Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности

Развитие культуры потребления наливных комбинированных масел (в их производстве используются растительные масла)

Переориентация конечного потребителя на наливные комбинированные масла

Привлечение потребителей путем внедрения смесовых масел

Невозвратные затраты на исследования (затраты от одного - выгода всем)

Барьеры входа в отрасль

При анализе барьеров входа в отрасль следует рассмотреть возможности и условия появления на рынке новых конкурентов.

На территории Челябинской области нет подобных Предприятию организаций масложировой промышленности. Помимо этого, на территории области не сохранились производственные площади, отвечающие требованиям данного вида производства. Для того чтобы выйти на рынок с производством фасованных растительных масел необходимо обладать следующими характеристиками:

- наличие оборудования. Для производства фасованных растительных масел, соответствующих ГОСТу, используется импортное оборудование;

- данное оборудование требует специально оборудованных производственных площадей, характеризующихся хорошей проветриваемостью, горизонтальной выравненностью, наличием подъездных авто- и ж/д путей;

- осуществление технологического процесса требует высококвалифицированных специалистов, подготовку которых на территории РФ осуществляет только 2-3 ВУЗа;

- начало производственной деятельности требует вложения крупных сумм финансовых средств как минимум для приобретения сырья на 2 недели работы цеха (приобретение сырья заранее обусловлено тем, что в российских условиях системы JIT(“just-in-time” - “поставки точно в срок”) практически не реализуемы). Хранения сырья требует наличия специальных цистерн большой емкости, годных для пищевых продуктов;

- Челябинская область по своему географическому положению отдалена от основных поставщиков сырья;

- состав и структура цеховых рабочих характеризуется чрезвычайно высоким показателем текучести кадров. Таким образом, привлечение цеховых рабочих возможно только за счет приемлемого уровня заработной платы;

- как уже отмечалось выше, конкуренция в отрасли во многом уже сложилась. Появление новых торговых марок потребует значительных усилий со стороны специалистов маркетинга;

- привлечение специалистов по маркетингу должно сопровождаться повышением стимулирующей роли заработной платы и личной заинтересованности;

- в данном виде производства масложировой промышленности велико влияние сезонности как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей по видам растительного масла.

Обобщая вышесказанное, можно констатировать, что появление любого нового конкурента на рынке Челябинской области (с базированием производственных мощностей там же) в ближайшее время маловероятно. Открытие предприятия подобного профиля требует значительных усилий по планированию и значительных капитальных вложений на начальном этапе.

Если рассмотреть возможность появления новых перепродавцов, то здесь наибольшее влияние будет оказывать конкуренция на рынке Челябинской области. Поскольку поле конкуренции уже сложилось, любые изменения потребуют значительных финансовых средств и маркетинговых усилий.

В ходе анализа внешней среды были выделены основные угрозы и возможности микро и макроокружения. Для того чтобы упорядочить полученные данные необходимо составить общий перечень угроз возможностей, реализация которых вероятна в ближайшее время, в виде таблицы:

Табл. 1.1.14. Перечень возможностей внешнего окружения

КОД	ВОЗМОЖНОСТИ
Политико-правовые
В1	Постепенная декриминализация и дебюрократизация государственной и общественной жизни
В2	Расширение форм государственной поддержки предприятий
В3	Разработка программ регулирования, стимулирования и поддержки АПК
В4	Модернизация системы государственного регулирования ВЭД с целью упрощения системы экспортно-импортных пошлин
В5	Закрепление в законодательстве процедур рассмотрения хозяйственных споров между представителями разных государств
Социальные
В6	Повышение внимания к вопросам охраны собственного здоровья
В7	Переориентация потребителя на более дорогие качественные рафинированные фасованные масла
В8	Развитие культуры потребления наливных комбинированных масел (в их производстве используются растительные масла)
В9	Переход потребителя к устойчивому предпочтению торговых марок
Экономические
В10	Тенденция снижения ставки рефинансирования
В11	Временной лаг между производством и сбытом продукции; приобретением сырья и его переработкой в условиях инфляции
В12	Повышение качества исходного сырья за счет перехода к индивидуальному предпринимательству в АПК
В13	Дополнительный доход предприятия за счет движения курсов валют при расчетах с зарубежными партнерами
Технологические
В14	Доступ к мировым базам новых технологий, каталогов оборудования и т.д.
В15	Ориентация на производство здоровых и полезных продуктов питания (масла для промышленного потребления)
Международные
В16	Обильный урожай масличных культур в мире
Микроокружение бизнеса
В17	Обильный урожай масличных культур на территории РФ
В18	Сегментация рынка ведет к концентрации усилий на определенном сегменте потребителей
В19	Развитие товарного ряда за счет перехода к дифференциации видов растительных масел (добавки и вкус)
В20	Сегментация рынка по географическому рынку
В21	Низкая вероятность появления новых конкурентов в ближайшее время

Табл. 1.1.15. Перечень угроз внешнего окружения

КОД	УГРОЗЫ
Политико-правовые
У1	Переход бюрократизации и криминализации на региональный уровень
У2	Ограничение государственной поддержки малыми предприятиями
У3	Отсутствие единой политики регулирования, стимулирования и развития АПК
У4	Отсутствие отработанных процедур защиты товарных марок
У5	Участие в ВТО: снижение информационной и предпринимательской безопасности предприятия
У6	Отставания отражения международных норм в национальном законодательстве
Социальные
У7	Переориентация потребителя на более дорогие и престижные виды растительных масел (например, оливковое)
У8	Переориентация потребителя на растительные масла более известных торговых марок
У9	Переориентация конечного потребителя на наливные комбинированные масла
Экономические
У10	Инфляционные ожидания участников рынка
У11	Сокращение посевных площадей масличных культур, что приводит к повышению роли импорта сырья
У12	Рост цен на энергоносители
У13	Вмененные затраты предприятия на покрытие движения курсов валют при расчетах с зарубежными партнерами
Технологические
У14	Свободное движение информации ведет к возможности манипуляций с ней, хакерству
У15	Переориентация промышленного потребления масел на дешевые и менее качественные пальмо-ядерные жиры
Международные
У16	Массовый неурожай масличных культур в мире
Микроокружение бизнеса
У17	Массовый неурожай урожай масличных культур на территории РФ
У18	Трудность создания торговой марки с уникальными неценовыми преимуществами в условиях развитой конкуренции
У19	Работа на сегментированном рынке может привести к игнорированию появляющихся возможностей в других сегментах
У20	При географической сегментации рынка возникает необходимость дифференциации производства в соответствии с региональными особенностями потребления
У21	При сегментации потребителей по уровню дохода возможны случаи несоответствия уровня дохода и образа жизни

1.1.2 Анализ внутренней среды Предприятия и его возможностей

Анализ любого объекта или явления начинается, прежде всего, с определения границ рассматриваемого объекта, а также основных составляющих выделенного поля анализа. Наиболее распространенной теоретической моделью представления предприятия является схема “7С” консультативной группы Мак-Кинси. Данная модель рассматривает предприятие с точки зрения формального управления деятельностью (“жесткие” элементы), а также с точки зрения неформальных внутрифирменных коммуникаций и среды их существования (“мягкие” элементы).

Графически подход к рассмотрению организации, предложенный Мак-Кинси, можно представить в виде следующего рисунка (см. рис. 1.1.12.):

Рис. 1.1.12. Внутренняя среда Предприятия (модель 7С Мак-Кинси)

Если обратить внимание на состав рассматриваемых в данной теоретической модели внутренних организационных переменных, то становится очевидно, что модель, по сути, ограничивается анализом тех составляющих организации, которые непосредственно не взаимодействуют с внешней средой (пожалуй, кроме персонала). Рассматриваемые характеристики замыкаются на самой организации. Несмотря на то, что анализ любого объекта или явления предполагает отделение его от внешней среды, в теории и практике менеджмента рассмотрение организации - социально-экономической открытой системы невозможно без учета тех подсистем, которые “обслуживают” связи организации с внешней средой.

В связи с этим при комплексном анализе внутренней среды необходимо добавить к рассмотрению такие важнейшие подсистемы как маркетинг, производство и финансы.

Таким образом, анализ внутренней среды Предприятия должен быть направлен на изучение следующих параметров:

- стратегия;

- организационная культура;

- стиль руководства;

- система и процедуры работы;

- организационная структура;

- маркетинг (в т.ч. характеристики товара);

- производство (в т.ч. научный потенциал);

- финансы;

- персонал (в т.ч. его способности, навыки, потребности и т.д.).

Стратегия

Предприятие в ходе своей деятельности преследует следующую цель: обслуживание клиента и реализация качественных натуральных продуктов питания. Для достижения данной цели предприятие ставит перед собой следующие стратегические задачи:

- знать нужды, качественное производство и оказание услуг каждому клиенту;

- бороться за каждый рынок;

- активно участвовать в жизни общества и компании;

- обеспечить каждому работнику условия для того, чтобы каждый мог:

ь соответствовать интересам клиента;

ь поставить перед собой четкие цели;

ь достигнуть этих целей, основываясь на профессионализме и энтузиазме;

ь быть предприимчивым в развитии успеха.

Такой подход к формированию стратегии позволяет выявить следующие сильные и слабые стороны:

Сильные стороны постановки стратегических задач:

- хорошие перспективы роста занимаемой доли рынка;

- клиентоориентированность в условиях насыщенного рынка сбыта и конкуренции;

- отсутствие внутреннего ограничения одним целевым рынком;

- внимание персоналу и его развитие для достижения целей компании.

Слабые стороны постановки стратегических задач:

- взаимоотношения с акционерами, клиентами, партнерами, персоналом в большей степени строятся на конфликте интересов;

- руководство по принципу реагирования вслед изменениям внешних факторов;

- преобладание оперативных методов управления;

- опасность “распыления” сил предприятия между несколькими направлениями деятельности в условиях ограниченности ресурсов.

Организационная культура

Организационная культура - интегральное понятие, включающее в себя:

- набор представлений о способах деятельности, нормах поведения и моральные нормы

- набор привычек, писаных и неписаных правил, сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

Для комплексного анализа организационной культуры предприятия использовалось несколько базовых классификаций типов организационных культур:

- типология С. Хэнди (культура роли + культура задачи);

- типология М. Бурке (культура ''французского сада'' и культура ''крупных плантаций'');

- типология Дила и Кеннеди (переходная культура между “хорошо потрудился - хорошо отдохнул” и культурой процесса).

Таким образом, общее описание организационной культуры предприятия будет следующим:

Культура предприятия характеризуется функциональным распределением ролей и специализацией участков, специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена на системе формальных правил (должностные инструкции), процедур, стандартов и инструкций (положения по каждой службе). В то же время на предприятии задействован и “командный” способ работы. Так, при решении новых задач (например, разработка новой системы оплаты труда торговых представителей) задействованы практически все службы, причем не только с точки зрения получение-передача информации, а с точки зрения неформального общения и личного подхода. Стратегия, хоть и разрабатывается, но легко меняется руководством в процессе деятельности даже в краткосрочном периоде.

Сильные стороны организационной культуры:

- неформальный подход к решению новых задач;

- закрепление рабочих операций за тем или иным исполнителем;

- нацеленность на то, чтобы исполнители действовали по существующим регламентам.

Слабые стороны организационной культуры:

- недостаточность навыков межфункциональных решений, принимаемых в процессе групповой деятельности;

- слабость информационных систем;

- некоторая закрытость персонала, что сдерживает обмен идеям разных специалистов, сокращает возможность анализа большого количества альтернатив;

- отсутствие понимания своего места и роли в организации каждым или хотя бы ключевым исполнителем.

Стиль руководства

Под стилем руководства следует понимать стиль поведения, принятый руководителем в его отношениях с подчиненными. В соответствии с современными теориями менеджмента и руководства наиболее часто используемым подходом является ситуационный подход, для которого выбор стиль руководства зависит от четырех переменных: личность руководителя, подчиненные, задание, контекст управления.

Для рассматриваемого Предприятия основной переменной, влияющей на выбор стиля руководства вышестоящими, является задание. Это особенно ярко проявляется в планировании деятельности. Все долгосрочные и крупномасштабные решения (проведение рекламной компании свыше одного месяца, финансирование маркетинговых исследований и т.д.) принимаются только генеральным директором. С другой стороны, решения, касающиеся среднесрочной перспективы (рекламные акции, мероприятия и т.д.) принимаются на уровне средних менеджеров.

Сильные стороны стиля руководства:

- децентрализация управленческих решений;

- дифференцированный подход позволяет повысить скорость реагирования Предприятия;

- централизация формирования стратегических долгосрочных планов.

Слабые стороны стиля руководства:

- возможность “махинаций” (имелись прецеденты);

- представление руководства о делах не всегда соответствует реальному положению.

Система и процедура работы

Под системой и процедурой работы следует понимать наличие или отсутствие на Предприятии определенных закрепленных документально или функционально процедур. С точки зрения документального оформления способов работы можно отметить, что по всем подразделениям организации разработаны “Положения”, определяющие сферу деятельности, функции и взаимодействие с другими подразделениями. Также следует отметь наличие в организации не утвержденной документально, но используемой всеми системы отчетности, которая включает планирование на неделю и еженедельный отчет о проделанной работе. Помимо этого существуют негласно закрепленные формы внутрифирменных документов (записок, докладов, предложений и т.д.).

Сильные стороны системы и процедуры работы:

- наличие прописанных процедур рассмотрения вопросов;

- наличие документально оформленных документов по взаимодействию подразделений и разделению сфер их деятельности.

Слабые стороны системы и процедуры работы:

- нередко форма становится важнее содержания;

- “перепрыгивание” через ступени при обращении к начальству не приветствуется.

Организационная структура

Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми на Предприятии. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами Предприятия и координации их действий, направленных на достижение общих целей, определении задач и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

В соответствии с текущими направлениями деятельности и обеспечивающими функциями в структуру Предприятия сходят следующие службы (см. рис. 1.1.13.):

- товаро-промышленный комплекс (ТПК);

- коммерческая служба (КС);

- финансовая служба (ФС);

- торговый дом (ТД);

- розничная сеть (РС);

- служба развития бизнеса (СР);

- служба бухгалтерского учета (СБУ);

- служба внутреннего аудита (СВА);

Рис. 1.1.13. Организационная структура Предприятия

- отдел маркетинга (ОМ);

- юридический отдел (ЮО).

Распределение ответственности и схемы взаимодействия подразделений по направлению фасованных рафинированных и нерафинированных растительных масел можно представить в виде следующей таблицы (см. табл. 1.1.16.).

Табл. 1.1.16. Распределение направлений деятельности и функций по подразделениям

Служба	Обеспечивает направления деятельности	Функции менеджмента и обеспечения
ТПК	Рафинация и фасовка растительных масел	1. Стратегическое планирование. 2. Основное производство (рафинация, фильтрация, фасовка масла). 3. Контроль качества поступающего сырья и материалов, готовой продукции. 4. Вспомогательные функции производства (текущий и капитальный ремонт зданий, текущий ремонт механического оборудования, текущий ремонт электрооборудования). 5. Разработка документации: технической, технологической, проектной, по охране труда. 6. Хранение, погрузка/разгрузка: сырья, материалов для рафинации и фасовки масла, готового масла. 7. Транспортировка грузов, персонала, сопровождений грузов. 8. Экономическая безопасность Предприятия и персонала. 9. Обеспечение режима и охрана территорий Предприятия.
КС	Оптовая реализация растительных масел	1. Стратегическое планирование. 2. Продвижение. 3. Распределение. 4. Снабжение сырьем, материалами для рафинации и фасовки масел. 5. Транспортировка грузов по ж/д.
ТД	Реализация растительных масел по Челябинской области	1. Ценообразование. 2. Продвижение. 3. Распределение. 4. Погрузка/разгрузка растительных масел.
СБУ	Рафинация, фасовка и реализация растительных масел	1. Бухгалтерский учет. 2. Оперативный учет.
СВА	Рафинация, фасовка и реализация растительных масел	1. Контроль наличия материальных ценностей. 2. Контроль правильности всех видов учета. 3. Контроль расходования финансовых средств.
Служба	Обеспечивает направления деятельности	Функции менеджмента и обеспечения
ФС	Рафинация и фасовка растительных масел	1. Стратегическое планирование. 2. Разработка финансовой структуры. 3. Разработка системы планов и показателей. 4. Координация всех планов компании. 5. Анализ выполнения планов. 6. Управление себестоимостью продукции. 7. Ценообразование. 8. Экономический анализ. 9. Координация финансового управления. 10. Управление финансовыми средствами. 11. Бюджетирование. 12. Автоматизация учета. 13. Обслуживание оргтехники.
РС	Розничная торговля растительными маслами в собственных магазинах	1. Стратегическое планирование. 2. Ценообразование. 3. Продвижение. 4. Распределение. 5. Бухгалтерский учет.
СР	Рафинация и фасовка растительных масел	1. Стратегическое планирование. 2. Разработка организационной структуры. 3. Оплата труда и мотивация персонала. 4. Поиск и прием на работу сотрудников. 5. Организация обучения сотрудников. 6. Регистрация и организация учета сотрудников. 7. Анализ и контроль соблюдения функциональных обязанностей, трудовой дисциплины. 8. Делопроизводство и документооборот.
ОМ	Рафинация, фасовка и реализация растительных масел	1. Планирование маркетинговых мероприятий. 2. Исследования рынка. 3. Анализ товаров и цен. 4. Анализ систем продвижения и распределения. 5. Продуктовая политика.
ЮО	Рафинация, фасовка и реализация растительных масел	1. Юридическое сопровождение деятельности.

Сильные стороны организационной структуры:

- данная структура представляет собой схему, которая четко разделяет весь процесс деятельности по основным функциям;

- четко прописанная структура позволяет снизить негативное влияние географической разобщенности подразделений.

Слабые стороны организационной структуры:

- построение деятельности приводит к необходимости честного сотрудничества различных подразделений, что несколько нивелирует значение структуры;

- даже наличие столь разветвленной структуры не всегда гарантирует четкое исполнение тех задач, которые относятся к сфере ''межведомственного'' ведения;

- нередко функциональные подразделения выступают в роли соперников и препятствуют свободному движению информации в структуре, что является залогом нормального функционирования.

Помимо рассмотрения общей организационной структуры предприятия необходимо обратить внимание на структуру управления. Аналогично с рассмотрением общей организационной структуры здесь также необходимо выделить сильные и слабые стороны.

Сильные стороны структуры управления:

- структура управления ограничена 3-4 уровнями иерархии, что обеспечивает быстроту реагирования всей системы и движения потоков информации.

Слабые стороны структуры управления:

- ключевые службы (ТПК и КС) находятся в двойном подчинении, что вызывает некоторые сложности при движении информации;

- внутри отделов и служб нередко нарушен принцип единоначалия, хотя формальная структура управления это исключает.

Маркетинг

На Предприятии осуществляется фильтрация, рафинация, фасовка и реализация рафинированных и нерафинированных растительных масел. Товар Предприятия можно охарактеризовать (с точки зрения маркетинга), воспользовавшись методикой матрицы Бостонской Консультационной Группы (БКГ), в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

-выход на рынок (товар - ''проблема'')

-рост (товар - ''звезда'')

-зрелость (товар - ''дойная корова'')

-спад (товар - ''собака'').

Для построения матрицы БКГ фиксируется по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси -- темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты -- рыночные лидеры -- от последователей.

Для рассматриваемого товара матрица БКГ примет вид (рис. 1.1.14.):

		20
Темпы роста рынка (%)	высокие		''Звезда''	''Проблема''
		10
	низкие		''Дойная корова''	''Собака''
		0
			10 высокая	1	низкая 0,1
			Относительная доля рынка

Рис. 1.1.14. Матрица ''Рост - доля рынка''

Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- “развитый” товар на “развитом рынке” (совпадение стадий зрелости жизненного цикла товара и спроса на него), товар обладает незначительными преимуществами по функциональным признакам;

- товар уже обладает разработанной линейкой ассортиментного ряда, его дальнейшее развитие идет по все большей дифференциации (фасовка, дополнительные добавки и т.д.);

- совпадение переориентации маркетинговых усилий на рафинированные масла и тенденций потребительских предпочтений;

- товар находится на насыщенном рынке как с точки зрения присутствия аналогичных товаров с теми же характеристиками, так и с точки зрения присутствия большого числа конкурентов;

- товар находится на брэндовом рынке, но в то же время пока не имеет четкой брэндовой принадлежности.

Основным направлением деятельности отдела маркетинга является продвижение продукции с помощью изучения рынков сбыта и потребительского спроса. Помимо этого отдел маркетинга занимается мониторингом и проведением маркетинговых исследований рынка с целью выявления тенденций и оценки вариантов управленческих решений. Грамотно расставляя приоритеты и используя различные навыки работы, за последний год ему удалось поднять объем продаж более чем в два раза и доказать руководству необходимость расширения ассортимента до пятилитровых бутылок масла.

Сильные стороны маркетинга:

- ориентация на клиента;

- опыт и профессиональные навыки сотрудников, которые позволят избежать глубокой специализации каждого сотрудника;

- активное взаимодействие с другими службами компании.

Слабые стороны маркетинга:

- частые перестановки в отделе маркетинга, что приводит к неблагоприятной атмосфере межличностного общения внутри отдела;

- недостаточность проработки процедур маркетинга (начиная с планирования) в системе общей деятельности предприятия;

- отсутствие четкого отношения руководство к маркетингу вообще;

- отсутствие методологического подхода к маркетингу;

- личная “антихаризма” начальника отдела маркетинга.

Производство

Производственные помещения Предприятия характеризуются наличием собственных подъездных путей, складских помещений и больше емких цистерн для хранения сырья. Используется импортное оборудование, снабженное дополнительными возможностями для переналадки.

Сильные стороны производства:

- дифференцированная продукция;

- высокое качество;

- максимальная непрерывность процесса производства;

- высокая гибкость производства.

Слабые стороны производства:

- изношенность пассивной части основных фондов предприятия;

- отсутствие собственной базы НИОКР (в том числе в стратегическом плане).

Финансы

Финансовое положение компании рассматривается как стабильное. Финансовые службы компании работают на основе пакета программ 1С и БЕСТ. Починяясь финансовому директору, осуществляется централизация управления финансовыми потоками. Компания занимается новыми проектами, что привлекает инвестиции.

Сильные стороны финансов:

- низкая дебиторская задолженность;

- низкий уровень кредиторской задолженности и ее быстрая оборачиваемость.

Слабые стороны финансов:

- при решении вопросов финансирования руководство больше ориентируется на краткосрочную перспективу;

- отсутствие долгосрочного планирования финансовых потоков.

Персонал

Предприятие располагает высококвалифицированным персоналом. Подавляющая часть сотрудников имеет высшее образование и богатый профессиональный опыт. Средний возраст сотрудников не превышает 35 лет, что способствует развитию новых проектов и методов работы.

Весь персонал предприятия четко подразделяется на группы:

1. Персонал Товаро-промышленного комплекса.

2. Персонал Розничной Сети.

3. Общий персонал (штабные службы).

4. Персонал Торгового Дома.

Первая группа характеризуется высокой текучестью кадров и средним возрастом в группе. Данная категория является наиболее растущей на предприятии. Основной мотивирующей составляющей для работников данной категории является заработная плата (рядовые сотрудники) и поддержание традиций производства (средний и высший уровень персонала).

Вторая группа представляет собой персонал магазинов и характеризуется средним возрастом в группе и меньшим приростом. Основным мотивирующим фактором для данной группы является заработная плата

Третья группа представлена сотрудниками среднего и моложе среднего возраста, характеризуется пониженной нормой текучести. Основными мотивирующими факторами являются: возможность профессионального роста и саморазвития, возможность обучения и участия в проектах.

Четвертая группа представлена сотрудниками моложе среднего возраста и высокой текучестью в нижних слоях иерархии и средней текучестью в средних и высших слоях иерархии. В качестве мотивирующих факторов следует рассматривать как материальное стимулирование (заработная плата, премии, проценты от товарооборота и бонусы), так и нематериальное стимулирование (обучение, участие в проектах, профессиональное развитие).

На предприятии существует система премирования, которое осуществляется по итогам различных конкурсов, проверяющих профессиональные качества работников (“Секретный покупатель” - Розничная сеть, аттестация персонала - все подразделения). Система штрафов также завязана на результатах этих конкурсов.

Сильные стороны персонала:

- соответствие квалификации персонала текущим и стратегическим задачам предприятия;

- хорошая квалификация управленческого персонала;

- разработанная система премий и штрафов за несоблюдение трудовой дисциплины.

Слабые стороны персонала:

- географическая разобщенность персонала по нескольким офисам;

- неодинаковая скорость доведения информации до разных подразделений;

- низкая эмоциональная вовлеченность основной части персонала;

- снижение значения премиального стимулирования из-за его задержки по времени.

В ходе анализа внутренней среды были определены основные сильные и слабые стороны предприятия. Для того чтобы упорядочить полученные данные необходимо составить общий перечень сильных и слабых сторон в виде таблиц (см. табл. 1.1.17. и табл. 1.1.18.):

Табл. 1.1.17. Перечень сильных сторон Предприятия (по методике SWOT-анализа)

КОД	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Производственный и научный потенциал
СИ1	Технологический процесс позволяет осуществлять как непрерывное производство, так обычный режим производства
СИ2	Производственная линия позволяет производить дифференцированную продукцию высокого качества без внедрения новых линий
Финансы
СИ3	Низкий уровень кредиторской задолженности и ее быстрая оборачиваемость
СИ4	Работа с дебиторами позволила снизить их задолженность
Маркетинг
СИ5	Клиентоориентированность в условиях насыщенного рынка сбыта и конкуренции
СИ6	Помимо целевого рынка Предприятие осуществляет мониторинг остальных сегментов
СИ7	Совпадение переориентации маркетинговых усилий на рафинированные масла и тенденций потребительских предпочтений
Персонал
СИ8	Документальное закрепление рабочих операций и ответственности за исполнителями
СИ9	Внимание персоналу и его развитие для достижения целей компании
КОД	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СИ10	Соответствие квалификации персонала текущим и стратегическим задачам предприятия
СИ11	Хорошая квалификация управленческого персонала
СИ12	Разработанная система премий и штрафов за несоблюдение трудовой дисциплины
СИ13	Отсутствие необходимости в поиске специалистов в узкой области благодаря опыту и профессиональным навыкам сотрудников
СИ14	Наличие документально оформленных схем и процедур по взаимодействию подразделений и разделению сфер их деятельности, в т.ч. решения вопросов
Система управления
СИ15	Централизация формирования стратегических долгосрочных планов при общей децентрализации управленческих решений
СИ16	Дифференцированный подход при выборе стиля управления
СИ17	Небольшая протяженность структуры управления

Табл. 1.1.18. Перечень слабых сторон Предприятия (по методике SWOT-анализа)

КОД	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Производственный и научный потенциал
СЛ1	Изношенность пассивной части основных фондов предприятия
СЛ2	Отсутствие собственной базы НИОКР (в том числе в стратегическом плане)
Финансы
СЛ3	При решении вопросов финансирования руководство больше ориентируется на краткосрочную перспективу
Маркетинг
СЛ4	Неполная регламентация процедур маркетинга (начиная с планирования) в системе общей деятельности предприятия
Персонал
СЛ5	Географическая разобщенность персонала по нескольким офисам, что приводит к временным лагам при доведении информации до разных подразделений
СЛ6	Недостаточность навыков и процедур решения задач, которые относятся к сфере межфункционального (межведомственного) ведения
СЛ7	Слабость информационных систем в коммуникациях между географически удаленными подразделениями
СЛ8	Отсутствие понимания своего места и роли в организации каждым или хотя бы ключевым исполнителем
КОД	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛ9	Снижение значения премиального стимулирования из-за его задержки по времени
Система управления
СЛ10	Руководство более реактивно, чем про-активно, что ведет к преобладанию оперативных методов управления
СЛ11	Недостаточность планирования по диверсифицированным направлениям деятельности в условиях ограниченных ресурсов
СЛ12	Взаимоотношения с акционерами, клиентами, партнерами, подразделениями в большей степени строятся на конфликте интересов
СЛ13	Неформальные сети коммуникации могут нарушать принцип единоначалия
СЛ14	Распространение закрепленных процедур и на решение неординарных задач

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется SWOT - матрица. Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности угрозы.

На пересечении блоков образуются четыре поля: “сила и возможности”, “сила и угрозы”, “слабость и возможности”, “слабость и угрозы”. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и определить характер взаимного влияния угроз и возможностей, сильных и слабых сторон.

Четыре указанных блока SWOT-матрицы соответствуют следующим направлениям:

1. Поле “сила и возможности” представляет собой стратегический потенциал Предприятия. Используя указанные значимые сочетания возможностей, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон, имеющихся на предприятии, организация может осуществлять свое развитие.

2. Поля “сила и угрозы” и “слабость и возможность” имеют ценность для предприятия как резервы развития системы. В данный момент эти источники не могут быть использованы, но в силах предприятия либо изменить (“усовершенствовать”) имеющиеся преимущества внутренней среды, либо воздействовать на внешнюю среду (“подождать” ее изменения) для активизации резервов развития.

3. Поле “слабости и угрозы” представляет собой проблемную зону предприятия. Как минимум, организация должна осуществлять постоянный мониторинг выявленных тенденций внешней среды и преимуществ внутренней среды с учетом меняющихся результирующих воздействий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Табл. 1.1.19. SWOT - матрица

Возможности

Политико-правовые

Социальные

Экономические

Технологические

Междуна-родные

Микроокружения бизнеса

В1

В2

В3

В4

В5

В6

В7

В8

В9

В10

В11

В12

В13

В14

В15

В16

В17

В18

В19

В20

В21

пр-во

СИ1

СИ2

финансы

СИ3

СИ4

марке-тинг

СИ5

СИ6

СИ7

персонал

СИ8

СИ9

СИ10

СИ11

СИ12

СИ13

СИ14

Система упра-вления

СИ15

СИ16

СИ17

пр-во

СЛ1

СЛ2

финансы

СЛ3

маркетинг

СЛ4

персонал

СЛ5

СЛ6

СЛ7

СЛ8

СЛ9

система управления

СЛ10

СЛ11

СЛ12

СЛ13

СЛ14

Табл. 1.1.19. (продолжение)

Угрозы

Политико-правовые

Социальные

Экономические

Технологические

Междуна-родные

Микроокружение бизнеса

У1

У2

У3

У4

У5

У6

У7

У8

У9

У10

У11

У12

У13

У14

У15

У16

У17

У18

У19

У20

У21

СИ1

пр-во

СИ2

СИ3

финансы

СИ4

СИ5

марке-тинг

СИ6

СИ7

СИ8

персонал

СИ9

СИ10

СИ11

СИ12

СИ13

СИ14

СИ15

Система управ-ления

СИ16

СИ17

СЛ1

пр-во

СЛ2

СЛ3

финансы

СЛ4

марк-етинг

СЛ5

персонал

СЛ6

СЛ7

СЛ8

СЛ9

СЛ10

система управления

СЛ11

СЛ12

СЛ13

СЛ14

Примечание к табл. 1.1.19.:

	- усиления благоприятного воздействия возможностей внешней среды и слабых сторон Предприятия;
	- компенсация неблагоприятного воздействия угроз внешней среды сильными сторонами Предприятия;
	- ослабление благоприятного воздействия возможностей внешней среды слабыми сторонами предприятия;
	- усиление неблагоприятного воздействия угроз внешней среды и слабых сторон Предприятия.

Из этой матрицы становится видно, что общее воздействие внешней среды на организацию можно оценить как положительное, где взаимное влияние возможностей и сильных сторон организации в целом компенсирует негативное воздействие угроз и слабых сторон.

Из анализа построенной SWOT-матрицы можно сделать следующие выводы:

1. Предприятию следует особое внимание уделить угрозам, относящимся к сфере маркетинга (У18, У19, У20, У20).

2. Основное внимание следует уделить подходу к руководству предприятием. Очевидно, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды российского рынка и высокой степени его неопределенности реактивно управление представляется оптимальным. Анализ по методике SWOT-матрицы показал, что именно реактивное управление является тем параметром, который активно взаимодействует как с сильными, так и со слабыми характеристиками предприятия. В такой ситуации можно порекомендовать Предприятию сочетать реактивное управление со стратегическим планированием, когда подготавливается несколько вариантов действий на основе прогноза развития внешней среды.

3. Имеющиеся возможности и сильные стороны характеризуются “разбросанность” их взаимодействие со слабыми сторонами и угрозам соответственно имеют бессистемный характер. Это может говорить о том, что у Предприятия еще нет разработанной долгосрочной стратегии, а также о том, управление конкурентными преимуществами на Предприятии еще не развито.

4. Основными как и угрозами, так и возможностями для Предприятия обладают социальная сфера и сфера маркетинга. В целом, этот вывод соответствует выявленным ранее характеристикам товара (“развитый” товар) и рынка (“развитый” рынок с насыщенной конкуренцией).

1.1.3 Особенности экспортно-импортных операций в торговле продукцией пищевой промышленности и оценки их эффективности

В ходе своей деятельности и работы с клиентами на Предприятии сложился определенный алгоритм обработки заказов и их мониторинга. Данная система также включает этапы оценки эффективности заключаемой сделки. Прежде чем перейти к рассмотрению и анализу алгоритма оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии необходимо определить перечень основных этапов проведения сделок с иностранными контрагентами.

Наиболее наглядной формой является представление проведения сделки в виде последовательности основных этапов, выполнение которых подразумевает решение определенных задач. Такая последовательность действий может быть представлена в виде таблицы (см. табл. 1.1.20.).

Табл. 1.1.20. Алгоритм внешнеторговых операций: этапы и ответственность (схематично)

Действие	Цель	Содержание работы	Ответственность
1. Работа с заявкой контрагента.	Формирование коммерческого предложения контрагенту	1.1. Получение заявки (e-mail, сайт компании, факс, телефонный звонок).	Менеджеры КС
		1.2. Проверка выполнимости заявки по: - ассортименту; - количеству; - месту назначения, в т.ч. определение ж/д тарифа.	ТПК (С) ТПК (С) Менеджер по ж/д перевозкам
		1.3. Оценка контрагента: - платежеспособность; - кредитоспособность.	Менеджеры КС
		1.2. Ценообразование по принципу “издержки + надбавка”	ФС
		1.5. Формирование индивидуального плана скидок и оплаты	СР, менеджеры КС
2. Отправка коммерческого предложения (от конкретного менеджера).	Менеджеры КС
3. Получение ответа на коммерческое предложение, в т.ч. ведение переписки	Менеджеры КС
4.Выполнение заявки	Выполнение пунктов заявки по срокам, ассортименту, количеству	1.1. Составление документации	Менеджеры КС
		1.2. Формирование партии товара соответствующего ассортимента	ТПК
		1.3. Отправка товара по ж/д	Менеджер по ж/д перевозкам
		1.4. Контроль за получение товара контрагентом	Менеджеры КС
		1.5. Контроль за получением оплаты	СБУ

Примечания: Сокращения, использованные в тексте таблицы:

КС - коммерческая служба;

ТПК(С) - складское хозяйство товаро-промышленного комплекса;

ОМ - отдел маркетинга;

СР - служба развития бизнеса;

ФС - финансовая служба;

СБУ - служба бухгалтерского учета.

Приведенный выше алгоритм отражает хронологическую последовательность проведения операций с иностранными контрагентами. В рамках управления эффективностью данных операций остро встает вопрос оценки эффективности.

Для начала необходимо рассмотреть данный алгоритм с точки зрения эффективности, базируясь на положениях теории общей экономической эффективности. В соответствии с данными положениями эффективность рассматривается как соотношение расходов и доходов.

Таким образом, как видно из приведенного выше алгоритма оценка эффективности конкретной внешнеторговой операции Предприятия не происходит. Это объясняется тем, что выбранный метод ценообразования позволяет сразу же определить выгодность или невыгодность сделки. В то же время применимость данного метода ценообразования ограничена особыми условиями поставки товара - EXW (самовывоз).

Помимо этого принятый алгоритм работы с заявками иностранных контрагентов практически не использует концепции маркетинга, в то время как именно маркетинговая составляющая микроокружения Предприятия выявлена как самая перспективная, но в то же время противоречивая. Конечно, что в процессе ценообразования используются данные маркетинговых исследований рынка, в частности об уровнях цен конкурентов, но только в определении верхней планки цены. Но с другой стороны, ориентация на определенных конкурентов, пусть и схожих с рассматриваемым Предприятием, слишком аппроксимирует значение уровня цен. Таким образом, действуя на обширном географическом рынке, Предприятие несет риск недополучения прибыли либо в результате установления завышенных цен в регионах, уровень цен конкурентов по которым отдельно не рассматривался, либо в случае значительного отличия установленных цен в сторону уменьшения от сложившегося уровня цен.

Таким образом, Предприятие практически не может управлять уровнем цен, выставляемых им на свою продукцию. В таких условиях фактором повышения эффективности может служить дифференциация исходной информации об уровнях цен по определенному признаку (например, региональному).

С точки зрений анализа методов управления затратами в рамках внешнеторговых операций можно отметить, что значение данных затрат очень невелико Они в основном связаны с транспортными затратами (т.е. включаются в конечную цену), а также с операционными затратами.

В ходе комплексного анализа были выявлены основные тенденции внешнего окружения, которые заключаются в усилении маркетингового значения всех элементов взаимодействия Предприятия с внешней средой. В ходе рассмотрения используемого на предприятии алгоритма работы с иностранными контрагентами было выявлено, что данный алгоритм отражает упрощенный подход ко всем элементам работы с клиентами, и в то же время не соответствует маркетинговой ориентации современных условий.

Таким образом, встала задача модернизации системы оценки эффективности внешнеторговых операций Предприятия с учетом современных требований внешнего окружения.

1.2 Разработка проекта модернизации системы оценки эффективности экспортно-импортных операций на Предприятии

1.2.1 Эффективность экспортно-импортных операций как многофакторная система, методы ее контроля и регулирования

В теории внешнеэкономической деятельности практически нет самостоятельных моделей, располагающих четким и обоснованным механизмом и алгоритмом определения эффективности экспортно-импортных операций. В то же время теория оценки внешнеэкономической деятельности достаточно разработана и характеризуется целым набором показателей. Таким образом, эффективность во внешнеэкономической деятельности теоретически рассмотрена с точки зрения оценки комплекса деятельности, но практически не дает рекомендаций по оценке его составляющих.

В таких условиях источником теоретической базы могут служить теории международной торговли. Это связано с тем, что экспортно-импортные операции представляют собой формы международной торговли, т.е. принцип предпочтения осуществления над неосуществлением экспортно-импортной операции определяется предпочтением в проведении международной торговли. Помимо этого одним из центральных вопросов теорий международной торговли всегда был: какими критериями должны руководствоваться фирмы, включаясь в международный обмен, т.е. когда участие в международной торговле (в форме экспортно-импортных операций) является эффективным, с точки зрения какой характеристики.

Теории международной торговли, ведущие начало от английской классической политэкономии, прошли в своём развитии ряд этапов вместе с развитием мировой экономической мысли. Для более наглядного представления сравнительного анализа совокупности теорий международной торговли можно воспользоваться таблицей (см. табл. 1.2.1.).

Табл. 1.2.1. Краткое содержание теорий международной торговли

Теория	Сущность
Классическая	Принцип абсолютного преимущества А. Смита	Условие существования международной торговли: различие затрат на производство товара. Затраты на производство формируют цены товара, поэтому различия в затратах формируют различия во внутренних и внешних ценах на обмениваемые товары. Следует импортировать товары из страны, где издержки абсолютно меньше, а экспортировать те товары, издержки по которым ниже у экспортёров. Международная торговля не должна быть ограничена, тогда она будет всегда выгодна участвующим странам, но не всегда одинаково.
	Принцип относительного преимущества Д. Рикардо	Условие существования международной торговли: производство в различных странах одних и тех же товаров с различными сравнительными издержками. Взаимовыгодная торговля возможна и при наличии абсолютных преимуществ одной страны перед другой при производстве всех товаров. Каждой стране целесообразно специализироваться на производстве таких товаров, по которым она имеет сравнительно более низкие затраты труда и капитала. При полной свободе торговли принцип сравнительных издержек действует автоматически и сам по себе приводит к оптимальной специализации. При свободной торговле специализация стран должна идти в соответствии с критерием экономии трудовых затрат и затрат капитала.
Неоклассические	Принцип альтернативных издержек Г. Хаберлера (развитие модели Д.Рикардо)	Условие существования международной торговли: различия в альтернативной стоимости товара Рассматривается модель экономики двух стран, в которых производятся два товара. По сравнению с моделью Д. Рикардо вводится новый момент: для каждой страны предполагаются кривые производственных возможностей, показывающие, в каком соотношении каждая страна может производить два товара при использовании всех ресурсов и наилучшей технологии. Причём при определении сравнительных преимуществ каждой страны при производстве аналогичных товаров за основу берётся объём производства одного товара, который приходится сокращать для увеличения производства другого. При этом учитываются только затраты труда, но можно предположить, что другие затраты пропорциональны им. Взаимовыгодность торговли основана на специализации каждой страны на производстве товара, в отношении которого она обладает преимуществами в альтернативных издержках его производства. В результате специализации и международной торговли каждая страна при использовании тех же производственных ресурсов имеет возможность производить и потреблять большее количество товаров.
Модель Хекшера -- Олина -- Самуэльсона	Условие существования международной торговли: распределение материальных и людских ресурсов между странами неравномерно, издержки определяются ценами на факторы. Это объясняет различия относительных цен на товары, от которых, в свою очередь, зависят национальные сравнительные преимущества. Отсюда следует закон пропорциональности факторов: в открытой экономике каждая страна стремится специализироваться в производстве товара, требующего больше факторов, которым страна относительно лучше наделена, т.е. международная торговля -- это обмен изобильных факторов на редкие. В процессе международной торговли происходит выравнивание цен факторов производства, за счет перелива факторов производства. Участники торговли постепенно утрачивают свои первоначальные преимущества, происходит нивелирование уровней их развития. Это создаёт условия для расширения круга экспортных отраслей, более глубокого их включения в международное разделение труда, с учётом сравнительных преимуществ, возникших на новом уровне их развития. Задача государства _ не мешать максимальному использованию в производстве изобильного фактора.

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 
•  6 

дипломная работа "Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности" скачать

Подобные документы

• Экономическая эффективность экспортно-импортных операций

  Общие подходы к определению экономической эффективности экспортно-импортных операций. Организация и техника внешнеторговых операций. Диверсификация рисков и минимизация потерь. Показатели экономической эффективности экспортно-импортных операций.
  
  контрольная работа [29,6 K], добавлен 02.02.2015
  

• Учет и анализ эффективности экспортно-импортных операций

  Изучение форм учета и анализа экспортно-импортных операций. Анализ системы учета и анализа экспортно-импортных операций ООО "МБИ-Поволжье". Возможности оптимизации системы учета и рекомендации по улучшению системы анализа экспортно-импортных операций.
  
  дипломная работа [92,8 K], добавлен 20.06.2010
  

• Показатели экономической эффективности экспортно-импортных операций

  Показатели оценки эффективности внешнеэкономической деятельности предприятия. Расчет экономического эффекта и эффективности экспорта и импорта товаров, продукции, работ или услуг. Формулы определения экономической эффективности товарообменных операций.
  
  контрольная работа [31,6 K], добавлен 29.10.2013
  

• Внешнеэкономическая деятельность предприятия

  Особенности и проблемы организации и управления внешнеэкономической деятельностью ООО "Оптпрайс", результативность внешнеэкономической деятельности предприятия. Содержание экспортно-импортных операций и повышение эффективности отдела маркетинга.
  
  дипломная работа [4,7 M], добавлен 29.09.2010
  

• Развитие сферы внешней торговли РФ

  Основные направления формирования товарной структуры внешней торговли России. Баланс экспортно-импортных отношений в сфере внешнеэкономических отношений РФ, эффективность экспортных операций. Анализ этой сферы на современном этапе, перспективы развития.
  
  курсовая работа [502,7 K], добавлен 11.09.2016
  

• Учет экспортных операций

  Экономический анализ экспортных операций. Методика, этапы и основные показатели анализа экспортных операций организации. Анализ влияния экспорта на финансовые результаты организации. Определение основных факторов, влияющих на эффективность экспорта.
  
  реферат [18,2 K], добавлен 26.10.2011
  

• Анализ эффективности реализации инвестиционного проекта в рамках промышленного предприятия

  Анализ возможности реализации инвестиционного проекта путем оценки показателей его эффективности. Оценка ликвидационной стоимости оборудования, результаты инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Пути повышения эффективности проекта.
  
  курсовая работа [259,7 K], добавлен 17.11.2012
  

• Особенности оценки инвестиционного проекта

  Расчет "критических точек" при анализе инвестиционного проекта. Анализ безубыточности в проектном анализе. Анализ эффективности реализации инвестиционного проекта на предприятии. Показатели коммерческой деятельности. Показатели эффективности проекта.
  
  курсовая работа [131,5 K], добавлен 15.05.2010
  

• Анализ методик оценки экономической эффективности инвестиционного проекта

  Контроль за эффективностью инвестиций. Оценка реализуемости проекта, потенциальной целесообразности реализации проекта, его абсолютной эффективности. Сравнение рентабельности со средним процентом банковского кредита и со средним темпом инфляции в стране.
  
  эссе [26,2 K], добавлен 11.12.2014
  

• Управление эффективностью деятельности предприятия на базе ООО "Навигатор"

  Понятие и сущность эффективности деятельности предприятия, подходы и методы ее оценки. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и технико-экономических показателей ООО "Навигатор". Разработка рекомендаций по улучшению функционирования предприятия.
  
  дипломная работа [351,2 K], добавлен 27.07.2010
  

Другие документы, подобные "Управление эффективностью экспортных и импортных операций предприятия пищевой промышленности"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам