Аналіз формування загальної суми витрат обігу та їх структури

1.6 Аналіз і керування в нестабільному зовнішньому середовищі на прикладі туристичного агентства

Як ми вже визначили, а тепер повторимо по визначенню до туристичного агентства, зовнішнє середовище характеризується:

Складністю - числом і розмаїтістю факторів, на які турфірма повинна реагувати.

Взаємозв'язком факторів - силою, з якої зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів.

Рухливістю - швидкістю, з якої відбуваються зміни на фінансових ринках, у соціально-політичній ситуації в оточенні турфірми.

Невизначеністю - ступенем повноти й вірогідності інформації про фактори середовища й тенденції їхніх змін.

Сукупна дія всіх факторів зовнішнього середовища формує рівень її нестабільності й визначає доцільність і спрямованість оперативного втручання в процеси, що відбуваються.

У свою чергу, ступінь нестабільності зовнішньої для турфірми економічного й політичного середовища характеризується звичністю очікуваних подій, передбачуваними темпами змін, можливостями пророкування майбутнього. Чим вище нестабільність зовнішнього середовища, тим складніше виробити адекватні стратегічні рішення, спрямовані на стійке функціонування туристичної фірми, щоб правильно оцінити кон'юнктуру, що складається в тому або іншому сегменті туристичного ринку України [8].

Ступінь нестабільності фінансових ринків і соціально-політичної ситуації повинна оцінюватися для того, щоб визначити можливий напрямок виникнення кризової ситуації для банку й вибрати технологію керування, визначити необхідні ресурси для її реалізації, силу заходів, а також можливий ефект від проведення. При цьому необхідно дотримуватися наступного порядку оцінки ступеня нестабільності зовнішнього середовища:

1. Визначити найбільш уразливі напрямки й умови діяльності турфірми ("вузькі місця").

2. Визначити для обраних проблемних напрямків:

рівень звичності, допустимості змін у зовнішнім середовищі;

темп їхньої зміни;

передбачуваність;

граничне значення індикаторів, перевищення яких перешкоджає нормальному ходу розвитку, веде до формування негативних, руйнівних тенденцій.

Ознаки нестабільності середовища:

звичність (звичні, у межах досвіду, несподівані);

темп змін (повільний, порівнянний з реакцією банку, швидкий);

передбачуваність (за аналогією з минулим, шляхом екстраполяції, частково передбачувана, непередбачена).

Відповідно до цієї характеристики подій можна визначити ступінь нестабільності середовища й можливість виникнення кризової ситуації в тих або інших напрямках туристичного бізнесу [5].

Ступінь нестабільності зовнішнього середовища впливає на вибір технології керування. Залежно від ступеня ризику й імовірності виникнення кризової ситуації можуть застосовуватися наступні технології керування ситуацією:

керування на основі екстраполяції (довгострокове планування) можливо тільки при слабкому прояві нестабільності;

керування на основі передбачення змін можливо при помірному прояві нестабільності;

керування на основі часткової передбачуваності процесів, що відбуваються (ранжирування завдань; керування на основі слабких сигналів; керування в умовах несподіванок) можливо у швидко мінливих ситуаціях при істотному прояві нестабільності середовища [7].

Через значний рівень невизначеності сучасної економічної, політичної ситуації в Україні й на фінансових ринках розглянемо технології керування, характерні для помірного й істотного рівня прояву нестабільності зовнішнього макроекономічного середовища.

Керування на основі передбачення змін являє собою набір дій і рішень, що вживають керівництвом туристичноїфірми, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти турфірмі в досягненні своїх цілей. У процесі керування на основі передбачення змін вирішуються чотири основних завдання:

розподіл ресурсів;

адаптація до зовнішнього середовища;

внутрішня координація;

організаційне стратегічне передбачення.

У системі керування на основі передбачення змін відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно повинне бути краще минулого й не вважається, що майбутнє можна вивчити методами екстраполяції [4].

Тому застосовують метод аналізу розривів між цілями й результатами, що досягаються. У процесі вироблення стратегічних рішень ведуть роботу з наступних етапів:

1. Аналіз перспектив фінансових ринків. З'ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції.

2. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, наскільки можна підняти результати роботи турфірми, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності й сегментах фінансового ринку, якими турфірма займається.

3. Вибір стратегії. Порівняння перспектив турфірми в різних видах банківської діяльності, установлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

4. Аналіз шляхів диверсифікованості. Оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності (певних видів туристичних послуг) і визначення нових видів, які турфірмі варто розвивати.

5. Постановка завдань. Виділяють дві групи завдань: короткострокові й стратегічні. Короткострокові (поточні) програми й бюджети орієнтують оперативні підрозділи турфірми в їхній повсякденній роботі, спрямованої на забезпечення поточної рентабельності (прибутковості). Стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності (прибутковості).

Щоб упоратися з швидко змінюваними ситуаціями, обумовленими поводженням суб'єктів макро- і мікросередовища, можна застосувати керування шляхом ранжирування завдань.

Воно передбачає наступне:

Встановлюється постійний моніторинг всіх тенденцій у зовнішнім середовищі: фінансових, загальекономічних, соціальних, політичних, міжнародних.

Результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня терміновості рішень доповідаються вищому керівництву туристичного агенства регулярно, а також у міру виявлення нових небезпек і відкриття нових можливостей їхнього подолання [6].

Вище керівництво турфірми разом з відповідними службами ділить всі завдання на чотири категорії:

Найбільш термінові й важливі завдання, що вимагають негайного розгляду.

Важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені без шкоди в найближчому майбутньому.

Важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю.

Завдання, що не заслуговують подальшого розгляду.

Термінові завдання передаються для вивчення й ухвалення рішення підрозділам турфірми, або якщо буде потреба - спеціально створеним оперативним групам. Прийняття рішень контролюється відповідним підрозділом з погляду можливих стратегічних і тактичних наслідків. Постійно переглядаються й обновляються проблеми і їхня пріоритетність.

1.7 Виявлення та оцінка стратегії конкурентів

Конкурент - це насамперед той, хто бореться за споживача товару чи послуги. Конкурентна боротьба починається із сегментації ринку. Той, хто вірно визначив свого споживача, той вірно визначив і своїх конкурентів. А хто вірно визначив конкурентів, той більш ощадливо і раціонально розподілить свої сили в цій нелегкій боротьбі. Орієнтація на потреби, обмежені даним сегментом ринку, чітко призводить:

до необхідних для споживача параметрів товарів і послуг;

до реальних конкурентів.

Основними конкурентами підприємства виступають підприємства-виробники аналогічних товарів, що надходять на даний ринок. Вони можуть бути малими чи завеликими по обсягах виробництва, мати великий чи малий ступінь диверсифікованості (так визначають широту спектра виробництва, що має підприємство), по-різному визначати місце і роль даного товару в загальній стратегії свого розвитку та ін. Але поєднує всіх одне: вони пропонують свій аналогічний товар (послугу) споживачам на тому ж самому ринку.

Дуже поширена конкуренція на рівні товарів-замінників, або послуг-замінників.

Особливий тип конкуренції такого ж роду - суперництво на рівні товарів і послуг, що замінюють ці товари.

У цьому зв'язку епоха науково - технічної революції дає цікаві приклади появи конкуруючих товарів з боку продуцентів і товарних ринків, які, здавалося б, не мають безпосереднього відношення до товарів чи послуг та їх традиційних ринків.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

В основі будь - якої конкуренції завжди є прагнення підприємств задовольнити ту ж саму потребу покупця.

У тих випадках, коли основна потреба має постійний характер найважливішими типами конкуренції стають” товар - товар - аналог”,” товар - товар субститут”, ”товар - послуга”.

Конкуренція може мати вираз також у повній ліквідації визначеної потреби, тобто товару (послуги), що її задовольняв.

У зв'язку з цим при формуванні переліку реальних і потенційних конкурентів, необхідно установити:

товари - аналоги, що конкурують з нашим товаром, і хто їх виробляє;

послуги, що можуть стати конкурентами нашого товару, і хто їх виробляє;

товари - субститути, що загрожують нашому товару, і хто їх виробляє;

наявність погрози самому існуванню потреби, що задовольняється фірмою [4].

Оцінка стратегії основних конкурентів. Прагнення потіснити конкурентів і збільшити свою частку ринку обумовлює необхідність виявлення головних факторів успіху кожного конкурента і його слабких місць. Маркетингові служби конкуруючих турфірм при цьому вивчають (по кожному конкуренту окремо) головні фактори, що забезпечують конкурентоспроможність товарів, досвід рекламування і стимулювання їхнього збуту, привабливість назви товарів, торгової марки, упаковки. Велика увага приділяється також аналізу сервісного обслуговування в гарантійний і післягарантійний періоди, порядку створення власної чи використанню існуючої місцевої торгової мережі та ін.

Для оцінки стратегії конкурентів треба відповісти на такі питання:

Які основні параметри конкурентоспроможності чужих товарів?

Яка практика конкурентів щодо найменування, торгових марок товарів?

Які привабливі сторони товарів - конкурентів?

Які види сервісу надають конкуренти в гарантійний і післягарантійний періоди?

Чи використовують конкуренти для збуту місцеву торгову мережу, чи створюють власну?

Яка практика товароруху у конкурентів ( вид транспорту, обсяг запасів, розміщення складів, їх площа і вартість).

Ця інформація дасть можливість виявити, чому конкуренти діють тільки так, а не інакше, зробити висновки щодо асортименту товарів, політики цін, розрахувати витрати на збут у конкурентів, виявити товари ринкової новизни, визначити витрати конкурентів, на рекламу і просування товару.

В конкурентній боротьбі варто дотримуватися таких правил:

не можна розраховувати на успіх, якщо не відомий потенціал суперників і характерні для них методи реагування на зміну ринкової ситуації;

треба бути упевненим у високій кваліфікації суперника та у його здатності точно розрахувати і порівняти: а) наслідки наявності домовленості з приводу суперництва; б) наслідки відсутності такої домовленості;

треба уникати будь - яких дій, доки точно не розрахована можлива реакція суперника на них;

треба дати супернику зрозуміти, що наші дії логічно відповідають даній ситуації [11].

1.8 Моніторинг конкурентів

Необхідність повних і достовірних даних про ринок конкуруючих товарів, плани і наміри їхніх виробників, обумовила появу такої важливої функції як моніторинг конкурентів (стеження за конкурентами). Основними задачами моніторингу конкурентів є:

систематизація реальних і потенційних конкуруючих товарів (послуг) за основними напрямками діяльності підприємства;

виявлення реальних і потенційних конкурентів;

виявлення та аналіз усіх необхідних даних про конкурентів, їх поточний стан, перспективні плани та ін.

постійне дослідження всіх конкуруючих товарів (послуг) для виявлення сильних і слабких сторін, перспективних можливостей;

формування прогнозних сценаріїв можливої поведінки, стратегії і тактики конкурентів.

Цей перелік дуже укрупнений. У залежності від можливостей і характеру діяльності підприємства він може мінятися. Усі дані для виконання перелічених задач безупинно оновляються, а прогнозні сценарії можуть складатися й уточнюватися навіть щомісяця, а то і частіше (для дуже динамічних товарних ринків).

Таким чином, при здійсненні конкурентних стратегій кожне підприємство повинне мати інформацію як про своїх конкурентів, так і про товари, що вони поставляють на ринок. Підприємство повинне мати і постійно поповнювати, удосконалювати власну інформаційну базу. Збір і оперативне відновлення інформаційних даних дають реальну можливість здійснювати моніторинг конкурентів, мати надійний аналітичний матеріал для оцінки і прогнозування поведінки конкурентів [2].

2. Оцінка зовнішнього середовища туристичною фірмою «Гермес Тревел Груп»

ГЕРМЕС ТРЕВЕЛ ГРУП

Адреса центрального офісу:

вул. Рогнединська, 2 оф.1

м. Київ, 01004

Україна

Телефони: 201-15-74

Факс: 201-15-77

www.hermes.kiev.ua

Список співробітників

Корнийчук Ольга Стратегічні питання, спірні питання

kornіychuk@hermes.kіev.ua

Косенко Ольга Стратегічні питання, спірні питання

kossenko@hermes.kіev.ua

Мусиец Ксана Гл. бухгалтер

musіets@hermes.kіev.ua

Глушаница Оксана Бухгалтер-касир

glushanіtsa@hermes.kіev.ua

Чередниченко Сергій Розсилання, програмне забезпечення

cherednіchenko@hermes.kіev.ua

Коляда Ирина Авіаквитки

kolyada@hermes.kіev.ua

Романова Ирина

Менеджер по екзотичних країнах: Австрія, Швейцарія, Франція, Італія, Індія, Непал,

romanova@hermes.kіev.ua

Касьяненко Юлія

Туреччина, Єгипет, Польща

kasyanenko@hermes.kіev.ua

Новичкова Вікторія Туреччина, Єгипет, Італія, Таїланд

novіchkova@hermes.kіev.ua

Банитова Ирина Бронювання готелів по Україні

banіtova@hermes.kіev.ua

Хохлачова Лілля Єгипет, Туреччина, Туніс, Марокко

khokhlachova@hermes.kіev.ua

Костина Юлія Менеджер корпоративного віллілу

kostіna@hermes.kіev.ua

«Гермес Тревел Груп» - молода й швидкозростаюча компанія, із серйозними професійними й фінансовими можливостями, сильної креативной командою й більшими, але обґрунтованими ринковими амбіціями.

Працює як туроператор і прагне стати одним з маркет-мейкеров ринку, що надає широкий спектр туристичних сервісів і предлагающим яскраві багатогранні асортименти туристичних продуктів, у першу чергу, для своїх партнерів і агентів.

Мета - не тільки задовольнити найбільш вимогливий смак туристів, але, насамперед зробити своїм партнерам, високо професійні послуги, запропонувати найкращі умови роботи, найдетальніші консультації й самі вигідні ціни.

Для цього вже на самому початку діяльності розробляється й реалізується через агентську мережу власний туристичний продукт - регулярні групові й індивідуальні тури по самих різних напрямках.

Досвідчені фахівці пропонують найкращі умови відпочинку в екзотичних країнах, на морських курортах, організовують екскурсійних турів і здійснюють швидке й надійне бронювання готелів по всьому світлу. Ексклюзивні пропозиції охоплюють всі напрямки: від активного відпочинку до сімейного, недорогі масові курорти й елітні готельні комплекси. Здійснюємо також бронювання й продаж авіаквитків, організацію бізнес-турів, конференцій. Ще одним серйозним напрямком роботи «Гермес Тревел груп» прийом туристів на території України.

«Гермес» прагне постійно вдосконалювати вже існуючі програми, з огляду на побажання агентів і беручи до уваги умови роботи, які диктує туристичний ринок, що формується український. Менеджери «Гермесу» - це професійний штат співробітників, що володіють неоціненним досвідом по організації й проведенню самих складних міжнародних туристичних замовлень. «Гермес» готові озброїти Вас вичерпною інформацією для професійної роботи, щоб кожний клієнт був задоволений якістю пропонованого сервісу й довгі роки залишалася Вашим постійним партнером.

Для цього ми працюємо для Вас без вихідних і свят і готові відповідати на Ваші запити цілодобово.

Основна місія «Гермес Тревел Груп» - це прагнення розвиватися й бути максимально корисними для наших клієнтів і партнерів, яких ми дійсно цінуємо!

Олена Корольова

Заступник директора

korolyova@hermes.kіev.ua

Скип'ян Андрій

Заступник директора

skіpyan@hermes.kіev.ua

Перунов Володимир

Керівник відділу продажів

perunov@hermes.kіev.ua

Табарча Ірина

Менеджер

Єгипет, ОАЭ, Ізраїль, Туреччина

tabarcha@hermes.kіev.ua

Гончарова Тетяна

Менеджер

Єгипет, Таїланд, Йорданія, екзотичні країни

goncharova@hermes.kіev.ua

Пищевськая Ганна

Менеджер

Словаччина, європейські тури

pіschevskaya@hermes.kіev.ua

Сичова Олена

Менеджер

Екскурсійні тури Каїр, Стамбул,

Туреччина, Єгипет, прийом в Україні

sychova@hermes.kіev.ua

Котульская Ольга

Офіс-менеджер

kotulskaya@hermes.kіev.ua

Мусієць Оксана

Головний бухгалтер

musіets@hermes.kіev.ua

2.1 Методи аналізу середовищ

Стратегія розвитку туристичного агенства «Гермес Трвевел Груп», яку обрали керівні органи турфірми вимагає від спеціалістів компанії ретельного вивчення зовнішнього середовища задля оперативного реагування на зовнішні подразники, будь-то новий маркетинговий хід компанії конкурента, чи-то зміна смаків клієнтів повя'зана з будь-якими соціально-культурними змінами, циклічні зміни в еклноміці країни та інше. Туристична фірма «Гермес» має у своєму розпорядженні декілька способів аналізу зовнішнього середовище. Серед них можна виділити: PEST-аналіз, матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів, матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів, SWOT-аналіз. Я проаналізувала ці методи, що використовує туристична фірма у своїй діяльності. Перший метод має назву PEST-аналіз.

2.1.1 PEST-аналіз

PEST - Аналіз - це інструмент, призначений для виявлення політичних (Polіcy), економічних (Economy), соціальних (Socіety) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії. Політика вивчається тому, що вона регулює владу, що у свою чергу визначає середовище компанії й одержання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, що є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціального компонента PEST-аналізу. Останнім фактором є технологічний компонент. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які найчастіше є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Основні положення PEST-аналізу:

1. Стратегічний аналіз кожного із чотирьох зазначених компонентів повинен бути досить системним, тому що всі ці компоненти тісним і складним чином взаємозалежні.

2. Не можна покладатися тільки на ці компоненти зовнішнього середовища, тому що реальне життя значно ширше й різноманітніше.

3. PEST-аналіз не є загальним для всіх організацій, тому що для кожної з них існує свій особливий набір ключових факторів [4].

2.1.2 Матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів

Матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів призначена для виявлення й планування впливу зовнішніх суспільних сил на безпосереднє оточення турфірми. Для того щоб скласти дану матрицю, у першу чергу, ми повинні визначити три або чотири найбільш явні тенденції в економічному, технологічному, політико-правовому й соціокультурному оточенні туристичного агентства, у цьому може допомогти PEST-аналіз. Прикладом технологічних змін може бути поява нових більш удосконалених комп'ютерів, поява нових інформаційних систем, у тому числі нових, удосконалених систем бронювання. Прикладом політико-правових тенденцій може бути прихід до влади іншої політичної партії або видання закону що обмежує права іноземних туристів на території країни. Прикладом соціокультурних змін може бути падіння народжуваності або зміна інтересів у туристів (уподобанню новому виду туризму - поява екстремальних видів туризму сьогодні стала майже нормою). Наступним кроком у складанні матриці аналізу зовнішніх стратегічних факторів є виявлення можливого впливу зовнішніх суспільних сил на безпосереднє оточення турфірми, тобто на уряд, місцеву громадськість, постачальників, конкурентів, клієнтів, кредиторів, працівників, групи інтересів. Загалом, матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів допоможе оцінити, як подальший суспільний розвиток зможе вплинути на турфірму через її безпосереднє оточення [4].

2.1.3. Матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів

При аналізі зовнішнього середовища матрицею аналізу зовнішніх стратегічних факторів ми виявляємо деяких з них, які можуть вплинути на майбутнє оточення турфірми. На жаль дана матриця не дає інформації про те які з них більше вплинуть на діяльність компанії, а які менше, тому для визначення важливості зовнішніх стратегічних факторів для компанії застосовується матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів. Аналіз даної матриці виявляє плановану ймовірність прояву даних зовнішніх стратегічних факторів і ступінь їхнього потенційного впливу на діяльність компанії. У результаті даного аналізу ми в змозі виявити потенційні можливості й загрози, які надалі можуть бути використані в SWOT - аналізі [3].

2.1.4. Профільна матриця конкурентів

Профільна матриця конкурентів визначає основних конкурентів, аналізуючої компанії, й так само їх сильні й слабкі сторони стосовно неї. У процесі аналізу аналізуються не тільки зовнішні, але й внутрішні фактори. Загалом , дана матриця допомагає одержати важливу стратегічну інформацію для аналізу компанії.

Для її складання в першу чергу необхідно визначити найбільш важливі фактори, що визначають успіх у досліджуваній галузі. Прикладами таких факторів можуть бути реклама, якість продукту, конкурентоспроможність ціни, керування, фінансовий стан, лояльність клієнтів/покупців, глобальний ріст і частка ринку. Потім визначається вага в % кожного із цих факторів для успіху компанії. Наступним кроком є ранжирування факторів успіху по сильних і слабких сторонах компанії. 4 - основна перевага, 3 - другорядна перевага, 2- другорядний недолік, 1- основний недолік. Останнім кроком є визначення результату, що підраховується за допомогою підсумовування добутків відповідної ваги на ринку. У результаті ми одержуємо числа, які відбивають позицію фірми щодо її конкурентів. Варто помітити, що якщо результати однієї фірми краще іншої на 30%, це зовсім не означає, що на ринку дана фірма краще іншої на 30%, тому що отримані цифри відбивають тільки суб'єктивну оцінку людини, що проводить аналіз, і допомагає позиціювати фірми на ринках [6].

Фактори успіху	Важливість	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
		Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат
Реклама
Якість
Конкурентоспроможність ціни
Управління
Фінансова позиція
Лояльність клієнтів/ споживачів
Глобальний ріст
Частка ринку
Підсумок:

2.1.5 Карта стратегічних груп

Карта стратегічних груп застосовується при аналізі конкурентного середовища для виявлення конкурентів зі схожими стратегіями. Групування конкурентів по стратегічній ознаці допомагає значно краще зрозуміти конкурентне оточення туристичної фірми. Іншими словами вона допомагає виявити тих конкурентів, які найбільш схожі з аналізованою компанією й вимагають більше пильної уваги, а також визначити ті компанії, які займають інші позиції на ринку й додержуються іншого курсу розвитку.

Для того щоб скласти карту стратегічних груп необхідно накреслити двомірний графік і виділити дві характеристики, по яких можна охарактеризувати компанії на ринку. Дані характеристики будуть використані як найменування осі абсцис і осі ординат. Потім варто охарактеризувати кожну компанію в галузі відповідно до цих двох характеристик. Останнім кроком буде групування компаній, які знаходяться по характеристиках найбільше близько одна до одної [4].

Карта стратегічних груп

2.1.6 Профіль середовища

Для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення й внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для турфірми окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному:

1. у таблицю профілю середовища виписуються окремі фактори середовища.

2. кожному з факторів привласнюється своя значимість/оцінка методом експертних оцінок або Дельфі-методом:

важливості для галузі по шкалі:

3 - більша, 2 - помірна, 1 - слабка;

впливу на організацію по шкалі:

сильне, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу;

спрямованості впливу по шкалі:

+1 - позитивна, -1 - негативна.

Профіль середовища турфірми

Фактори середовища	Важливість для індустрії, А	Вплив на турфірму, В	Напрям впливу, С	Ступінь важливості, D=A-B-C
1.
2.
3.
...

3. далі всі три експертних оцінки перемножуються й виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. По цій оцінці керівництво турфірми може дійти висновків, які з факторів середовища мають відносно більше важливе значення для їхньої організації й, отже, заслуговують серйозної уваги при розробці стратегії, а які фактори заслуговують на меншу увагу [9].

2.1.7 Методика аналізу погроз і можливостей макросередовища ETOM

Іншим варіантом аналізу зовнішнього середовища через складання переліку зовнішніх небезпек і можливостей організації є метод зважування кожного фактора (для виміру значимості кожного фактора для конкретної організації) ETOM.

Абревіатура «ETOM» Envіronmental Threats and Opportunіtіes Matrіx - матриця погроз і можливостей зовнішнього середовища. Перевагою даного аналізу є впровадження обмеженого числа виділених експертами факторів і подій (звичайно 15).

Матриця аналізу ЕТОМ

Групи факторів	Події/фактори	Загроза ( - )	Можливість (+)	Значимість (1-5)	Важність/вплив (1-15)	Вплив на стратегію турфірми
Економічні	1…5
Підсумок
Соціально-культурні	1…..5
Підсумок
Демографічні	1….5
Підсумок
Географічні	1….5
Підсумок
Політичні та юридичні	1….5
Підсумок
Технологічні	1….5
Підсумок
Конкурентні	1….5
Підсумок
Разом ( - )
Разом ( + )

Зважування фактора здійснюється від +5 (дуже позитивне) через 0 (нейтральне) до -5 (дуже негативного). Вплив фактора - від +15 (сильний вплив, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до -15 (сильний вплив, серйозна небезпека). Вплив на стратегію компанії одержують множенням значення ваги фактора на важливість. Знак отриманого результату залежить від оцінки загроз або можливостей.

Найбільш сприятливі можливості забезпечуються технологічною міццю організації, найбільша небезпека полягає в конкуренції з боку закордонних фірм.

Після аналізу переліку керівництво турфірми повинне провести оцінку сильних і слабких сторін організації. При цьому воно повинне мати повну інформацію про внутрішній потенціал і про недоліки організації, а також про зовнішні проблеми [11].

Та найбільше поширення для аналізу зовнішнього середовища на туристичному агентстві «Гермес» отримав метод SWOT-аналізу завдяки своїй простоті та легкості у аналізі отриманої інформації. Нижче я навела приклад свот-аналізу, що в точності повторює метод яким користуються спеціалісти «Гермеса».

2.1.8 SWOT-аналіз

В 1963 році в Гарварді на конференції із проблем бізнес політики професор K. Андрюс (Andrews) уперше привселюдно озвучив аббревіатуру SWOT: Strengths (сильні сторони); Weaknesses (слабкості); Opportunіtіes (можливості); Threats (загрози).

З тих пір поняття SWOT-аналізу стало відомо в академічних колах і серед практиків.

З 60-х років минулого століття й донині SWOT-аналіз широко використовується в процесі стратегічного планування. У кожному бізнес-плані, у кожному плані маркетингу повинен бути розділ «SWOT-аналіз».

Спочатку SWOT-аналіз був заснований на озвучуванні й структуруванні знань про поточну ситуацію й тенденції. Пізніше SWOT-аналіз став використовуватися в більше широкому контексті - для побудови стратегій.

З появою SWOT-моделі аналітики одержали інструмент для своєї інтелектуальної роботи. Відомі, але розрізнені й безсистемні уявлення про фірму й конкурентне оточення SWOT-аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії сил, слабкостей, можливостей і загроз.

У результаті виконання класичного SWOT-аналізу створюється структурована інформація в рамках єдиної SWOT-моделі.

В 1965 році була запропоновано розробка технології використання SWOT-моделі для розробки стратегії поводження фірми. Була запропонована схема LCAG (по початкових буквах прізвищ авторів), що заснована на послідовності кроків, що приводять до вибору стратегії.

У ряді підходів структурована інформація з кожного з напрямків - сильної сторони, слабкості, можливості, загрози - оцінюється кількісними мірами, на основі яких за допомогою функцій корисності обчислюється потенціал досліджуваного об'єкта по кожному напрямку (підхід, що розвиває в рамках Conjoіnt-анализа).

В 1982 році професор Хайнц Вайхрих (Heіnz Weіhrіch) опублікував роботу, у якій запропонував новий вид SWOT-моделі. Свою SWOT-модель він назвав як TOWS-матрицю й розглядав її як концептуальну основу систематичного аналізу, що полегшує зіставлення зовнішніх загроз і можливостей із внутрішніми слабкостями й сильними сторонами компанії. Учений запропонував будувати стратегії поводження фірми на основі систематичного зіставлення заздалегідь створених списків зовнішніх факторів із внутрішніми силами й слабостями. Він також вказав на необхідність побудови SWOT матриць із певною періодичністю. Це повинно дозволити відслідковувати зміни конкурентного середовища при побудові стратегій [1].

Надалі, у роботах інших дослідників ця модель мала назву розширеної SWOT-моделі, або інтегрована SWOT-модель. Однак у більшості робіт зі стратегічного планування як і раніше можна зустріти термін «SWOT-аналіз», хоча вони використовують модель Вайхриха.

У цій моделі процес стратегічного планування із застосуванням розширеної SWOT матриці було запропоновано організувати як послідовність кроків:

аналіз зовнішнього оточення;

аналіз внутрішнього оточення;

побудова стратегій і тактичних дій.

Ціль побудови розширеної SWOT матриці полягає в тому, щоб сфокусувати увагу аналітика на побудові чотирьох груп, різноманітних стратегій. Кожна група стратегій використовує певну парну комбінацію внутрішніх і зовнішніх обставин. Спільному аналізу піддаються пари наступних показників:

сильні сторони - можливості (S-O);

сильні сторони - загрози (S-T);

слабкості - можливості (W-O);

слабкості - загрози (W-T).

У результаті аналізу показників з кожної пари формується набір стратегій. Стратегії йменуються за назвою аналізованих внутрішніх і зовнішніх обставин. Так, при аналізі пари факторів «Сильні сторони - можливості» формується група стратегій, що відноситься до типу «стратегії SO». Для іншої пари факторів «Сильні сторони -загрози» створюється група «стратегії ST» і т.д.

1. Cтратегії WT слабкості - загрози (mіnі-mіnі). Ціль кожної зі стратегій виду WT полягає в тому, щоб мінімізувати слабкості й загрози.

2. Стратегії WO слабкості - можливості (mіnі-maxі). Стратегії даної групи намагаються мінімізувати слабкості й одночасно максимізувати можливості.

3. Стратегії ST cильні сторони - загрози (maxі-mіnі). Ціль даних стратегій полягає в тому, щоб максимально розвити сильні сторони, і мінімізувати загрози.

4. Стратегії SO cильні сторони - можливості (maxі-maxі). Будь-яка компанія повинна прагнути до того, щоб максимізувати одночасно як сильні сторони, так і можливості.

SWOT-аналіз у всіх своїх модифікаціях є найбільше зручним і надійним інструментом стратегічного планування. У курсах стратегічного маркетингу SWOT-аналізу приділяється найпильніша увага. Хоча після створення SWOT-аналізу з'явилося багато інших підходів до вивчення стратегічного поводження фірм і їхнього конкурентного оточення, проте SWOT-аналіз продовжує активно й продуктивно використовуватися й удосконалюватися.

Основні напрямки розвитку SWOT-аналізу:

відображення в моделі динамічних змін фірми і її конкурентного середовища;

облік результатів аналізу фірми і її конкурентного використанням класичних моделей стратегічного планування;

розробка SWOT-моделей з урахуванням різних сценаріїв розвитку ситуацій на ринку [1].

Технологія проведення SWOT-аналізу:

Отже, ми з'ясували, що SWOT-аналіз - це одна з найважливіших діагностичних процедур, використовуваних консультаційними фірмами світу. Крім того, її можна й потрібно розглядати як важливу для будь-якої організації бізнес-технологію, технологію оцінки вихідного стану, незадіяних ресурсів і загроз діяльності підприємства. У загальному виді, SWOT-аналіз, як правило, служить для виявлення сильних і слабких сторін фірми. Але важливою частиною SWOT-аналізу є не тільки оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і загроз, але також і висновки про необхідність тих або інших стратегічних змін.

З погляду формування стратегії сильні сторони турфірми важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, на якій ця стратегія ґрунтується. У той же час успішна антикризова стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які сприяли кризовій ситуації.

Ринкові можливості й загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості індустрії, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і загрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості й загрози не тільки впливають на стан підприємства, але й вказують, які стратегічні зміни треба починати робити. Антикризова стратегія повинна враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від загроз [4].

Методика SWOT-аналізу винятково, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної й управлінської ситуації в організації. Консультанти рекомендують регулярно, у крайньому випадку, раз у рік проводити SWOT-аналіз діяльності організації власними силами керівництва фірми.

Так, американська асоціація керування (АМА) розробила контрольний аркуш SWOT-аналізу, заповнивши який для різних конкуруючих фірм, можна оцінити сильні й слабкі сторони підприємства в конкурентній боротьбі. Показники конкурентоспроможності оцінювалися по наступних блоках: фінанси, виробництво, організація й керування, маркетинг, кадровий склад, технологія. У таблиці приводиться контрольний аркуш для проведення SWOT-аналізу.

Контрольний аркуш SWOT-аналізу

Показники оцінки	1	2	3	4	5
Фінанси 1. Оцінка структури активів (за фінансовим коефіцієнтом) 2. Інвестиційний рейтинг 3. Дохід на активи 4. Норма прибутку 5. Дохід на вложений капітал
Виробництво 1. Використання устатквання 2. Виробничі потужності / пропускна здатність устаткування 3. Чисельність зайнятих 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Вік технологічного обладнання
Організація та управління 1. Чисельність інженерно-технологічного ат управлінського персоналу 2. Швидкість реакції управління на зміни в зовнішньому середовищі 3. Чіткість розподілу повноважень та функцій 4. Вид організаційної структури управління 5. якість використовуваної в управлінні інформації 6. Ступінь гнучкості структури управління
Маркетинг 1. Частка ринку 2. Репутація туристичної фірми 3. Престиж торгової марки 4. Витрати по стимулюванню збуту 5. Чисельність збитового персоналу 6. Цінова політика / рівень цін 7. Організаційні й технічні засоби для збуту 8. Рівень / якість обслуговування 9. кількість клієнтів 10. Якість інформації про рино, що надходить
Кадровий склад 1. Рівень кваліфікації виробничого персоналу 2. Витрати на підготовку та перепідготовку персоналу 3. Рівень підготовки збитового персоналу в технічному відділі
Технологія 1. Використовувані стандарти тарівень їх сумісності 2. Нові продукти 3. Витрати на НІОКР

SWOT - аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, що виходять із його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Сильні сторони (Strengths) - переваги організації;

Слабкі сторони (Weaknesses) - недоліки організації;

Можливості (Opportunіtіes) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;

Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення організації на ринку.

Для проведення аналіз необхідно:

Визначити основний напрямок розвитку підприємства (його місію);

Зважити сили й оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися в зазначеному напрямку і як це краще зробити (SWOT-аналіз);

Поставити перед підприємством мету, з огляду на його реальні можливості (визначення стратегічних цілей підприємства) [1].

Проведення SWOT - аналізу зводиться до заповнення матриці SWOT-аналізу. У відповідні осередки матриці необхідно занести сильні й слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості й загрози.

Сильні сторони підприємства - те, у чому воно має якісь досягнення або особливості, що надає додаткові переваги. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування, високої кваліфікації персоналу, високій якості випуску продукції, популярності торговельної марки й інше.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або щось, що поки не вдається в порівнянні з іншими туристичними компаніями й ставить підприємство в несприятливе положення. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузькі асортименти товарів, що випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які турфірма може використати для одержання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різкий ріст попиту, поява нових технологій виробництва продукції, ріст рівня доходів населення й інше. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які можна використати.

Ринкові загрози - події, настання яких може зробити несприятливий вплив на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, ріст податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності й т.п.

Той самий фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Так, наприклад: турагенство, що займається виключно виїзним туризмом може постраждати, якщо смаки туристів зміняться й клієнти стануть подорожувати в середині своєї країни [1].

Крок 1: Визначення сильних і слабких сторін підприємства:

Для того щоб визначити сильні й слабкі сторони турфірми необхідно:

Скласти перелік параметрів, по якому буде оцінюватися підприємство;

По кожному параметрі визначити, що є сильною стороною підприємства, а що - слабкою;

Із усього переліку вибрати найбільш важливі сильні й слабкі сторони турфірми й занести їх у матрицю SWOT-аналізу.

Для оцінки підприємства можна скористатися наступними параметрами:

Організація (тут може оцінюватися рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку турфірми, наявність взаємодії між відділами підприємства й т.п.)

Виробництво (оцінюються виробничі потужності, якість і ступінь спрацювання устаткування, якість послуг, що надаються, наявність патентів і ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість послуг й інше.)

Фінанси (можуть оцінюватися витрати турфірми, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість підприємства, прибутковість бізнесу й т.п.)

Інновації (тут може оцінюватися частота впровадження нових послуг на підприємстві, ступінь їхньої новизни (незначні або кардинальні зміни), строки окупності засобів, вкладених у розробку новинок і т.п.)

Маркетинг (тут можна оцінювати якість послуг (як цю якість оцінюють клієнти-туристи), повноту асортиментів, рівень цін, ефективність реклами, репутацію підприємства, ефективність застосовуваної моделі збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг, кваліфікацію обслуговуючого персоналу).

Заповнюється таблиця:

Приклад визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства

Параметри оцінювання	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Організація	Високий рівень кваліфікації керівників турфірми	Низька зацікавленість рядових працівників в розвитку турфірми.
2. Виробництво	Висока якість пропонованих послуг.	Високий ступінь зносу - до 80 % - по окремим групам. Собівартість пропонованих послуг на 10 % вища ніж у турфірм конкурентів.
3. Інше

Із усього списку сильних і слабких сторін турфірмі необхідно вибрати найбільш важливі (найдужчі й самі слабкі сторони) і записати їх у відповідні осередки матриці SWOT-аналізу.

Крок 2: Визначення ринкових можливостей і загроз.

Другий крок SWOT-аналізу - це оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза підприємством - побачити можливості й загрози. Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін підприємства:

За основу можна взяти наступний список параметрів:

Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його росту або скорочення, структуру попиту на продукцію турфірми й інше.).

Фактори конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, наявність на ринку послуг-замінників, висоту бар'єрів входу на ринок і виходу з його, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку й т.п.).

Фактори збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу й інше.).

Економічні фактори (враховується курс гривні (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави й т.п.).

Політичні й правові (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.).

Науково-технічні фактори (звичайно приймається в увагу рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій), рівень державної підтримки розвитку науки й т.п.).

Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і статеву структуру населення регіону, у якому працює турфірма, рівень народжуваності й смертності, рівень зайнятості населення й т.п.).

Соціально-культурні фактори (звичайно враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання товарів і послуг, наявні стереотипи поводження людей і т.п.).

Природні й екологічні (приймається в розрахунок кліматична зона, у якій працює підприємство, стан навколишнього середовища, відношення громадськості до захисту навколишнього середовища й т.п.).

І, нарешті, міжнародні фактори (серед них враховується рівень стабільності у світі, наявність локальних конфліктів і т.п.).

Далі, знову ж, заповнюється таблиця:

Приклад визначення ринкових можливостей і загроз

Параметри оцінювання	Можливості	Загрози
1. Конкуренція	Зросли бар'єри на вході в ринок: починаючи з цього року необхідно отримувати ляцензію на заняття данним видом діяльності.	Цього року очікується вихід на ринок великої іноземної компанії-конкурента.
2. Збит	На ринку з'явилась нова збутова мережа яка зараз шукає посередників.	Із цього року наш найбільший оптовий покупець визначає постачальників за результатами тендера.
3. Інше

Необхідно вибрати із усього списку можливостей і загроз найбільш важливі, і занести їх у відповідні осередки матриці SWOT-аналізу.

У заповненій матриці SWOT-аналізу видний повний перелік основних сильних і слабких сторін підприємства, а також відкриваються перед підприємством перспективи й небезпеки, що загрожують йому [1].

Крок 3: Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями й погрозами ринку.

Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволяє відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу:

Як можливо скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства?

Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити?

За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози?

Яких загроз, збільшених слабкими сторонами підприємства, потрібно найбільше побоюватися?

Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку застосовується ненабагато видозмінена матриця SWOT-аналізу у наступній таблиці.

Матриця SWOT-аналізу

	Можливості 1. Поява нової роздрібної мережі 2. і т.д.	Загрози 1.Поява великого конкурента 2. і т.д.
Сильні сторони 1.Висока якість продукції 2 3. і т.д.	1.Як скористатися можливостями. Спробувати увійти до числа постачальників нової мережі, зробивши акцент на якості пропонованих послуг.	2.За рахунок чого можна знизити загрози. Вдержати покупців від переходу до конкурента, проінформувавши їх про високу якість власних послуг.
Слабкі сторони 1.Висока собівартість продукції 2. і т.д.	3.Що може перешкодити скористатися можливостями. Нова мережа може відмовитися від закупівель нашої продукції, тому що наші оптові ціни вище, ніж у конкурентів.	4.Найбільші небезпеки для фірми: конкурент, що з'явився, може запропонувати ринку продукцію, аналогічну нашій, по більш низьких цінах.

Заповнивши таку матрицю можна побачити результат:

визначені основні напрямки розвитку підприємства; сформульовані основні проблеми підприємства, що підлягають якнайшвидшому рішенню для успішного розвитку бізнесу. Підсумкові показники SWOT-аналізу використаються в стратегічному й тактичному плануванні діяльності підприємства [1].

3. Методика поліпшення аналізу зовнішнього середовища

Недивлячись на те що метод свот-аналізу знайшов широке застосування практично в усіх галузях економіки, в тому числі й в туризмі, його практичне застосування призводить до ряду незручностей. А тому проаналізувавши всі методи якими користуються фахівці «Гермс Тревел Груп» я дійшла висновку, що задля найбільш повного отримання інформації доцільно використовувати інший, відмінний від останніх метод аналізу зовнішнього середовища. Таким методом, я вважаю є метод SWN-аналізу. З усих проаналізованих він є найоперативнішим та найзручнішим.

3.1 SNW-аналіз

SNW - АНАЛІЗ - це вдосконалений аналіз слабких і сильних сторін. SNW - Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральноя сторона), і Weakness (слабка сторона). На відміну від аналізу слабких і сильних сторін SNW - АНАЛІЗ так само пропонує середньоринковий стан (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є, те що «найчастіше для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів по всім крім однієї ключовим позиціям перебуває в стані N, і тільки по одному в стані S».

Для складання SNW - аналізу необхідно заповнити наступну таблицю:

	Наймунування стратегічної позиції	Якісна оцінка позиції
		Сильна (S)	Нейтральна(N)	Слабка(W)
1	Стратегія організації
2	Бізнес-стратегії (в цілому), в тому числі
2.1	Бізнес 1
2.2	Бізнес 2
2.3	Бізнес 3
2.4	Бізнес 4
2.5	Бізнес 5
3	Організаційна структура
4	Фінанси, як загальний фінансовий стан
4.1	Фінанси як стан поточного балансу
4.2	Фінанси як рівень бухгалтерського обліку
4.3	Фінанси як фінструктура
4.4	Фінанси як доступність інвестиційних ресурсів
4.5	Фінанси як рівень фінансового менеджмету
5	Продукт как конкурентоздатність в цілому
5.1	Продукт 1
5.2	Продукт 2
5.3	Продукт 3
5.4	Продукт 4
5,5	Продукт 5
6	Структура затрат (в цілому), в тому числі
6.1	Бізнес 1
6.2	Бізнес 2
6.3	Бізнес 3
6.4	Бізнес 4
6.5	Бізнес 5
7	Дистрибюція як система реалізації продукції (в целом), в тому числі
7.1	Як матеріальна структура
7.2	Як вміння торгувати
8	Інформаційна технологія
9	Інновації як спосіб реалізації продукції на ринку
10	Здатність до лідерства в цілому, в тому числі
10.1	Здатність до лідерства головного
10.2	Здатність до лідерства всього персоналу
10.3	Здатність до лідерства як сукупність факторів
11	Рівень виробництва в цілому, у тому числі
11.1	Якість матеріальної бази
11.2	Як якість інженерів
11.3	Як якість робітників
12	Рівень маркетингу
13	Рівень менеджменту
14	Якість торгової марки
15	Якість персоналу
16	Репутація на ринку
17	Репутація як роботодавця
18	Відносини з органами влади в цілому, в тому числі
18.1	З конституційною владою
18.2	З владою суб'єкта федероації
18.3	З органами місцевого управління
18.4	З системою налогового контролю
19	Відносини з профсоюзами в цілому, в тому числі
19.1	З корпоративними
19.2	З галузевими
20	Відносини з суміжниками
21	Інновації як дослідження та розробки
22	Післяпродажне обслуговування
23	Ступень вертикальної інтегрованості
24	Корпоративна культура
25	Стратегічні альянси
Додаткові стратегічні позиції (з врахуванням специфіки організації)
26
27
28
29
30

Як бачимо данна таблиця відображає повний аспект діяльності будь-якої компанії. Данний метод на мій погляд є найбільш зручним для застосування на організаціях туристичної індустрії. Він здатний охопити всі сторони діяльності: будь-то сильні чи слабкі сторони, можливлсті чи загрози з боку компаній конкурентів. СВН-аналіз - це своєрідна покращена версія свот-аналізу, а також ще декількох методів аналізу зовнішнього середовища компаній. В данному методі йде розрахунок приблизно трьох десятків аспектів, що пов'язані з діяльністю туристичної фірми, кожен з яких ми можемо оцінити за однією з трьох позицій, а саме: сильна, слабка чи нейтральна це сторона в діяльності організації. Такий метод надає більше переваг тому хто його використовує, перед іншими подібними методами. Це не тільки економія часу а й коштів які витрачаються на проведення подібного аналізу.

На мою думку це один з найпрогресивніших з існуючих на сьогодні методів аналізу мікро та макросередовищ зовнішнього оточуючого середовища [6].

Висновки

Аналіз внутрішнього й зовнішнього середовищ - це дуже важливий для вироблення стратегії організації й дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами й тими сильними й слабкими сторонами організації, а також можливостями й загрозами, які існують в зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи, що відбувається в зовнішньому оточенні й не розвиваючи свої внутрішні компетентні сторони, компанія може незабаром почати втрачати конкурентну перевагу, а потім може просто зникнути з ринку.

У силу вищесказаного можна зробити висновок, що єдино правильним варіантом поводження компанії для досягнення ефективного довгострокового функціонування й успішного розвитку є приділення підвищеної увагу здійсненню аналізу зовнішнього й внутрішнього оточення. Це має на увазі проведення комплексного аналізу, що може бути проведений з використанням перерахованих вище методик, що дає ясне й об'єктивне подання інформації про конкурентне положення компанії. Тільки при цій умові можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних і оперативних управлінських рішень.

В теорії існує дуже багато методів та прийомів аналізу зовнішнього середовища в контексті двох його складових - мікросередовища та макросередовища. Кожна з цих двох складових відрізняється своїм рівнем впливу на туристичну фірму. А тому можна сказати, що для аналізу кожної з цих складових можна знайти найзручніший метод оцінки впливу на організацію з зовні.

Туристичне агенство «Гермес Тревел Груп» на туристичному ринку працює вже не перший рік, а тому має в своєму арсеналі декілька перевірених методів аналізу зовнішнього середовища. Серед них я могла б виділити такі: метод PEST-аналізу, матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів, матриця аналізу пріоритетних стратегічних факторів, профільна матриця конкурентів, карта стратегічних груп, профіль середовища, метод аналізу макросаредовища ЕТОМ та інші.