Нехватка ликвидности компании, нарушения сроков оплаты, нерациональное использование заемных средств, а также ухудшение работы с поставщиками, подрядчиками, деловыми партнерами и клиентами -- это всё результат недостаточного внимания компании к планированию и управлению денежными потоками, в частности задолженностью.

Образуется в компании неплатежеспособность только тогда, когда образуется отрицательный денежный поток. Также, по моему мнению, данная ситуация может образоваться даже тогда, когда формально компания остается прибыльной. С этим как раз и связаны проблемы доходных компаний, но являющихся неликвидными и, тем самым, стоят на грани банкротства. В основном данные проблемы являются результатом ошибок в организации платежей или нарушения их условий.

Охарактеризовать проблему ошибок в организации платежей я могу на следующем примере. Специфика деятельности компании может подразумевать определенную отсрочку денежных поступлений от клиентов. Наличие большого размера дебиторской задолженности, а также неграмотное управление данной задолженностью может привести к недостатку финансов для оплаты деятельности компании в текущий момент времени. Решить проблему неверно организованных платежей можно только комплексно на каждом этапе бюджетирования, а также на этапе оперативного управления денежными платежами.

На этапе оперативного планирования решается проблема нарушений условий платежей (как со стороны самой компании, так и со стороны клиентов). Решается данная проблема посредством качественной работы с клиентами по ликвидации дебиторской задолженности.

В случае, когда в фирме сформирован и реализован регламент фиксации планируемых денежных поступлений, то при образовании нарушений данных планов возможно максимально быстро установить фирмой, кто именно из контрагентов нарушают условия денежных платежей.

Можно разделить систему управления краткосрочной и долгосрочной задолженностью на следующие два раздела:

1) кредитная политика, которая позволяет использовать эффективно задолженность в качестве инструментария роста продаж товаров, работ или услуг;

2) система мер, которые направлены на уменьшение риска образования просроченной или безнадежной дебиторской задолженности. [23, C. 136]

При разработке кредитной политики необходимо определить предельно допустимый объем дебиторской задолженности как в целом для фирмы, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). Компания, рассчитывая данные показатели, в основном ориентируется на свою стратегию, поскольку рост доли рынка требует наибольшего кредитного лимита, нежели удержание своих рыночных позиций и накопление свободных денежных средств. Необходимо при этом поддерживать требуемую ликвидность фирмы и учитывать кредитный риск.

Кроме того, для каждой компании необходимо:

-- не допускать необоснованного роста дебиторов и размеры их долгов;

-- избегать дебиторской задолженности с высоким уровнем риска;

-- своевременно выставлять платежные счета, следить за сроками их оплаты;

-- совместно с юридическим структурным подразделением компании своевременно принимать меры по истребованию просроченной дебиторской задолженности. [26, C. 218]

Одновременно является значимым внимательно отслеживать компанией расчеты с кредиторами, а также в требуемый срок погашать образовавшуюся кредиторскую задолженность. Иначе компания может потерять доверие своих контрагентов, банков и иных кредиторов, а также будет обречено на оплату штрафных санкций по расчетам с контрагентами.

Также я отмечу, что краткосрочная и долгосрочная задолженность являются естественными элементами бухгалтерского баланса компании. Их возникновение объясняется несовпадением даты платежа по обязательствам с датой их появления.

В зависимости от верного учета и контроля краткосрочной и долгосрочной задолженностью фирмы зависит состав активов и пассивов ее баланса, а также расчет подлежащей налогообложению прибыли. А это в очередной раз подтверждает то, насколько является важным для компании качественно и своевременно управлять своей задолженностью.

Главные функциональные тенденции деятельности в ходе проведения контроля над задолженностью фирмы в первую очередь нацелены на укрепление ее финансового состояния.

Эти тенденции можно условно разделить на общие и частные тенденции. К общим тенденциям можно отнести:

-- организацию комплекса контроля над задолженностью фирмы по каждому кредитору и дебитору;

-- проведение систематическим образом финансово-хозяйственного контроля краткосрочной и долгосрочной задолженности с целью проверки достоверности данных обязательств, а также их эффективности использования;

-- обозначение внешних и внутренних причин, которые оказали влияние на размер, состав, структуру и динамику задолженности компании, проведение анализа эффективности и влияния разработанных мер на финансовое состояние компании, составление требуемых прогнозов и выводов. [29, C. 212]

Для частного направления можно обозначить следующие задачи:

-- уменьшение размера дебиторской задолженности до такой степени, чтобы она не превышала кредиторскую задолженность;

-- ориентация на контроль над дебиторской задолженностью, поскольку от нее зависит иммобилизация денежных средств фирмы, которая ее приводит к дальнейшей неплатежеспособности;

-- погашение долгов в срок без штрафных санкций и допуска просрочек;

-- использование в разумных пределах коммерческого кредита в качестве формы привлечения клиентов. Посредством данной формы кредитования кроме того, как привлечь дополнительных клиентов, можно значительно увеличить продажи и, следовательно, прибыль компании.

Для того, чтобы предоставить клиентам коммерческий кредит, компании требуется провести предварительную работу с теми людьми, кто является для нее потенциальными заемщиками, на предмет их платежеспособности. А затем необходимо провести следующее:

-- внимательно отслеживать погашения заемщиками обязательств в установленные сроки;

-- выявить уровень риска образования недобросовестных дебиторов посредством оценки резерва по сомнительной задолженности;

-- проводить совместную работу бухгалтерских отделений, которые производят контроль над движением задолженности, с юридическим структурным подразделением компании, данная совместная работа должна быть направлена на разработку мер воздействия на неплатежеспособных или недобросовестных контрагентов.

В качестве работы по возврату долгов от дебиторов могут быть приняты следующие меры воздействия:

-- разработка и направление мотивированных претензий в адрес дебиторам с просроченной задолженностью, осуществляя таким образом возможность прерывания течения срока исковой давности (если должником признается его долг в целом или только часть долга);

-- формирование и направление искового заявления в арбитражный суд к дебитору, который не признает свою задолженность перед компанией, о взыскании задолженности и указанных в договоре или законодательно штрафных санкций;

-- если должник не способен погасить свою задолженность, то целесообразно для компании будет предъявить иск о несостоятельности фирмы-должника. [30, C. 15]

Результатом вышеуказанных процедур должна служить максимизация прибыли компании.

При условии, что управление задолженностью компании сформировано в соответствии с вышеуказанными направлениями, сам механизм контролирования задолженности помогает решить вопрос по укреплению финансового состояния компании, в частности:

-- содействие увеличению размера продаж посредством предоставления коммерческого кредита и, тем самым, увеличению прибыли компании;

-- рост конкурентоспособности фирмы за счет отсрочки денежных платежей;

-- выявление уровня риска неплатежеспособности клиентов;

-- оценка объема резерва по сомнительным долгам;

-- разработка рекомендаций по работе с потенциально или фактически неплатежеспособными клиентами и заказчиками.

Итак, если деятельность компании направлена в первую очередь на рост и укрепление собственного финансового благосостояния, а также управлению краткосрочной и долгосрочной задолженностью в системе управленческого и бухгалтерского учета компании должно уделяться большое внимание со стороны руководства.

Оценка и контроль над дебиторской задолженностью -- один из ключевых факторов увеличения нормы прибыли компании, а также роста кредитоспособности, ликвидности и снижения рисков в хозяйственной деятельности.

Правильно сформированная стратегия контроля кредиторских долгов обеспечивает своевременное и полное исполнение обязательств перед клиентами, что способствует формированию репутации ответственной и надежной компании.

Таким образом, мною в первой главе дипломного проекта были рассмотрены два вида краткосрочной и долгосрочной задолженности, с которой сталкивается в ходе хозяйственной деятельности любая фирма: дебиторская и кредиторская.

Дебиторская задолженность представляет собой любой вид задолженности, которая может возникнуть у одного хозяйствующего субъекта, включая физических лиц, по отношению к другим субъектам. Ее учет и анализ осложняется тем, что по своей природе определяется совокупностью причин. Вот некоторые из них:

-- вид продукции, являющейся предметом, за который производятся расчеты между субъектами хозяйственных отношений;

-- величина рынка, на котором действуют данные предприятия и организации;

-- уровень насыщенности данного рынка теми товарами, за которые ведутся расчеты;

-- те конкретные формы и методики расчетов, которые применяются данными предприятиями при расчетах.

В текущей работе контроль дебиторской задолженности заключается в том, чтобы правильно и точно измерить ее динамику, то есть установить, как она изменяется на протяжении отчетного (или иного, выбранного для анализа) периода, в отслеживании ее структуры и источников происхождения, конкретно знать, за какими экономическими субъектами она числится, каковы ее денежные суммы и сроки возникновения.

При этом, самое пристальное внимание следует уделить таким видам задолженности, как неоправданная и просроченная.

К неоправданной, анализ кредиторской и дебиторской задолженности относит:

-- возникшую в результате недостач, хищений или растрат;

-- задолженности УКСов фирм и предприятий, которые образуются при нарушениях финансовой дисциплины;

-- долги партнеров за неоплаченные, но уже поставленные им товары.

Та задолженность, сроки погашения которой по искам уже истекли - списывается на убытки данного предприятия. Законодательством такой срок устанавливается 3 года. Такой вид, как прочая задолженность, включает в себя несколько статей товарного и нетоварного свойства. Такими являются:

-- расчеты между хозяйствующими субъектами по плановым платежам;

-- задолженности, возникающие при просрочке предоставления отчетов лицами, которые получали денежные средства под отчет;

-- задолженности по платежам за пользование или наем жилых помещений и коммунальные долги.

С целью оптимизации значения задолженности, анализ кредиторской и дебиторской задолженности предполагает, что особо следует обратиться к отбору возможных потребителей продукции предприятия и установление наиболее выгодных для этого предприятия условий оплаты поставляемой товарной продукции.

Как показывает практика, анализ кредиторской и дебиторской задолженности проводится или сплошным методом, или по методике выборочного анализа. В каждом конкретном случае, выбор способа зависит от величины задолженности, характеристик дебиторов и достоверности тех документов, которые они представляют.

В качестве важнейшего показателя, характеризующего дебиторской задолженности, следует принимать аксиоматическое: чем больше по продолжительности время просрочки дебиторской задолженности, тем ниже вероятность ее погашения.

Поэтому важно при анализе уделить внимание и такому параметру, как краткосрочная дебиторская задолженность, под которой понимается та, платежи по которой от потребителей продукции ожидаемо поступят в течение ближайших 12 месяцев.

Здесь важным направлением работы для каждого предприятия или организации является поддержание постоянного взаимодействия с потребителями и контроль их финансовой устойчивости, который следует организовать на основе изучения различных, прежде всего, независимых источников информации.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ В ООО «ПОСЕЙДОН»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Посейдон»

ООО «Посейдон» -- небольшая фирма, штат которой составляет 30 человек. Генеральным директором компании является Гаврилов Вячеслав Михайлович. Ему напрямую подчиняются 3 функциональных директора: коммерческий, исполнительный и директор по маркетингу. Управление осуществляется с помощью функционально-линейной структуры управления.

Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему отдела.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель -- нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

По изучению организационной структуры управления учреждением мною была составлена организационная диаграмма (Рисунок 2.1)

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Посейдон»

На вышеуказанной схеме организационной структуры компании ясно прослеживается:

-- система взаимных связей функций и структурных подразделений фирмы;

-- система единоначалия: один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-- ясно выраженная ответственность.

Компания ООО «Посейдон» поставляет максимально широкий ассортимент сантехники как мелким, так и крупным оптом. Основной продукцией является инженерная сантехника. Сюда относятся резьбовые, обжимные, прессовые фитинги, металлопластиковые трубы, полипропиленовые трубы и соединения. Также в компании представлен широкий спектр как моделей, так и производителей смесителей, радиаторов и фаянса. Еще одним важным направлением работы является поставки различного инструмента мелким и крупным оптом, поэтому среди партнеров много строительно-монтажных организаций, бригад, занимающихся ремонтом и строительством.

Оптовая база напрямую сотрудничает с крупнейшими мировыми производителями, что позволяет поставлять только качественный и сертифицированный товар. Специалист по браку всегда может помочь клиентам с заменой, ремонтом и обслуживанием недоброкачественной продукции. В ООО «Посейдон» существует возможность поставок специализированного оборудования и технических материалов, выполненных по индивидуальному заказу.

Наличие собственных транспортно-логистических ресурсов дает возможность выполнять заказы «под ключ». Сюда входит формирование заказа; поставка товара с другой оптовой базы или завода из другого города или из-за рубежа; сбор всей необходимой продукции в своей складской зоне; доставка всего заказа сразу потребителю.

Взаимодействие с монтажными организациями позволяет оказывать дополнительные услуги клиентам компании, а также является фактором привлечения новых покупателей.

Контроль над состоянием финансов осуществляется генеральным директором. Он распределяет капитал необходимый для приобретения основных средств и выполнения долговых обязательств, связанных с затратами по их приобретению.

Конкурентные преимущества компании ООО «Посейдон»:

-- широкий ассортимент продукции;

-- наличие и доступность офиса и склада в центре города;

-- наличие собственного сайта с возможностью онлайн-заказа товара;

-- обширная база компаний-партнеров;

-- наличие опыта и высокая квалификация топ-менеджмента;

-- сотрудничество с крупными производителями брендовой сантехники.

Сочетание всех перечисленных конкурентных преимуществ является предпосылкой для дальнейшего роста компании.

Компания ООО «Посейдон» занимается оптовой продажей сантехники. В среднем наценка на продукцию составляет 10-15%. Ценовая политика формируется индивидуально для каждого клиента. Общий прайс, имеющийся в открытом доступе включает в себя наценку до 10% дополнительно.

Несмотря на имеющийся высокий потенциал для развития компания испытывает ряд недостатков и проблем, требующих незамедлительного решения.

Одной из основных проблем в ближайшее время может стать насыщенность рынка предложениями.

Компания для расширения своей деятельности вынуждена проводить агрессивную политику поиска и привлечения новых клиентов, в том числе за счет непосредственных конкурентов (отдельных игроков).

В дальнейшем компания планирует укреплять сотрудничество с имеющимися поставщиками продукции путем заключения договоров поставок на длительный срок.

В компании не внедрены системы планирования и бюджетирования, в качестве источника информации используются данные бухгалтерского учета и аналитические отчеты, получаемые из автоматизированной системы управления «1С: Отель 8», что не всегда дает возможность принимать оперативные управленческие решения.

В настоящее время компания имеет собственную миссию и видение собственников о ее дальнейшем развитии, однако отсутствует стратегия дальнейшего развития, перед менеджментом и сотрудниками не поставлены четкие стратегические задачи для достижения целей, отсутствует система контроля достижения стратегических задач.

Технико-экономическая характеристика ООО «Посейдон» за 2011-2013 гг. представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Посейдон» за 2011-2013 гг.

По результатам таблицы 2.1 за 2013 год выручка от реализации составила 5772 тыс. руб., что меньше значения в 2012 году на 10346 тыс. руб. и составляет 35,8%. Данное снижение выручки от реализации на начало 2013 года объясняется спадом объема реализации продукции.

В 2012 году снижение данного показателя по сравнению с 2011 годом составило 14611 тыс. руб., что составило 52,3% темпа роста. Такая динамика объясняется экономическими трудностями с, которыми столкнулась отрасль в 2011-2012 гг. в связи с кризисом 2008-2010 гг., сокращением кредитования.

В 2013 году себестоимость реализованной продукции составила 5483 тыс. руб., что меньше на 8616 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, что составляет 38,8% темпа роста. В 2012 году снижение данного показателя по сравнению с 2011 годом составило 14976 тыс. руб. по причине снижения цен на материалы и вследствие снижения объема производства продукции, в связи с этим уменьшилась потребность в сырье и материалах.

Стоимость основных производственных фондов за анализируемый период снизилась в 2012 году по отношению к 2011 году на 919 тыс.руб. Это происходит за счет списания старого оборудования.

Также за счет списания происходит снижение доли амортизационных отчислений в себестоимости продукции. В начале 2013 года основные средства на предприятии отсутствуют.

Фондоотдача выросла на 80,8 руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Это связано с уменьшением балансовой стоимости основных производственных фондов. В 2013 году данный показатель отсутствует из-за того, что на балансе нет основных средств.

В 2013 году прибыль от реализации продукции составила 271 тыс. рублей, что на 253 тыс. рублей меньше по сравнению с 2012 годом (или снизилась на 51,7%).

Основной причиной снижения прибыли от реализации в 2013 году является уменьшение размера выручки от реализации продукции, которая на 3% была меньше темпа роста себестоимости реализованной продукции. В 2012 году произошло уменьшение данного показателя по сравнению с 2011 годом на 381 тыс. рублей.

С целью более полной характеристики деятельности компании за 2011-2013 гг. необходимо провести оценку ее экономического потенциала.

Под экономическим потенциалом понимается обобщающий показатель, который характеризует эффективность деятельности фирмы. Наращивается экономический потенциал при выполнении следующего условия:

Т_р(П)>T_p(B)>T_p(C)(2.1)

В случае выполнения условий неравенства темп роста прибыли выше темпа роста выручки от реализации продукции, который, в свою очередь, выше темпа роста себестоимости. Необходимость данного условия с целью наращивания экономического потенциала компании вытекает из следующей формулы:

П=B-C (2.2)

где П -- это прибыль компании;

В -- это выручка от реализации товаров и услуг компании;

С -- это себестоимость реализованных товаров и услуг.

Для ООО «Посейдон» данное неравенство выполняется в 2011 году:

57,9%>52,3%>48,5%.

Выполнение условия наращения экономического потенциала было достигнуто посредством оптимального использования материальных и трудовых, что позволило уменьшить себестоимость товаров и услуг.

Однако в 2012 году условие наращения экономического потенциала не выполняется, что говорит о наличии затруднений у компании. Условие наращения экономического потенциала было нарушено за счет того, что темп роста себестоимости больше на 3 % темпа роста выручки.

Продолжая оценку технико-экономических показателей ООО «Посейдон», стоит заметить, что размер чистой прибыли компании в 2013 году составил 11098 тыс. рублей, что на 10890 тыс. рублей больше по сравнению с 2012 годом.

В 2012 году размер чистой прибыли ООО «Посейдон» уменьшился на 7053 тыс. рублей по сравнению с 2011 годом. Чистая прибыль говорит об эффективной хозяйственной деятельности компании и правильном планировании в отчетном периоде.

В 2013 году показатель рентабельности продаж для ООО «Посейдон» увеличился на 1,45 рублей или на 144,6% по сравнению с 2012 годом. Это является положительной тенденцией в деятельности компании.

Несмотря на положительную тенденцию роста рентабельности продаж в целом можно говорить об умеренной эффективности работы ООО «Посейдон». Необходимо увеличивать размеры основных экономических показателей своей деятельности.

2.2 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Посейдон» и оценка состояния экономики