Разработка стратегии развития малого предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Трудности, возникающие перед компаниями, в связи с переходом к рынку во многом связаны с тем, что менеджмент компаний не знает законов рынка и механизмов его действия. Ситуация ставит перед менеджером новые задачи: рационально планировать свою деятельность, поднять качество и конкурентоспособность товаров и фирмы, как обеспечить эффективный сбыт продукции. маркетинговый стратегия мероприятие экономический

Достигнуть это возможно при значительном повышении уровня организации деятельности компании. Важную роль в этом, в рыночных условиях, играет использование стратегий развития предприятия, получивших широкое распространение в мировой практике.

Стратегия -- это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия бизнес-центра требует разработки концепции решения проблем развития фирмы, проектирования экономических, гибких и мобильных систем планирования, организации и контроля внедрения стратегии, выбора главных направлений стратегического инвестирования. Стратегия нацелена на перспективу и создание долгосрочных конкурентных преимуществ, описывает формулировку главных целей развития бизнес-центра и способы их достижения.

Темой данной работы является разработка стратегии развития малого предприятия. Актуальность темы, выбранной для освещения, для предприятий типа безнес-центр трудно переоценить. Можно сколько угодно долго изучать теоретические источники, повествующие о маркетинге как инструменте повышения прибыли, но знать не значит уметь, а уметь не значит делать.

Очередной этап развития экономики вплотную подвел малые предприятия к осознанию проблемы необходимости практического применения маркетинговых принципов в своей повседневной деятельности. Однако, для этого нужны не только подготовленные специалисты, а определенные усилия по созданию управленческих структур, в задачу которых входит планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятии.

Цель данной работы состоит в теоретическом обосновании и методологической разработке основных принципов и практических этапов совершенствования стратегии развития на предприятии.

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

изучить теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия;

дать общую характеристику предприятия;

провести анализ маркетинговой среды предприятия и степени готовности к реализации маркетинговой стратегии;

разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности;

рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает бизнес-центр ИП «Худайбердиев А.Р.», предоставляющей услуги набора текста, распечатки, копирования изготовления визиток, календарей, печатей, производством самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров, печать цифровых фотографий, поиск информации в Интернет и др.

Предметом исследования являются маркетинговые стратегии на этом предприятии.

В качестве методов исследования предприятия выступают следующие:

анализ технико-экономических показателей деятельности и составляющих элементов макро- и микросреды предприятия;

аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон деятельности - SWOT-анализ;

технико-экономический прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные маркетингу и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии. Практическая часть работы построена на данных маркетинговых исследований и экспертных опросов сотрудников, клиентов и специалистов рынка.

Автор данной работы считает, что практическое использование ее результатов и внедрение предложенных в ней мероприятий даст положительный эффект, повысит уровень прибыли предприятия и будет способствовать расширению его рыночной доли.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии

Когда говорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, -- стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия -- это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент - М.: Экономистъ,2004.- 134 с.

Различные определения стратегии, расходясь в отдельных аспектах, сходятся в главном, представляя ее как выбор целей, видов и сфер деятельности, построение плана действий и решений по достижению поставленных стратегических целей.

Оксфордский словарь бизнеса определяет стратегию на основе комплекса действий менеджеров: «Стратегия бизнеса включает все аспекты производственной деятельности фирмы сверху вниз:

а) постановку целей: определение общих целей фирмы (например, увеличение отдачи инвестиций или доходов на акцию);

б) выбор стратегического направлений: принятие решений о том, какими видами бизнеса фирма будет заниматься и где, например, продолжать текущую деятельность, сократить инвестиции в них, и/или диверсифицировать деятельность с переходом на новые рынки;

в) выбор модели роста: принять решение для каждой сферы бизнеса, какой вид роста бизнеса для нее подходит в наибольшей степени (например, внутренний рост или внешний рост, на основе слияний);

г) стратегия конкуренций: принять решение на основе оценки сильных и слабых сторон фирмы и потребностей клиентов о выборе лучших средств для формирования конкурентных преимуществ;

д) функциональная ответственность: обеспечить эффективные и координированные усилия различных функциональных подразделений организации фирмы: маркетинг, производство, др. посредством менеджмента и организационных структур, контроля и вознаграждения».Сноска

М.Портер предложил определять стратегию на основе классического подхода: «Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию представлять в виде «комбинации целей (результатов), преследуемых фирмой и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов- М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005.- 26 с.Формулировку стратегии М. Портер предлагает осуществить на основе четырех ключевых факторов: преимущества и слабости компании, возможности и угрозы отрасли, индивидуальные ценности ключевых исполнителей, широкие социальные ожидания.

П. Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации: «Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях». П. Дойль. Стратегический менеджмент и маркетинг - СПб., 1999.- 36с.

Г. Минцберг дал обобщенное определение стратегии как совокупность пяти П: “планы по достижению долгосрочных целей, принцип поведения или следования некоторой модели поведения, позиция, расположение определенных товаров на конкурентных рынках, перспектива, ловкий прием или маневр».Также он видит сущность стратегии как «единой, интегрированной модели принятия общих для всей организации решений». Г. Минцберг. Структура в кулаке. - СПб.: Питер, 2004. - 334 с.

И. Ансофф акцентровал связь стратегии с системным подходом и ростом «Стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста». И. Ансофф. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1999.- 32 с.

М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их.

Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия - это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации», а стратегический анализ позволяет определить переход к желаемому будущему состоянию». С. Левицки .Стратегический менеджмент. - М.: Баланс, 2006. - 4 с.

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд подчеркивают роль плана в формировании сущности стратегии «Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса». А.А.Томсон и А. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М., СПб.: Вильямс, 2005.- 32 с.

Стратегия устанавливает связи текущего состояния организации с ее будущим состоянием, посредством целей, направлений деятельности, стратегических изменений, планов, ресурсов.

Одним из первых на содержание стратегии обратил внимание известный специалист в области менеджмента П. Друкер, который сформулировал ряд вопросов о развитии бизнеса, над которыми должен задуматься предприниматель: «Что представляет собой Ваш бизнес? Кто Ваш клиент? Что является ценным для Ваших потребителей? Чем будет Ваш бизнес? Чем должен стать Ваш бизнес?

Стратегия должна содержать ответы на следующие вопросы:

· Какой фирма должна стать в долгосрочной перспективе? Что представляет собой модель будущего? Какую позицию по отношению к конкурентам она будет занимать?

· В чем заключаются ключевые ценности и ключевая идеология фирмы?

· Какие виды деятельности, в каких объемах, для каких клиентов и на каких рынках фирма будет осуществлять?

· Что включают цели и критерии эффективности долгосрочного развития фирмы?

· Каким образом фирма будет достигать поставленные стратегические цели?

· Какие стратегические возможность фирма может использовать, как она будет противостоять угрозам и вызовам?

· В чем конкурентные преимущества фирмы в настоящее время, какие преимущества она будет развивать в будущем?

· Является ли принятая стратегия лучшей из имеющихся альтернатив, какова ее эффективность?

· Что угрожает реализации стратегии?

· Какие ресурсы необходимы для реализации стратегии и доступны ли она фирме?

· Каким образом будет осуществляться и контролироваться внедрение стратегии?

Стратегия фирмы требует разработки концепции решения проблем развития фирмы, проектирования экономических, гибких и мобильных систем планирования, организации и контроля внедрения стратегии, выбора главных направлений стратегического инвестирования. Стратегия нацелена на перспективу и создание долгосрочных конкурентных преимуществ, описывает формулировку главный целей развития фирмы и способы их достижения.

С учетом современных тенденций стратегию фирмы можно определить следующим образом:

Стратегия представляет собой научно-обоснованный способ достижения и поддержания ею в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ, высоких рыночных позиций, роста прибыли, эффективности и устойчивости развития на основе формирования и использования научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций.

Для построения стратегии необходимы:

· Создание модели будущего фирмы, ее позиционирования на рынках по отношению к конкурентам, четкая формулировка комплекса стратегических целей;

· Инновационные идеи, концепция и общая политика ее развития;

· Разработка внутренних ценностей и ключевой идеологии фирмы;

· Определение главных направлений ее развития;

· Выбор ключевых критериев оценки эффективности, устойчивости и динамики развития;

· Определение видов и масштабов деятельности, продуктов и рынков сбыта;

· Способы создания и подержания устойчивых конкурентных преимуществ;

· Точное определение вариантов потребностей в ресурсах и эффективности их использования, методы оптимизации распределения ресурсов и стратегических инвестиций;

· Системная интеграция основных видов деятельности фирмы и обеспечение развития фирмы как целостной системы;

· Решение проблем мотивации персонала, развитие лидерства и умения работать в командах;

· Разработка систем управления реализацией стратегии и стратегического контроля.

1.2 Классификация стратегий и их особенности

Одним из важнейших элементов стратегического менеджмента являются стратегии. По существу разработка и внедрение стратегии являются основным продуктом стратегического менеджмента.

Компания может разрабатывать и применять для решения задач развития разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Существует много различных стратегий развития компании, производства, разработки продуктов компании.

Для правильной ориентации во множестве стратегий, их упорядочении, систематизации и выбора наиболее эффективной в стратегическом менеджменте применяют методы классификации. Они позволяют создать общую платформу для понимания сущности разрабатываемых стратегий различными работниками. Рассмотрим наиболее широко применяемые классификации стратегий компаний.

Классификация стратегий по уровням компании

Стратегии менеджмента обычно разделяют по уровням управления компанией. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников, от которых зависит успех разработки и реализации стратегий.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

1. Главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом.

2. Стратегия бизнес-единиц, или стратегии на уровне бизнеса (СБЕ -стратегическая бизнес-единица)

3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит стратегический процесс фирмы Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент - М.: ТК Велби, Прспект, 2008. - 63с..

1. Главная стратегия, корпоративная

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться главные характеристики результатов деятельности, например объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Главная стратегия должна обеспечить эффект синергии. Синергия - это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности.

Главная стратегия - это не сумма стратегий ее подразделений, а синтез стратегий развития подразделений, на основе которого достигается новый уровень развития. В результате взаимодействия и взаимосвязи между различными стратегиями нередко проявляется эффект синергии, в результате которого общий эффект стратегии компании существенно выше, чем сумма эффектов стратегий подразделений.

Разработка главной, общекорпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица - это подразделение компании, осуществляющее полный цикл - маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ - это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться ограничения не ее самостоятельные решения. В то же время СБЕ не должны самостоятельно:

-изменять вид деятельности, профиль производства,

- продавать оборудование и технологии,

- брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ)

- уволить руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

2. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваются главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них, «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач. Функциональные стратегии должны быть предельно конкретны.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.(41,252-253).

Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и др. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной.

3. Стратегии команд, рабочих групп и работников

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована лишь тогда, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегии.

При бюрократическом подходе стратегия управляется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи общекорпоративной стратегии развития фирмы в целом, со стратегиями ее подразделений, групп, команд и непосредственно работников. Такой подход к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связи между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании.

Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочие группы и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Классификация стратегий по типу развития фирмы

Классификация стратегий была разработана в 70-е годы прошлого века и включала определение и группировку эталонных или базовых стратегий, в зависимости от их влияния на рост компании и не ее поведение на рынке. Группы стратегий включают: а) стратегии роста, к ним относятся стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации; б) стратегии стабилизации; в) стратегии защиты, включают стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.(42)(29)

Современные условия требуют изменения и расширения данной классификации. Это связано со следующим:

- состав базовых стратегий целесообразно расширить с учетом ряда стратегий интенсивно, применяемых многими фирмами в последние годы. К ним в частности относятся стратегии реструктуризации, реинжиниринга бизнеса, TQM и др.;

- необходимо учитывать, что однозначное отнесение ряда базовых стратегий только к одной группе (росту, стабилизации или защите) невозможно. Ряд базовых стратегий может реализовать не один, а несколько разных видов развития фирмы. Например, диверсификация, TQM, реструктуризация, реинжиниринг и ряд других могут использоваться как стратегии роста, так и в проблемных компаниях в целях защиты. Стратегию диверсификации также можно применять как для целей роста компании, так для целей стабилизации или для целей защиты;

- тип стратегии стабилизации целесообразно объединить с защитой и выживанием, так как они очень близко связаны. В этом случае фирма страмиться защищать свою долю рынка, а не терять ее. Стратегия ликвидации бизнеса входит в группу стратегий сокращения бизнеса.

С учетом различных типов развития базовые стратегии фирмы разделяюся на следующие виды:

1. Статегии роста:

- концентрация;

- интеграция (прямая, обратная);

- диверсификация (связная не связная), концентированная , горизонтальная, конгломератная);

- TQM;

- репозиционирование продуктов

- кастомизация;

- реинжиниринг.

2. Стратегии стабилизации, защиты, выживания:

- интеграция (прямая, обратная);

- диверсификация (связная не связная), концентированная , горизонтальная, конгломератная);

- репозиционирование продуктов;

- кастомизация;

- реинжиниринг;

- реструктуризация;

- слияния.

3. Стратегии сокращения:

- диверсификация (связная не связная), концентированная , горизонтальная, конгломератная);

- репозиционирование продуктов;

- кастомизация;

- реинжиниринг;

- реструктуризация;

- прекращение инвестиций (извлечение прибылей);

- слияния;

- банкротство;

- ликвидация.

Особенности базовых стратегий:

1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (роста прибыли, продаж, активов) существуют:

- стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течении 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.долл. или занимают доминирующее положение на рынке (49);

- стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие - превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития;

- стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития;

- стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка;

- стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей средних темпов увеличения рынка;

- стратегия умеренного роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлым периодом снижаются. Такая стратегия может быть связана с исчерпанием возможностей как самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям роста или стабилизации, защиты и выживания. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

Концентрации - рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию; концентрация на основе развития рынка - увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании; концентрация на основе развития продукта - повышение его качества, увеличение семейства продуктов.

Интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев в технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты.

Диверсификация - предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производства новых товаров и услуг, аналогичным базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основной деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации.

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM видит переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводиться аудит качества всей компании и ее подразделений.

Стратегия репозиционирования - основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах.

Кастомизация - предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей у участию в производстве продукта иди услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечение к дизайну конечного продукта.

Реинжиниринг - предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель -создать новые, более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющие на отдельные системы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10-15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 1-3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка.

Реструктуризация - изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранении избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20-40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура компании, более простая, экономичная и производительная.

Прекращение инвестиции (извлечение остаточных прибылей) - это стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции.

Слияния - это стратегия построена на объединении компаний. Часто стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы.

Банкротство - эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. В мировой практике признание банкротства часто используется для защиты фирмы от кредиторов на определенный период и не всегда завершается ее ликвидацией. Фирма имеет возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требований кредиторов на определенный период, иногда до 3 лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность.

Ликвидация - последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

Классификация по функциональным видам деятельности фирмы

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) определяет, какие продукты будут производиться, в каких объемах и для каких рынков.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия - определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия - определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия - определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж - тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок - определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия - определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия - определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направление инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной нравственности - определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа ( стратегия PR - Public Relations) - эта стратегия, направленная на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:

- стратегия стать ведущим лидером, означает стремление компании занять первое место среди конкурентов;

- стратегия вхождения в группу лидеров - компания стремиться войти в группу первых 10 или более компаний, но не стремиться доминировать над остальными лидерами;

- стратегия следования за лидеров или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами;

- стратегия маневра - компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка;

- стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремиться к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.

Л. Фаэй и Р.Рэнделл Курс МBA по стратегическому менеджменту. Под ред. Л.Фаэй. Р.Рэнделл. - М.:Альпина Бизнес-Букс, 2005. - 48-56 с. предложили виды стратегий :

- инновационная стратегия, которая строится вокруг новых «прорывных» продуктов, технологий или решений;

- стратегия обновления, которая содержит новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, которые хорошо знакомы компании и относятся к той же сфере бизнеса;

- стратегии постепенного совершенствования предполагают постепенные, небольшие изменения масштаба, облика и цели компании. Небольшие изменения добавляются к базовым решениям.

Эта классификация отражает общий характер изменений в компаниях. Ее целесообразно использовать в сочетании с другими классификациями.

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические типы.

Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа, в зависимости от того, охватывают ли они рынок или отдельный узкий сегмент.

В результате классификации образуется четыре типа стратегий, принадлежащих к трем генерическим видам.

Первый генерический вид - стратегия лидерства по издержкам - означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами.

Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компании использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельный издержек на производство единицы товаров или услуг и ростом объемов производства. При удвоении выпуска продукции затраты на производства единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30% по сравнению с предыдущим уровнем.

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цены. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-5 и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя себестоимости.

Второй генерический вид - стратегия дифференциации - может приводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком - возникает третий тип генерической стратегии.

Третий вид генерической стратегии - стратегия фокусирования - означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте, компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

Разработка и выбор стратегии - сложный, творческий процесс, для которого нельзя предложить готовые шаблоны и наборы рекомендаций. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количества возможных вариантов развития. Задача менеджмента фирмы - разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

1.3 Правила и процедуры разработки стратегий

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

* наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

* обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

* стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

* стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент -- повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 2) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии.на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.



Рис 2. Схема процесса разработки стратегии

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рис. 3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

1.4 Маркетинговая стратегия и подходы к ее разработке

Процесс формирования рынка определяет характер и тактику поведения торгового предприятия в рыночном пространстве. Сегодняшние реалии принуждают предприятие планировать свою деятельность, основываясь на потребности населения. Для достижения целей, стоящих перед фирмой разрабатывают стратегию маркетинга.

Стратегия маркетинга - это генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой способ использования фирмой собственного потенциала и достижения успеха в окружающей среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:

пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

первичная цель (сбыт, рентабельность);