Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности

Условие существования международной торговли: учет в качестве фактора производства квалификации рабочей силы (или преимущественной значимости квалифицированного труда).

В производстве участвуют: квалифицированный труд, неквалифицированный труд, земля и капитал. Относительное изобилие профессионального персонала и высококвалифицированной рабочей силы ведёт к экспорту товаров, требующих большого количества квалифицированного труда. Изобилие неквалифицированной рабочей силы способствует экспорту товаров, для производства которых достаточна невысокая квалификация.

Неотехнологические

Условие существования международной торговли: планирование специализации стран. Развитые страны наделены факторами производства в сходных пропорциях. Поэтому торговля между ними имеет смысл в том случае, если они специализируются на производстве товаров различных отраслей, что позволит снижать издержки за счет массового производства.

Планирование специализации подразумевает большую роль государства в формировании договоренностей с другими странами о специализации.

Теория технологического разрыва

Продолжение табл. 1.2.2.

- учет полной себестоимости товара;

- при анализе необходимо ограничение круга конкурентов и потенциальных поставщиков;

- сравнительно простая процедура ценообразования;

- минимизация возможности недополучения прибыли.

После определения требований, предъявляемых Предприятием к модернизированной системе оценки эффективности экспортно-импортных операций необходимо проанализировать выявленные возможности и угрозы внешнего макро и микроокружения, которые также оказывают влияние на деятельность Предприятия. Укрупнено, требования, предъявляемые внешней средой, можно представить в виде таблицы (см. табл. 1.2.4.).

Табл. 1.2.4. Требования внешнего окружения Предприятия к модернизированной системе оценки эффективности экспортно-импортных операций

Следует отметить, что требования, предъявляемые со стороны технологической и международной среды бизнеса, являются, по сути, предпосылками осуществления внешнеэкономической деятельности вообще. В связи с этим, данные требования уже реализованы, поскольку внешнеторговые операции уже осуществляются, а цель заключается в модернизации системы их оценки.

Из анализа требований внешнего окружения можно сделать вывод, что наиболее важным результатом модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций должно стать маркетинговое воздействие на потребителя (промышленного и конечного). Данный вывод подтверждается и результатами анализа на базе методики SWOT-матрицы, который показал, что именно сфера маркетинга является для Предприятия как наиболее перспективной с точки зрения необходимости развития, так и наиболее проблемной с точки зрения необходимости мониторинга. При этом следует отметить, что под маркетингом в данном случае понимается деятельность, направленная на удовлетворение потребностей потребителей фасованных рафинированных и нерафинированных растительных масел (как для промышленного, так и для конечного потребления). Такое широкое толкование термина связано тем, что при реализации продукции Предприятия удовлетворяется не только потребность в растительных маслах, но и предоставляется неявная услуга виде качества обслуживания каждого клиента.

В связи с маркетинговой ориентацией результатов модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций требования микроокружения бизнеса следует рассматривать как результаты. Таким образом, после определения способов выполнения вышеуказанных требований необходимо проанализировать то, как эти способы будут работать в достижение данных результатов.

1.2.3 Определение направлений изменения системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии

После того, как были выделены основные требования к модернизированной системе оценки, предъявляемые к ней как внутренними, так и внешними факторами деятельности, необходимо разработать направления изменения существующей системы.

При разработке направлений модернизации следует иметь в виду, что выполнение указанных выше требований может осуществляться несколькими способами. Таким образом, перед Предприятием стоит задача: проанализировать возможные способы выполнения требований, выбрать набор критериев их оценки, в соответствии с которым следует наметить окончательный вариант модернизации.

В качестве критериев выбора наиболее часто используемыми являются предполагаемые затраты временных, материальных и трудовых ресурсов. При определении затрат ресурсов в первом приближении следует ограничиться временными ресурсами, так как их величина будет определять конечную денежную стоимость.

Объединив разработку различных вариантов выполнения требований (дерево решений) и первичную оценку затрат (дерево ресурсов), возможные направления изменения существующей системы оценки эффективности экспортно-импортных операций можно представить виде таблицы (см. табл.1.2.5.).

Табл. 1.2.5. Объединение дерева решений и дерева ресурсов модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций

Таким образом, указанные выше требования к модернизированной системе оценке эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии целесообразно выполнять следующим образом (см. табл. 1.2.6.):

Табл. 1.2.6. Способы выполнения требований к модернизированной системе оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия

После определения конкретных способов выполнения требований, необходимо проанализировать их влияние на достижение выработанных ранее результатов модернизации: маркетинговое воздействие на контрагентов и интенсификация действия вторичных факторов (имиджа Предприятия).

Следует отметить, что большинство способов выполнения выработанных требований направлены именно на формирование маркетингового воздействия на контрагентов. Сегментация конкурентов по географическому признаку позволит так строить свою ценовую политику, чтобы оптовые покупатели имели возможность успешно реализовывать продукцию со своей надбавкой, сохраняя конкурентное преимущество в одном регионе (требование 2). Такой подход к работе с оптовиками создает благоприятный имидж Предприятия в глазах перепродавцов, а с точки зрения покупателя за продукцией Предприятия закрепляется конкурентное преимущество по цене, которое особенно важно при работе на рынке, где объемы реализации фирмы еще не велики, а рынок относительно нов.

Этой же цели служит и конкурентное ценообразование, когда цена определяется исходя из сложившегося уровня цен конкурентов на аналогичную продукцию. В данном случае такое ценообразование направлено на минимизацию недополучения прибыли Предприятием, т.к. попадание в ценовую нишу вкупе с развитием имиджа фирмы позволяет увеличить прибыль даже при пониженной надбавке на товар (за счет товарооборота).

Построение обратной связи с оптовиками и приобретение законодательной базы также служит целям развития имиджа Предприятия, которое может дать рекомендации своим контрагентам, а также прислушаться к их замечаниям и улучшить организацию своей деятельности.

Сегментация рынка потенциальных поставщиков отвечает сложившимся тенденциям, как на российском, так и на мировом рынке. Географическая концентрация поставщиков сырья Предприятия в силу особенностей агроклиматических особенностей выращивания масличных культур и ее учет позволяют некоторым образом контролировать себестоимость продукции, следовательно, отпускные цены.

Таким образом, модернизированная система оценки эффективности экспортно-импортных операций будет базироваться на следующих принципах:

- учет полной себестоимости продукции, размер которой будет прогнозироваться (планироваться), а состав будет включать коммерческие расходы и расходы на рекламу;

- учет временной стоимости денег;

- конкурентное ценообразование;

- учет “доходов-расходов” от операций с валютой (как самостоятельная статья дохода);

- ориентация на долгосрочные отношения с клиентами.

После определения конкретных способов выполнения выявленных требований необходимо перейти к разработке самого проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций.

1.2.4 Определение миссии проекта модернизации и его целей по принципу SMART

При комплексной разработке миссии проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций, т.е. наиболее общей его цели, его предназначения, следует рассмотреть факторы, источники которых находятся как во внешней, так и во внутренней среде. По сути дела, миссия проекта должна отражать будущее состояние системы, исходя из уже существующих предпосылок (внутренних и внешних). Среди наиболее значимых и влияющих на определение миссии проекта факторов следует отметить следующие:

- группы заинтересованных лиц, их требования и ценности;

- принципы корпоративной работы предприятия.

Группы заинтересованных лиц

Группы интересов предприятия представляют собой активные единицы, действующие ради достижения собственной выгоды. В категорию групп заинтересованных лиц относят отдельных лиц или их объединения, которые могут предъявлять материальные или нематериальные претензии предприятию. Это не только собственники предприятия или акционеры, но и его работники, кредиторы, клиенты и другие заинтересованные лица. Стремясь добиться удовлетворения своих претензий, такие лица (непосредственно или через своих представителей) вступают в отношения с руководством предприятия или другими группами интересов, причем эти отношения могут носить конфликтный характер. В таких ситуациях руководство предприятия должно взвешенно оценивать конфликтные факторы, обеспечивая себе как можно более широкое поле действий. В свою очередь между группами интересов возникают временные и постоянно меняющиеся связи. Таким образом, исследование групп заинтересованных лиц представляет определение стимулов каждой группы. Для рассматриваемого проекта интересы групп можно представить в виде таблицы (см. табл. 1.2.7):

Табл. 1.2.7. Стимулы групп заинтересованных лиц

Корпоративные принципы предприятия

В качестве принципов, влияющих на миссию проекта, можно отметить (см. табл. 1.2.8.):

Табл. 1.2.8. Корпоративные принципы, влияющие на формулировку миссии проекта

Таким образом, обобщая выше указанные требования к проекту, его миссию можно выразить ниже следующим образом.

Анализ и модернизация существующей на Предприятии системы оценки эффективности экспортно-импортных операций с тем, чтобы:

- расширить рынки сбыта и увеличить число покупателей, что позволит повысить увеличить эффективность деятельности предприятия (прибыль);

- сформировать предпосылки реализации индивидуального подхода к каждому клиенту и его потребностям с сохранением право каждого клиента на информационную безопасность;

- облегчить доступ жителям стран СНГ (Казахстан) к качественному натуральному растительному маслу;

- повысить уровень заинтересованности работников коммерческой службы и обеспечить их такими условиями деятельности, которые способствуют повышению инновационного потенциала каждого человека и позволяют его профессиональную самореализацию в условиях благожелательной атмосферы внутри организации;

- внедрить такую систему оплаты труда, которая позволит работникам коммерческой службы контролировать размер заработной платы за счет собственной эффективной работы.

На этапе целеполагания проекта (при переходе к разработке и постановке конкретных целей) необходимо четко разделить понятия миссии и цель. Наиболее четко развести эти два понятия позволяет т.н. принцип SMART, который заключается в предъявлении к целям ряда требований, в то время как миссия им соответствовать не должна. Действие данного принципа можно представить схематично (см. табл. 1.2.9.):

Табл. 1.2.9. Миссия и цель: структура и различия

Таким образом, как видно из приведенной таблицы, цели проекта являются, по сути, всего лишь уточнением положений миссии, т.е. переход от миссии проекта к целям осуществляется путем декомпозиции миссии проекта на составляющие. В связи с этим, в теории и практике менеджмента принято подразделять цели проекта по основным направлениям. Такое выделение основных сфер деятельности позволяет придать самому преобразованию такие качества, которые будут способствовать успеху изменения: сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Целями проекта по основным направлениям деятельности будут служить:

- маркетинг, в том числе:

Ш маркетинговое исследование макроокружения Предприятия с точки зрения возможностей и угроз на 2003 год (5-7 дней);

Ш маркетинговое исследование микроокружения Предприятия с точки зрения возможностей и угроз на 2003 год (7-10 дней);

Ш исследование внутренней среды Предприятия с точки зрения сильных и слабых сторон на 2003 год (4-6 дней);

Ш маркетинговое исследование рынка фасованных растительных масел в Казахстане (4-8 дней);

Ш сегментация конкурирующих предприятий Казахстана по географическому признаку (2-3 дня);

Ш постановка системы обратной связи с оптовиками рынка Казахстана (3-5 дней);

Ш прогнозирование увеличения реализации продукции в результате внедрения проекта модернизации оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии (8-12 дней).

- финансы, в том числе:

Ш постановка системы конкурентного ценообразования (2-3 дня);

Ш постановка системы учета потоков средств по временному фактору (2-3 дня);

Ш оценка затрат на проведение маркетинговых исследований (в течение проекта);

Ш оценка затрат на обслуживание объема производства (сырье, тароупаковочные материалы, обслуживание производства), увеличившегося в результате модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций (в течение 2-х недель после реализации проекта).

- производство, в том числе:

Ш исследование существующей степени использования производственных фондов (в течение проекта) - коэффициенты использования;

Ш исследование текущего потребления сырья, в т.ч. тароупаковочных материалов, (в течение проекта);

Ш прогнозирование изменения коэффициентов использования производственных мощностей в результате модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций (в течение проекта);

Ш прогнозирование изменения использования сырья, в т.ч. тароупаковочных материалов, в результате модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций (в течение проекта).

- управление персоналом, в том числе:

Ш разработка системы оплаты труда работников коммерческой службы, связанной с результатами деятельности (в течение проекта);

Ш разработка “Положения по Коммерческой службе” (в течение проекта);

Ш разработка должностных инструкций сотрудников Коммерческой службы, отражающих принципы модернизированной системы оценки эффективности экспортно-импортных операций (в течение проекта);

Ш организация обучения бухгалтера - операциониста в сфере валютного регулирования ВЭД (7-10 дней);

Ш Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2.1. Цели проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия

Ш исследование изменения потребности в персонале в результате внедрения проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии (в течение проекта);

Ш удовлетворение потребности в персонале, возникшей в результате реализации проекта (в течение 10 дней после реализации проекта) - обучение или поиск.

1.2.5 Разработка стратегии модернизации системы оценки эффективности

Под стратегией изменения понимается определенный подход к определению управляющего воздействия (его силы и направленности) на внутренние переменные организации с целью инициации процесса изменения. Иными словами, стратегия подразумевает, как будут распределяться полномочия по разработке и планированию конкретного изменения.

С точки зрения уровней управления можно выделить следующие стратегии реализации изменения;

- стратегия проведения изменения “сверху - вниз”;

- стратегия проведения изменения “снизу - вверх”;

- “экспертная” стратегия проведения изменения.

Данные стратегии различаются не только в распределении властных полномочий, но также в источниках самого изменения.

Для того чтобы выбрать общую стратегию изменения необходимо провести сравнительный анализ указанных стратегий, что можно осуществить с помощью нижеследующей таблицы (см. табл. 1.2.10.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Табл. 1.2.10. Стратегии проведения изменения в организации

Продолжение табл. 1.2.10.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения потребует использования, в той или иной степени, всех трех стратегий. Реальное соотношение вклада каждой стратегии будет зависеть от таких факторов, как стадия организационного изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура.

Таким образом, комплексное определение стратегии изменения предполагает разработку определенной последовательности применения указанных выше стратегий в зависимости от стадии процесса изменения. Такое планирование позволит руководству “переложить” часть своих забот на средние уровня управления за счет распределения по исполнителям стратегии.

В качестве теоретических моделей, исследующих стадии процесса изменения, можно использовать следующие теоретические модели:

1. Модель организационных изменений К.Левина.

2. Модель организационных изменений Н.Рашфорда и Д.Коглана.

Обобщая положения указанных теоретических моделей можно условно выделить следующие стадии процесса изменения (см. рис. 1.2.2.).

Рис. 1.2.2. Фазы организационных изменений

Стадии инициации начинается с момента принятия решения о начале сбора информации, которая будет в последующем определять конкретные мероприятия проекта и направления изменения, а заканчивается этапом целеполагания проекта. Роль руководства на данном этапе состоит в определении агента изменения и его статуса. Исходя из этого, на данном этапе применима только стратегия “сверху - вниз”, когда до подчиненных доводится информация, повлиявшая на принятия решения об изменении, определяются цели, на достижение которых направлено изменение, назначается глава проекта (или проектная команда), определяются его обязанности и полномочия. Следует добавить, что при сборе информации следует обратиться к т.н. экспертной группе (что подразумевает использование “экспертной” стратегии). Однако в рассматриваемом случае следует привлекать группы внутренних экспертов по соображениям сохранения коммерческой тайны и достаточности квалификации имеющегося персонала.

Стадия уклонения соответствует планированию проекта, когда определяются конкретные ответственные лица, т.е. происходит “передача” проекта вниз. Основная направленность управляющего воздействия должна быть сосредоточена поддержке властных полномочий агента изменения, особенности при распределении задач на уровне “родного” подразделения агента изменения. Здесь также следует придерживаться стратегии “сверху - вниз”.

Стадии признания и адаптация начинаются с момента распределения задач по подразделениям и заканчиваются разработкой детального плана изменения, определением технического задания каждого работника и разъяснениями данных технических заданий, если необходимость в таковых возникает. На данном этапе руководство Предприятия уже не может эффективно решать поставленные задачи, что объясняется спецификой работы каждой конкретной службы Предприятия и спецификой функциональных обязанностей каждой из должностей. Таким образом, на данной стадии адекватным подходом будет служить стратегия “снизу - вверх”, когда конкретные решения и действия по поставленным зданиям принимаются на местах.

Стадия исполнения изменения представляет собой период, когда работники активно реализуют поставленные задания выбранным ими самими способом. В данном случае, коль скоро выбор конкретных методов определялся сотрудником на местах, главной функцией руководства в лице агента изменения становится контроль за исполнением, что условно можно назвать применение стратегии “снизу - вверх”.

Завершающая стадия поддержания результатов изменения предполагает, что руководство вообще и агент изменения в частности должны стимулировать работников пользоваться новыми возможностями, а также закрепление достигнутых изменений в системе и процедурах работы. Поскольку изменение дошло до завершающей стадии (значит использование результатов модернизации системы оценки уже было и нашло некоторых последователей), то роль агента изменения проявляется в мониторинге ситуации на Предприятии и предотвращении попыток некоторых индивидуумов воспользоваться старыми приемами работы. Таким образом, на этой стадии опять же применима стратегия “снизу - вверх”.

Таким образом, общий план развития стратегии изменения во времени можно изобразить в виде рисунка (рис. 1.2.3.).

Рис. 1.2.3. Общий план стратегии модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций Предприятия

Таким образом, общая стратегия модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операции Предприятия будет характеризоваться постепенным переходом к более демократичной стратегии “снизу - вверх” при сокращающихся на каждом последующем этапе властных полномочиях руководства Предприятия и его представителя - агента модернизации.

Выводы по главе 2. В данной главе были проанализированы теоретические разработки в сфере эффективности внешнеторговой деятельности. На основе данного анализа и ранее проведенной диагностики внутренней среды и внешнего окружения бизнеса был выработан общий перечень требований к модернизированной системе оценки эффективности экспортно-импортных операций. С учетом возможности неоднозначного решения указанных в требованиях проблем были выработаны принципиальные положения, характеризующие модернизированную систему оценки и определена комплексная стратегия модернизации на различных этапах изменения.

1.3 Управление реализацией проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии

1.3.1 Разработка стратегии преодоления сопротивления модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии

Любое изменение будет характеризоваться для Предприятия как единой системы противодействием движущих и сдерживающих сил. Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Любое изменение традиционных методов и процедур работы создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления (т.е. создания эффективных процедур или проведение определенных мероприятий) - это период до их возникновения. Другими словами, руководство, нацеленное на эффективную реализацию изменения, должно действовать по определенному алгоритму: