Разработка стратегии развития малого предприятия

3.1 Анализ перспективных направлений развития

Весь процесс по анализу перспективных направлений развития организации состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

- цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

- общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

- основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью деятельности бизнес-центра ИП «Худайбердиев А.Р» является обеспечение потребностей населения в оказании услуги набора текста, распечатки, копирования изготовления визиток, календарей, печатей, производством самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров, печать цифровых фотографий, поиск информации в Интернет и др., а также получение прибыли.

.Я считаю, что поставленных перед предприятием целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение основного функционального блока: отдела маркетинга.

Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

Бизнес-центр ИП «Худайбердиев А.Р» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - малые предприятия, студенты, индивидуальные предприниматели, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых бизнес-центр ИП «Худайбердиев А.Р» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией.

Для достижения поставленных задач предприятие должно работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования продажи.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняться генеральному директору.

Деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:

-разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга;

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги, конъюнктуру рынка;

-изучение спроса на услуги и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности продукции;

-исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

-своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг;

-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;

Более подробно рассмотрим статус маркетолога отдела маркетинга.

Маркетолог имеет право:

- требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела маркетинга;

- вносить предложения, учитывающие требования потребителей, по разработке и организации предоставляемых услуг;

- давать обязательные для отделов указания по устранению недостатков в конкуренции и технологии продаж, выявившихся в процессе их потребления;

- по результатам маркетинговых исследований давать предложения руководству предприятия о применении санкций и о поощрениях по отношению к отдельным работникам и подразделениям предприятия;

- представительствовать в вышестоящих организациях по поручению руководства предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

- давать представления руководству предприятия о назначении и освобождении в установленном порядке, работников отдела и о применении к ним мер поощрения и взыскания;

- разрабатывать и представлять на утверждение должностные инструкции для работников отдела;

- созывать с ведома руководства предприятия совещания по вопросам маркетинга;

- требовать от подчиненных работников соблюдения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

При подборе специалиста во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то маркетологу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому, я настоятельно рекомендую в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Ниже изложены расчет затрат и эффективности проведения указанных мероприятий.

3.2 Стратегический план развития предприятия

Стратегический план компании определяет направления деятельности, которые будет развивать компания, и задачи, связанные с каждым из них. Затем каждое направление деятельности следует распланировать более детально. Для достижения стратегических целей основные хозяйственные единицы компании должны работать слаженно во всех областях - в маркетинге, финансовой политике, бухгалтерском учете, снабжении, подборе кадров и т.д.

Каждая хозяйственная единица обращается к разным источникам для получения ресурсов, необходимых для работы, - в частности денежных средств, рабочей силы, сырья, исследовательских технологий и технологий производства. Так, отдел продаж приносит доход, заключая договора о поставках с покупателями. Финансовый отдел договаривается с кредиторами и акционерами с целью получения денежных средств. Таким образом, чтобы получить необходимые средства, отделу продаж и финансовому отделу следует работать сообща. Аналогично, отдел кадров подбирает рабочую силу, а отдел снабжения получает материалы, необходимые для производства и ведения хозяйственной деятельности.

В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка; порой бывает сложно отделить маркетинговое планирование от стратегического. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, обеспечивает руководящие методологические принципы - маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. В-третьих, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач.

Служба маркетинга должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по маркетингу не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба маркетинга должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба маркетинга помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

По моему мнению, основным ориентиром в деятельности компании следует считать покупателя. Фирма не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспечивает их выполнение. Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зависит от работы других отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку. Служба маркетинга играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

Таким образом, служба маркетинга осуществляет не функциональное (прямое) управление подразделениями компании, а специальное (методологическое). Другими словами, служба маркетинга анализирует, планирует, организует и контролирует выполнение маркетинговых функций, присущих каждому подразделению компании.

Результаты анализа, приведенные во второй главе, свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в бизнес-центре ИП «Худайбердиев А.Р.» достаточно типична для малых предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием.

Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

В связи с выше перечисленным предлагаю стратегический план развития предприятия (Приложение 2,3):

1. Формирование единой службы маркетинга

Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения;

служба маркетинга имеет в своем составе маркетолога, который планирует, организует и контролирует выполнение определенных маркетинговых функций компании;

в процессе своей деятельности службе маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. служба маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Обязанности службы маркетинга:

- организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта и подчиняется непосредственно генеральному директору;

- отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании, осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга;

- осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия, определяет ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании;

- осуществляет планирование, организацию и контроль рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта, поддержание общественных связей компании, планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

Первоначальные затраты на создание службы маркетинга и затраты на поддержание деятельности службы в течении 2009 года приведены в таблице 8

Таблица 8. Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии.

2. Разработка бесплатных образцов рекламно-информационного характера.

Сотрудникам отделов продаж в процессе ведения переговоров с клиентами постоянно приходится сталкиваться с проблемой отсутствия наглядных образцов печатной продукции и послепечатной доработки. Зачастую, в качестве таковых используется продукция, которая была изготовлена для другого клиента, что имеет следующие недостатки:

высока вероятность «тиражирования идей», когда оригинальная идея исполнения продукции копируется полностью или частично другими клиентами;

возникает риск демонстрации продукции конкурентов данного клиента;

новые или эксклюзивные виды послепечатной доработки, как правило, не демонстрируются из-за дефицита образцов;

возникает вероятность обвинения компании в недобросовестном и неэкономном использовании средств клиентов, поскольку демонстрируемые образцы, фактически оплаченные заказавшими их клиентами, используются сотрудниками компании в собственных целях;

организация хранения, учета и пополнения образцов полиграфической продукции достаточно сложная, ввиду нестандартности самой продукции.

Перечисленные неудобства часто портят атмосферу доверия при ведении переговоров с клиентами и создают неблагоприятное впечатление о компании. Особенно остро данные проблемы проявляются в период подготовки к отраслевым выставкам. Наиболее оптимальным способом решения данных проблем видится создание каталога образцов печати и послепечатной доработки. Для решения проблемы правильного, «прозрачного» и стандартизированного расчета стоимости заказа, а также облегчения работы продавца на этапе аргументирования цены, предлагается изготовить прайс-лист на услуги компании по допечатной подготовке, печати и послепечатной доработки. Прайс-лист должен содержать достаточный набор сведений о перечне услуг компании, их стоимости и технологических особенностях оборудования.

Большое влияние на организацию процесса продаж полиграфических услуг компании оказывает наличие определенного уровня технологических и экономических знаний у продавцов, о чем упоминалось выше. Знания на уровне прайс-листа компании достаточны для ее клиента, но недостаточны для сотрудника отдела продаж. В процессе ротации продавцов возникает проблема быстрой подготовки новых сотрудников и сокращение испытательного срока. В настоящий момент из-за отсутствия упорядоченного набора информации, необходимой для быстрого вхождения в должность новых продавцов, испытательный срок в компании составляет три месяца. А срок начала самостоятельных продаж составляет от четырех до шести недель. Подготовка брошюры, которая содержала бы необходимый набор технологической, экономической информации, а также информации по корпоративным стандартам управления и продаж позволила бы значительно сократить испытательный срок для новых продавцов, а также уменьшить количество недоразумений в процессе переговоров.

Подытоживая вышесказанное, считаю целесообразным разработать и изготовить «портфель продавца», который должен содержать следующие документы рекламно-информационного характера:

каталог образцов печати и послепечатной доработки;

прайс-листы компании на допечатную подготовку, печать и послепечатную доработку с достаточным уровнем технологической информации, которая позволила бы правильно пользоваться ними;

брошюры, содержащие технологическую информацию и корпоративные стандарты управления и продаж.

Определим концепцию, бюджет каждого документа и необходимые ресурсы для его изготовления.

Каталог образцов печати и послепечатной доработки должен представлять собой брошюру формата А5 (148х210 мм). Брошюра должна содержать листы со следующими видами печати и послепечатной доработки:

виды облагораживания картона;

виды лакирования полиграфическими лаками;

виды высечек;

виды скрепления полиграфической продукции.

Прайс-лист на услуги допечатной подготовки - брошюра формата А5, скрепленная двумя скобами. Он должен содержать информацию по перечню услуг допечатной подготовки, технологическую информацию об этих услугах и собственно таблицу со стоимостью услуг.

Брошюры с технологической и корпоративной информацией - это внутренние документы компании. Требования к качеству исполнения и внешнему виду аналогичны требованиям к служебным документам: формат А5, черно-белая печать, скрепление скобами.

Таблица 9. Бюджет бесплатных образцов рекламно-информационного характера в рублях

Совокупные затраты на изготовление бесплатных образцов составят 8 199, 10 руб.

Для определения эффективности воздействия данного мероприятия на деятельность компании вернемся к анализу ситуации принятия решения клиентом о покупке.

Составим таблицу прогнозируемой реакции потребителей и динамики этих факторов до и после изготовления и распространения выше приведенных бесплатных образцов. Таблица прогнозируемых ответов составлена на основании системы экспертных оценок сотрудников отдела продаж компании.

Таблица 10. Влияние наличия бесплатных образцов на показатели рыночного рейтинга компании.

На основании планируемого роста показателей двух факторов произведем пересчет рыночного рейтинга бизнес-центра.

Таблица 11. Изменение рыночного рейтинга компании по основным потребительским характеристикам.

Анализ данных из таблицы 11 позволяет сделать следующий вывод: изготовление и распространение бесплатных образцов позволяет повысить рейтинг лидерства компании на 57 пунктов или на 10,4%.

Следует ожидать, что при неизменности влияния всех остальных факторов, это повышение рейтинга положительно скажется на увеличении рыночной доли компании и валового годового дохода.

Для расчета планируемого экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном [18. С. 20-23]:

где - планируемый прирост валового дохода за период t,

- фактический валовой доход за предыдущий период,

- затраты на рекламу.

Подставим данные валового дохода компании за 2007 год и планируемые затраты на изготовления бесплатных образцов в предложенную формулу.

= 249,623 тыс.руб.

Экономический эффект затрат на изготовление бесплатных образцов рекламно-информационного характера составляет 30,45 руб. на каждый рубль, затраченный на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,50%.

3. Рекламная кампания в специализированных изданиях

Первое место среди источников информации занимает мнение коллег и друзей. Учитывая специфику рынка рекламы, следует отметить, что выше приведенное мероприятие (изготовление бесплатных рекламно-информационных образцов) окажет косвенное влияние на рейтинг компании и благодаря этому фактору. Рассчитать этот эффект достаточно сложно, но можно сделать однозначный вывод, что оказанное влияние будет безусловно положительным.

Вторым по значимости источником информации выступают специализированные периодические издания и каталоги. Согласно данным исследования клиенты получают информацию из этих источников в 61,5% случаев. Следует отметить, что ввиду отсутствия единой службы маркетинга на предприятии, рекламная политика компании носила эпизодический и бессистемный характер. Эффективность проведенных рекламных компаний не рассчитывалась.

Поэтому следующим мероприятием, способным оказать влияние на рост валового дохода компании, предлагаю провести рекламную компанию в специализированных изданиях и каталогах.

План подачи рекламных объявлений и рекламных статей должен отвечать назначению издания.

Таблица 12. План подачи рекламных объявлений и рекламных статей в специализированных изданиях.

Для расчета планируемой эффективности затрат на проведение рекламной компании в 2009 году обратимся к уже использовавшейся формуле.

Экономический эффект затрат на рекламу в специализированных изданиях составляет 2,37 руб. на каждый рубль, затраченный на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,91%.

Подводя итоги экономической эффективности двух предложенных мероприятий, следует отметь, что совокупный рост валового дохода компании от их внедрения должен составить 703,858 тыс.руб. или 1,42%. При этом, весь прирост годового валового дохода обеспечивается только за счет маркетинговых мероприятий, без наращивания производственных мощностей.

Для окончательного расчета экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий рассчитаем планируемое изменение показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 13. Расчет экономической эффективности планируемых мероприятий и планируемые результаты хозяйственной деятельности бизнес-центра

Представленный в таблице 13 расчет планируемой экономической эффективности не позволяет однозначно судить о целесообразности внедрения предложенных мероприятий в текущей перспективе, т.к. планируемые финансовые результаты будут ниже существующих. Однако, не следует забывать, что основные затраты текущих мероприятий ложаться на создание единой службы маркетинга, которое сказывается не на текущих (тактических) финаносвых результатах, а имеет харатктер стратегического мероприятия, которое сказывается на повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Кроме того, если на предприятии не будет создана единая служба маркетинга, то для проведения других маркетинговых мероприятий у компании нет специалистов-маркетологов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мнению автора, тема разработка стратегии развития малого предприятия полностью раскрыта в данной дипломной работе.

Одним из важнейших элементов стратегического менеджмента являются стратегии. Компания может разрабатывать и применять для решения задач развития разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Существует много различных стратегий развития компании, производства, разработки продуктов компании.

Рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей. Для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:

маркетинговый анализ;

стратегическое и текущее планирование;

организация процесса управления маркетингом;

контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Стратегический анализ - важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности предприятия, используется на этапе формального планирования. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.

Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.

После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых мероприятий, собираются и анализируются. Ведется постоянный процесс сопоставления полученных и запланированных результатов. На основании сделанных выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.

В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.

На основании методик экспертного опроса и анализа выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия. С помощью метода SWOT-анализа выявлены основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия. Примененная методика позволила определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как «умеренную».

Проведенный анализ позволяет рекомендовать бизнес-центру организовать единую службу маркетинга и провести первые маркетинговые мероприятия: изготовление и распространение бесплатных образцов рекламно-информационного характера, а также рекламную компанию в специализированных изданиях.

Реализация указанных мероприятий позволит компании получить экономический эффект - рост валового дохода на 1,42%, что составляет 703,858 тыс. руб. Следует отметить, что весь прирост валового дохода от внедрения предложенных мероприятий и часть собственных ресурсов компании, будет использовано на создание единой службы маркетинга. Однако, по мнению автора, наиболее существенным результатом внедрения указанных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособности компании, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности.

Список использованной литературы:

1. Инструкция ГНС РФ от 10.08.96. № 37.

2. Инструкция Министерства финансов Российской Федерации от 19.10.97. N115.

3. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

5. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1999

6. Баканов М. И. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2006.

7. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005.

8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. - СПб: СПб УЭиФ, 1995. - 116 с.

9. Весник Н.А., Тарасова И.А. Потребитель выбирает // Маркетинговые исследования в России и за рубежом. -2007 - №7.

10. Ветров А. А. Операционный аудит-анализ. - М.: Перспектива, 2006.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. -М.:Экономистъ, 2006.

12. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. -М.: Высшая школа, 2003.

13. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. - М.: Издательско-торговая группа «Дашков и К», 2004.

14. Гусева Е. Г. Управление производством на малом предприятии. -М.: МГУЭСИ, 2007.

15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. - М.: Финпресс, 1998.

16. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса. - Киев, 1998.

17. Дойль П. Стратегический менеджмент и маркетинг - СПб., 1999.

18. Ефимова О. В. Финансовый анализ - М.: Бухгалтерский учет, 2006.

19. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент - М.: Экономистъ,2004.

20. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика,2000.

21. Ковалева А. М. Финансы в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2007.

22. Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ «Дис», 2007.

23. Курс МBA по стратегическому менеджменту. Под ред. Л.Фаэй. Р.Рэнделл. - М.:Альпина Бизнес-Букс, 2005.

24. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. -М.: Инфарм, 1998.

25. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на предприятии» - WWW.marketing.spb.ru

26. Максимова В.М. Рыночная экономика. Учебник. Т. 1 . Теория рыночной экономики. Часть 1. Микроэкономика. - М.: Совмин-ТЭК, 1992.

27. Левицки С.Стратегический менеджмент. - М.: Баланс, 2006.

28. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент.- М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

29. Минцберг Г. Структура в кулаке. - СПб.: Питер, 2004.

30. Моляков Д. С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2006.

31. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов- М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005.Справочник финансиста предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2006.

32. Стеблецов Д. Реклама сегодня // Маркетинговые исследования в России. -2007. - №7.

33. Тарасова В.П., Крутикова Ф.А. Толковый словарь рыночной экономики. - М.: Глория, 1993.

34. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. -М.,СПб.: Вильямс,2005.

35. Хоскинг А. Курс предпринимательства. - М.: МО, 1993.

36. Экономика и статистика фирм / Под ред. В.Е. Адамова и др. - М.: Финансы и статистика, 1997.

37. Экономика предприятия / Под ред. Сафронова Н.А. - М.: ЮРИСТЪ, 1999.

38. Экономика, организация и планирование промышленного производства / Под. Ред. Н.А. Лисицына - Минск, 1990

39. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. - СПб: Специальная литература, 1995.

40. Управленческое консультирование в 2-х т. Т.2 : пер. с англ.- М.: СП Интерэксперт

Размещено на Allbest.ru