Разработка стратегии развития малого предприятия
Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия. Анализ маркетинговой среды и степени готовности к реализации стратегии. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности, их экономическая эффективность.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.06.2014 |
| Размер файла | 184,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение);
Современная концепция маркетинга рассматривает два основных типа стратегий: концентрированного и дифференцированного маркетинга.
В рамках основных типов стратегий могут разрабатываться более конкретные, частные, стратегии, которые различаются в зависимости от привлекательности целевого рынка, конкурентоспособности фирмы, конкурентной силы рынка и т.д. Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осуществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.
По позиции в матрице различают четыре типа СПЕ, которые принято называть: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «бедные собачки». Для каждого типа СПЕ имеется маркетинговая стратегия. Так, для стратегии «знак вопроса» рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетинговая стратегия СПЕ типа «звезды» включает интенсификацию маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере замедления развития отрасли «звезды» превращаются в «дойных коров». В условиях медленного роста отрасли «дойные коровы» занимают лидирующее положение. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на использование прибыли для помощи растущим СПЕ, для поддержания существующего положения. СПЕ типа «бедная собачка» характеризуется ограниченным объемом сбыта, отставанием от конкурентов, большими издержками и незначительными возможностями роста. Маркетинговая стратегия для «бедной собачки» - ориентация на уменьшение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или ликвидация.
Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий, причем занятый в основном текущими делами менеджмент вынужден обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами.
Недостаток модели в том, что СПЕ оцениваются только по двум критериям. Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания; применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СПЕ и дают мало информации о планировании новых СПЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.
Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также инструментов ее реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла продукта.
Форма кривой жизненного цикла остается более или менее одинаковой для большинства продуктов. Однако протяженность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от специфики продукта и рынка. Переход от стадии к стадии происходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли, чтобы уловить границы стадий и соответственно внести изменения в программу маркетинга.
Особенно важно уловить стадию насыщения, и еще более - спада, поскольку держать на рынке исчерпавший себя продукт убыточно, а в престижном плане - просто вредно. Очевидно, также нужно выбрать момент для выхода на рынок с каким-то новым продуктом.
На практике большинство компаний торгует несколькими продуктами на разных рынках. В этом случае часто используется понятие « продуктовый портфель», под которым понимается совокупность продуктов, выпускаемых компанией. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован, и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла.
Итак, стратегический план маркетинга дает возможность фирме строить будущую деятельность, исходя из стратегических возможностей, повышать адаптацию к переменам в маркетинговой среде благодаря ее непрерывному мониторингу, анализу конкурентоспособности и регулярному пересмотру бизнес-портфеля.
Стратегическое планирование маркетинга направлено на формирование стратегического мышления, осознание и решение проблем маркетинга в будущем с целью обеспечения долгосрочного развития фирмы. Оно «имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П.Дракер). С помощью стратегического планирования определяются и осуществляются маркетинговые мероприятия, которые обеспечат фирме желаемые результаты в будущем.
Разработка маркетинговых стратегий - это непрерывный циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого - достижение намеченных целей предприятия. Процесс маркетингового планирования более значим, чем создание формализованного плана . Этот процесс сам по себе универсален независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него.
Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, она должна быть сформулирована предельно ясно для понимания всеми субъектами, взаимодействующими с организацией, и всеми членами организации.
Формулировка миссии должна исключать возможность разночтений, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
Рыночных успех миссии будет определяться тем, насколько миссия отвечает особенностям, духу, ожидание людей.
Лежащие в основе миссии принципы должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными (Например, часто компании достигают преимуществ, не просто продавая материальный продукт, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности самого продукта с нематериальными стратегическими преимуществами, такими, как обладание большой долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью, положительным потребительским имиджем).
В конечном счете, профессионально разработанная миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании: способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.
Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколькими базовыми процессами, такими как разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласованной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать особыми деловыми способностями, основная задача компании заключается в реализации потенциальных возможностей в управлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Это конкуренцией, основанная на использовании потенциальных возможностей.
Глава 2. Анализ деятельности ИП «Худайбердиев А.Р.»
2.1 Анализ внутренней среды
2.1.1 Краткая характеристика предприятия
Объектом исследования дипломной работы является бизнес-центр ИП Худайбердиев А.Р. Организация является одной из востребованных в городе Улан-Удэ, предоставляющей услуги набора текста, распечатки, копирования изготовления визиток, календарей, печатей, производством самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров, печать цифровых фотографий, поиск информации в Интернет и др.
Бизнес-центр ИП Худайбердиев успешно работает на рынке с декабря 1999г. (свидетельство № 12/278 от 19.12.1999 г., выдано Администрацией г. Улан-Удэ). Является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.
Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. ИП имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. ИП вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Офис предприятия находится по адресу: г.Улан-Удэ ул. Сахьяновой, 3.
Бизнес-центр ИП Худайбердиев начинал свою деятельность с набивания на магнитные носители отчетов в налоговую инспекцию. Затем предприятие стало оказывать услуги по заполнению налоговых деклараций, набора текста, распечатке, копированию, написанию программ на Дельфи, поиску информации в Интернет.
В 2003г. в связи с распространением цифровых фотоаппаратов руководство предприятия принимает решение расширить предоставляемые услуги путем введения новой услуги - печати фотографий. Параллельно было налажено производство самозаправляющихся картриджей. В декабре 2006г. ИП Худайбердиев А.Р. открывает филиал по ул. Ленина,24. В феврале 2007г. предприятие вводит новый вид услуг - заправка картриджей для офисной техники. С августа 2007г. предприятие начинает изготовление печатей.
На данный момент предприятие осуществляет следующие виды деятельности
· Набор текста, распечатка, копирование
· Изготовление визиток и календарей
· Ламинирование
· Изготовление печатей
· Производство самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров
· Заправка картриджей для принтеров
· Печать цифровых фотографий
· Тиражирование
· Набивание отчетов в налоговую инспекцию и ПФ
· Поиск информации в Интернете
Штат работников предприятия составляет 8 человек. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Организационная структура Бизнес-центра ИП Худайбердиев представлена в приложении 1.
Возглавляет Бизнес-центр ИП Худайбердиев Генеральный директор. Он является единоличным исполнительно-распорядительным лицом, который возглавляет дирекцию, представляет интересы организации и действует от ее имени без доверенности. Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и Бизнес-центром ИП Худайбердиев. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству, занимается планированием, координацией работы всех отделов, принимает решения по текущей деятельности.
Трудовые отношения работников Бизнес-центра ИП Худайбердиев регулируются действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников.
Анализ финансового состояния:
В 2005 г. доход от реализации услуг предприятия составил 2 142 156 руб. Величина расходов на обеспечение деятельности предприятия составила 2 062 846 руб.
В 2006 г. доход от реализации услуг составил 2 343 200 руб. Расходы, связанные с обеспечением деятельности организации, составили 2 231 594 руб.
В 2007 г. организация получила доход от реализации 2 487 600 руб. Величина расходов за год составила 2 135 269 руб. Полный перечень и суммы полученных доходов и осуществленных расходов в 2005г., 2006г. и 2007 г. приведены в таблице 1.
Таблица 1 Структура доходов и расходов, уплаченные налоги и взносов (руб.).
|
Наименование показателя |
Анализируемый период |
|||
|
2005г. |
2006г. |
2007г. |
||
|
Расходы: |
||||
|
- амортизационные начисления ОС и НМА |
56370 |
67770 |
--- |
|
|
- расходы на приобретение ОС |
--- |
--- |
70938 |
|
|
- расходы на приобретение лицензии |
--- |
--- |
5967 |
|
|
- заработная плата |
1325067 |
1421010 |
1495800 |
|
|
- ЕСН |
429321 |
461568 |
- |
|
|
-взносы в пенсионный фонд |
Включены в ЕСН |
Включены в ЕСН |
191263 |
|
|
-пособия по временной нетрудоспособности из средств организации |
12020 |
--- |
17070 |
|
|
- платежи по аренде офиса |
132000 |
158400 |
172800 |
|
|
-обслуживание охранно-пожарной сигнализации |
7500 |
7500 |
7500 |
|
|
- услуги связи |
15540 |
15000 |
14458 |
|
|
- расходы на командировки |
29586 |
30784 |
27384 |
|
|
- компенсация за использование личного автомобиля |
27000 |
28800 |
28800 |
|
|
- затраты на канцтовары |
10780 |
13850 |
14583 |
|
|
- техническое обслуживание оргтехники |
7200 |
7500 |
7500 |
|
|
- затраты на обновление электронных баз данных |
6300 |
9832 |
9 832 |
|
|
- налог на имущество организации |
4252 |
4828 |
--- |
|
|
- НДС по приобретенным товарам и услугам, включаемая в .себестоимость |
--- |
--- |
66 624 |
|
|
- оплата услуг банка |
--- |
4752 |
4 750 |
|
|
Всего расходов |
2062846 |
2231594 |
2135269 |
|
|
Выручка от реализации |
2142156 |
2343200 |
2487600 |
|
|
Балансовая прибыль |
79310 |
111606 |
352331 |
|
|
Налог на прибыль организации, 24% |
19034 |
26785 |
--- |
|
|
Единый налог, 15% |
---- |
---- |
52850 |
|
|
Чистая прибыль |
60276 |
84821 |
299481 |
Для анализируемой организации характерна большая доля заработной платы в статьях расходов. Так в 2005, 2006 и 2007 гг. около 60% полученной выручки затрачивалось на оплату труда персонала. Такая ситуация характерна для организаций, выпускающих продукцию с небольшой материалоемкостью, но с большой потребностью в трудовых ресурсах;
- уменьшение выплат на социальные нужды в 2007 г. по сравнению с 2006 г. и 2005г. более чем в два раза произошло в результате освобождения организации от обязанности уплаты единого социального налога при сохранении обязанности уплаты страховых взносов в пенсионный фонд и оплаты больничных листов;
- вследствие увеличения балансовой прибыли, которая являлась базой для исчисления налога на прибыль в 2005 и 2006 гг. и для исчисления единого налога в 2007 г., произошло увеличение налога, уплачиваемого с прибыли, примерно в два раза;
Как видно из табл.1, доля чистой прибыли в объеме выручки в 2007 г. составляет 12,0 %, в то время когда эта величина в 2006 г. была равна 3,6 %. Абсолютное приращение чистой прибыли составило 214 660 руб. Данное увеличение чистой прибыли обусловлено увеличением балансовой прибыли, поэтому проведен анализ влияния отдельных факторов на величину балансовой прибыли.
Как видно из табл.1, балансовая прибыль организации в 2007 г. составила 352 331 руб., что на 240 725 руб. больше прибыли за 2006 г., когда применялся общий режим налогообложения. Увеличение прибыли связано с двумя факторами:
увеличение выручки от реализации;
уменьшение расходов на оказываемые услуги.
Увеличение выручки от реализации, определяется как разность доходов, полученных в 2007 и 2006 гг. и оно равно:
2 487 600 - 2 343 200 = 144 400 руб.
Полученная величина составляет 60 % от общего прироста прибыли, который, как было показано выше, составил 240 725 руб.
Увеличение прибыли обусловлено уменьшением расходов и составляет 40% от общего прироста прибыли. Как видно из таблицы 1, уменьшение расходов в первую очередь связано с изменением налогового режима, в частности с освобождением налогоплательщика от уплаты единого социального налога.
Увеличение расходов в связи с увеличением фонда заработной платы равно:
1 495 800 - 1 421 010 = 74 790 руб.
Увеличение расходов на приобретение основных средств и нематериальных активов, связанное с изменением порядка их учета, равно:
70 938 + 5 967 - 67 770 = 9 135 руб.
Увеличение прочих расходов, связанных с ростом цен на отдельные виды товаров и услуг, а также увеличение их расхода, составило 11 189 руб.
Всего уменьшение расходов в 2007 г. в сравнении с 2006 г. составило:
253 235 + 4 828 - 66 624 - 74 790 - 9 135 - 11 189 = 96 325 руб.
Прирост балансовой прибыли за счет уменьшения расходов составляет 40 % от общего прироста.
Таким образом, на прирост прибыли оказали влияние следующие факторы:
увеличение выручки (+144 400 руб.);
уменьшение расходов на социальные нужды (+253 235 руб.);
освобождение от налога на имущество организации (+4 828 руб.);
увеличение фонда заработной платы (-74 790 руб.);
увеличение расходов на ОС и НМА (-9 135 руб.);
увеличение прочих расходов (-11 189 руб.).
Знак “+” указывает на то, что изменение данного фактора привело к увеличению балансовой прибыли, а знак “-” - на ее уменьшение.
Рис 1. Факторы, определившие изменение балансовой прибыли в 2007 г. (руб.)
Как видно из приведенной диаграммы, основное влияние на прирост балансовой прибыли, а, следовательно, и на величину чистой прибыли, оказывает уменьшение расходов организации на социальные нужды. Это связано с освобождением организации от обязанности уплаты единого социального налога в 2007 г. вследствие перехода ее на УСНО. Налоговой базой, для указанного налога, является фонд заработной платы, а, как видно из приведенных выше круговых диаграмм, фонд заработной платы является основным элементом расходов организации (он составил 60,6% в 2006 г. и 60,1% в 2007 г. в общем объеме выручки). Следовательно, освобождение от обязанности уплаты единого социального налога привело к сокращению расходов и увеличению чистой прибыли, которая может быть использована организацией для целей ее дальнейшего развития.
Таблица 2. Показатели рентабельности
|
Показатель |
Анализируемый период |
Отклонение |
||||
|
2005г. |
2006г. |
2007г. |
2006г/2005г |
2007г/2006г |
||
|
Чистая прибыль |
60276 |
84821 |
299481 |
1,407 |
3,530 |
|
|
Рентабельность продукции |
0,028 |
0,036 |
0,12 |
1,285 |
3,333 |
|
|
Рентабельность основной деятельности |
0,029 |
0,038 |
0,14 |
1,31 |
3,684 |
Показатель чистой прибыли 2006г. по отношению к 2005г. увеличился на 40,7% , а в 2007г. по отношению к 2006г. увеличился на 253%, что показывает увеличение активности предприятия.
Рентабельность продукции в 2006г. по отношению к 2005г. увеличилась на 28,5%, а в 2007г. по отношению к 2006г. увеличилась на 233%.
Рентабельность основной деятельности в 2006г. по отношению к 2005г. увеличилась на 31%, а в 2007г. по отношению к 2006г. на 268,4%.
При анализе показателей рентабельности выявлено, что предприятие стало более рентабельным, в 2007г. произошло резкое увеличение этих показателей, что говорит о том, что значительно увеличился уровень доходности и эффективность работы в целом ИП «Худайбердиев А.Р.».
Структуру выручки от различных видов деятельности предприятия сгруппируем в табл.3.
Таблица 3. Структура выручки за 2005-2007 гг.
|
Вид услуг |
Доля в выручке, % |
|||
|
2005г. |
2006г. |
2007г. |
||
|
Набор текста, распечатка, копирование |
23,5 |
21,5 |
11,92 |
|
|
Изготовление визиток и календарей |
21,7 |
19,9 |
14,6 |
|
|
Ламинирование |
9,1 |
12,3 |
9,2 |
|
|
Изготовление печатей |
- |
- |
8,12 |
|
|
Заправка картриджей |
- |
- |
15,5 |
|
|
Установка самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров |
11,3 |
15,1 |
15,3 |
|
|
Печать цифровых фотографий |
17,6 |
16,9 |
12,6 |
|
|
Тиражирование |
- |
- |
2,12 |
|
|
Набивание отчетов в налоговую инспекцию и ПФ |
4,7 |
4,5 |
3,2 |
|
|
Поиск информации в Интернете |
12,1 |
9,8 |
7,44 |
|
|
100% |
100% |
100% |
Комплекс услуг по набору текста, распечатке и копированию увеличился в структуре выручке 2006г. по отношению к 2005г. уменьшился на 2%, а 2007г. по отношению к 2006г. также сократился на 9,58%.
Услуга изготовления визиток и календарей в структуре выручки в 2006г. сократилась на 1,8%, а в 2007г. уменьшилась на 5,3%.
Ламинирование в структуре выручки в 2006г. по сравнению с 2005г. увеличилось 3,2%, а в 2007г. по сравнению с 2006г. уменьшилась на 3,1%.
Услуга установки самозаправляющихся картриджей в структуре выручки в 2006г. увеличилась на 3,8%, а в 2007г. также произошло увеличение на 0,2%.
Печать цифровых фотографий в структуре выручки в 2006г. по отношению к 2005г. сократилась на 0,7%, а в 2007г. по отношению к 2006г. сократилось на 4,3%.
Услуга набивания отчетов в налоговую инспекцию и ПФ в структуре выручки за 2006г. сократилась на 0,2%, а в 2007г. по сравнению с 2006г. сократилась на 1,3%.
Поиск информации в Интернет в структуре выручки в 2006г. по отношению к 2005г. сократилась на 2,3%, в 2007г. по отношению к 2006г. также произошло сокращение на 2,34%.
Три круговых диаграммы отражают структуру выручки в 2005г., 2006г. и 2007 г., соответственно.
Рис.2. Структура выручки в 2005 г.
В 2005г. подавляющее большинство в структуре выручки занимает комплекс полиграфических услуг по набору текста, распечатке и копированию и составляет 23,5%. (рис.2), затем следует услуга по изготовлению визиток и календарей (21,7%). Третье место в структуре выручки занимает печать цифровых фотографии и составляет 17,6%. Среднее положение занимают услуги по поиску информации в Интернет (12,1%) и установка самозаправляющихся картриджей на фотопринтеры (11,3%), ламинирование (9,1%). Наименьшую долю имеет услуга по набиванию отчетов в налоговую инспекцию и Пенсионный фонд (4,7%).
Рис.3. Структура выручки в 2006 г.
В 2006г. также подавляющее большинство в структуре выручки, как и в 2005г. занимает комплекс полиграфических услуг по набору текста, распечатке и копированию и составил 21,5% (Рис. 3). Как уже говорилось выше, произошло уменьшение на 2% по сравнению с 2005г. Довольно значительное положение занимает услуга по изготовлению визиток и календарей (19,9%), по сравнению с 2005г. доля этой услуги в структуре выручки сократилась на 1,8%. В хорошем положении находятся такие услуги как печать цифровых фотографий (16,9%) (незначительно сократилось на 0,7%), установка самозаправляющихся картриджей (15,1%)(рост на 3,8%), ламинирование (12,3%)(увеличение на 3,2%).
Рис. 4. Структура выручки в 2007 г.
В 2007г. наибольшую долю в структуре выручки составила введенная в этом же году услуга по заправке картриджей для оргтехники (15,5%). В 2007г.
по сравнению с 2006г. произошло увеличение доли услуги по установке самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров на 0,2% и составило 15,3%. Как и в предыдуших годах, доля в выручке услуг по изготовлению визиток и календарей и печати цифровых фотографий занимает хорошие позиции (14,6% и 12,6% соответственно).
Анализ структуры выручки позволяет отметить, что наибольший процент выручки предприятию приносит услуга по заправке картриджей, а также установке самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров, изготовлению визиток и календарей и печати цифровых фотографий. Последний пункт связан со все большим распространением цифровой техники и исходя из этого предприятию следует обратить большее внимание на предложение этих услуг.
2.1.2 SNW-анализ
В целях получения более конструктивного и конкретного представления о внутренней среде ИП «Худайбердиев А.Р» воспользуемся стратегическим SNW-анализом и рассмотрим данные табл.4.
Таблица 4. Стратегический SNW-анализ внутренней среды
|
№ п/п |
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиций |
|||
|
S Сильная |
N Нейтральная |
W Слабая |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1 |
Стратегия организации |
х |
|||
|
2 |
Бизнес-стратегии |
х |
|||
|
3 |
Организационная структура |
х |
|||
|
4 |
Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.: |
х |
|||
|
4.1 |
Финансы как состояние текущего баланса |
х |
|||
|
4.2 |
Финансы как уровень бухучета |
х |
|||
|
4.3. |
Финансы как финструктура |
х |
|||
|
4.4 |
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг) |
х |
|||
|
4.5 |
Финансы как уровень финансового менеджмента |
х |
|||
|
5 |
Продукт как конкурентоспособность (в целом), в т.ч.: |
х |
|||
|
Печать фотографий |
х |
||||
|
Установка самозаправляющихся картириджей для фотопринтеров |
х |
||||
|
Изготовление визиток и календарей |
х |
||||
|
Набор, распечатка текста, ксерокопирование |
х |
||||
|
Ламинирование |
х |
||||
|
Изготовление печатей |
х |
||||
|
Заправка картриджей |
х |
||||
|
Тиражирование |
х |
||||
|
Набивание отчетов в налоговую инспекцию и ПФ |
х |
||||
|
Поиск информации в Интернет |
х |
||||
|
6 |
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу |
х |
|||
|
7 |
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в т.ч.: |
||||
|
7.1 |
Как материальная структура |
||||
|
7.2 |
Как умение торговать |
||||
|
8 |
Информационная технология |
х |
|||
|
9 |
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |
х |
|||
|
10 |
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.: |
х |
|||
|
10.1 |
Способность к лидерству 1-го лица организации |
х |
|||
|
10.2 |
Способность к лидерству всего персонала |
х |
|||
|
10.3 |
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов |
х |
|||
|
11 |
Уровень производства (в целом), в том числе: |
х |
|||
|
11.1 |
Качество материальной базы |
х |
|||
|
11.2 |
Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов) |
||||
|
11.3 |
Как качество рабочих (основное производство) |
х |
|||
|
12 |
Уровень маркетинга |
х |
|||
|
13 |
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента) |
х |
|||
|
14 |
Качество торговой марки |
||||
|
15 |
Качество персонала (в целом) |
х |
|||
|
16 |
Репутация на рынке |
х |
|||
|
17 |
Репутация как работодателя |
х |
|||
|
18 |
Отношения к органам власти (в целом), в т.ч. |
х |
|||
|
18.1 |
С федеральным правительством |
х |
|||
|
18.2 |
С правительством субъекта федерации |
х |
|||
|
18.3 |
С органами местного самоуправления |
х |
|||
|
18.4 |
С системой налогового контроля |
х |
|||
|
19 |
Отношения с профсоюзами (в целом) |
||||
|
20 |
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) |
||||
|
21 |
Инновация как исследования и разработки |
х |
|||
|
22 |
Послепродажное обслуживание |
х |
|||
|
23 |
Степень вертикальной интегрированности |
||||
|
24 |
Корпоративная культура |
х |
|||
|
25 |
Стратегические альянсы |
х |
Из табл.4 видно, что сильными позициями являются:
1.Организационная структура предприятия. В бизнес-центре ИП Худайбердиев она линейно-функциональная. При такой структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
- стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
- улучшает координацию в функциональных областях.
2. Конкурентоспособность услуг предприятия.
Конкурентоспособными услугами предприятия являются печать фотографий и установка самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров. Используя такие картриджи для печати фотографий можно значительно сэкономить на чернилах, которые быстро кончаются и их приходиться постоянно заправлять, что ставит в невыгодное положение владельцев фотопринтеров. Себестоимость фотографии при такой технологии низкая, что позволяет бизнес-центру ИП «Худайбердиев А.Р» устанавливать низкую цену.
Изготовление визиток, календарей и печатей, заправка картриджей отличается высоким качеством, быстрыми сроками изготовления, оптимальными ценами и системой скидок.
3. Качество материальной базы
ИП «Худайбердиев А.Р.» в своей работе использует высококачесвенные материалы, отвечающие нормативам ГОСТ.
4. Качество персонала.
Персонал предприятия имеет высшее образование, высокий опыт работы. Работники имеют хороший потенциал для дальнейшего профессионального развития и постоянно совершенствуют свои навыки и умения. Производственный брак по вине работников бывает редко. В организации успешно действует система обучения и повышения квалификации специалистов, основанная на постоянном обмене опытом и поощрении деловой инициативы. Это не только оказывает перед ее сотрудниками дополнительные перспективы служебного и профессионального роста, но и повышает их мотивацию на достижении общего успеха.
5. Послепродажное обслуживание
ИП «Худайбердиев А.Р.» предоставляет клиентам послепродажное обслуживание на установку самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров. В него включены индивидуальные консультации, программная поддержка и устранение неполадок в работе принтеров.
К слабым позициям относятся:
1. стратегия организации
Предприятие не имеет стратегии развития.
2. Бизнес-стратегии
ИП «Худайбердиев А.Р.» не имеет бизнес-стратегий. Именно, поэтому, оно нуждается в стратегическом направлении развития.
3. Финансы как уровень финансового менеджмента
Финансовый менеджмент на предприятии сводиться к тому, чтобы снизить себестомость услуг и сэкономить на расчетах с налоговыми органами. Этого недостаточно для развития предприятия, ИП «Худайбердиев А.Р.» должен включить такие функции как:
- планирование, которое должно включать в себя стратегическое и текущее финансовое планирование, составление различных смет и бюджетов для любых мероприятий.
- прогнозировании сбыта.
- обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и внешних источников кратко- и долгосрочного финансирования, выбор оптимального их сочетания.
- управление финансовыми ресурсами, управление денежными средствами на счетах и в кассе, в расчетах, управление заемными средствами.
- учет, контроль и анализ, выбор учетной политики, обработка и представление учетной информации в виде финансовой отчетности, анализ и интерпретация результатов, сопоставление отчетных данных с планами и стандартами.
4. Конкурентоспособность услуги тиражирование
Услуга тиражирование находится на стадии внедрения на предприятии, так как недавно приобретен резограф. Этот аппарат позволяет копировать документы со скоростью до 120 копий в минуту, что значительно сокращает себестоимость, а соответственно и стоимость услуги. ИП «Худайбердиев А.Р.» нуждается в рекламе данной услуги, предполагается, что заказчиков станет больше и аппарат будет использован на полную мощность.
5. Инновации как исследования и разработки
Исследование и разработка инноваций требует больших финансовых вложений, что не может себе позволить малое предприятие, поэтому это является слабой стороной ИП «Худайбердиев А.Р.»
6. Корпоративная культура
Корпоративная культура в ИП «Худайбердиев А.Р.» отсутствует. Сотрудники бизнес-центра не просто коллектив единомышленников - это семья, объединенная общими интересами и общим отношением к делу. Это особенно должны ценить сотрудники, чувствовать доброжелательное отношение и поддержку коллег и руководства. Очень важно добиться, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя членом единой команды. Поэтому необходимо ввести весь персонал в курс о миссии предприятия, развивать корпоративную культуру, организовывать праздники, спортивные состязания, выезды за город, тренинги на сплочение команды.
7. Стратегические альянсы
ИП «Худайберидиев А.Р.» не является членом стратегического альянса. Стратегические альянс позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. По всем этим причинам ИП «Худайберидиев А.Р.» выгодно заключить стратегические альянсы с фирмами, которые обеспечат ему эффективный рост.
2.2 Анализ внешней среды
2.2.1 Анализ потребителей
Среди основных потребителей услуг предприятия выделяются несколько групп:
· средние организации (до 100 человек);
· индивидуальные предприниматели;
· студенты близко расположенных ВУЗов.
|
Вид услуг |
Доля потребляемых услуг, % |
Итого |
|||
|
Средние организации |
Индивиду- альные предприни- матели |
Студенты |
|||
|
Набор текста, распечатка, копирование |
- |
- |
11,92 |
11,92 |
|
|
Изготовление визиток и календарей |
5,8 |
8,8 |
14,6 |
||
|
Ламинирование |
2,5 |
2,4 |
4,3 |
9,2 |
|
|
Изготовление печатей |
3,9 |
4,22 |
- |
8,12 |
|
|
Заправка картриджей |
6,3 |
6,5 |
2,7 |
15,5 |
|
|
Установка самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров |
6 |
7,8 |
1,5 |
15,3 |
|
|
Печать цифровых фотографий |
- |
- |
12,6 |
12,6 |
|
|
Тиражирование |
1 |
1,12 |
- |
2,12 |
|
|
Набивание отчетов в налоговую инспекцию и ПФ |
1,5 |
1,7 |
3,2 |
||
|
Поиск информации в Интернете |
- |
- |
7,44 |
7,44 |
|
|
Итого |
27% |
32,54% |
40,46% |
100% |
Каждая группа потребителей имеет определенные особенности и, потому, предъявляет те или иные требования к услугам, предоставляемым предприятием И П Худайбердиев. Рассмотрим основные особенности каждой группы потребителей и предъявляемые ей требования к услугам.
Представители средних по численности организаций
Представителями средних организаций, которые пользуются услугами данного предприятия, являются секретари-делопроизводители, менеджеры, бухгалтера. Как правило, они обращаются к таким услугам как: тиражирование документов и бланков, изготовление печатей, визиток и календарей, заправка картриджей, установка самозаправляющихся картриджей для фотопринтеров, набивание отчетов в Налоговую инспекцию и Пенсионный фонд. Привлекательной для них является доступная стоимость заправки картриджей по сравнению с конкурентами данного предприятия. Заказы этой группы потребителей отличаются большими объемами. Среди предъявляемых ими требований можно выделить следующее: качество услуг, уровень компетентности персонала, обратно пропорциональная зависимость стоимости услуги от объема заказа, а также возможность избежания очередей при оформлении заказа на определенный вид услуги, иногда имеет значение скорость исполнения заказа.
Индивидуальные предприниматели
Индивидуальные предприниматели, как правило, являются постоянными клиентами и требуют персонального подхода. Ими востребованы такие услуги как заправка картриджей, установка самозаправляющихся картриджей, изготовление визиток, тиражирование. Также они обращаются за помощью в набивании налоговых деклараций и отчетов в Пенсионный фонд. Индивидуальные предприниматели ценят возможность тесного сотрудничества с персоналом, качество предоставляемых услуг, удобное расположение, быстрые сроки исполнения заказов. Привлекательным для них является получение скидок в зависимости от объемов заказа и времени взаимного сотрудничества.
Студенты близко расположенных ВУЗов
Студенты составляют объемную в количественном отношении группу потребителей, которую интересуют такие услуги как: ксерокопирование и распечатка текстов, поиск информации в Интернет, печать цифровых фотографий.
Основными особенностями студентов, как группы потребителей, являются их ограниченная покупательная способность, оплата услуг производится личными денежными средствами. Как правило, студенты заинтересованы в доступных ценах, качестве услуг и в соответствии выполненной услуги с ожидаемой ее формой исполнения.
Студенты, воспользовавшиеся услугами и удовлетворенные качеством и ценой их исполнения, становятся в будущем рекомендующими данное предприятие среди своего окружения. Привлекательными для них является возможность приобрести некоторые канцелярские товары, необходимые для оформления работ (скоросшиватели, файлы, папки и др.), возможность воспользоваться такой услугой, как переплет листов, ламинирование.
Таким образом, средние по численности предприятия и индивидуальные предприниматели обращаются к сходному набору услуг. И на основе этого, можно выделить две группы потребителей, на которые можно ориентироваться: мотивированные рабочими интересами (средние по численности предприятия, индивидуальные предприниматели) и мотивированные личными потребностями (студенты). Основными требованиями потребителей являются: качество; доступные и гибкие цены; быстрые сроки исполнения заказов; удобное расположение офисов; широта ассортимента.
2.2.2 Конкурентный анализ предприятия
Рынок подобных услуг в городе Улан-Удэ развит досточно широко. Конкурентами в области услуг, оказываемых ИП «Худайбердиев А.Р», являются: полиграфический салон "Виарт" ИП Хандажапова В.А. Государственное учреждение "Бэлиг", ООО «Нонпарель", ООО "Полигран", "Феникс" ИП Протопопова Т.М., Агентство "Фавор", Салон печати ИП Дондукова Н.Ц., Цифровая типография "Зебра". Для того, чтобы выжить в столь жесткой конкурентной борьбе ИП «Худайбердиев А.Р» использует различные меры по стимулированию сбыта, привлечению потребителей.
Таблица 3. Основные недостатки и достоинства основных конкурентов
|
№ п/п |
Наименование организации |
Широта ассортимента |
Удобное расположение |
Доступные цены |
Качество |
Сроки исполнения заказов |
|
|
1 |
ИП «Худайбердиев А.Р.» |
4 |
3 |
4 |
5 |
5 |
|
|
2 |
ООО «Полигран» |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
3 |
ИП Дондукова Н.Ц |
3 |
5 |
3 |
4 |
4 |
|
|
4 |
ГУ "Бэлиг" |
3 |
4 |
4 |
4 |
5 |
|
|
5 |
ООО "Нонпарель" |
4 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
6 |
Виарт", полиграфический салон, ИП Хандажапова В.А. |
3 |
4 |
3 |
5 |
4 |
|
|
7 |
"Феникс", ИП Протопопова Т.М. |
3 |
4 |
4 |
4 |
5 |
|
|
8 |
Агентство "Фавор" |
4 |
2 |
3 |
4 |
4 |
|
|
9 |
ИП Писаренко Е.Г. |
4 |
4 |
3 |
4 |
5 |
|
|
10 |
Цифровая типография "Зебра" |
4 |
5 |
3 |
5 |
5 |
Проанализируем каждую сравнительную характеристику. Широта ассортимента в ИП «Худайбердиев А.Р.» не имеет отличной оценки, это связано прежде всего с тем, что каждая точка обслуживания не имеет возможности предоставить весь ассортимент товаров и услуг, т.к не обладает достаточной площадью. Оценку отлично не получил ни один представитель конкурентов ИП «Худайбердиев А.Р.». Этому есть объяснение. Практически все они оказывают ординарный набор услуг, которые отличаются друг от друга на один-два пункта, полного ассортимента услуг, предполагаемых в данной области деятельности, не оказывает никто.
Что касается удобного расположения, то оценку отлично получили точки, находящиеся в ТЦ Саган Морин - ИП Дондукова Н.Ц. и филиал ООО «Полигран», цифровая типография «Зебра». В нашем городе торговые центры пользуются большей популярностью среди большинства населения, чем отдельные точки. Особенно в не невыгодном положении оказываются те точки, которые расположены в офисных зданиях и доступ к ним более сложен, а иногда и ограничен.
Доступные цены имеют: Государственное учреждение "Бэлиг", ООО "Нонпарель", ООО "Полигран" и ИП «Худайбердиев А.Р.». На данных предприятиях цены довольно низкие и доступные потребителю со средним заработком. Остальные предприятия предоставляют дорогой товар потребителю с высоким достатком.
Качество предоставляемых услуг высокое у ИП «Худайбердиев А.Р.», ООО «Полигран», ООО «Нонпарель», полиграфический салон «Виарт», цифровая типография «Зебра». Хорошее качество имеют все остальные предприятия.
Быстрые сроки исполнения заказов имеют: ИП «Худайбердиев А.Р.», ООО «Полигран», ГУ «Бэлиг», ООО «Нонпарель», «Феникс» ИП Протопопова Т.М., салон печати ИП «Дондукова Н.Ц.», цифровая типография «Зебра».
Довольно высокие показатели качества и сроков исполнения заказов у большинства предприятий объясняется острой конкуренцией на рынке. Каждое предприятие стремиться завоевать большее число потребителей, которые ценят высокое качество и скорость исполнения заказов.
Директор ИП «Худайбердиев А.Р.» постоянно следит за действиями конкурентов, за их ассортиментом, их ценами. Если цены конкурентов ниже ИП «Худайбердиев А.Р.», то администрация срочно принимает меры по значительному снижению цен ниже цен конкурентов.
Следующая конкурентная сила - сила поставщиков. Этот вид конкурентной силы в нашем случае достаточно силен. Поставщики очень прихотливы, они могут работать с любыми компаниями. Возможно, у нас с нашими конкурентами есть общие поставщики и чтобы сохранить своего партнера, необходимо точно следовать условиям поставщика, чтобы наши партнерские отношения были крепкими, чтобы добиться скидки на товар партнера, а скидка соответственно даст возможность снизить товар и привлечь потребителей.
В ИП «Худайбердиев А.Р.» несколько поставщиков и большинство из них работает не один год. Также почти ежемесячно фирма получает предложения от разных компаний, желающих сотрудничать. Естественно, что мы рады новым знакомствам, благодаря которым расширяем наш ассортимент, поднимая уровень прибыли, количество персонала и качество обслуживания.
Конкурентная сила покупателей также как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели, даже самые преданные, могут в любой момент уйти к конкуренту. Для того чтобы этого не произошло нужно принимать меры по удержанию и привлечению потребителей. Для этого могут служить дисконтные карты постоянных покупателей, карты с накопительной скидкой и т.д. ИП «Худайбердиев А.Р.»в данный момент находиться на стадии разработки данной системы. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Для данной компании эта угроза достаточно велика, т. к в любой момент может появиться новый конкурент и не один. Новая фирма может сразу значительно зарекомендовать себя и составлять огромную угрозу для данной компании.
Темпы роста рынка и доли участия в нем отдельных предприятий также являются важной стороной конкурентного анализа. В настоящее время среди рассматриваемых предприятий - конкурентов ИП Худайбердиев - наибольшая доля принадлежит ООО «Полигран». Это объясняется тем, что, во-первых, данное предприятие давно находится на рынке подобных услуг, развивается вместе с рынком, менеджмент данного предприятия следит за развитием конъюнктуры. Очень большое значение имеет и то, что в бюджете ООО «Полигран» значительное место выделено на затраты на рекламу. Мелкие предприятия, к которым относится и ИП Худайбердиев, не могут позволить себе подобные рекламные бюджеты, что заметно сказывается на уровне осведомленности потенциальных клиентов.
Таблица 4. Соотношение темпов роста и доли рынка
|
№ п/п |
Наименование предприятия |
Доля рынка,% |
Темпы роста, % |
|
|
1 |
ИП «Худайбердиев А.Р.» |
9 |
12 |
|
|
2 |
ООО «Полигран» |
20 |
18 |
|
|
3 |
ИП Дондукова Н.Ц. |
8 |
14 |
|
|
4 |
ГУ "Бэлиг" |
10 |
9 |
|
|
5 |
ООО "Нонпарель" |
15 |
13 |
|
|
6 |
Виарт", полиграфический салон, ИП Хандажапова В.А. |
5 |
8 |
|
|
7 |
"Феникс", ИП Протопопова Т.М. |
9 |
6 |
|
|
8 |
Агентство "Фавор" |
7 |
9 |
|
|
9 |
ИП Писаренко Е.Г. |
4 |
5 |
|
|
10 |
Цифровая типография "Зебра" |
13 |
6 |
|
|
100% |
100% |
ООО «Нонпарель» также занимают довольно высокое положение на рассматриваемом рынке, 15 %. Принимая во внимание, что данное предприятие по объемам работ приблизительно соответствует ИП Худайбердиев, можно предположить, что ООО «Нонпарель» имеет преимущество на рынке в связи с более удобным расположением офисов и большим их количеством. ИП Худайбердиев, с целью дальнейшего развития своего присутствия на рынке услуг, должен расширить сеть своих торговых точек, причем желательно в более доступных и привлекательных для посетителей местах.
Рис. 4. Карта стратегических групп
Из построенной карты стратегических групп видно, что непосредственными ближайшими конкурентами ИП «Худайбердиев А.Р» являются ИП «Дондукова Н.Ц.», ГУ «Бэлиг», агентство «Фавор», ИП «Протопопова Т.М».
Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что ИП «Худайбердиев А.Р» занимает выгодное положение среди конкурентов по показателям качества и скорости выполнения заказов. Доступные цены, как и у рассматриваемого предприятия, установлены ГУ «Бэлиг» и ИП «Протопопова Т.М.», остальные основные конкуренты имеют достаточно высокие цены. Существенным недостатком предприятия является невыгодное месторасположение офиса, что вызывает трудности его нахождения клиентами.
Предприятиями-конкурентами по печати цифровых фотографий являются салоны «Кодак», «Улыбка», «Фото-плюс», «Цифровой фото экспресс» и ИП «Кхым О.Ю». Рассмотрим их основные достоинства и недостатки в таблице 5.
Таблица 5. Достоинства и недостатки основных конкурентов по печати фотографий
№п/п |
Наименование предприятия |
Удобное расположение |
Доступные цены |
Качество |
Сроки исполнения |
|
|
1 |
ИП «Худайбердиев А.Р.» |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
2 |
Кодак |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
3 |
Улыбка |
4 |
4 |
5 |
5 |
|
|
4 |
Фото-плюс |
5 |
4 |
5 |
5 |
|
|
4 |
ИП «Кхым О.Ю» |
3 |
3 |
4 |
4 |
|
|
6 |
Цифровой фото экспресс |
3 |
4 |
5 |
4 |
Самое удачное положение занимает салон «Кодак». Оценивая его показатели видно, что по всем характеристикам он превосходит остальных конкурентов. Удобное расположение в центре города, низкие цены, высокое качество и быстрые сроки исполнения заказов привлекает большинство потребителей.
Салон «Фото-плюс» имеет также преимущество. Имея несколько точек обслуживания, которые расположены в местах высокой проходимости людей, демократичные цены, отличное качество и быстрое изготовление полученных заказов является сильным конкурентом на рынке.
Хорошее месторасположение имеет салон «Улыбка», не отстает он от своих конкурентов и по цене, качеству и сроках изготовления.
Остальные предприятия занимают средние позиции. Невыгодное положение имеют ИП «Худайбердиев А.Р.», ИП «Кхым О.Ю», салон «Цифровой фото экспресс». Дорогие услуги предоставляет ИП «Кхым О.Ю». Качество и сроки исполнения заказов у всех предприятий находятся на достаточно высоком уровне, так как идет жесткая борьба за клиентов.
Таблица 6. Соотношение темпов роста и доли рынка предприятий
|
№ п/п |
Наименование предприятия |
Доля рынка,% |
Темпы роста, % |
|
|
1 |
ИП «Худайбердиев А.Р.» |
12 |
11 |
|
|
2 |
«Кодак» |
30 |
25 |
|
|
3 |
«Улыбка» |
20 |
20 |
|
|
4 |
«Фото-плюс» |
15 |
27 |
|
|
5 |
ИП «Кхым О.Ю» |
13 |
12 |
|
|
6 |
«Цифровой фото экспресс» |
10 |
15 |
Ближайшими конкурентами ИП «Худайбердиев А.Р.» являются ИП «Кхым О.Ю» и «Цифровой фото экспресс».
ИП «Кхым О.Ю» имеет неудобное месторасположение, высокие цены, хорошее качество и сроки исполнения заказов. «Цифровой фото экспресс» имеет также неудобное расположение, доступные цены, отличное качество, хороший показатель сроков изготовления заказов. ИП «Худайбердиев А.Р.» так же имеет неудобное расположение, но отличные показатели доступности цен, качества и сроков исполнения заказов, что отличает его от конкурентов и дает определенные преимущества.
Рис.5. Карта стратегических групп по печати цифровых фотографий
Из данного анализа конкурентной среды можно сделать вывод, что ИП «Худайбердиев А.Р.» занимает одно из достойных мест на рынке соответствующих услуг. Несмотря на большое количество достаточно сильных конкурентов ей удается оставаться на плаву, и более того, успешно развиваться. Темпы развития предприятия, увеличение доли предприятия на рынке оказываемых услуг, стабильное положение указывают на закрепление предприятия «ИП Худайбердиев» в среде конкурентов.
2.2.3 SWOT-анализ предприятия
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. SWOT-анализ - мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный анализ маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического анализа. После проведения анализа накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего анализа. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.
SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей: возможности; угрозы; сильные стороны компании; слабые стороны компании.
При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании: политико-правовая среда; демографическая среда; экономическая среда; социально-культурная среда; технологическая и природная среда.
Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.
Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.
Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.
Сильными позициями ИП «Худайбердиев А.Р.» являются следующие.
- широкий ассортимент предоставляемых услуг, а также возможности для его дальнейшего расширения с учетом потребностей потенциальных потребителей.
- предприятие оказывает услуги высокого качества. ИП «Худайбердиев А.Р» следит за качеством произведенных услуг, так как его снижение может оказать отрицательное влияние на деятельность предприятия, выражаясь в оттоке потребителей к конкурентам.
- ИП «Худайбердиев А.Р» имеет возможность открыть новые точки обслуживания клиентов путем аренды помещений в хорошо проходимых людьми местах, что увеличит его доходы.
- наработанный круг постоянных клиентов говорит о том, что их устраивают широта ассортимента, качество, доступные цены, обслуживание и индивидуальный подход к каждому.
Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее:
практически все слабые стороны фирмы связаны с финансированием, однако, вследствие того, что для нас открыт товарный кредит у поставщиков сырья (до 90 дней) и при продолжительности оборота в 60 дней эти негативных факторы вполне возможно нейтрализовать.
для стимулирования желания потребителей покупать продукцию за «живые деньги» целесообразно будет создание системы скидок, которая бы стимулировала это желание.
неудобное месторасположение предприятия относительно районов с высокой концентрацией предприятий-потребителей. Хотя он располагается в центре города рядом с Арбатом, все же имеет сложный доступ, что вызывает трудности и вынуждает плутать клиентов в поиске офиса.
ИП «Худайбердиев А.Р.» не имеет отдела маркетинга, который бы занимался исследованием рынка, потребительских предпочтений, стимулированием сбыта, ценообразованием и т.д.
предприятие не имеет четкого стратегического направления развития. Его основные цели: выживание на рынке, так называемое «держаться на плаву», и получение прибыли. Этим все ограничивается, поэтому оно нуждается в четко сформулированной и сконцентрированной стратегии, способной повысить его конкурентоспособность.
Сведем данные в матрицу SWOT-анализа.
Таблица 7.SWOT-анализ ИП «Худайбердиев А.Р»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Широкий ассортимент, возможность его расширения; Высокое качество предоставляемых услуг; Возможность открытия новых точек обслуживания; Постоянные клиенты; Доступные цены; Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области; Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками; Обеспеченность организации всеми необходимыми коммуникациями; Высокое качество продукции, соответствующее Российскому уровню; |
Подобные документы
Анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности РУП "МТЗ", его миссии и ключевых целей. Формулирование стратегии развития объекта управления. Разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.
отчет по практике [967,7 K], добавлен 21.09.2015Краткая характеристика предприятия. Оценка и анализ внутренней и внешней среды. Анализ экономического состояния компании. Анализ организационной структуры управления ООО "КЕЙ". Мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия.
отчет по практике [110,1 K], добавлен 25.04.2013Понятие стратегии, ее сущность. Основные методы и этапы процесса разработки стратегии. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Исследование внутренних факторов фирмы. Анализ финансового состояния и показателей деятельности предприятия.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 23.01.2012Теоретические аспекты конкурентоспособности как стратегической цели предприятия: понятие, методы оценки. Swot-анализ ООО "Лабиринт". Разработка маркетинговой товарной стратегии с использованием трехмерной матрицы Мак-Кинзи, матрица факторов успеха.
курсовая работа [407,3 K], добавлен 07.01.2014Воздействие маркетинговой среды на развитие предприятия на примере ЗАО "Экология" г.Орел. Основы стратегического планирования деятельности предприятия. Оценка воздействия факторов макросреды на деятельность предприятия. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа [82,2 K], добавлен 19.04.2008Теоретические аспекты формирования пути развития автотранспортного предприятия. Краткая характеристика организации. Роль анализа внешней среды в формировании конкурентной стратегии развития. Разработка матрицы SWOT и направлений развития компании.
курсовая работа [90,8 K], добавлен 24.07.2014Понятие, сущность и функции экономической стратегии предприятия. Анализ внешней среды, прогнозирование сбыта, план производства и реализации продукции. Стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста. Анализ себестоимости услуг.
курсовая работа [109,2 K], добавлен 25.07.2011Роль и место маркетинга в хозяйственной деятельности. Технико-экономические показатели предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности. Реализация эргономических требований к организации рабочего места специалиста.
дипломная работа [990,8 K], добавлен 06.11.2009Характеристика состояния малого бизнеса в Калининградской области. Анализ процесса разработки и оценка конкурентной стратегии ООО "Балтмедэксп" в условиях неопределённости внешней среды. Финансово-хозяйственная деятельность, построение дерева целей.
дипломная работа [284,9 K], добавлен 25.11.2012Знакомство с этапами разработки стратегии развития для малого предприятия ИП Епифанова, анализ финансово-хозяйственной деятельности. Рассмотрение способов улучшения экономических показателей предприятия за счет расширения сферы торговой деятельности.
дипломная работа [974,4 K], добавлен 04.09.2015
