” материальными стимулами |
Может быть сравнительно легким способом избежать основного сопротивления |
Формальные соглашения могут создать прецедент в компании, так что следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение |
|
|
Кооптация |
Предоставление лицу или группе, проявляющим сопротивление, ведущей роли в его реализации |
Например, введение в состав комиссии по внедрению изменения; передача инициативы по подразделению и т.д. |
В ситуациях, кода применение других стратегий связано со слишком большими расходами или вообще неосуществима |
Возможно не только уменьшить сопротивление изменению, но и добиться поддержки (но меньшей, чем вовлечение сотрудников) |
Люди, роль которых становится ключевой, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение в непредсказуемом направлении |
|
|
Маневриро-вание |
Выборочное использование информации, составление четкого графика деятельности и мероприятий |
Например, доведение не всей информации; задержка информации на отдельных этапах и т.д. |
В ситуациях, кода применение других стратегий связано со слишком большими расходами или вообще неосуществима |
Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим |
Если люди почувствуют, что ими манипулируют, они могут усилить сопротивление. Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; могут возникнуть другие проблемы |
|
|
Явное и неявное принуждение |
Использование “угроз” с целью получения согласи на перемены |
Например, “угрозы” сокращения; продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы; назначения на новую должность и т.д. |
Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы обладают достаточной силой |
Быстрый способ преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений |
Рискованно; может создать у людей сердитое отношение к инициаторам перемен Должен рассматриваться как крайняя мера |
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.
Эта таблица показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.
В качестве основы разработки стратегии сопротивления модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия можно использовать упоминавшиеся ранее теоретические модели К.Левина, Липитта и Н.Рашфорда и Д.Коглана.
Комплексное определение стратегии преодоления сопротивления изменению предполагает разработку определенной матрицы, в которой дифференциация стратегии будет производиться для двух переменных: уровень организационного изменения и стадия изменения.
Помимо анализа различных уровней и фаз организационных изменений данные теоретические модели четко выделяют особые “критические” точки процесса изменения. Изменения может быть не доведено до конца в данный момент времени в силу обстоятельств, т.е. в любой момент проект может быть приостановлен и “законсервирован”. Однако Н.Рашфорд и Д.Коглан выделяют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание процесса изменения с очень высокой вероятностью приводит к полному отказу от возможности продолжения данного изменения в будущем.
Таким образом, перед руководством проекта стоит задача построения комплексной стратегии преодоления сопротивления изменению в виде матрицы “фаза организационного изменения - уровень организационного изменения” и в особом внимании к критическим точкам процесса изменения еще на этапе планирования.
При разработке стратегии преодоления сопротивления необходимо помнить, что не все выделенные ранее фазы процесса изменения потребуют преодоления сопротивления. Это связано тем, что стадия инициации, в т.ч. целеполагание проекта, будет осуществляться с помощью стратегии изменения “сверху - вниз”, а сопротивление работников Предприятия можно ожидать на стадии распределения рабочей нагрузки по подразделениям, т.е. со стадии уклонения (отступления). С точки зрения динамики отношения сотрудников Предприятия к предполагаемому изменению целесообразно дополнить фазы организационных изменений стадией шока, когда работники узнают об изменении, но еще не определились в своем отношении к нему.
На основании указанных выше теоретических моделей комплексная стратегия преодоления сопротивления изменению системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии можно изобразить в виде рисунка (см. рис. 1.3.2.).
|
Фазы организационных изменений Уровни организационных изменений |
“Размораживание” |
Собственно изменение |
“Замора- живание” |
||||
|
Шок |
Уклонение (отступление) |
Признание |
Адаптация |
Исполнение (изменение) |
Поддержание |
||
|
Организа- ционный |
- |
- |
- |
- |
Переговоры и соглашения |
Образование и предоставление информации |
|
|
Групповой |
- |
Образование и предоставление информации |
Переговоры и соглашения |
Переговоры и соглашения |
Участие и вовлечение |
- |
|
|
Командный |
Участие и вовлечение |
Участие и вовлечение |
Участие и вовлечение |
Участие и вовлечение |
Маневри-рование |
- |
|
|
Индиви- дуальный |
Образование и предоставление информации |
Помощь и поддержка |
Образование и предоставление информации |
Помощь и поддержка |
Маневри-рование |
- |
Рис. 1.3.2. Матрица стратегий преодоления сопротивления изменению на Предприятии
1.3.2 Определение перечня мероприятий по реализации проекта модернизации и сфер ответственности, построение графика работ
При разработке дерева целей миссия проекта была выражена в ключевых целях, выделенных по сферам деятельности. Таким образом, дерево целей в первом приближении позволило определить те направления, которые необходимо исследовать в рассматриваемой ситуации.
Ключевые цели создают основу для планирования конкретных мероприятий проекта модернизации, служат каркасом плана. На первом этапе необходимо определить последовательность операций по выполнению проекта для достижения его целей. Помимо этого необходимо указать те подразделения Предприятия, работники которые непосредственно участвуют в выполнении заданий по реализации проекта (см. табл. 1.3.2.).
Табл. 1.3.2. Общий перечень мероприятий проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия
|
Код работы |
Содержание работ |
Испол-нители |
Время, Дней |
|
|
0-1 |
Создание рабочей группы (РГ) внутренних экспертов для диагностики Предприятия |
ОМ, СР, КС |
1 |
|
|
1-2 |
Маркетинговое исследование макроокружения Предприятия с точки зрения возможностей и угроз на 2003 год, в т.ч. исследование - исследование политико-правового аспекта деятельности; - исследование социокультурного аспекта; - исследование экономического аспекта; - исследование технологического аспекта; - исследование международного измерения бизнеса. |
РГ |
7 |
|
|
0-2 |
Маркетинговое исследование микроокружения Предприятия с точки зрения возможностей и угроз на 2003 год, в т.ч. - исследование рынка поставщиков; - исследование рынка потребителей; - исследование конкурентов; - исследование возможности появления новых конкурентов; - исследование возможности появления товаров-субститутов. |
РГ, ОМ |
10 |
|
|
2-3 |
Составление общего перечня возможностей и угроз внешнего окружения |
РГ, ОМ |
2 |
|
|
0-3 |
Исследование внутренней среды Предприятия с точки зрения сильных и слабых сторон на 2003 год, в т.ч. - анализ стратегии Предприятия; - анализ организационной культуры Предприятия; - анализ стиля руководства, принятого на Предприятии; - анализ системы и процедуры работы на Предприятии; - анализ организационной структуры Предприятия; - анализ маркетинговой службы Предприятия; - анализ организации производства Предприятия; - анализ управления финансами Предприятия; - исследование особенностей персонала Предприятия. |
РГ, СР |
6 |
|
|
3-4 |
Совмещение выявленных угроз и возможностей и сильных и слабых сторон - построение SWOT-матрицы |
ОМ, СР, РГ |
3 |
|
|
0-4 |
Анализ реализованной на Предприятии системы оценки эффективности экспортно-импортных операций, в т.ч. - анализ алгоритма экспортно-импортных операций: - исследование возможности управления на каждом этапе; - выявление достоинств и недостатков системы с учетом внутренних и внешних переменных Предприятия. |
РГ, КС, СР |
5 |
|
|
4-6 |
Определение направлений модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия |
РГ, СР, КС |
2 |
|
|
0-6 |
Маркетинговое исследование рынка фасованных растительных масел в Казахстане, в т.ч. - определение емкости рынка; - описание конкурентов; - описание рынка потребителей. |
ОМ |
8 |
|
|
6-9 |
Сегментация конкурирующих предприятий Казахстана по географическому признаку |
ОМ, КС |
3 |
|
|
6-7 |
Постановка системы конкурентного ценообразования, в т.ч. - определение размера скидки с цены конкурента; - разработка алгоритма ценообразования; - разработка бланка исследования конкурентов для отдела маркетинга. |
ФС, КС |
3 |
|
|
7-8 |
Постановка системы обратной связи с оптовиками рынка Казахстана, в т.ч. - разработка формы и структуры бланка обратной связи с оптовиками; - включение данного бланка в пакет обязательных документов, выдаваемых при заключении сделки |
ОМ, СР, КС |
3 |
|
|
8-9 |
Постановка системы учета потоков средств по временному фактору, в т.ч. - разработка алгоритма определения ставки дисконтирования; - разработка алгоритма дисконтирования; - разработка программного обеспечения (ПО), интегрированного в информационную систему Предприятия, осуществляющего дисконтирование; - ознакомление с ПО сотрудников КС. |
ФС, ИТ, КС |
3 |
|
|
0-5 |
Исследование существующей степени использования производственных фондов (коэффициенты использования) |
ТПК, ФС |
5 |
|
|
5-10 |
Исследование текущего потребления сырья, в т.ч. тароупаковочных материалов |
ТПК, ФС |
5 |
|
|
9-10 |
Прогнозирование увеличения реализации продукции в результате внедрения проекта модернизации оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии |
ОМ |
12 |
|
|
10-12 |
Оценка затрат на обслуживание объема производства (сырье, тароупаковочные материалы, обслуживание производства), увеличившегося в результате модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций |
ФС |
12 |
|
|
10-11 |
Прогнозирование изменения коэффициентов использования производственных мощностей в результате модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций |
ТПК, ФС |
3 |
|
|
11-12 |
Прогнозирование изменения использования сырья и тароупаковочных материалов в результате модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций |
ТПК, ФС |
4 |
|
|
12-14 |
Разработка системы оплаты труда работников коммерческой службы, связанной с результатами деятельности, в т.ч. - определение показателей эффективной работы; - определение зависимостей между этими показателями и оплатой труда; - определение перечня “наказуемых действий”; - определение зависимостей между этим перечнем и штрафами; - документальное оформление “Положения об оплате труда” и выдача его сотрудникам коммерческой службы. |
ОП, СР, КС |
8 |
|
|
12-13 |
Разработка “Положения по КС”, в т.ч. - уточнение функций КС; - уточнение прав КС; - уточнение ответственности КС; - уточнение вопросов взаимоотношения КС с другими подразделениями; - документальное оформление “Положения по КС” и выдача его сотрудникам. |
ОП, СР, КС |
6 |
|
|
13-14 |
Разработка должностных инструкций сотрудников КС, отражающих принципы модернизированной системы оценки эффективности экспортно-импортных операций, в т.ч. - уточнение функций работников коммерческой службы; - уточнение прав работников коммерческой службы; - уточнение ответственности работников коммерческой службы; - документальное оформление должностных инструкций и их выдача сотрудникам КС. |
ОП, СР, КС |
6 |
|
|
14-16 |
Организация обучения бухгалтера - операциониста в сфере валютного регулирования ВЭД, в т.ч. - заключение договора о предоставлении образовательных услуг; - оплата счета по договору; - непосредственно обучение. |
ОП, СБУ |
10 |
|
|
14-15 |
Исследование изменения потребности в персонале в результате внедрения проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии |
ОП |
7 |
|
|
15-16 |
Удовлетворение потребности в персонале, возникшей в результате реализации проекта, в т.ч. - обучение персонала; - поиск персонала. |
ОП |
10 |
|
|
9-16 |
Оценка затрат на проведение маркетинговых исследований в течение проекта |
ФС |
4 |
Примечания. Сокращения, использованные в таблице:
- ОМ - отдел маркетинга;
- СР - служба развития бизнеса;
- КС - коммерческая служба;
- ФС - финансовая служба;
- ИТ - отдел по информационным технологиям;
- ТПК - Товаро-промышленный комплекс;
- ОП - отдел персонала;
- СБУ - служба бухгалтерского учета.
По результатам приведенных выше этапов реализации проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия можно построить сетевой график (см. Приложение 6, 7, 8, 9).
1.3.3 Разработка системы показателей контроля прогресса проектных изменений
Разработка системы показателей контроля проектных изменений включает в себя определение вида, состава, источника и адресности той информации, которая обобщает итоги каждого этапа работы модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия. Таким образом, перечень определенных ранее работ (см. табл. 1.3.2.) дополняется такими характеристиками, как вид, форма и структура передаваемой информации и адрес передачи информации.
Система показателей контроля проектных изменений может быть представлена в виде таблицы (см. табл. 1.3.3.).
Табл. 1.3.3. Система показателей контроля проектных изменений
|
Код работы |
Вид и форма итоговой информации |
Структура информации |
Адресность информации |
|
|
0-1 |
Перечень конкретных лиц |
Список с указанием сроков, должностей и подразделений |
Генеральный и исполнительный директор, отдел персонала |
|
|
1-2 |
Отчет с уточнением по пунктам |
Описание и оценка аспектов деятельности: - политико-правового; - социокультурного; - экономического; - технологического; - международного. |
Генеральный и исполнительный директор, служба развития бизнеса |
|
|
0-2 |
Отчет с уточнением по пунктам |
Описание оценка: - рынка поставщиков; - рынка потребителей; - конкурентов; - возможности появления новых конкурентов; - возможности появления товаров-субститутов. |
Генеральный и исполнительный директор, служба развития бизнеса |
|
|
2-3 |
Список угроз и возможностей |
Отражение пунктов отчетов работ 1-2 и 0-2 |
Генеральный и исполнительный директор, служба развития бизнеса |
|
|
0-3 |
Отчет с уточнением по пунктам |
Описание и оценка - стратегии; - организационной культуры; - стиля руководства; - системы и процедуры работы; - организационной структуры; - маркетинговой службы; - организации производства; - управления финансами; - особенностей персонала. |
Генеральный и исполнительный директор, начальник службы развития бизнеса |
|
|
3-4 |
SWOT-матрица |
Выводы о наиболее значимых угрозах и возможностях внешнего окружения, сильных и слабых сторон Предприятия |
Генеральный и исполнительный директор, начальники подразделений |
|
|
0-4 |
Отчет - описание |
Описание и оценка: - алгоритма экспортно-импортных операций: - возможности управления на каждом этапе; - достоинств и недостатков системы с учетом внутренних и внешних переменных Предприятия |
Генеральный и исполнительный директор, начальники службы развития бизнеса и коммерческой службы |
|
|
4-6 |
Отчет с обоснованием |
Перечень направлений изменения с обоснованием каждой позиции перечня |
Генеральный и исполнительный директор, начальники службы развития бизнеса и коммерческой службы |
|
|
0-6 |
Отчет о маркетинговом исследовании |
Оценка и описание: - емкости рынка Казахстана; - конкурентов; - рынка потребителей. |
Коммерческая служба, служба развития бизнеса |
|
|
6-9 |
Отчет с указанием распределения по сегментам |
Перечень критериев сегментации и описание характерных черт каждого сегмента |
Начальник коммерческой службы, служба развития бизнеса |
|
|
6-7 |
Отчет - описание |
- алгоритм определения размера скидки с цены конкурента (сегментированного); - алгоритм ценообразования; - бланк исследования сегментированных конкурентов в Казахстане (для отдела маркетинга). |
Начальник коммерческой службы, отдел маркетинга |
|
|
7-8 |
Отчет с описанием |
- форма и структура бланка обратной связи с оптовиками Казахстана; - содержание пакета обязательных документов, выдаваемых при заключении сделки |
Начальник коммерческой службы, начальник службы развития бизнеса, отдел маркетинга |
|
|
8-9 |
Отчет о проведении обучения |
- алгоритм определения ставки дисконтирования; - алгоритм дисконтирования; - программное обеспечение (ПО) по дисконтированию, интегрированное в информационную систему; - список сотрудников коммерческой службы, освоивших данное ПО. |
Начальник отдела персонала, начальник коммерческой службы |
|
|
0-5 |
Отчет |
Коэффициенты использования производственных мощностей |
Исполнительный директор, начальник товаро-промышленного комплекса |
|
|
5-10 |
Отчет с числовыми значениями |
Нормы затрат на 1 л готовой продукции в разрезе ассортимента |
Исполнительный директор, начальник товаро-промышленного комплекса |
|
|
9-10 |
Отчет |
Прогнозируемый объем сбыта на рынке Казахстана |
Начальники подразделений |
|
|
10-12 |
Отчет с числовыми значениями |
- исходный объем производства; - прогнозируемый объем производства; - сумма затрат. |
Исполнительный директор, начальник службы развития |
|
|
10-11 |
Отчет с числовыми значениями |
- исходный объем производства; - исходная норма использования производственных мощностей; - прогнозируемая норма использования производственных мощностей. |
Исполнительный директор, начальник службы развития |
|
|
11-12 |
Отчет с числовыми значениями |
- исходный объем производства; - исходная норма использования сырья и тароупаковочных материалов; - прогнозируемая норма использования сырья и тароупаковочных материалов. |
Исполнительный директор, начальник службы развития |
|
|
12-14 |
Отчет о выдаче “Положения по Коммерческой службе” |
- перечень показателей эффективной работы сотрудников коммерческой службы; - модель зависимостей между этими показателями и оплатой труда; - перечень “наказуемых действий”; - модель зависимостей между этим перечнем и штрафами; - электронная и бумажная версии “Положения по коммерческой службе”. |
Генеральный директор, начальник отдела персонала, Начальник службы развития бизнеса, начальник коммерческой службы |
|
|
12-13 |
Отчет о выдаче “Положения по Коммерческой службе” |
- перечень функций коммерческой службы; - перечень прав коммерческой службы; - перечень сфер ответственности коммерческой службы; - перечень входящей и исходящей информации для коммерческой службы; - электронная и бумажная версии “Положения по коммерческой службе”. |
Начальник отдела персонала, начальник коммерческой службы |
|
|
13-14 |
Отчет о выдаче должностных инструкций |
- перечень функций работников коммерческой службы; - перечень прав работников коммерческой службы; - перечень сфер ответственности работников коммерческой службы; - электронная и бумажные версии должностных инструкций. |
Начальник отдела персонала, начальник коммерческой службы |
|
|
14-16 |
Отчет об обучении |
- договор о предоставлении образовательных услуг; - счет оплаты данных услуг; - свидетельство бухгалтера - операциониста об окончании курсов. |
Начальник отдела персонала. |
|
|
14-15 |
Отчет |
Количественные и качественные характеристики возникшей потребности в персонале |
Служба развития бизнеса, начальник отдела персонала |
|
|
15-16 |
Отчет о |
формы и сроки удовлетворения потребности в персонале (обучение или поиск) |
Служба развития бизнеса, начальник отдела персонала |
|
|
9-16 |
Отчет |
Численное значении затрат по статьям (работам) проекта |
Служба развития бизнеса, отдел маркетинга, коммерческая служба |
В данной главе на основе анализа теоретических моделей сопротивления изменению была разработана стратегия преодоления сопротивления на различных уровнях и фазах процесса модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций. Помимо этого был определен конкретный перечень работ, а также их взаиморасположение во времени. На основании данного перечня была разработана система передачи информации, формирующейся в ходе выполнения каждой работы проекта, с указанием вида, содержания и направления передачи данной информации.
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 1
В ходе комплексного анализа, проведенного в главе 1, было выявлено несоответствие между требования внешнего окружения и внутренними характеристиками Предприятия и реализованной на Предприятии системы работы с иностранными контрагентами. При этом наиболее несоответствующим элементом признана система оценки эффективности экспортно-импортных операций. В рамках главы 2 были проанализированы теоретические разработки вопроса оценки эффективности внешнеторговых операций. После критического анализа данных теоретических положений были выявлены те характеристики, которые в существующей системе оценки эффективности не реализованы, но их наличие соответствует современным условиям. Также в рамках данной главы были определены оптимальные способы и стратегия выполнения требований внешней и внутренней среды в рамках системы оценки эффективности экспортно-импортных операций. На основании определенных ранее способов реализации требований в главе 3 был выработан конкретный перечень работ по реализации проекта, определены ответственные лица, а также элементы контроля.
РАЗДЕЛ 2. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПЛАНА МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКСПОРТНО-ИМПОРТНЫХ ОПЕРАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Определение эффективности проекта: критерии и показатели
Эффективность - это действительность какого-либо результата. Экономическая эффективность означает, что результат, получаемый в ходе вложения инвестиций и всех ресурсов (денежных, материальных, информационных, рабочей силы) обладает определенным эффектом (выгодой).
Можно выделить два основных подхода к решению проблемы количественной оценки эффективности проекта: статистические методы и методы дисконтирования (см. рис. 2.1.1.).
Рис. 2.1.1. Методы оценки экономической эффективности проекта
Статистические методы
Срок окупаемости инвестиций показывает время, необходимое инвестору для возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (т. е. прибыли, оставшейся после уплаты налогов) и амортизационных отчислений:
,
где Ток - срок окупаемости инвестиций;
К - сумма инвестиций;
П - среднегодовая сумма чистой прибыли;
А - среднегодовая сумма амортизационных отчислений.
Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем эффективнее вложение капитала.
Годовая рентабельность инвестиций оценивается процентным отношением прибыли t-го года к сумме инвестиций.
При этом целесообразно использовать значение чистой прибыли с добавлением к ней суммы амортизационных отчислений t-ro года:
,
где Рt - рентабельность инвестиций в году t;
Пt - чистая прибыль в году t;
At - амортизационные отчисления в году t;
K - сумма инвестиций.
Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение капитала.
Учетная норма прибыли оценивает рентабельность путем сравнения чистой прибыли без учета величины обесценения капитала с суммой инвестиций:
,
где У - учетная норма прибыли;
П - чистая прибыль;
А - годовая сумма обесценения капитала (годовая сумма амортизационных отчислений);
К - сумма инвестиций.
Чем выше учетная норма прибыли, тем эффективнее вложение инвестиций.
Методы дисконтирования
Чистая текущая стоимость представляет собой разницу между текущей стоимостью будущего денежного потока (притока денежных средств) и суммой первоначального вложения капитала. Термин “чистое” имеет следующий смысл: каждая сумма денег определяется как алгебраическая сумма входных (положительных) и выходных (отрицательных) потоков. В соответствии с сущностью метода современное значение всех входных денежных потоков сравнивается с современным значением выходных потоков, обусловленных капитальными вложениями для реализации проекта. Разница между первым и вторым есть чистое современное значение, величина которого определяет правило принятия решения.
Текущая стоимость - это стоимость будущих доходов или расходов в текущих ценах, т. е. в ценах, действующих сегодня. Зависимость стоимости денег от временного фактора объясняется их возможностью создавать деньги во временной перспективе.
Текущая стоимость будущего денежного потока рассчитывается с использованием стоимости капитала или минимально необходимой нормы прибыли в качестве процентной (учетной) ставки. При годовой серии равновеликих периодических поступлений денег текущая стоимость определяется по формуле:
или ,
где С - текущая стоимость, т.е. оценка величины дохода с позиции текущего момента;
Д - доход, планируемый к получению в году t;
Кt - капитальные вложения в году t;
n - коэффициент дисконтирования (т.е. стоимость капитала, норма доходности, процентная ставка);
Т - общее число лет;
t - число лет или количество оборотов капитала;
- дисконтирующий множитель.
Расчет чистой текущей стоимости включает в себя следующие этапы.
1. Выбор ставки дисконта. Критерием этого выбора может быть требуемый доход или норма прибыли на вложенный капитал. Обычно ставка дисконта как показатель должна отражать три момента:
a) безрисковый банковский процент;
b) дополнительный процент за риск;
c) пороговый процент для привлечения инвесторов.
ставка дисконта служит основой для дисконтирующего множителя, который позволяет определить текущую стоимость (финансовый эквивалент) будущей денежной суммы, т. е. уменьшить ее на доход, нарастающий за определенный период времени по правилу сложных процентов.
2. вычисление эквивалентов текущей стоимости всех потоков средств, связанных с инвестицией (после уплаты налогов) и суммы этих эквивалентов для получения чистой текущей стоимости инвестиций. Текущая стоимость будущего денежного потока рассчитывается с использованием стоимости капитала или минимально необходимой нормы прибыли в качестве процентной (учетной) ставки и определяется по формуле:
,
где PV - текущая стоимость, т. е. оценка величины доходов с позиции текущего момента;
CFi - доход, планируемый к получению в году I;
k - коэффициент дисконтирования, т. е. стоимость капитала, норма доходности, процентная ставка (в долях ед.);
n - общее число лет.
Чистая текущая стоимость инвестиций показывает величину денежных средств, которую хозяйствующий субъект может получить сверх стоимости инвестиций, сохраняя безубыточность этих инвестиций. Это также текущая (дисконтируемая) стоимость всех будущих доходов, когда доходы подсчитываются после всех капитальных вложений.
Чистая текущая стоимость равна:
Ч = С - К или NPV = PV - I0,
где Ч (NPV) - чистая текущая стоимость;
С (PV) - текущая стоимость всех будущих доходов (приведенный доход за весь срок действия проекта);
К (I0) - сумма инвестиций.
NPV представляет собой некоторый “запас прочности”, призванный компенсировать возможную ошибку при прогнозировании денежных потоков. Американские финансовые менеджеры говорят - это деньги, отложенные на “черный день”.
Таким образом, инвестиция является эффективной, если величина текущей стоимости положительная.
Внутрення норма рентабельности инвестиций характеризует интенсивность возврата денежных средств за определенный период времени после их вложения за счет различных эффектов, возникающих в процессе вложения капитала.
Для определения внутренней нормы рентабельности следует подготовить исходную информацию в форме таблицы (см. рис. 2.1.2.), строки которой представляют собой показатели для отдельных лет расчетного периода.
|
Номер года |
Прибыль, П |
Затраты капитала, Зкап |
П - Зкап |
Коэффициент дисконтирования, Кd |
||
|
1 |
||||||
|
2 |
||||||
|
3 |
||||||
|
… |
||||||
|
Т-1 |
||||||
|
Т |
Рис. 2.1.2. Расчет дисконтированных значений годовых эффектов
В графе 1 приводятся номера годов. В следующие графы вносятся (по строке каждого года) показатели прибыли (доходы), затрат капитала. По каждому году рассчитывается разность между прибылью и затратами, которая проставляется в графе 4. Затем эта разность по каждой строке умножается на коэффициент дисконтирования (графа 5). Дисконтированные значения годовых эффектов проставляют в графе 6.
Если итог графы 6, т. е. суммарный интегральный эффект за период Т лет, окажется положительным, то это означает, что внутренняя норма рентабельности превышает сумму инвестиций и инвестиции являются эффективными.
Определение точного значения внутренней нормы рентабельности ведутся методом последовательного приближения (при положительном интегральном эффекте Е последовательно увеличивается на 0,01, а при отрицательном -- с тем же шагом уменьшается), пока итог графы 6 не достигнет нулевого значения или близкого к нулю положительного или отрицательного значения. Если он достигает близкого к нулю положительного или отрицательного значения, то внутренняя норма рентабельности отыскивается с помощью расчета по следующей формуле линейной интерполяции:
,
где Еx - внутренняя норма рентабельности;
Еt - норма дисконтирования, при которой интегральный эффект принимает близкое к 0 положительное (или отрицательное) значение;
Еt+1 - повышенная (или пониженная) на один пункт по сравнению с Еt норма дисконтирования, при которой интегральный эффект принимает близкое к 0 положительное (или отрицательное) значение;
Эt и Эt+1 - интегральные эффекты соответственно при Еt и Еt+1.
Значения Эt и Эt+1 принимаются абсолютными. При этом желательно, чтобы разность коэффициентов дисконтирования Еt и Еt+1 не превышала 0,01, иначе зависимость интегрального эффекта от величины коэффициента дисконтирования окажется нелинейной.
Существует также и другой метод определения внутренней нормы рентабельности. Внутренняя норма рентабельности определяется как ставка процента, которая уравнивает сумму первоначальных инвестиций с текущей стоимостью будущего денежного потока:
К = С или Ч = 0
То есть инвестиции являются эффективными, если внутренняя норма рентабельности превышает сумму инвестиций.
Подводя итог вышеуказанным методам оценки эффективности инвестиций, можно сделать следующие выводы: международная практика оценки эффективности инвестиций существенно базируется на концепции временной стоимости денег и основана на следующих принципах:
1.Оценка эффективности использования инвестируемого капитала производится путем сопоставления денежного потока (cash flow), который формируется в процессе реализации инвестиционного проекта и исходной инвестиции. Проект признается эффективным, если обеспечивается возврат исходной суммы инвестиций и требуемая доходность для инвесторов, предоставивших капитал.
2.Инвестируемый капитал, равно как и денежный поток приводится к настоящему времени или к определенному расчетному году (который, как правило, предшествует началу реализации проекта).
3.Процесс дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков производится по различным ставкам дисконта, которые определяются в зависимости от особенностей инвестиционных проектов. При определении ставки дисконта учитываются структура инвестиций и стоимость отдельных составляющих капитала.
Таким образом, в качестве основного метода оценки эффективности рассматриваемого проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия следует использовать методику UNIDO (United Nations Industrial Development Organization), а также ее адаптированный вариант, получивший отражение в “Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования”.
2.2 Исследование доходной части реализации проекта
Для определения того, как повлияет на объем сбыта в странах СНГ, в частности - в Казахстане, модернизация системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия, необходимо, прежде всего, проанализировать с точки зрения маркетинга рынок данной страны. В связи с тем, что Предприятия уже некоторый период работает на данном рынке, а также имеет богатый опыт работы на российском рынке, маркетинговый анализ рынка Казахстана можно провести в несколько усеченной форме: емкость рынка, конкуренты и потребители.
Такой анализ будет направлен на исследование рынка Казахстана с точки зрения схожести его условий с аналогичными характеристиками российского рынка. Вывод о наличии такой корреляции позволит экстраполировать данные об эффективности влияния каких-либо мероприятий маркетингового характера на сбыт продукции. С другой стороны, Предприятие уже обладает некоторой статистической информацией, характеризующей работу с контрагентами данной страны.
Таким образом, прогнозирование изменения объемов сбыта в результате модернизации системы оценки эффективности внешнеторговых операций Предприятия будет проводиться, исходя из двух основных направлений:
- экстраполяция данных о работе на российском рынке;
- обобщение данных, характеризующих опыт Предприятия на рынке именно этой страны.
Определение емкости рынка растительного масла в Казахстане
Экспертное определение: потребление фасованного растительного масла среднестатистическим потребителем составляет 7 л /год. Исходя из этого, емкость рынка Казахстана (население 14841,9 тыс. чел.) составляет 8658 тыс. л/мес.
Количественное исследование: по результатам исследования Предприятия потребление фасованного масла среднестатистической семьей составляет 1,9 л/мес. Исходя из этого, емкость рынка Казахстана (количество домохозяйств 5497) составляет 10 444 тыс. л/мес.
Таким образом, при расчетах следует ориентироваться на среднее значение между экспертным и количественным определением, которое составляет ~ 9551 тыс. л/мес.
Потребители
С точки зрения насыщенности казахского рынка фасованных рафинированных и нерафинированных растительных масел можно отметить, что данный рынок во многом схож с российским.
В качестве целевой аудитории данном рынке следует рассматривать женщину, возрастом 25-55 лет. В потреблении различных типов растительных масел соотношение между рафинированными и нерафинированными масла составляет 67% и 33% соответственно. При этом практически отсутствует сегментация потребления по уровню дохода, как было характерно для российского рынка. В едущую роль в потреблении занимает подсолнечное рафинированное масло, доля которого составляет 45% (57 для российского рынка).
Основными факторами принятия решения о покупке того или иного растительного масла является оптимальное сочетание цены и сопутствующих характеристик товара.
С точки зрения промышленного потребления следует отметить, что рынок растительных масел для промышленного потребления в Казахстане практически недоступен. В связи с этим Предприятие на рынке Казахстана ориентируется на оптово-розничную торговлю.
Конкуренты
С точки зрения конкуренции рынок Казахстана также характеризуется подобием российскому рынку. Это связано с тем, что основными конкурентами на казахском рынке являются те же торговые марки, что и рассмотренные ранее. Их присутствие объясняется отсутствием на территории Казахстана крупных предприятий масложировой промышленности.
Доля рынка Предприятия на рынке Казахстана, исходя из объемов продаж, составляет 5,9%.
При анализе доходной части проекта предполагаемого изменения следует выделить два аспекта:
- увеличение количества заказов в связи с расширением ценового диапазона;
- увеличение количества заказов в связи с формированием репутации Предприятия, где используются разнообразные схемы работы с потребителем.
В рамках первого аспекта прогноз изменения количества заказов можно произвести, воспользовавшись статистикой работы Предприятии на данном рынке.
Увеличение количества заказов в связи с расширением ценового диапазона может быть количественно оценено прирост прибыли. Для определения прироста прибыли необходимо определить объем неохваченного рынка.
По оценкам отдела маркетинга и опыту работы коммерческой службы с рынком Казахстана процентное количество обращений потенциальных контрагентов, которые отказались от продукции Предприятия в силу высоких цен, составляет 10-13%. В предположении неблагоприятной ситуации в расчет следует принимать меньшую цифру. В качестве базы следует взять в расчет величину доли рынка.
Обобщая данные об увеличении количества заказов из-за расширения ценового диапазона и о размере средней удельной прибыли на 1 литр продукции (рафинированное масло - 1,49 рубля, нерафинированное - 0,88 рубля; в качестве структуры продаж следует принять данные о распределении потребления типов растительных масел), получим абсолютный прирост прибыли: ? 72 428 руб. Следует отметить, что данный прирост будет получен Предприятием через месяц после завершения реализации проекта.
С учетом влияния фактора времени и выбранной методики оценки эффективности проекта необходимо произвести дисконтирование. При определении значения ставки дисконтирования за базовую часть (безрисковый банковский процент) берется значение ставки рефинансирования ЦБ - 18%% (с 17.02.2003); дополнительный процент за риск принимается равным - 7% годовых; пороговый процент составит - 5% годовых. Таким образом, ставка дисконтирования составит 30%.
В качестве даты дисконтирования следует использовать дату начала проекта, т.е. период дисконтирования в данном случае составит 119-120 дней.
Таким образом, доходы как результат расширения ценового диапазона составят: ? 66 442 руб.
При анализе источников данных доходов следует отметить, что подобный прирост будет фактором единичным, т.к. после исчерпания источника потенциальных контрагентов действие более гибких цен переключается на новых, незнакомых с Предприятием потенциальных клиентов, т.е. начинает действовать репутация Предприятия.
При определении значения доходов, получаемых в результате изменения репутации фирмы сколько-нибудь объективных расчетов провести нельзя. В таком случае можно использовать метод моделирования возможных случайных исходов - метод Монте-Карло. Данный метод основан на использовании совокупности случайных чисел (из таблицы или компьютерный генератор случайных чисел). Использование данного метода оправдано тем, что не имея информации о количественных характеристиках процесса, можно предположить, что они будут определяться случайным образом.
В качестве статистической модели реализации рассмотрим дерево решений, применяемое для потенциального контрагента, с Предприятием до этого не работавшим. Алгоритм статистической модели можно представить в виде (см. рис 2.2.1.).
Таким образом, при оценке влияния имиджа фирмы после модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия нужно осуществить “прогонку” данной модели через генератор случайных числе, где значение случайных чисел будет определять направление движения в точках ветвления исходов.
Данные о вероятностном распределении ветвления исходов представляют собой среднее значение, полученное путем обобщения имеющейся на Предприятии статистики по данному региону (Казахстану), а также мнений менеджеров коммерческой службы Предприятия, работающих по данному направлению.
В качестве размера претензий и величины заказа следует рассматривать их средние значения данных величин по данному региону - Казахстану.
Для оценки влияния имиджа Предприятия следует рассматривать только те серии опыта, которые завершились повторной покупкой. Именно прибыль по повторной покупке клиента, пришедшего в фирму в течение 1 месяца после реализации проекта модернизации будет служить мерой влияния изменившегося имиджа.
Для валидности имитационного моделирования следует провести 300-400 опытов, так как этот показатель соответствует среднему количеству заявок из Казахстана.
Для обеспечения сопоставимости данных по первой части доходов и результатов предлагаемой статистической модели следует использовать моделирование на период в один месяц, а период начала влияния нового имиджа Предприятия определить в размере один месяц после завершения проекта. Таким образом срок дисконтирования составит 89 дней (проект) + 30 дней (период изменения имиджа) + 30 дней (период имитационного моделирования) ? 150 дней.
По результатам проведенного статистического исследования на основе реализации метода Монте-Карло значение дохода составило ? 15 384 руб., а дисконтированный доход составил ? 10 130 руб.
При анализе характера данного источника доходов следует отмутить, что он имеет долгосрочный характер, а также характеризуется накапливающим эффектом воздействия.
Таким образом, суммарный дисконтированный доход от увеличения числа заказов как за счет расширения ценового ряда, так и за счет воздействия имиджа Предприятия, составит: 66 442 + 10 130 = 76 572 руб.
Подобные документы
Общие подходы к определению экономической эффективности экспортно-импортных операций. Организация и техника внешнеторговых операций. Диверсификация рисков и минимизация потерь. Показатели экономической эффективности экспортно-импортных операций.
контрольная работа [29,6 K], добавлен 02.02.2015Изучение форм учета и анализа экспортно-импортных операций. Анализ системы учета и анализа экспортно-импортных операций ООО "МБИ-Поволжье". Возможности оптимизации системы учета и рекомендации по улучшению системы анализа экспортно-импортных операций.
дипломная работа [92,8 K], добавлен 20.06.2010Показатели оценки эффективности внешнеэкономической деятельности предприятия. Расчет экономического эффекта и эффективности экспорта и импорта товаров, продукции, работ или услуг. Формулы определения экономической эффективности товарообменных операций.
контрольная работа [31,6 K], добавлен 29.10.2013Особенности и проблемы организации и управления внешнеэкономической деятельностью ООО "Оптпрайс", результативность внешнеэкономической деятельности предприятия. Содержание экспортно-импортных операций и повышение эффективности отдела маркетинга.
дипломная работа [4,7 M], добавлен 29.09.2010Основные направления формирования товарной структуры внешней торговли России. Баланс экспортно-импортных отношений в сфере внешнеэкономических отношений РФ, эффективность экспортных операций. Анализ этой сферы на современном этапе, перспективы развития.
курсовая работа [502,7 K], добавлен 11.09.2016Экономический анализ экспортных операций. Методика, этапы и основные показатели анализа экспортных операций организации. Анализ влияния экспорта на финансовые результаты организации. Определение основных факторов, влияющих на эффективность экспорта.
реферат [18,2 K], добавлен 26.10.2011Анализ возможности реализации инвестиционного проекта путем оценки показателей его эффективности. Оценка ликвидационной стоимости оборудования, результаты инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Пути повышения эффективности проекта.
курсовая работа [259,7 K], добавлен 17.11.2012Расчет "критических точек" при анализе инвестиционного проекта. Анализ безубыточности в проектном анализе. Анализ эффективности реализации инвестиционного проекта на предприятии. Показатели коммерческой деятельности. Показатели эффективности проекта.
курсовая работа [131,5 K], добавлен 15.05.2010Контроль за эффективностью инвестиций. Оценка реализуемости проекта, потенциальной целесообразности реализации проекта, его абсолютной эффективности. Сравнение рентабельности со средним процентом банковского кредита и со средним темпом инфляции в стране.
эссе [26,2 K], добавлен 11.12.2014Понятие и сущность эффективности деятельности предприятия, подходы и методы ее оценки. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и технико-экономических показателей ООО "Навигатор". Разработка рекомендаций по улучшению функционирования предприятия.
дипломная работа [351,2 K], добавлен 27.07.2010
