Аналіз формування загальної суми витрат обігу та їх структури

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Київський університет туризму, економіки і права в м. Кіровограді

Курсова робота

з дисципліниУ “Аналіз діяльності підприємств туристичної галузі”

Аналіз формування загальної суми витрат обігу та їх структури

Кіровоград 20__р.

Зміст

макросередовище стратегія конкурент

Вступ

1. Зовнішнє середовище туристичної фірми

1.1 Фактори загального середовища

1.2 Аналіз конкурентного середовища

1.3 Мета й класифікація прогнозів стану зовнішнього середовища

1.4 Об'єкти й методи якісного прогнозування стану зовнішнього середовища

1.5 Техніка розробки сценаріїв

1.6 Аналіз і керування в нестабільному зовнішньому середовищі на прикладі туристичного агентства

1.7 Виявлення та оцінка стратегії конкурентів

1.8 Моніторинг конкурентів

2. Оцінка зовнішнього середовища туристичною фірмою «Гермес Тревел Груп»

2.1 Методи аналізу середовищ

2.1.1 PEST-аналіз

2.1.2 Матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів

2.1.3 Матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів

2.1.4 Профільна матриця конкурентів

2.1.5 Карта стратегічних груп

2.1.6 Профіль середовища

2.1.7 Методика аналізу погроз і можливостей макросередовища ETOM

2.1.8 SWOT-аналіз

3. Методика поліпшення аналізу зовнішнього середовища

3.1 SNW-аналіз

Висновки

Література

Вступ

Актуальність теми. Будь-яка організація перебуває й функціонує в рамках зовнішнього й внутрішнього середовищ. Вони визначають успішність функціонування компанії, накладають певні обмеження на операційні дії й в якійсь ступені, кожна дія компанії можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.

Проблема взаємин організації й середовища в науці стала розглядатися вперше в роботах А. Богданова й Л. фон Берталанфі в першій половині ХХ століття. Однак у менеджменті значення зовнішнього середовища для організацій було усвідомлено тільки в 50-і роки в умовах посилення динамізму її факторів і наростання кризових явищ в економіці. Це послужило відправною крапкою для інтенсивного використання системного підходу в теорії й практиці керування, з позицій якого будь-яка організація стала розглядатися як цілісність, що складається із взаємозалежних частин, у свою чергу обплутаних зв'язками із зовнішнім миром. Подальший розвиток даної концепції привело до виникнення ситуаційного підходу, відповідно до якого, вибір методу керування залежить від конкретної ситуації, характеризуемой значною мірою певними зовнішніми змінними.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація перебуває в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що перебувають у цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних наслідків для організації. Завдання стратегічного керування складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того щоб визначити стратегію поводження організації й провести цю стратегію в життя, керівництво повинне мати детальну інформацію не тільки про внутрішнє середовище організації, її потенціалі й тенденціях розвитку, але й про зовнішнє середовище, тенденції її розвитку й місці, займаному в ній організацією. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним керуванням у першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози й можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і наступному їхньому досягненні.

Спочатку зовнішнє середовище організації розглядалося як задані умови діяльності, непідконтрольні керівництву. У цей час пріоритетною є точка зору про те, що, для того, щоб вижити й розвиватися в сучасних умовах, будь-яка організація повинна не тільки пристосовуватися до зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури й поводження на ринку. Вона повинна активно формувати зовнішні умови своєї діяльності, постійно виявляючи в зовнішнім середовищі погрози й потенційні можливості. Це положення лягло в основу стратегічного керування, використовуваного передовими фірмами в умовах високої невизначеності зовнішнього середовища.

Вивчення зовнішнього середовища компанії дає керівництву можливість оцінити зовнішні ресурси й можливості компанії. Виявляючи сильні й слабкі сторони компанії, керівництво має можливість розширювати й зміцнювати конкурентні переваги й, відповідно, попередити виникнення можливих проблем.

Метою данної курсової роботи є вивчення теоретичної бази для проведення вивчення зовнішнього середовища компанії, визначення ключових компонентів зовнішнього середовища і надання методик для їх вдосконалення. На основі цього булт поставлені та вирішені такі задачі:

розкрито сутність, принципи та задачі аналізу зовнішнього середовища, досліджено особливості та значення класифікацій методів аналізу макро та мікросередовищ зовнішнього середовища туристичної фірми;

виявлено особливості проведення систематичного аналізу зовнівшнього середовища туристичною фірмою;

запропновано нові методи удосконалення аналізу зовнішнього середовища туристичною фірмою.

Об'єктом курсової роботи є підприємство сфери туризму - туристичне агенство - «Гермес Тревел Груп», а предметом методи та форми аналізу зовнішнього середовища туристичної фірми.

Теоретичною та методологічною основою дослідження стали праці вітчизніних та зарубіжних вчених з питань аналізу зовнішнього середовища підприємств туристичної сфери, законодавчі та нормативні акти якими регулюються відносини в цій сфері. В процесі роботи використовувався системний підхід, що полягає в комплексному вивченні проблеми дослідження.

1. Зовнішнє середовище туристичної фірми

Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:

макросередовища;

мікросередовища;

внутрішнього середовища.

Мікросередовище -- учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством і впливають на нього. Це насамперед споживачі, постачальники, конкуренти, посередники. Внутрішнє середовище -- сукупність факторів, що визначають процеси діяльності підприємства. Це виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо.

Макросередовище складається з елементів, які прямо не пов'язані з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Розрізняють такі основні компоненти макросередовища: політичні, економічні, природні, соціальні, технологічні та деякі науковці визначають ще такий фактор як випадок. Усі сучасні автори розрізняють:

зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

проміжне або безпосереднє середовище;

внутрішнє середовище організації.

Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації [3].

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідкам. Задача стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі [7].

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організація. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням, у першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і шляхів їх досягнення.

Уява про значення зовнішнього оточення та необхідність враховувати сили зовнішні по відношенню до організації, з'явилась в управлінській думці в кінці 50-тих років. Це стало одним з найважливіших внесків системного підходу в науку управління, оскільки підкреслювалась необхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, яка складається з взаємопов'язаних частин, в свою чергу пов'язаних з зв'язками із зовнішнім світом.

Термін "зовнішнє середовище" включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акті, законодавство, конкурентні організації, систему цінностей у суспільстві, громадську думку, техніку те технологію і інші фактори. Ці взаємозв'язані фактори чинять вплив на все, зо відбувається всередині організації. Наприклад, введення нової автоматичної технології може забезпечити організації переваги в конкуренції. Але, щоб використати цю нову технологію, організація вимушена шукати людей із певними навичками, а також із певними поглядами. Знайти потрібних фахівців буває досить складно. Якщо економічна кон'єктура підвищується та якщо існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організація може бути вимушена підняти заробітну плату, щоб заохотити цих спеціалістів до роботи. У процесі найму робітників, організація повинна дотримуватися державного законодавства, яке забороняє дискримінацію за віком, статтю, расою. Всі ці фактори постійно змінюються [4].

З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Організації повністю залежать від навколишнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом менеджера (керівника).

Сьогоднішні зміни в зовнішньому світі примусили звернути на макросередовище ще більшу увагу, ніж коли-небудь. Навіть якщо б зміни ці не були б настільки важливими, керівникам все одно б прийшлося враховувати середовище, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджер повинен вміти виявляти істотні факти в оточенні, які впливають на його організацію. Більш того, він повинен запропонувати слушні способи реагування на зовнішні впливи [7].

Макрооточення створює загальні умови перебування організації в зовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення не має специфічного характеру, безпосередньо до окремої взятої організації, хоча ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна, що пов'язано з відмінностями як у сферах діяльності, так і з внутрішнім потенціалом організацій.

Як зазначалося, підприємство - це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища.

Факторам зовнішнього навколишнього середовища в системі керування в нашій управлінській науці як на більше ранньому періоді, так і в цей час не приділялося досить уваги. Отже, проблема залишається малодослідженої й особливо таких її факторів, як:

значення зовнішнього середовища для керування;

визначення зовнішнього середовища;

взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища;

складність зовнішнього середовища;

рухливість зовнішнього середовища;

невизначеність зовнішнього середовища;

середовище прямого впливу;

середовище непрямого впливу;

міжнародне оточення.

Зовнішнє середовище організації включає перелік елементів, таких як споживач, конкуренти, державні органи, постачальники, фінансові організації, трудові ресурси, технології, культура, демографія, релевантних стосовно організації [13].

Під факторами зовнішнього середовища розуміється сила, з якою зміни одного фактора впливають на інші фактори. Звідси варто розуміти, що при організації керування необхідно максимально враховувати фактори зовнішнього впливу й розглядати конкретну організацію як цілісну систему, що складається із взаємно зв'язаних частин.

Зовнішнє середовище організації включає перелік елементів, таких як споживач, конкуренти, державні органи, постачальники, фінансові організації, трудові ресурси, технології, культура, демографія, релевантних стосовно організації.

Для прийняття ефективних управлінських рішень, керівництво фірми повинне розуміти й аналізувати зовнішнє оточення. Для сканування зовнішнього середовища компанії можуть використати дослідження й збір інформації, вивчення споживчого ринку за допомогою ринкових досліджень (surveys) і фокусів-груп (focus groups). Більше того, компанії повинні постійно відслідковувати події й тренди, що відбуваються в зовнішнім середовищі, поряд з відстеженням дій конкурентів (competіtor іntellіgence). Відстеження зовнішнього середовища містить у собі збір інформації про соціальні, культурні, демографічні, економічні, політичні, державні й технологічні тренди. Для даної мети працівники компанії можуть використати як власні спостереження, так і інші інформаційні ресурси, такі як журнали, періодичні видання й газети. Для оптимального вивчення компонентів зовнішнього середовища, у сучасних дослідженнях стратегічного менеджменту виділяють загальне й конкурентне середовище [6].

1.1 Фактори загального середовища

Фактори, що становлять зовнішнє середовище компанії, можуть впливати на те, яким чином вона буде розробляти й застосовувати стратегії. Загальне середовище не піддається контролю з боку фірми і її поводження й не може бути спрогнозировано з абсолютною точністю. Зовнішнє середовище складається із шести основних сил або компонентів.

Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища [3].

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

Демографічний компонент

Демографічні зміни мають значний ефект на те, які продукти компанія буде робити, який сервіс надавати, які ринки і які покупці обслуговувати.

Зміна віку населення й коливання народжуваності

Зміна в середньому віці населення означає істотна зміна структури суспільства за віком. Падіння або ріст народжуваності це погроза для одних сфер діяльності й благо для інших. Наприклад, постійний або рівень, що знижується, народжуваності може привести до збільшення середнього віку населення. Це позначиться на появі більшого попиту на послуги для людей похилого віку.

Зміни в етнічному співвідношенні

У даному аспекті вивчається поява нових груп споживачів. Наприклад, для США такою зміною стало збільшення відсотка споживачів з Іспанії й Португалії (Hіspanіcs), а також афро-американців. Це стало результатом того, що ця група стала більше утвореної, мати у своєму розпорядженні більше високий рівень доходу й одержала більше впливи на робочих місцях. Також тут більшу роль грають міграційні хвилі - підвищення населення одній країні або регіоні й зниження такого в іншій країні або регіоні. Особливо це стосується переїздів із приміських і сільських районів у міста.3

Соціокультурний компонент.

Зміна в культурних цінностях

У першу чергу, зміну в культурних цінностях у якімсь ступені перегукуються зі зміною в етнічному співвідношенні. Поява більшого числа груп меншості й увеличивающиеся число жінок на робочих місцях можна віднести до зміни в розміщенні культурних цінностей. Також сюди можна зміна відносини до питання про турботу про здоров'я.

Політичний і законодавчий компонент.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне подання про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику

Зміни в політичній ситуації або законодавстві також можуть бути значним чинником, що впливає на те, як компанія буде працювати надалі.5

Державні органи.

Стосовно до державних органів, компанії повинні відслідковувати які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади6, як уряд ставиться до різних галузей економіки й регіонам країни, які зміни в законодавстві й правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. Закони, що приймаються на державному рівні щодо діяльності конкретної галузі, торкаються операційної діяльності таких галузей у конкретній країні або регіоні. Такі зміни можуть як позначитися й позитивно на діяльності компанії, так і зробити середовище більше ворожої. Наприклад, дерегуляция таких галузей як авіа - і телефонних компаній у США, банківської інфраструктури, дозволило великій кількості нових компаній увійти на ринок, у той час, як компанії-монополії загубили домінування на ринку.7

Законотворчість місцевих органів керування.

При вивченні правового компонента макрооточення стратегічне керування цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливими є з'ясування ступеня обов'язковості дії правових норм, а також того, чи поширюється їхня дія на всі організації або ж існують виключення із правил, і, нарешті, з'ясування того, наскільки невідворотне застосування санкцій до організації у випадку порушення нею правових норм [7].

Технологічний компонент.

Аналіз даного компонента дозволяє вчасно побачити ті можливості, які розвиток науки й техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення виробленої продукції й для модернізації технології виготовлення й збуту продукції. Прогрес науки й техніки несе в собі величезні можливості й не менш величезні погрози для фірм. Спізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може привести до вкрай негативного для них наслідкам.

Технологічні інновації.

Створення нових продуктів, процесів, або вдосконалення старих - все це ставиться до категорії інновацій. Компанія повинна відслідковувати технологічні інновації по двох причинах. Перша, це відстеження технологій, що прямо співвідносяться до її бізнесу з метою підтримувати конкурентоспроможність на ринку. У цьому випадку використання інновацій дає компанії конкурентні переваги. Другий випадок, це відстеження технологічних трендів у галузях, які можуть бути й не зв'язані прямо з діяльністю компанії. Наприклад, світові виробники фотоапаратів і іншої фотопродукції повинні бути стурбовані технічним проривом в області цифрових технологій. У цьому випадку, цифрова технологія дозволяє робити цифрові фотоапарати, що володіють більшими можливостями в порівнянні зі звичайними фотокамерами. 9

Технологічні стандарти.

Еволюційні перетворення в області технології об'єктивно визначили еволюцію в області стандартизації. Послідовна й безперервна інтернаціоналізація виробництв, вихід великої кількості компаній, корпорацій і фірм на закордонні ринки збуту сприяли розробці відповідних нормативних документів і стандартів, що стосується якості продукції. У цей час існують два типи міжнародних стандартів в області якості:

Стандарти на продукцію, що охоплюють в основному питання, зв'язані зі специфікою продукції й відповідною специфікацією процесу виробництва, а також показниками якості продукції, наприклад, такими, як безпека (у тому числі й екологічна), сохраняемость, надійність, електромагнітна сумісність і т.п.

Стандарти по забезпеченню якості, що охоплюють питання забезпечення якості постачальником і, що поширюються на всі сфери діяльності.

Загальносвітовою організацією стандартизації є ІSO, що розробила стандарти сімейства ІSO 9000. Більше 100 країн миру співробітничають із ІSO через національні органи по стандартизації. Великобританія співробітничає через BSІ (Британський Інститут Стандартів), США - через ANSІ (Американський Національний Інститут Стандартів), Росія - через Державний комітет зі стандартизації (Держстандарт) [4].

Макроекономічний компонент.

Стан економіки в загальному у великому ступені також впливає на стратегію й діяльність різних галузей. Стан цього компонента впливає на вартість всіх ресурсів, що вводять, і здатність споживачів купувати певні товари й послуги.

Бізнес цикл.

Теорія бізнес циклу говорить про те, що існує із цикл економічної активності, що складає з таких стадій як процвітання, занепад і відновлення. Ці стадії бізнес циклу впливають на роботу компанії, кількість найнятих і звільнених працівників і споживчі бажання клієнтів. У період процвітання рівень ВВП росте й компаніям з можливість інвестувати в нові виробничі потужності, у розробки продуктів, створювати нові робочі місця. Під час стадії занепаду, виробництво вповільнюється й грошей для інвестування стає менше. Компанії може урізати поточні витрати, з найм або скоротити штат. Споживачі в цей період схильні купувати більше дешеві товари. Період відновлення позначається як перехідна стадії між двома вищезгаданими.

Рівень доходу.

Середній рівень доходу населення країн, у яких компанія здійснює свою діяльність, ще один фактор, що становить економічний компонент. Якщо урівень доходу населення або групи споживачів падає, це означає, що компанії потрібно шукати методи втримання частки ринку за рахунок існуючих засобів, починати обслуговувати новий сегмент або прийняти інше відповідне рішення.

Рівень інфляції.

Рівень інфляції також входить в економічну складову, що впливає на діяльність компанії. Під час інфляції купівельна спроможність грошей падає, що також змушує компанію знаходити шляхи для подальшого оперирования на ринку. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшення запасів поставляє организации, що, ресурсів і із із робітниками переговори про фіксовану оплату праці для того, щоб стримати ріст витрат у швидкому майбутньому [13].

Міжнародний компонент.

У той час як фактори зовнішнього середовища, описані вище, тією чи іншою мірою впливають на всі організації, середовище організацій, що діють на міжнародному рівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання обумовлена унікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних з, закони, державні установи, політична стабільність, рівень технологічного розвитку відрізняються від країни до країни. При здійсненні функцій планування, організації, стимулювання й контролю керівники повинні приймати такі розходження в розрахунок.

Експорт.

Найпростіший шлях проникнення на міжнародні ринки - експорт продукції. Хоча організація продовжує робити всю продукцію в одній країні, вона може для координації експорту створити незалежну торговельну компанію або посередницьку службу, що буде полегшувати висновок угод іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ з керуючим по експорті, що ставиться до середнього рівня в ієрархії управління.

Прямі капіталовкладення.

Найбільш сильна прихильність міжнародному бізнесу виникає тоді, коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний з над виробництвом, маркетингом, фінансами й іншими ключовими функціями.

Ліцензування.

Підприємство може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземної компанії або державі за допомогою угоди про ліцензійні платежі. Тобто організація надає іноземній компанії право на використання патентів або технології замість на відшкодування витрат у формі ліцензійних платежів або плати за послуги [6].

Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському, який додає до вищезгаданих правове та міжнародне середовище.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, які склалися традиції в цій сфері та процесуальний бік практичної реалізації законодавства.

При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічне управління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства.

Щоб вижити та зберегти ефективність, організації змушені пристосовуватись до свого середовища, щоб у світі швидких змін, де виживають лише пристосовані, його організація не опинилася серед числа зниклих.

Позиції управління в мікросередовищі (в середині фірми) в основному визначаються тим призначенням і тією роллю, які закликана реалізувати дана організація. У внутрішньо організаційному житті управління виграє роль координаційного початку, який формує та приводить у рух ресурси організації для досягнення нею своїх цілей. Менеджмент формує та змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації, яке представляє собою органічне поєднання таких складових, як структура, кадри, організаційна культура, та здійснює управління функціональними процесами, що проходять в організації.

Структура організації відображає складене в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання їх в єдине ціле. Вихідним в побудові структури є проектування роботи (тобто прийняття системи автономних робіт, конвеєрної, модульної чи бригадирської форми роботи). Від проектування роботи багато залежить у внутрішньому житті організації, тому менеджмент повинен приділяти цьому дуже велику увагу та періодично проводити перегляд з проектованої системи робіт. Наступним кроком у формуванні структури організації є виділення структурних підрозділів, які ієрархічно пов'язані між собою та знаходяться у постійній виробничій взаємодії. Менеджмент повинен визначити організаційні розміри структурних підрозділів, їх права та обов'язки, систему взаємодій та інформаційні зв'язки з іншими підрозділами, повинен поставити перед ними задачі та наділити необхідними ресурсами. Від уміння вирішити усі ці питання дуже сильно залежить успіх функціонування організації.

Внутрішньо-організаційні процеси, які формуються і направляються менеджментом, включають в себе три основні під процеси: координація, прийняття рішень, комунікації.

Технологія, що включає в себе технічні засоби та способи їх комбінування і використання для отримання кінченого продукту, є предметом пильної уваги зі сторони менеджменту. Управління повинно вирішувати питання технологій та здійснення їх найбільш ефективного використання. В сучасних умовах менеджмент не повинен дивитися на технології тільки з точки зору підвищення продуктивності та ефективності. Дуже важливо врахувати те, як нові технології можуть вплинути на клімат всередині організації, як вони можуть подіяти на її «організм» [7].

Кадри являються основою будь-якої організації. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх в процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуненню по роботі. Люди, які працюють в організації, дуже відрізняються один від одного по багатьох параметрах: стать, освіта, вік, національність, сімейне положення та ін. В зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів в поведінці та діяльності кожної окремої людини та намагатися усунути негативні наслідки його дій.

Організаційна культура здійснює сильний вплив як на її внутрішнє життя, так і на її положення у зовнішньому середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів та вірувань відносно того, як дана організація повинна і може реагувати на зовнішній вплив, як слід вести себе в організації, який смисл функціонування організації та ін. Носіями організаційної культури є люди, але виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом, зокрема, вищим керівництвом. Організаційна культура може відігравати велику роль у мобілізації всіх ресурсів організації на досягнення її цілей. Але й також може являтися потужним гальмом на шляху досягнення цілей, в особливості якщо для цього знадобиться проведення змін. Тому менеджмент приділяє велику увагу рішенню питань формування, підтримки та розвитку організаційної культури [3].

Ми розглянули основні змінні мікросередовища організації як об'єкта вивчення менеджменту. Тепер розглянемо його другий об'єкт макросередовище.

Не існує ні однієї організації, яка не мала б зовнішнього оточення, та не знаходилась б з ним у стані постійної взаємодії. Кожна організація потребує регулярного отримання з зовнішнього середовища вихідних продуктів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повинна віддавати що-небудь у зовнішнє середовище в якості компенсації за її існування. Як тільки зв'язки з зовнішнім середовищем обриваються, організація гине. В останній час в зв'язку з посиленням та ускладненням конкуренції, а також різким прискоренням процесів змін в оточуючому середовищі організації все в більшій мірі змушені приділяти увагу питанням взаємодії з оточенням, все в більшій мірі розвивати здібності адаптації до змін зовнішнього середовища [7].

Ключову роль у виробленні та проведенні політики взаємодії організації з оточенням відіграє менеджмент, особливо його верхній рівень. Питання довгострокової стратегії взаємодії організації із середовищем постають головне місце у побудові всіх процесів управління. Менеджмент вже не займається тільки внутрішніми питаннями організації. В рівний, а можливо і в більшій мірі його погляд спрямовується за межі організації. Менеджмент намагається будувати ефективну взаємодію організації з оточенням не тільки шляхом впливу на процеси, які відбуваються в організації, але й шляхом впливу на оточуюче середовище. Стратегічне управління, яке вирішує ці задачі, висувається на перший план у комплексі процесів управління організацією.

Зовнішня оточення організації, стан взаємодії з яким визначається переважно якістю управління нею, можна представити у вигляді двох сфер. Перша сфера - це спільне зовнішнє оточення організації ( або середовище непрямого впливу). Дане зовнішнє оточення відображає стан суспільства, його економіки, природного середовища та не пов'язане безпосередньо з конкретною організацією. Загальне зовнішнє оточення є більш чи менш однакове для переважної більшості організацій. Друга сфера - це так зване безпосереднє ділове оточення організації (або середовище прямого впливу). Це оточення формує такі суб'єкти середовища, які безпосередньо зв'язані чи безпосередньо впливають на діяльність даної конкретної організації. При цьому важливо підкреслити, що й організація в свою чергу може безпосередньо впливати на них.

Загальне зовнішнє оточення формується під впливом політичних, правових, соціально-культурних, економічних, технологічних, національних, та міжнародних процесів, а також процесом природокористування (додаток № 2).

Безпосереднє ділове оточення організації створюють покупці, постачальники, конкуренти, ділові партнери, а також регулюючі служби та такі організації, як адміністративні органи, ділові об'єднання і асоціації, профсоюзи та ін. (додаток № 3) [4].

1.2 Аналіз конкурентного середовища

Конкурентне середовище впливає на формування активної й пасивної складової конкурентоспроможності фірми: чим вище інтенсивність конкуренції (а, отже, й більш агресивне конкурентне середовище), тим сильніше повинна бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (для адаптації до конкурентного середовища), тому що в організації менше можливостей для впливу на конкурентне середовище в силу невідповідності внутрішніх сил фірми із зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі для зниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає більшу частку ринку, то її ринкова влада буде вища (а, отже й сильніша активна конкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції з боку конкурентів нижче.

П'ять сил Портера:

Для ступеня інтенсивності конкуренції використовують звичайно модель Майкла Портера. Вона описує функціонування конкурентного середовища в рамках п'яти основних конкурентних сил [6].

Загроза виходу на ринок нових компаній.

Загроза виходу на ринок нових компаній полягає в тому, що вони додають у галузь нові виробничі потужності й тим самим можуть зменшити ринкові частки існуючих конкурентів. Крім того, "новачки" можуть привнести істотні ресурси (такі як розвинена реклама або великий бюджет НІОКР), які не були до цього обов'язковими для успішної діяльності на ринку. Дана загроза тим нижче, чим вище бар'єри входу в галузь.

Бар'єри входу поділяються на стратегічні й нестратегічні бар'єри. Нестратегічними називаються бар'єри, створювані фундаментальними умовами галузі, факторами об'єктивного характеру й по більшій частині незалежні від діяльності фірми або слабко піддаються її впливу. Розрізняють кілька видів нестратегічних або об'єктивних бар'єрів, серед яких можна виділити такі, як місткість ринку, позитивний ефект масштабу виробництва, абсолютні переваги вже діючих у галузі фірм відносно витрат виробництва даного товару, необоротні витрати для організації мінімально ефективного випуску, переваги диференціації продукту.

Стратегічні бар'єри створюються стратегією самої фірми й представляють фактори суб'єктивного характеру, властивій політиці фірми на ринку. Дану діяльність можна віднести до активної конкурентоспроможності організації, тому що, зводячи бар'єри входу, фірма активно впливає на зовнішнє середовище. До стратегічних бар'єрів можна віднести такі заходи фірм, які зберігають інновації, довгострокові контракти з постачальниками ресурсів, одержання ліцензій і патентів на даний вид діяльності, збереження незавантажених потужностей, а також всі способи підвищення мінімально ефективного обсягу випуску для галузі: збільшення витрат на рекламу й НІОКР, маркетингові дослідження, витрати по створенню іміджу фірми. Стратегічні бар'єри можуть також проявлятися в ціновій і збутовій політиці, особливостях діяльності виробників як власників патентів, ліцензій, товарних знаків. Наявність міцних ділових зв'язків й неформальних відносин з постачальниками ресурсів і покупцями товару теж відіграє роль стратегічного бар'єра. Великі розміри господарського обороту й налагоджений виробничий процес дозволяють створювати резервні потужності, які можуть бути використані для ведення цінової конкуренції й швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, а також використовувати різноманітні угоди й пільгові режими розрахунку з постачальниками й споживачами, відтісняючи тим самим конкурентів.

Ринкова влада постачальників.

Ринкова влада постачальників впливає на ціни і якість пропонованих продуктів та послуг, що відбивається на рентабельності галузі. Умови, при яких ринкова влада постачальників висока включають:

Домінування декількох постачальників.

Більша концентрація в галузі постачальників, ніж у галузі виробників.

Недоступність товарів-замінників.

Відносна незначимість виробника для постачальників.

Важливість продуктів постачальників для виробника.

Висока диференціація постачальників.

Високі витрати виробника по зміні постачальника.

Можливості постачальника по прямій інтеграції з виробником.

Ринкова влада покупців.

Ринкова влада покупців виражається в їхній здатності знижувати ціни в галузі, шляхом зменшення кількості купленого ними товару, або вимагати кращої якості продукту за ту ж ціну. Фактори, що ведуть до більшої ринкової влади покупців, включають:

Більша концентрація, чим у галузі виробника.

Більші обсяги покупок.

Недиференційовані або стандартні товари й послуги виробника.

Загроза зворотної інтеграції покупця з виробником.

Відкритість інформації про склад витрат виробника.

Висока цінова еластичність попиту в галузі. Якщо покупці будуть чутливі до змін цін на ринку, то ринкова влада виробника буде невеликою.

Загроза появи товарів-замінників.

Наявність замінників установлює верхню межу ціни на продукт у галузі. Коли ціни існуючих товарів піднімаються вище даної межі, покупці можуть переключитися на товари-замінники. Способи боротьби із замінниками, що входять в активну складову конкурентоспроможності, складаються з диференціації продукту або в збільшенні витрат споживача на переключння на товар-замінник [6].

Конкуренція між існуючими компаніями в галузі.

Конкуренція між існуючими компаніями в галузі становить ядро моделі Портеру. Інтенсивність конкуренції між фірмами буде висока, якщо в галузі присутні: велика кількість фірм, невеликий ступінь їхньої диференціації (ці фактори були розглянуті в різних типах конкурентного середовища), низький темп росту галузі, високі фіксовані витрати, можливість збільшення виробничих потужностей тільки за допомогою великих нарощувань, високі стратегічні ставки, високі бар'єри виходу з галузі по економічних, стратегічних або емоційних причинах.

Інтенсивність конкуренції також залежить від типу взаємодії між конкурентами й швидкості процесів, що відбуваються в галузі.

Типи взаємодії конкурентів класифікується по ступені конфлікту між фірмами: конфронтація, суперництво, змагальна конкуренція, кооперація (співробітництво). Типи конкурентної взаємодії залежать від активності конкурентоспроможності організації в напрямку протидії конкурентам. Протидія може полягати в агресивному ціноутворенні (зниженні цін), інтенсивної рекламної кампанії, залученні органів державної влади й інших впливових структур для впливу на конкурентів [7].

Стратегічні групи.

У рамках аналізу конкурентного середовища може бути корисне груповання кількох конкурентів конкретної галузі в окремі групи. Дані групи формуються з компаній, чиї стратегії схожі між собою, займають схожі позиції на ринку й вони слідують стратегіям, використовуючи схожі ресурси.

Основними характеристиками, по яких компанії можна об'єднати в одну стратегічну групу, є:

Розмір компанії - компанії можуть групуватися в стратегічну групу згідно їхнього розміру. Щодо розміру розрізняють більші, середні й малі компанії.

Частка на ринку - компанії, що займають приблизно однакову частку на ринку.

Географічне віддалення операцій - об'єднання на основі схожості ведення операцій на ринках. Щодо географічного віддалення виділяють міжнародний, національний і регіональний ринки.

Характеристики продукту - груповання відповідно до цієї характеристики відбувається на основі схожості за рівнем цін і широті асортиментів пропонованого продукту.

Операційне охоплення - компанії можуть бути об'єднані в одну стратегічну групу, якщо вони використовуютьнтрований (focused) підхід до виробництва, і об'єднані в іншу стратегічну групу якщо використовують диверсифікований підхід.

Аналіз розвитку галузі.

Із часом багато галузей проходять через ряд стадій, починаючи від росту, що переходить у зрілість і кінцевий спад. Цей природний шлях розвитку компанії містить у собі кілька періодів з характерними для кожного з них проблемами й помилками.

На певному етапі росту компанія проходить через кризу корпоративних відносин, зв'язана зі структуруванням влади в компанії. Слідом за цим етапом швидкозростаючі компанії зіштовхуються із проблемою фінансування росту. Саме в цей момент і виникає потреба в залученні капіталу на фондовому ринку, що змушує компанію переходити від форми компанії закритого типу до компанії відкритого типу. Природно, що розвивається компанія, усвідомлює необхідність такої трансформації на відповідному циклі свого розвитку й змушена створювати відповідні корпоративні відносини. У випадку компаній, що мають сконцентрований акціонерний капітал, в основного власника виникає дилема, відома в західній літературі як дилема інсайдерского контролю: або зберігати сконцентрований контроль і рости низькими темпами; або рости швидкими темпами, але втратити сконцентрований контроль. У першому випадку, особливо на швидкозростаючих ринках компанія може втратити лідируюче положення в галузі через відставання в зростанні, і, зрештою, втратити конкурентоспроможність. У другому випадку повинна існувати відповідна система корпоративного керування не тільки усередині компанії, але й відповідне зовнішнє середовище, у якій компанія може залишатися ефективною без концентрації контролю [10].

Бар'єри для переходу з однієї галузі в іншу.

Бар'єри переходу (mobіlіty barrіers) захищають стратегічні групи від конкуренції з іншими стратегічними групами в рамках однієї галузі. Бар'єри переходу представляють загальну теорію про міграції між декількома сегментами в одній галузі. Майкл Портер (1981) переглянув ідею стратегічних груп, коли відзначив, що концепція бар'єрів переходу допомагає пояснити як компанії, що працюють в одній галузі, можуть перебувати на різних рівнях.

Для компаній, які об'єднані в групу через використання однакових ресурсів, досвіду, активів, бар'єри переходу підвищують внутрішні витрати для того, щоб перейти в іншу галузь. Наприклад, одним з бар'єрів переходу може бути тривалість відносин зі споживачем.

Типи стратегій:

У рамках аналізу інтенсивності конкуренції в окремій галузі або стратегічній групі, можна виділити чотири види стратегії. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми й пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія.

Стратегія концентрованого росту

Стратегія концентрованого росту - сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту або ринку й не зачіпають три інших елементи. Конкретними типами стратегій першої групи є:

стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;

стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

стратегія розвитку продукту, що припускає рішення завдання росту за рахунок виробництва нового продукту, припускає реалізовувати на вже освоєному фірмою ринку [7].

Стратегія інтегрованого росту

Стратегія інтегрованого росту - припускає розширення фірми шляхом додавання нових структур. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:

стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання;

стратегія вертикальної інтеграції, що виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що перебувають між фірмою й кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу й продажу.

Стратегія диверсифицированного росту

Стратегія диверсифікованого зростання - стратегіями даного типу є наступні:

стратегія центрованої диверсифікації, що базується на використанні існуючих в данному бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів;

стратегія горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної;

стратегія конгломеративної диверсифікації, що полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із уже виробленими нових продуктами, які реалізуються на нових ринках [3].

Стратегія реагування

Стратегія реагування - припускає недолік у постійному взаємозв'язку між стратегією, структурою й культурою компанії. Їх, у більшості випадків неефективні, реакції на тиск і зміни навколишнього середовища в основному припускають поступову зміну стратегії [3].

1.3 Мета й класифікація прогнозів стану зовнішнього середовища

Загальна мета прогнозу стану зовнішнього середовища - створити надійні основи для планування власного майбутнього розвитку бізнесу, оскільки системи, що розвиваються, яким і є будь-який бізнес, повинні завжди враховувати стан зовнішнього середовища.

Спеціальна мета - виявити шанси й ризики підприємства і його розвитку в зовнішньому середовищі.

Можливості класифікації прогнозів стану зовнішнього середовища пов'язані з видом і величиною досліджуваної області, видом досліджуваних продуктів (змінних), із процесами збору й обробки інформації [6].

Наприклад, об'єктами прогнозів можуть бути наступні сфери зовнішнього середовища або їхні сегменти:

економічна

соціально-культурна

демографічна

технологічна

політико-правова

екологічна

міжнародна

Для кожного регіону є загальні й відмінні риси прогнозу стану зовнішнього середовища. Прогнози стану зовнішнього середовища підрозділяються на якісний і кількісні, а взагалі, подібний поділ на якісні й кількісні, є й у методах збору інформації про стан зовнішнього середовища. Найпростіше, що можна порадити починаючому підприємцеві в аналізі зовнішнього середовища - звернутися до історичних показників. Дані по всіх регіонах України зберігаються в інституті статистики. Аналіз народжуваності й смертності, доходу на душу населення, темпи розвитку того або іншого регіону й коефіцієнти їхніх співвідношень у порівнянні з іншими галузями, внутрішньогалузева статистика - все це може скласти основу аналізу зовнішнього середовища й виходячи із цього підприємець буде сам вирішувати які дані для аналізу ситуації на ринку йому потрібні динамічно, тобто з однаковою періодичністю, а які можна одержувати раз-два в рік і тим самим контролювати власне виробництво й власни вплив на ринок, конкурентів і споживачів. Якщо підприємець установить закономірність виникнення тих або інших показників, вловить періодичність із якою вони з'являються, то загальний прогноз у цілому буде залежати від правильності цього припущення [7].

1.4 Об'єкти й методи якісного прогнозування стану зовнішнього середовища

Загальними об'єктами якісного прогнозування стану зовнішнього середовища в першу чергу для підприємства є тенденції суспільного й політико-економічного розвитку, що відображенні в основному в законодавстві. Наприклад, закон про податки, закон про акціонерні товариства, закон про участь у керуванні комерційними й некомерційними підприємствам, закон про місцеве самоврядування, тенденцію державної політики в області транспорту, енергозабезпечення, захисту навколишнього середовища, праці й зайнятості й т.п.

Все це тісно пов'язане з діяльністю підприємств, впливає на їхній розвиток. Однак, світовий досвід показує, що політична ситуація завжди представляє для підприємств важко прогнозовану область і є зоною фінансових і соціальних ризиків. До спеціальних об'єктів прогнозування стану зовнішнього середовища відносяться технологічний розвиток, характер і терміни розвитку ринкової активності конкурентів і постачальників, якісні зміни попиту на ринку [2].

Методи якісного прогнозування стану зовнішнього середовища засновані на різних видах опитування. Додаткові, такі як Інтернет, голосова пошта, міні телеконференція, що тепер знайшли широке застосування по всьому світу.

Перша група методів опитування - одноступінчасті методи - базується на прямих опитуваннях. При даному методі потрібен точний підхід до аналізу вибірок і ймовірностей. Даний метод допомагає спрогнозувати вид і строки зміни ринкової активності, як конкурентів, так і споживачів. Все частіше можна зіштовхнутися в Україні з опитуванням споживачів по телефону, молодими людьми, що блукають вулицями міста й пропонують продукцію в обмін на інтерв'ю про товари подібних до тих які вони пропонують. Це найбільш простий і яскравй спосіб ілюстрації одноступінчастого методу опитування. Провиденням й фінансуванням подібних акцій займаються майже завжди самі підприємства [13].

Друга група методів опитування - багатоступінчасті методи - засновані на звертанні до певного кола експертів (Метод Дельфі):

розробка анкети й передача його експертам;

збір окремих анонімних відповідей в одну групову відповідь;

інформування учасників про зміст групової відповіді й проведення нового, уточненого опитування;

підведення підсумків опитування.

Таким чином, інформація вступник має "зворотний зв'язок", що приводить до більше точних даних.

Технічний розвиток зовнішнього середовища може бути спрогнозировано на рівні галузі.

Методи прогнозування можуть застосовуватися як у комбінації, так і окремо, як макро, так і міні методами.

1.5 Техніка розробки сценаріїв

До «техніки розробки сценаріїв» відносяться методи, за допомогою яких можна створювати картини майбутнього, що відбивають гіпотетичну послідовність подій, що показують причинно-наслідковий зв'язок між ними й ключовими параметрами, що мають важливе значення для прийняття рішень. У сценаріях враховуються характеристики зовнішнього середовища й специфічні для підприємства аспекти.

Поряд з найбільш імовірним сценарієм майбутнього підприємству варто скласти й альтернативні сценарії, зокрема й екстремальні. Часом доводиться аналізувати до 20 сценаріїв з різної точної зору, щоб найбільше вірно спрогнозувати майбутні події.

Залежно від постановки питання можна розглядати трендові й нормативні сценарії. Трендові сценарії носять прогностичний характер, у той час як нормативні сценарії задають мету, до якої повинне підприємство прийти.

Техніка розробки сценарію - багатоступінчастий, потребуючий залучення великої кількості фахівців, процес пошуку рішення проблем, на окремих етапах якого застосовуються різні методи дослідження.

Незалежно від підходів можна відзначити загальні моменти в техніці розробки сценаріїв:

процес не має постійної структури, тому що в ньому враховуються всі події, що збурюють ситуацію;

дає можливість обробити кількісно і якісно інформацію;

є гнучким з погляду постановки проблеми, застосовуваних рішень, методів і видів аналізу.

При розробці сценарію застосовуються наступні методи:

побудова дерева проблем;

мозковий штурм;

морфологічний аналіз;

імітаційні ігри;

статистичний аналіз;

ситуаційне моделювання;

метод Дельфі.

При рішенні завдань стратегічного характеру поряд із проблемною частиною визначають ще й проблемну область зовнішнього середовища, що впливає на дану проблему. Аналізують і зворотний зв'язок цього впливу. Будують різні альтернативні сценарії взаємодії. Розглядають існуючі зв'язки між підприємством і навколишнім середовищем і прогнозують як і на підставі яких дій вони можуть змінюватися. Оскільки сценарії спрямовані на майбутнє, то ситуації, що програють у сьогоденні, проектуються на якийсь певний момент у майбутньому [13].