Особенности антикризисного управления ОАО "Гипроснаб"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Переход к рыночной экономике характеризуется неопределенной и быстро меняющейся рыночной средой, большими колебаниями цен, объемов продаж, величины издержек и прибыли. Значительное число организаций находится в сложной ситуации, когда временами издержки могут превышать доход. В организациях возникает кризисная ситуация, которая может завершиться потерей платежеспособности и банкротством. В таких условиях единственным средством, позволяющим организации выжить, является эффективное антикризисное управление. Чем сложнее переходный период, чем большее число организаций находится в кризисном состоянии, тем актуальнее проблема антикризисного управления на корпоративном уровне, тем важнее исследование теоретических и практических проблем антикризисного управления организациями в условиях переходной экономики. антикризисный управление строительный финансовый

Термин "антикризисное управление", как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью организаций. Но это - далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения организации, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина "антикризисное управление", его разночтение порождает теоретическую неопределенность и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу организаций из кризисного состояния.

Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема эффективного антикризисного управления организациями сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.

Российскими исследователями систематически изучается практика применения антикризисного управления в самых разных ее проявлениях. Ими даются практические рекомендации по преодолению кризисных ситуаций, обобщается отечественный и зарубежный опыт антикризисного управления, совершенствования менеджмента в условиях переходной экономики, предлагаются практические рекомендации по преодолению кризисных ситуаций.

Изучение характерных особенностей антикризисного управления находится в центре внимания современной экономической науки. Большинство исследований проблем антикризисного управления принимает в качестве исходных следующие основные методологические положения:

1. Теория антикризисного управления не является обособленной теорией управления, она выступает составной частью общей теории корпоративного управления. Антикризисное управление использует приемы и методы, применяемые в любом успешном корпоративном управлении. Специфика корпоративного управления заключается не в применяемых методах, а в конкретном реагировании на кризисную ситуацию, в которой находится организация.

2. Характерной особенностью кризисных ситуаций в организациях является постепенное уменьшение чистой прибыли (вплоть до отрицательных значений), потеря первоначальной доли рынка, неспособность выплачивать зарплату сотрудникам, соответствующую отраслевым нормативам (нормальной отраслевой практике), моральное и физическое старение оборудования. Как правило, кризисная организация лишается денежных доходов и переходит на бартер. Производительность труда и производительность капитала быстро падают. Организация лишается необходимых средств не только для развития, но и для выживания.

3. Кризисные ситуации возникают как в высоко-конкурентной рыночной экономике, так и в переходной экономике (в условиях перехода к рынку). Однако в условиях переходной экономики или недостаточно конкурентной рыночной среды кризисные ситуации являются, как правило, более глубокими, а их преодоление - значительно более трудным делом. Причина заключается в том, что кризисная ситуация обостряется не только чрезмерными издержками организации, её неспособностью производить пользующуюся спросом продукцию, но и сложившимися в организации и вокруг неё отношениями собственности, несовершенством законодательной базы, конфликтами в социальной сфере.

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несостоятельности организаций, хронической убыточности их производственно-торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в первой половине 90-х гг. закрепился термин "антикризисное управление".

Тема, для написания курсового проекта, актуальна, так как в современных экономических условиях организации оказываются не подготовлены к выходу из кризиса, так как традиционные методы ориентированы на развитие в благоприятных условиях. Поэтому необходимо разрабатывать такие методы и программы, благодаря которым можно будет не только предвидеть возможное влияние кризиса на деятельность организации, своевременно реагировать на изменения в политической и экономической среде, но и решать уже возникшие проблемы.

В научных исследованиях современных авторов особое внимание отводиться решению проблем, связанных с управлением организацией в условиях кризиса. Также рассматриваются процедуры банкротства и причины, которые способствуют тому, что организация оказывается не в состоянии отвечать по своим обязательствам. Немаловажным и стало изучение роли управленческого персонала в решении кризисных ситуаций. Для нас являются интересными исследования российских авторов, в которых они осуществляют анализ экономического кризиса, и дополнительно выявляют возможные пути выхода из него. Из литературных источников мы узнаем, каким образом необходимо совершенствовать систему управления экономическими процессами. Как мы можем наблюдать, ошибки в формировании системы управления экономикой негативно сказались на развитии рыночных отношений в России.

Для того, чтобы правильно применять методы антикризисного управления, необходимо комплексно изучить проблему возникновения кризиса, определить факторы внешнего и внутреннего воздействия в организации, сформировать политику антикризисного управления.

Таким образом, тема является актуальной, потому что антикризисное управление - это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретной организации. Антикризисное управление является микроэкономической категорией и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления - это и есть система предотвращения банкротства в организации.

В своей работе мы дадим рекомендации по осуществлению антикризисного управления организацией, выявим причины возникновения кризисных ситуаций.

Объектом исследования является ОАО "ГИПРОСНАБ".

Предмет исследования - антикризисное управление в организации.

Целью исследования является теоретическое и практическое исследование проблем антикризисного управление в организации и разработка мероприятий по совершенствованию антикризисного управления в ОАО "ГИПРОСНАБ".

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) изучить теоретические основы антикризисного управления;

2) изучить основные принципы антикризисного управления организацией;

3) провести анализ и диагностику финансово-хозяйственной деятельности ОАО "ГИПРОСНАБ";

4) разработать мероприятия по совершенствованию антикризисного управления в ОАО "ГИПРОСНАБ".



Глава 1. Роль и место антикризисного управления в условиях развития рыночных отношений

1.1 Сущность и содержание антикризисного управления

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

· Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

· Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

· Рост инфляции;

· Нестабильность налоговой системы;

· Нестабильность регулирующего законодательства;

· Снижение уровня реальных доходов населения;

· Рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

· Снижение емкости внутреннего рынка;

· Усиление монополизма на рынке;

· Нестабильность валютного рынка;

· Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

· Политическая нестабильность;

· Стихийные бедствия;

· Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

· высокий уровень коммерческого риска;

· недостаточное знание конъюнктуры рынка;

· неэффективный финансовый менеджмент

· плохое управление издержками производства;

· отсутствие гибкости в управлении;

· недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные

· Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

· Устаревшие и изношенные основные фонды;

· Низкая производительность труда;

· Высокие энергозатраты;

· Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

· Низкая конкурентоспособность продукции;

· Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

· Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

· Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

· Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

· Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

· Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

· Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

· Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия -- факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

· кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

· к кризисам можно и необходимо готовиться;

· кризисы можно смягчать;

· управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

· кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

· управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

· мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

· осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

· повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

· усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

· использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

· установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

· интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

· инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

· корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

· Продажа краткосрочных финансовых вложений.

· Продажа дебиторской задолженности.

· Продажа запасов готовой продукции.

· Продажа избыточных производственных запасов.

· Продажа инвестиций (деинвестирование).

· Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.

· Остановка нерентабельных производств.

· Выведение из состава предприятия затратных объектов.

· Выкуп долговых обязательств с дисконтом.

· Конвертация долгов в уставный капитал.

· Форвардные контракты на поставку продукции.

Действия в зависимости от стадии кризиса:

Первая стадия кризиса, часто скрытая, -- это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

Вторая стадия кризиса -- появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия -- состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

1.2 Роль и функции антикризисного управления на предприятиях строительного комплекса

Роль антикризисного управления как разновидности управления деятельностью строительного предприятия в целом велика. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла у строительных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникает пропасть. Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем. Общими для всех предприятий являются следующие:

1. недоверие к формальным методам и методике антикризисного управления, основанное на мнении, что бизнес -- это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке;

2. высокая подвижность внешней среды, вызванная колебаниями конъюнктуры и социально-политическими коллизиями, и как следствие -- неуверенность в будущем;

3. недостаток высококвалифицированных руководителей, незнание и неумение существующих руководителей грамотно управлять деятельностью предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на централизованном управлении;

4. слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного управления;

5. необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;

6. чрезмерно высокая степень неопределенности рынка строительных услуг;

7. низкий уровень культуры участников строительного рынка;

8. несовершенство действующего законодательства, с одной стороны, и закононепослушание -- с другой.

Как составная часть управления деятельностью строительного предприятия в целом антикризисное управление представляет собой систему элементов, схожих по содержанию с элементами системы управления предприятия в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы:

целевая -- совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной строительной продукции, ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;

функциональная -- разработка, организация и осуществление управленческого процесса, ее компоненты: маркетинг, прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решений;

обеспечивающая -- состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования, ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение;

внешняя среда -- факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктура отрасли, влияющие на содержание и качество управленческого решения;

управляющая -- совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы, ее компоненты: управление персоналом, социология и психология управления, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;

обратная связь -- различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения.

Функциональная подсистема антикризисного управления:

Этап 1. Диагностика состояния предприятия. Слово диагностика произошло от греческого diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии. Проще говоря, это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования.

Состояние строительного предприятия характеризуется с двух точек зрения. С экономической точки зрения финансовое и технико-экономическое диагностирование -- периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. С организационной точки зрения это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.

Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения строительного предприятия в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится предприятие, каковы итоги и условия его деятельности? В антикризисном управлении она выполняет роль некой сивиллы. Предметом диагностирования является финансовый и технико-экономический уровни развития предприятия.

Финансовый уровень - выявление сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

Ключевой вопрос диагностирования финансового состояния строительного предприятия: туда ли вложены средства, т.е. является ли избранное бизнес-направление оптимально доходной, соответствует ли оно интересам всех участников бизнеса? Технико-экономический уровень -- комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.

Ключевой вопрос диагностирования технико-экономического состояния предприятия: все ли возможности и резервы использованы для повышения доходности его деятельности?

Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества строительного предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса, размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень конкурентоспособности строительной продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов. Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности строительного предприятия.

Этап 3. Антикризисное прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Прогноз -- предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и обязательно привязаны к определенным заданным условиям. Прогнозирование технико-экономического и финансового состояния строительного предприятия (антикризисное прогнозирование) - это научное, основанное на системе причинно-следственных связей и закономерностей, выявление состояния и вероятных путей развития предприятия. Ключевой вопрос: с помощью каких ресурсов может быть достигнуто оздоровление предприятия?

Целью антикризисного прогнозирования является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-экономического состояния строительного предприятия. Эта работа проводится в следующем порядке:

1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основе которых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза ожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий и тенденций его развития.

2. Построение оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного сценариев изменений влияния на состояние предприятия внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов и оценку направлений и силы их воздействий.

3. Составление соответствующих сценариев возможных будущих изменений состояния предприятия посредством корректировки базового прогноза.

4. Оптимизация полученных прогнозов: анализ полученных прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:

- реальность к реализации;

- минимальный риск;

- создание условий для возобновления и развития деятельности;

- максимальная платежеспособность.

5. Изыскание возможности снижения риска развития предприятия по пессимистическому сценарию.

Задача прогнозирования заключается в том, чтобы выявить предполагаемые тенденции в развитии деятельности строительного предприятия и дать оценку их устойчивости, а также сформировать теоретический аналог реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. В современных условиях важную роль занимает усовершенствование продукции или услуг, введение новых технических решений.

Механизм применения инноваций в антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Этап 4. Антикризисное планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития строительного предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам.

Планирование предусматривает финансовое и технико-экономическое обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.

Прогнозирование и планирование взаимосвязаны между, собой. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные характеристики состояния строительного предприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Для плановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, который уточняется, детализируется и конкретизируется.

В антикризисном управлении различают два типа планирования: планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и планирование финансового оздоровления предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.

Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения антикризисных управленческих решений. Антикризисные управленческие решения -- результат диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования. Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции:

· подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей;

· поиск информации и ее обработку;

· выявление возможностей ресурсного обеспечения;

· ранжирование целей;

· дробление целей и формулирование заданий подчинённым; оформление необходимых документов.

Качество управленческого решения -- это совокупность параметров решения, обеспечивающих реальность его реализации. К таким параметрам относятся:

· показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности (при отсутствии количественных показателей показатель энтропии приближается к нулю);

· степень риска вложения инвестиций;

· вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

· степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Этап 7. Осуществление антикризисных процедур. Антикризисная процедура понимается как мера, направленная на повышение платежеспособности строительного предприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе и после кризиса?

Все антикризисные процедуры по выполняемым ими функциям можно объединить в две группы: процедуры-доноры, приносящие предприятию средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их проведением; и процедуры-реципиенты -- наоборот, потребляющие средства на их проведение и нацеленные на перспективную их отдачу. Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается по результативности их влияний на улучшение состояния строительного предприятия.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятия-должника называется антикризисным процессом.

Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с возникновением различных внешних и внутренних конфликтов:

· между руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал;

· между руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и высвобождений;

· между представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть;

· между участниками управляющей команды по причине разных взглядов на управление развитием предприятия;

· между предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей;

· между предприятием и государственными органами по той же причине.

Их профилактика и преодоление осуществляется в соответствии с известными в конфликтологии методами.

Этап 9. Учет результатов осуществления антикризисных процедур. Учет выполнения всех планов, программ, заданий по антикризисному управлению должен быть организован по таким показателям, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов целесообразно организовать по всем видам ресурсов, видам деятельности, выпускаемой продукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам и подразделениям, по товарным рынкам. Требования к системе учета:

· возможность вносить исправления и уточнения;

· наглядность и простота в использовании;

· учет всех показателей в динамике;

· обеспечение сопоставимости показателей;

· автоматизация учета;

· обеспечение учета показателей по всем подсистемам антикризисного управления и внешней среды строительного предприятия.

Этап 10. Контроль за ходом выполнения решений. Специалисты выделяют следующие виды контроля:

1) по стадии жизненного цикла продукции -- контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, производства, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2) по виду объекта -- контроль предметов труда, средств производства, технологии, организации процессов, условий труда, окружающей природной среды, документов, информации;

3) по стадии производственного процесса -- контроль входной, операционный, готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) по исполнителям -- самоконтроль, контроль менеджера и отдела технического контроля, инспекционный, государственный и т.д. ;

5) по возможности дальнейшего использования результатов контроля -- разрушающий и помогающий;

6) по степени охвата объекта -- сплошной и выборочный;

7) по характеру принимаемого решения -- активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям);

8) по режиму -- усиленный и нормальный;

9) по степени механизации -- ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический;

10) по периоду охвата -- предварительный, текущий, заключительный;

11) по способу получения и обработки информации -- расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) по периодичности выполнения контрольных операций -- непрерывный и периодический.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными, однозначными в прочтении, выполнимыми и иметь некоторый резерв. Они могут корректироваться на стадии контроля, так как тогда имеется больше информации, чем при планировании. При невыполнении нормативов необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести соответствующие коррективы.

Этап 11. Мотивация и регулирование выполнения решений. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике принципы стимулирования и мотивации.

Из всего вышесказанного следует вывод, что процесс антикризисного управления является цикличным: диагностика -- маркетинг--планирование -- принятие управленческого решения -- организация его выполнения -- мотивация -- учет результатов -- контроль -- диагностика -- и т.п. (до момента выхода из кризиса). Цикличность достигается посредством обратной связи. Ее функция видится в непрерывной и последовательной адаптации всей системы антикризисного управления к изменениям конъюнктуры внешней среды.

Принципы функционирования системы антикризисного управления:

1. системность -- взаимоувязанность и соподчиненность антикризисных процедур;

2. непрерывность на протяжении всего периода действия антикризисного управления, т.е. корректировка и уточнение решений на всех его стадиях;

3. гибкость -- устойчивость к воздействиям внешней среды;

4. мобильность -- восприимчивость ко всем изменениям внешней и внутренней среды строительного предприятия и мгновенная адекватная согласованная реакция всех элементов антикризисного управления;

5. адекватность объективным закономерностям -- учет вероятностного характера господствующих тенденций реальных процессов при разработке антикризисных процедур;

6. единство -- охват всех уровней функциональных подразделений строительного предприятия, координация антикризисных мер во времени, интеграция в рамках управленческой иерархии;

7. точность -- конкретность и детализация антикризисных процедур;

8. участие - учет интересов всех участников деятельности строительного предприятия;

9. уникальность -- каждый случай несостоятельности предприятия уникален и неповторим в своем роде, и соответственно схемы финансового оздоровления строительных предприятий невозможно комплексно типизировать;

10. многовариантность - все антикризисные процедуры осуществляются в условиях повышенного риска, поэтому в программе по финансовому оздоровлению строительных предприятий целесообразно параллельно с основным планом мероприятий предусматривать дополнительные планы-страховки;

11. научность -- применение существующих научных методов на всех этапах антикризисного менеджмента.

1.3 Краткая характеристика организации

Актуальность данных: 01.07.2013

Наименование: "ГИПРОСНАБ", Открытое акционерное общество

Краткое наименование: ОАО "ГИПРОСНАБ"

Дата последних изменений в ЕГРПО: 06.10.2010

Статус по данным ЕГРЮЛ1: $$$

Статус по данным Росстата: Действующее (по состоянию на 01 июля 2013 года)

Дата первичной регистрации: 30.06.1994

Адрес: 109044, Г МОСКВА, УЛ ДИНАМОВСКАЯ, Д 1 А (на карте Яndex, Google)

Телефон: $$$

Факс: $$$

ОКОПФ: Открытые акционерные общества (12247)

ОКФС: Совместная частная и иностранная собственность (34)

ОКОГУ: Приватизированные предприятия (49008)

Отрасль: Проектные, проектно - изыскательские и изыскательские организации

Вид деятельности (классификатор 2001): Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества (70.20.2)

Вид деятельности (классификатор 2007): Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества (70.20.2)

Регион: г.Москва

ОКАТО: 45286580000 (Таганский)

ОГРН: 1027739261670

ИНН: 7705007640

Код ОКПО: $$$

Код ОКОНХ: 66000

Адрес страницы в сети Интернет, используемой эмитентом для раскрытия информации: $$$

Уставный капитал: 3 989

О компании

В 1974 году проектно-конструкторское бюро Госснаба СССР было преобразовано в проектный институт «Гипроснаб» Госснаба СССР.

Государственный институт по проектированию предприятий материально-технического снабжения являлся ведущим институтом Госснаба СССР. В 1992 году на общем собрании трудового коллектива институт «Гипроснаб» был преобразован в АООТ «Гипроснаб», была образована рабочая комиссия по акционированию и приватизации института.

В 1994 году было получено свидетельство МРП о регистрации АООТ «Гипроснаб».

На внеочередном собрании акционеров 17 апреля 1996 года АООТ «Гипроснаб» было переименовано в ОАО «Гипроснаб».

Состав Совета директоров ОАО "ГИПРОСНАБ"

Никитин

Максим Александрович Член Совета директоров.

Избран на годовом общем собрании акционеров ОАО «Гипроснаб» 31 мая 2012 года.

Председатель Совета директоров.

Избран на заседании Совета директоров (протокол №1 от 01 июня 2012 года.).

Березовский

Александр Сергеевич Член Совета директоров.

Избран на годовом общем собрании акционеров ОАО «Гипроснаб» 31 мая 2012 года.

Ефимова

Татьяна Павловна Член Совета директоров.

Избрана на годовом общем собрании акционеров ОАО «Гипроснаб» 31 мая 2012 года.

Костина

Ирина Николаевна Член Совета директоров.

Избрана на годовом общем собрании акционеров ОАО «Гипроснаб» 31 мая 2012 года.

Устюжанина

Эмма Мартыновна Член Совета директоров.

Избрана на годовом общем собрании акционеров

ОАО «Гипроснаб» 31 мая 2012 года.

Секретарь Совета директоров:

Левашова Лилия Александровна

Назначена секретарем Совета директоров

01 июня 2007 года.

Контактные телефоны:

8 (495) 676-00-80

8 (495) 676-06-04

факс:

8 (495) 670-90-05

Исполнительные органы ОАО "ГИПРОСНАБ"

Генеральный директор Общества Труш Анатолий Иванович

Главный бухгалтер Общества Балуева Марина Анатольевна

Главный инженер Терпенов Борис Николаевич

Заместитель генерального - директора по хозяйственным вопросам Березовский Александр Сергеевич

Контактные телефоны: 8 (495) 676-00-80

8 (495) 676-06-04

8 (495) 676-21-79

факс:

8 (495) 670-90-05

Основными видами деятельности ОАО «Гипроснаб» являются:

- Эксплуатация объектов недвижимости, принадлежащих ОАО «Гипроснаб» на правах собственности;

- Сдача в аренду площадей объектов недвижимости, принадлежащих ОАО «Гипроснаб» на правах собственности.

С 1996 года и по настоящее время здание является собственностью ОАО «Гипроснаб».

В здании организована своя служба эксплуатации и ремонта, которая ведет работы по реконструкции, ремонту и текущему обслуживанию (ремонт электрощитовой, отопления, водоснабжения, канализации, телефонизация и т.д.). При необходимости для проведения более технически сложных работ привлекаются компании, которые занимаются такими работами профессионально и имеют лицензию на их проведение.

Заключены договора на телекоммуникационное обслуживание с МГТС и коммерческим оператором Ростелеком, ограничений по номерной емкости практически не существует (в здании находится 2 цифровые мини-АТС - более 600 номеров). Также подведен Интернет-канал - скорость 2 Мбит, для повышения надежности канала прокладывается оптоволоконная связь.

Здание имеет удобное месторасположение в Центральном округе столицы, в 50 метрах от станции метро Пролетарская, что является привлекательным для арендаторов.



Глава 2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО “ГИПРОСНАБ»

Данные бухгалтерской и финансовой отчётности предприятия

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2011 г.

Наименование показателя	Код	На 31 Декабря 2011 г.	На 31 Декабря 2010 г.	На 31 Декабря 2009 г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	-	-	-
	в том числе:
	Нематериальные активы в организации	11101	-	-	-
	Приобретение нематериальных активов	11102	-	-	-
Результаты исследований и разработок	1120	-	-	-
	в том числе:
	Расходы на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы	11201	-	-	-
	Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ	11202	-	-	-
Основные средства	1130	7091	7727	7666
	в том числе:
	Основные средства в организации	11301	7058	7727	7666
	Оборудование к установке	11302	33	-	-
	Приобретение земельных участков	11303	-	-	-
	Приобретение объектов природопользования	11304	-	-	-
	Строительство объектов основных средств	11305	-	-	-
	Приобретение объектов основных средств	11306	-	-	-
Доходные вложения в материальные ценности	1140	-	-	-
Финансовые вложения	1150	-	-	-
Отложенные налоговые активы	1160	162	36	36
Прочие внеоборотные активы	1170	-	-	-
	в том числе:
	Перевод молодняка животных в основное стадо	11701	-	-	-
	Приобретение взрослых животных	11702	-	-	-
Итого по разделу I	1100	7252	7762	7702
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	125	139	137
	в том числе:
	Материалы	12101	125	139	137
	Брак в производстве	12102	-	-	-
	Товары отгруженные	12103	-	-	-
	Товары	12104	-	-	-
	Готовая продукция	12105	-	-	-
	Расходы на продажу	12106	-	-	-
	Выполненные этапы по незавершенным работам	12107	-	-	-
	Основное производство	12108	-	-	-
	Полуфабрикаты собственного производства	12109	-	-	-
	Вспомогательные производства	12110	-	-	-
	Обслуживающие производства и хозяйства	12111	-	-	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	-	-	-
	в том числе:
	НДС по приобретенным ОС	12201	-	-	-
	НДС по приобретенным НМА	12202	-	-	-
	НДС по приобретенным материально-производственным запасам	12203	-	-	-
Дебиторская задолженность	1230	21613	22492	22560
	в том числе:
	Расчеты с поставщиками и подрядчиками	12301	482	38	313
	Расчеты с покупателями и заказчиками	12302	20642	21968	21612
	Расчеты по налогам и сборам	12303	432	486	635
	Расчеты по социальному страхованию и обеспечению	12304	54	-	-
	Расчеты с подотчетными лицами	12305	-	-	-
	Расчеты с персоналом по прочим операциям	12306	-	-	-
	Расчеты по вкладам в уставный (складочный) капитал	12307	-	-	-
	Расчеты с разными дебиторами и кредиторами	12308	3	-	-
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	10515	-	154
	в том числе:
	Акции	12401	-	-	-
	Долговые ценные бумаги	12402	-	-	-
	Предоставленные займы	12403	515	-	154
	Вклады по договору простого товарищества	12404	-	-	-
	Приобретенные права в рамках оказания финансовых услуг	12405	-	-	-
	Депозитные счета	12406	10000	-	-
	Депозитные счета (в валюте)	12407	-	-	-
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	3044	11466	8526
	в том числе:
	Касса организации	12501	11	12	4
	Операционная касса	12502	-	-	-
	Касса организации (в валюте)	12503	-	-	-
	Расчетные счета	12504	3033	11454	8521
	Валютные счета	12505	-	-	-
	Аккредитивы	12506	-	-	-
	Чековые книжки	12507	-	-	-
	Прочие специальные счета	12508	-	-	-
	Аккредитивы (в валюте)	12509	-	-	-
	Прочие специальные счета (в валюте)	12510	-	-	-
	Переводы в пути	12511	-	-	-
Прочие оборотные активы	1260	306	276	23
	в том числе:
	Акцизы по оплаченным материальным ценностям	12601	-	-	-
	Денежные документы	12602	-	-	-
	Денежные документы (в валюте)	12603	-	-	-
	НДС по авансам и переплатам	12604	306	266	15
	Расходы будущих периодов	12605	-	10	8
	Недостачи и потери от порчи ценностей	12606	-	-	-
	Резервы предстоящих расходов	12607	-	-	-
Итого по разделу II	1200	35603	34374	31400
БАЛАНС	1600	42855	42136	39102
Наименование показателя	Код	На 31 Декабря 2011 г.	На 31 Декабря 2010 г.	На 31 Декабря 2009 г.
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	4	4	4
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	-	-	-
Переоценка внеоборотных активов	1340	6210	6210	6210
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	-	-	-
Резервный капитал	1360	-	-	-
	в том числе:
	Резервы, образованные в соответствии с законодательством	13601	-	-	-
	Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	13602	-	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	33001	31642	28688
Итого по разделу III	1300	39215	37856	34901
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	-	-	-
	в том числе:
	Долгосрочные кредиты	14101	-	-	-
	Долгосрочные займы	14102	-	-	-
	Долгосрочные кредиты (в валюте)	14103	-	-	-
	Долгосрочные займы (в валюте)	14104	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	1420	1	1	-
Оценочные обязательства	1430	-	-	-
Прочие обязательства	1450	-	-	-
Итого по разделу IV	1400	1	1	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	-	-	-
	в том числе:
	Краткосрочные кредиты	15101	-	-	-
	Краткосрочные займы	15102	-	-	-
	Проценты по краткосрочным кредитам	15103	-	-	-
	Проценты по долгосрочным кредитам	15104	-	-	-
	Проценты по краткосрочным займам	15105	-	-	-
	Проценты по долгосрочным займам	15106	-	-	-
	Краткосрочные кредиты (в валюте)	15107	-	-	-
	Краткосрочные займы (в валюте)	15108	-	-	-
	Проценты по краткосрочным кредитам (в валюте)	15109	-	-	-
	Проценты по долгосрочным кредитам (в валюте)	15110	-	-	-
	Проценты по краткосрочным займам (в валюте)	15111	-	-	-
	Проценты по долгосрочным займам (в валюте)	15112	-	-	-
Кредиторская задолженность	1520	3021	4274	4186
	в том числе:
	Расчеты с поставщиками и подрядчиками	15201	494	1400	1375
	Расчеты с покупателями и заказчиками	15202	1957	1746	98
	Расчеты по налогам и сборам	15203	568	877	678
	Расчеты по социальному страхованию и обеспечению	15204	-	-	-
	Расчеты с персоналом по оплате труда	15205	-	-	-
	Расчеты с подотчетными лицами	15206	-	-	-
	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	15207	-	-	-
	Расчеты с разными дебиторами и кредиторами	15208	1	251	2035
Доходы будущих периодов	1530	2	3	15
	в том числе:
	Целевое финансирование	15301	-	-	-
	Доходы, полученные в счет будущих периодов	15302	-	-	-
	Безвозмездные поступления	15303	2	3	15
	Предстоящие поступления по недостачам, выявленным за прошлые года	15304	-	-	-
Оценочные обязательства	1540	616	-	-
	в том числе:
	резерв на оплату отпусков	15401	616	-	-
Прочие обязательства	1550	1	3	-
	в том числе:
	НДС с авансов выданные	15501	1	3	-
Итого по разделу V	1500	3639	4279	4201
БАЛАНС	1700	42855	42136	39102

2.1 Экспресс-анализ оценки ликвидности баланса ОАО «Гипроснаб» (зарубежный опыт)

Для оценки реальной ликвидности ОАО «Гипроснаб» необходим анализ структуры активов, оценка их реальной рыночной стоимости и как быстро эти активы могут быть превращены в деньги, ликвидность которых принимается за 100%. Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Таблица 1. Бухгалтерский баланс за 2009 год (тыс. руб.)

Актив	Сумма	Пассив	Сумма
Внеоборотные активы (р. I) (стр. 1100)	7702	Капитал и резервы (р. III) (стр. 1300)	34901
Итого оборотные активы (р. II) (стр. 1200)	31400	Итого долгосрочные обязательства (р. IV) (стр. 1400)	-
		Итого краткосрочные обязательства (р. V стр. 1500)	4201
Баланс (стр. 1600)	39102	Баланс (стр. 1700)	39102

Таблица 2. Бухгалтерский баланс за 2010 год (тыс. руб.)

Актив	Сумма	Пассив	Сумма
Внеоборотные активы (р. I) (стр. 1100)	7762	Капитал и резервы (р. III) (стр. 1300)	37856
Итого оборотные активы (р. II) (стр. 1200)	34374	Итого долгосрочные обязательства (р. IV) (стр. 1400)	1
		Итого краткосрочные обязательства (р. V стр. 1500)	4279
Баланс (стр. 1600)	42136	Баланс (стр. 1700)	42136



Вывод:

ОАО «Гипроснаб» финансово устойчива, ибо ее оборотные средства легко позволяют выплатить краткосрочный заем, если подобное требование будет предъявлено. Общая сумма его активов свободно покрывает сумму краткосрочных и долгосрочных задолженностей, при этом собственный капитал остается положительным.

2.2 Анализ платежеспособности и ликвидности ОАО «Гипроснаб»

Ликвидность - это способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой стоимости. Платежеспособность предприятия - это способность своевременно и в полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Понятия ликвидности и платежеспособности близки по содержанию, но не идентичны. При достаточно высоком уровне платежеспособности предприятия его финансовое положение характеризуется как устойчивое. В то же время высокий уровень платежеспособности не всегда подтверждает выгодность вложений средств в оборотные активы, в частности, излишний запас товарно-материальных ценностей, затоваривание готовой продукцией, наличие безнадежной дебиторской задолженности снижают уровень ликвидности оборотных активов.

Устойчивое финансовое положение предприятия является важнейшим фактором его страхования от возможного банкротства. С этих позиций важно знать, насколько платежеспособно предприятие и какова степень ликвидности его активов. Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства легко реализуемыми средствами.

Для оценки платежеспособности и ликвидности предприятия используются показатели: