Конкурентоспособность предприятия, оценка и пути повышения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра экономики предприятий

Допущена к защите

Заведующий кафедрой

Дипломная работа

на тему: «Конкурентоспособность предприятия, оценка и пути повышения»

(на материалах ООО «Динамо Программ Текстиль»)

Пинск 2010

Реферат

Объектом исследования является конкурентоспособность ОАО «Динамо-текстиль».

Цель работы состоит в том, чтобы дать оценку системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

§ изучается понятие «конкурентоспособность предприятия» и способы определения ее уровня;

§ проводится анализ факторов конкурентоспособности предприятия, раскрывается взгляд на эту проблему известных экономистов-теоретиков;

§ определяются основные направления повышения конкурентоспособности предприятия;

§ изучается обеспечение конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль», оценивается ее уровень и динамика;

§ выявляются резервы и разрабатываются рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Динамо Программ текстиль».

Автор дипломной работы подтверждает, что приведенный в ней цифровой материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Le compte rendu

L'objet de l'йtude est le niveau de la compйtitivitй de la sociйtй anonyme de type ouvert "Dynamo-textile".

Le but du travail comprend pour donner l'estimation du systиme de la garantie de la compйtitivitй de l'entreprise.

Pour la rйalisation du but posй dans le travail se dйcident les tвches suivantes :

-?on йtudie la notion «la compйtitivitй de l'entreprise» et les moyens de la dйfinition de son niveau;

-?on passe l'analyse des facteurs de la compйtitivitй de l'entreprise, se dйcouvre le regard sur ce problиme des йconomistes-thйoriciens connus;

-?on dйfinit les directions principales de l'augmentation de la compйtitivitй de l'entreprise;

-?on йtudie la garantie de la compйtitivitй de la SARL «le Dynamo Програм le Textile», on estime son niveau et le dynamisme;

-?se rйvиlent les rйserves et on йlabore les recommandations sur l'augmentation de la compйtitivitй de la SARL «le Dynamo des Programmes le Textile».

L'auteur du diplфme d'йtudes supйrieures confirme que le document en chiffre amenй dans elle reflиte correctement et objectivement l'йtat du procиs йtudiй, mais tout empruntй d'autres sources littйraires les positions thйoriques et mйthodologiques et les conceptions sont accompagnйes par les rйfйrences а leurs auteurs.

Оглавление

Введение

1. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория: сущность, измерение, факторы влияния

1.1 Развитие концепции обеспечения конкурентоспособности предприятия

1.2 Сущность и формирование конкурентоспособности предприятий

1.3 Конкурентоспособность предприятия и определение ее уровня

1.4 Основные факторы конкурентоспособности предприятия

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль» и оценка финансового состояния предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Динамо Программ Текстиль»

2.2 Анализ финансового состояния предприятия «Динамо Программ Текстиль» по сравнению с ОАО «Полесье»

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль»

3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль»

3.1 Возможности использования влияния внешней среды предприятия как фактора роста конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль»

3.2 Решающие факторы обеспечения конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

конкурентоспособность белорусский оптимизация

В условиях развития процесса глобализации, обострения конкуренции, агрессивной политики зарубежных товаропроизводителей на внутреннем рынке Республики Беларусь, а также в связи с задачей развития белорусского экспорта возрастает значение проблемы повышения конкурентоспособности белорусских предприятий. Конкурентная борьба заставляет предприятия обеспечивать себе устойчивые конкурентные преимущества и разрабатывать систему обеспечения конкурентоспособности.

7 августа 2002 г. Распоряжением Президента Республики Беларусь №218 разработана Программа структурной перестройки и повышения конкурентоспособности экономики. Эта программа представляет собой целевой комплекс мер, предназначенных обеспечить своевременный разворот социально-экономической политики государства к новым внешним и внутренним реалиям, связанным с интеграцией страны в мировое хозяйство, обострением международной конкуренции, ее влиянием на производственные и экономические процессы в Республике Беларусь. Данная программа является основной при разработке белорусскими предприятиями мероприятий по повышению своей конкурентоспособности[11, с. 15].

Обеспечение стратегической конкурентоспособности предприятия является одним из основных приоритетов развития экономической науки в Японии, США, Китае и других развитых странах. В Японии создано 14 специализированных консалтинговых компаний, деятельность которых сосредоточена на оценке конкурентоспособности предприятий и разработке рекомендаций по ее повышению. В Германии и США функционируют учебные заведения, которые целенаправленно готовят специалистов в области управления стратегической конкурентоспособностью.

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что оптимизация конкурентоспособности предприятия невозможна без применения современных информационных технологий, основанных на методах экспертных оценок, нейронных сетях, генетических алгоритмах, многомерном статистическом анализе.

В данной работе рассматриваются понятия, сущность конкурентоспособности предприятия, пути повышения конкурентоспособности, а также проводится анализ финансового состояния ООО «Динамо Программ Текстиль».

Цель дипломной работы - изучение системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

§ изучается понятие «конкурентоспособность» предприятия и способы определения ее уровня;

§ проводится анализ факторов конкурентоспособности предприятия, раскрывается взгляд на эту проблему известных экономистов-теоретиков;

§ определяются основные направления повышения конкурентоспособности предприятия;

§ изучается обеспечение конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль», оценивается ее уровень и динамика;

§ выявляются резервы и разрабатываются рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль».

При проведении исследования в работе используются следующие научно-исследовательские методы: метод синтеза и анализа, метод сравнения и группировок, экономико-математические методы, метод экспертных оценок. Работа основана на анализе литературных источников, фактического материала и собственных разработок.

Следует отметить, что на протяжении многих лет конкурентоспособность предприятия является объектом исследования многих экономистов. Этой теме посвящены работы зарубежных (М.Портер, Ж.Ламбен, Р.Гилбрейт, Ф.Котлер), отечественных (Е.Велесько, П.Логинов, А.Неправский) авторов, а также исследователей из стран СНГ (А.Воронов, А.Березкин, Е.Голубков). Однако критический подход к рассмотрению этих работ позволяет выявить ряд проблем в области стратегического управления конкурентоспособностью, не нашедших достаточного отражения в экономической литературе и требующих дальнейшего изучения.

Рыночная экономика в Республике Беларусь набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния как своего предприятия так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств предприятием. Эти сведения представляются в балансе предприятия.

Основными факторами, определяющими финансовое состояние, являются, во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборота капитала за счет прибыли и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет[5, c. 223].

В данной дипломной работе рассматриваются теоретические основы анализа финансового состояния предприятия. В расчетной части вашему вниманию будет представлен анализ финансового состояния предприятия.

1. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория: сущность, измерение, факторы влияния

1.1 Развитие концепции обеспечения конкурентоспособности предприятия

В современных условиях в мировой экономике происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых инструментов управления конкурентоспособностью (КС) предприятий и рычагов ее повышения.

Так, в течение первых тридцати лет XX в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою КС с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники - отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению КС предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом [12].

С проявлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению КС предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения КС.

В последние десятилетия в Республике Беларусь для повышения КС предприятий и продукции на предприятиях внедряются системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Под системой качества понимают совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством на предприятии. Широкое распространение при создании систем качества получают концепция TQM (total quality management - всеобщее управление качеством) и концепция CWQC (company wide quality control - управление качеством в рамках компании). Из практики внедрения и сертификации систем управления качеством на белорусских предприятиях известно, что не менее трети сертифицированных предприятий относятся к внедренным системам качества формально, без напоминания сути концепции TQM. Для таких предприятий, пытающихся выйти со своей продукцией на внешний рынок, система качества служит лишь средством на пути получения необходимого сертификата, требуемого внешними потребителями. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения КС предприятия.

В конце XX в. многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт показали, что предприятия, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. Для белорусских предприятий типовыми являются ситуации, когда при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным, т.е. не может погасить свои текущие обязательства, и, наоборот, имея убытки, предприятие аккуратно рассчитывается с поставщиками, сотрудниками, государством и кредиторами. Уже по этим примерам можно судить о том, что получение прибыли не может рассматриваться как стратегическая цель и критерий успешности функционирования предприятия. Но если не прибыль, то что же можно принять в качестве цели и критерия эффективности деятельности предприятия[5, c. 271]. Таким критерием может служить уровень конкурентоспособности предприятия.

1.2 Сущность и формирование конкурентоспособности предприятий

Развитие рыночных отношений неразрывно связано с поисками наиболее выгодных условий для производства и сбыта продукции с целью получения максимальной прибыли при минимальных затратах труда и средств производства. В научной литературе подобное столкновение интересов получило название конкуренции, а способность и возможность противостоять ей -- конкурентоспособность. Проблема конкуренции и конкурентоспособности приобрела особую актуальность и универсальный, всемирный характер в начале 70-х, а затем обострилась в конце 80-х начале 90-х годов XX в. в связи с экономическим кризисом. Но, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, кардинально новых идей в ее разработку было привнесено очень мало, и, по сути, существующие точки зрения на этот вопрос являются не более чем современной трактовкой теории сравнительных преимуществ, теории факторов производства, теории равновесия и теории жизненного цикла. Заметим, что в перечисленных теориях прямого упоминания термина «конкурентоспособность» не было: речь шла об «эффективно развивающихся» экономических объектах.

Приоритетным направлением развития экономики России является стабилизация и рост «не любого производства и любой ценой, а только конкурентоспособного», но при этом единого мнения в отношении определения конкурентоспособности нет. Так, конкурентоспособность предприятий АПК связывают с полной загруженностью производственных мощностей, снижением издержек производства, увеличением рыночной доли (т.е. с решением отдельной проблемы) [2, 42, 79, 81, 101]. В общем виде конкурентоспособность любого экономического объекта российскими экономистами определяется как обусловленные экономическими, политическими, социальными и другими факторами «положение», «возможность/способность достижения экономических целей» на внутреннем и внешнем рынках.

На наш взгляд, у категорий «качество» и «конкурентоспособность» часто разные сферы проявления. Качество продукции (теоретическое и реальное) закладывается на стадии проектирования и производства и обнаруживается в процессе ее использования, т.е. в сфере потребления. Конкурентоспособность продукции может быть установлена лишь в результате ее продажи, т.е. в сфере обращения (потребительское качество). По этой причине при отождествлении понятий «конкурентоспособность» и «качество», следует уточнять, что речь идет именно о потребительском качестве -- как совокупности характеристик товара, обеспечивающих его способность удовлетворять определенным потребностям [4, 52, 85]. Кроме того, при квалиметрическом подходе рассматривается в качестве завершающей формы конкурентоспособности соотношение «цена-качество». Для обеспечения достоверности такой оценки конкурентоспособности должен действовать рыночный механизм ценообразования, способствующий динамичному развитию предприятия. В АПК предприятия I и III сферы, выступая в качестве локальных монополистов, диктуют сельскохозяйственным предприятиям выгодную им ценовую политику. В результате в установленной закупочной цене нарушены два наиболее важных принципа ценообразования: пропорциональности и адекватности [121]. В связи с этим для большинства сельскохозяйственных предприятий (в отличие от промышленных, финансовых и торговых) квалиметрический подход в своем в изначальном виде к определению конкурентоспособности неприемлем, за исключением предприятий, являющихся частью вертикально интегрированных агропродовольственных холдингов[2, c. 21].

1.3 Конкурентоспособность предприятия и определение ее уровня

Конкурентоспособность предприятия - это многоаспектное понятие, означающее обладание производителем преимуществ (экономических, технических, организационных) перед конкурентами, которые дают ему возможность снижать издержки производства, повышать качество продукции, более часто обновлять ее ассортимент, расширять производство, устойчиво занимать определенную долю рынка и получать высокие доходы [5, с. 213].

При определении уровня КС предприятия необходимо сравнить показатели деятельности анализируемого предприятия и предприятий-конкурентов.

Существует три основных подхода к оценке КС предприятия: статистический, функциональный и стоимостной.

Статистический подход основан на расчете общего и частных показателей КС. Общий показатель конкурентоспособности предприятия (К_п) определяется по формуле 1.1 [7, с. 36]:

К_п=I_п*I_э (1.1)

Где I_п - сводный индекс конкурентоспособности по продукции;

I_э - сводный индекс относительной эффективности производства.

В основе сводного индекса относительной эффективности производства лежат частные индексы относительной рентабельности продукции, продаж, основных фондов, капитала, ликвидности, финансовой устойчивости, финансовой независимости, оборачиваемости оборотных средств и т.д. Индекс относительной эффективности производства рассчитывается по формуле 1.2.

_n

I_э=? a_k*i_k (1.2)

^к=1

где i_k - индекс относительной эффективности производства по k-му параметру;

a_k - вес k-го параметра (определяется посредством экспертной оценки);

n - число оцениваемых параметров, отражающих эффективность производства.

При определении индекса конкурентоспособности по продукции рассчитываются индексы относительной привлекательности продукции по цене, дизайну, сервисному обслуживанию и т.д. (формула 1.3.)

_m

I_п=? b_g*i_g (1.3)

^g=1

где i_g - индекс относительной привлекательности продукции по g-му параметру;

b_g - вес g-го параметра (определяется по средством экспертной оценки);

m - число оцениваемых параметров, отражающих привлекательность продукции.

Каждый из частных индексов в формулах 1.2 и 1.3 рассчитывается как (формула 1.4):

I=П₁/П₂ (1.4)

Где П₁ - соответствующий параметр анализируемого предприятия;

П₂ - соответствующий параметр предприятия-конкурента.

Рассчитанный на основе формул 1.1-1.4 общий показатель КС может иметь три значения:

§ К_п>1 - свидетельствует о том, что КС анализируемого предприятия больше чем КС предприятия-конкурента;

§ К_п=1 - свидетельствует о том, что анализируемое предприятие и предприятие-конкурент обладают одинаковой КС, т.е. их шансы на успех на рынке равны;

§ К_п< - свидетельствует о том, что КС анализируемого предприятия меньше, чем КС предприятия-конкурента.

Такой анализ производится по всем предприятиям-конкурентам и по каждому рынку, на котором функционирует анализируемое предприятие. Затем, если среди полученных результатов преобладают результаты второго и третьего вида, то необходимо путем решения многофакторной индексной модели приемами элиминирования, относительных и абсолютных разниц определить влияние каждого фактора на конечный результат и в соответствии с полученными данными разработать мероприятия по повышению КС анализируемого предприятия.

Оценка КС функциональным методом основан на анализе возникающих перед предприятием задач и выявлении ключевых характеристик или функциональных индикаторов КС, отражающих состояние предприятия по мере его развития.

Первая задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

Третьей ключевой характеристикой является стратегичность управления. Менеджер предприятия после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должно быть предприятие в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения. Методология разработки конкурентной стратегии предприятия представлена на рисунке 1.1.

Определение миссии и целей деятельности предприятия		Оценка существующего уровня КС предприятия		Оценка факторов внутренней и внешней среды, влияющих на КС предприятия		Анализ комплекса фундаментальных стратегий на основе выбранной системы оценок
Определение уникальной конкурентной стратегии		Моделирование влияния на комплексную стратегию корректирующих факторов внешней и внутренней среды		Создание эскиза будущей комплексной конкурентной стратегии		Определение наиболее приемлемой стратегии по каждой из групп фундаментальных стратегий

Рисунок 1.1 -Методология разработки уникальной конкурентной стратегии предприятия.

Четвертой задачей для предприятия является структурирование и адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием понимается соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции предприятия.

Пятой актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета. Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

Настоящее время - время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении - ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности, сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней шестая характеристика состояния предприятия - управляемость бизнеса.

Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и белорусскими консультантами, внедрение современных информационных технологий, адекватных проблем. При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятие, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» предприятия.

Выполнение этих условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и КС предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только отечественных инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности - седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности - важная задача, решение которой позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками [2].

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик предприятия с его КС и качеством менеджмента представлена на рисунке 1.2.

		Качество менеджмента
Конкурентоспособность предприятия
1 2 3 4 5 6 7
Ключевые характеристики состояния предприятия

Рисунок 1.2 - Ключевые характеристики состояния предприятия

Платежеспособность. Оперативный уровень управления КС.

1. Прибыльность. КС продукции.

2. Стратегичность управления. Тактический уровень управления КС.

3. Адаптивность системы управления. Интегральный показатель финансово-

4. Финансовая и управленческая прозрачность. хозяйственного состояния предприятия

5. Управляемость бизнеса. Стратегический уровень управления КС.

6. Инвестиционная привлекательность. Рост стоимости предприятия

Мировая экономическая практика показывает, что основным критерием КС предприятия является рост благосостояния собственников (акционеров, владельцев доли или пая) или, иначе, рост стоимости бизнеса. В упрощенном случае этот рост может быть определен как разность между стоимостью капитала, внесенного акционером при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже. Если капитал был преумножен, то менеджер справился со своими задачами.

Отсюда следует, что менеджеры, работающие на преумножение благосостояния собственников (акционеров), должны анализировать свой каждый шаг с точки зрения его влияния на рост стоимости предприятия.

Именно сейчас управление предприятием с позиции максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на стоимостном мышлении. Это также важно и потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль), о чем уже говорилось ранее, но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не коррелируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

§ размеры реальных и финансовых инвестиций;

§ величину чистого оборотного капитала;

§ потребность предприятия в дополнительном финансировании;

§ операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;

§ фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.

Стоимостный подход в управлении КС (value based management - VBM) реализуется посредством 3-х методов:

1. Метод добавленной стоимости акционерного капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом Раппапортом (shareholder^,s value added - SVA).

2. Метод экономической добавленной стоимости Стерна Стюарта (economic value added - EVA).

3. Метод добавленной рыночной стоимости (marker value added - MVA).

Показатель рыночной стоимости компании сам по себе является важной комплексной оценкой эффективности деятельности предприятия, адекватно отражающей качество управления им, его финансовое благополучие и будущие ожидания. Данный параметр реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентного преимущества - все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия. Во многих зарубежных компаниях (крупные промышленные предприятия, естественные монополии и финансово-промышленные группы) рыночная стоимость бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически все ключевые управленческие решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются с целью увеличения рыночной стоимости компании. На основании этого критерия меняются подход к шкале оценок и рейтингу компании. Показатели приращения стоимости компании включаются в известные в мире рейтинговые системы.

Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и обеспечению КС можно провести сравнительный анализ предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и, например, предприятие на котором внедрено управление его стоимостью (табл. 1.1).

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции управления качеством является существенным препятствием в применении методик данной теории для обеспечения кс предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.

Таблица 1.1- Сравнительный анализ предприятия с внедренной системой управления качеством и предприятия, управление которым осуществляется на основе стоимости

Критерии сравнения	Предприятие с системой управления качеством	Предприятие, управление которым осуществляется на основе его стоимости
Основные цели функционирования системы	-удовлетворить заказчика -непрерывное улучшение качества	-обеспечение инвестиционной привлекательности -повышение КС предприятия
Продолжение таблицы 1.1
Направленность функционирования	-фокусирование на заказчике	-направленность на акционеров, собственников, инвесторов
Подход к принятию решений	-основан на фактах и результатах	-основан на выявлении возможностей и прогнозе
Мотивация персонала	-вовлечение работников; -поощряются результаты прошлой деятельности	-вовлечение работников (за счет мотивации, основанной на стоимостных принципах); -поощряются творчество и инициатива персонала, направленные на рост стоимости предприятия в будущем
Отношения с контрагентами	-взаимовыгодные отношения с поставщиками	-взаимовыгодные отношения со всеми заинтересованными сторонами (потребители; работники; поставщики; инвесторы; правительство; акционеры)
Отношение к риску	-риск учитывается в малой степени; -стремление к минимизации риска на основании использования прошлого опыта	-готовность идти на риск; -учет рисков; -созидательные функции риска (инновационная, аналитическая, защитная, регулятивная)
Учет цены капитала	-не учитывается	-учитывается
Информация	-информация о результатах деятельности; -внешняя информация о старых возможностях	-внутренняя информация о возможностях и потенциале; -внешняя информация о новых возможностях
Принципы построения, функционирования, управления системой	-процессный подход (ответственность руководства, управление ресурсами, производство продукции, измерение, анализ и улучшение); -системный подход к менеджменту; -непрерывное улучшение системы	-процессный подход к созданию стоимости; -системный подход к управлению стоимостью бизнеса; -постоянный мониторинг и управление стоимостью
Критерий эффективности	-отсутствует фундаментальный критерий эффективности	-критерий эффективности - рост стоимости бизнеса

В теории и практике традиционно существует три подхода к оценке бизнеса:

§ Доходный подход (income approach);

§ Сравнительный (рыночный) подход (market approach);

§ Затратный (на основе активов) подход (asset based approach).

К четвертому подходу можно отнести распространенный в зарубежной практике и новый для Республики Беларусь подход, основанный на оценке имущественных (реальных) опционов. Подходы и соответствующие им основные методы оценки стоимости приведены на рисунке 1.3.

1.метод дисконтирования денежных потоков; 2.метод капитализации; 3.метод экономической добавленной стоимости; 4.метод рыночной добавленной стоимости.

1.метод создания эквивалента опциона из обыкновенных акций и займов; 2.метод нейтрального отношения к риску; 3.биноминальный подход.
1.метод чистых активов; 2.метод ликвидационной стоимости
1.метод прошлых сделок; 2.метод рынка капитала; 3.метод отраслевых коэффициентов.

Рисунок 1.3 - Подходы и методы оценки бизнеса

Наиболее адекватным подходом в оценке стоимости бизнеса является доходный. Этот подход основывается на допущении о том, что стоимость предприятия может быть определена как сумма доходов, которые оно приносит своему владельцу. Несколько упрощено представим рыночную стоимость бизнеса предприятия как отношение денежного потока к средневзвешенной стоимости капитала (формула 5):

Рыночная стоимость бизнеса=CF / WACC (1.5)

Где CF - ожидаемый денежный поток предприятия, определяемый как сальдо денежных средств по трем сферам деятельности предприятия (операционной, инвестиционной и финансовой);

WAСС - средневзвешенная стоимость капитала, рассчитанная как сумма относительной доходности собственного и заемного капитала, с учетом их удельной доли в общей структуре капитала.

Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости от целей оценки, искомой стоимости, состояния самого объекта и состояния внешней среды следует использовать сочетание нескольких методов, наиболее подходящих в данной ситуации [2].

Таким образом, оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения КС, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов - стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.

Анализируя известные подходы к оценке и повышению КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС (рисунок 1.4):

Рисунок 1.4 - Критерии конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность Общее состояние Инвестиционная

продукции предприятия привлекательность

Критерий: показатель КС Критерий: комплексный Критерий: рост стоимости

Продукции показатель состояния предприятия

Методы оценки: Методы оценки: Подходы к оценке:

-экспертный метод; методики комплексных -сравнительный

-квалиметрический метод; оценок финансово-хозяйс-затратный

-комплексный метод твенной деятельности -доходный

Предприятия - опционный

§ Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия;

§ Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;

§ Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции;

§ На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;

§ На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

КС продукции представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального).

Существующие методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалдинговая компания в мире обладает собственной уникальной методикой оценки.

Это означает, что главной задачей и результатом функционирования системы обеспечения КС (СОК) должно стать увеличение стоимости предприятия.

Последовательность реализации СОК состоит из следующих этапов:

1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.

2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость предприятия.

3. Определение и декомпозиция по уровням управления ( стратегическому, тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев функционирования системы.

4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.

5. Формирование состава задач системы.

6. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении показателей деятельности системы.

7. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.

Целью создания СОК является повышение конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности всех принимаемых управленческих решений, с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса.

Внедрение СОК позволяет:

§ Определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегии предприятия;

§ Системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики;

§ Эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы;

§ Обеспечить КС предприятия[5, с.43].

1.4 Основные факторы конкурентоспособности предприятия

В настоящее время в экономической литературе существует множество теорий факторов КС (ФКП). В 1985 году вышла книга М. Портера «Конкурентные преимущества», где автор определил, что важнейшими ФКП являются особенности отрасли и позиция предприятия в отрасли.

Особенности отрасли складываются из определенного соотношения сил конкуренции, таких как потенциальная конкуренция или угроза проникновения новых конкурентов, внутриотраслевая конкуренция или конкуренция между действующими компаниями, межотраслевая потенциальная конкуренция или угроза появления на рынке товаров-субститутов, возможности покупателей, возможности поставщиков[3, с.81].

В некоторых отраслях действие этих сил складывается благоприятно сразу для многих предприятий, поэтому многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли. Это такие отрасли, как производство безалкогольных напитков, косметической и фармацевтической продукции, промышленных компьютеров. В других отраслях одна или несколько конкурентных сил действуют для предприятия неблагоприятно. Поэтому очень немногим предприятиям удается получать высокие прибыли долгое время[3, с. 92].

Позиция предприятия в отрасли определяется наличием определенных конкурентных преимуществ, широтой цели предприятия и сбалансированностью структуры потребностей рынка и возможностей предприятия удовлетворять их.

Конкурентным преимуществом может быть способность разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый продукт с меньшими затратами, чем у конкурентов и способность обеспечивать покупателя уникальной полезностью продукта в виде нового качества, особых потребительских свойств, улучшения послепродажного обслуживания.

Например, корейские предприятия, в современных условиях, имеют устойчивые конкурентные преимущества в производстве стали и полупроводниковых приборов, так как опираются на низкооплачиваемую и производительную рабочую силу и современные технологии. Их продукт отличается более низкой ценой. А немецкие станкостроители предлагают высокие технические характеристики и быстрое техническое обслуживание своей продукции, обеспечивая преимущества за счет качества.

М. Портер подчеркивает, что позиция предприятия в отрасли определяется также широтой цели, что означает выбор сферы конкуренции, которая может быть сознательно сужена или расширена. Предприятие должно учитывать, что современный рынок сегментирован, и в разных сегментах запросы покупателей а, следовательно, и критерии успеха предприятия различны. Например, в автомобилестроении японские предприятия выбрали широкую цель и удовлетворяют потребности разных групп покупателей, а немецкие специализируются на выпуске дорогих и спортивных машин.

При определении конкурентной политики особое значение имеет учет структуры потребностей данного рынка и возможностей предприятия удовлетворять их. В процессе своей деятельности каждое предприятие создает потребительную стоимость (ценность), которая складывается в результате соединения разных сторон деятельности (производство, сбыт, обслуживание и другие). Взаимосвязанные виды деятельности М. Портер называет «цепочкой ценностей», управление связями, которые могут стать важным источником конкурентного преимущества.

В соответствии с теорией Риле, основные ФКП делятся на структурные и функциональные. К структурным факторам относятся:

1. Масштаб: объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, НИОКР и маркетинговые исследования, чтобы произвести конкурентоспособный продукт.

2. Диапазон: степень вертикальной интеграции за счет изменения норм управляемости.

3. Опыт: полнота обобщения собственного опыта, опыта конкурентов, смежных и родственных предприятий в решении стратегических ситуаций.

4. Технология: анализ технологий, используемых во всех сферах деятельности предприятия.

5. Сложность: широта ассортимента изделий и услуг, предлагаемых потребителю.

Функциональные факторы включают:

1. Вовлеченность рабочей силы: принятие работниками предприятия на себя обязательств по усовершенствованию его деятельности.

2. Комплексное управление качеством.

3. Степень использования мощностей.

4. Эффективность планировки завода по сравнению с нормами.

5. Управление конфигурацией: насколько эффективно осуществляется управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

6. Использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте затрат[9, с. 13]

Проблемой изучения ФКП занимались также П. Дойль, Х. Бреде, А. Томпсон, и другие экономисты. Объединив опыт этих ученых, можно сформировать современную систему ФКП.

Все современные ФКП делятся на факторы внешней и внутренней среды. К факторам внешней среды относятся:

§ Экономические (темп инфляции, уровень занятости, обменный курс);

§ Политические (нормативные документы местных органов, правительства, антимонопольное законодательство);

§ Рыночные (легкость проникновения на рынок, ЖТЦ, доходы населения);

§ Технологические (успех технологий во внешней среде);

§ Международные (изменение рынков, правительственной политики, валютных курсов);

§ Отраслевые (цели и текущие стратегии конкурентов, их сильные и слабые стороны);

§ Социальные (ожидания общественных групп, отношение общества к предпринимательству, движения в защиту потребителей);

ФКП внутренней среды включают:

§ Ресурсные, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемого сырья и комплектующих (оптимизационная величина - уровень цен);

§ Технологические, обусловленные эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производства, увеличивающих потребительский спрос (оптимизационная величина - гибкость производства);

§ Инновационные, связанные с изменением качественных параметров продукции за счет использования результатов НИОКР (оптимизационная величина - индекс качества и индекс привлекательности);

§ Интеллектуальные, обеспечивающие преимущества за счет уровня квалификации персонала, его состава и структуры, за счет рациональной организации рабочих мест и рабочего процесса (оптимизационная величина - производительность);

§ Организационные, связанные с применением принципов менеджмента и маркетинга в организации деятельности предприятия и управления (оптимизационная величина - время).

Все ФКП, как внутренние, так и внешние, взаимосвязаны и взаимозависимы. Они формируют «факторную паутину конкурентоспособности», которую предприятию необходимо свить так, чтобы «поймать» наибольшее количество потребителей в свои «сети» и наиболее полно реализовать конкурентные преимущества[1, с.12]..

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Динамо Программ Текстиль» и оценка финансового состояния предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Динамо Программ Текстиль»

Белорусско-австрийское совместное предприятие «Динамо Программ Текстиль» является обществом с ограниченной ответственностью. Зарегистрировано Министерством иностранных дел Республики Беларусь в ЕГР 30 сентября 1999 года за №80000438, учрежденное в соответствии с учредительным договором, зарегистрированным в Брестском областном исполнительном комитете за №15492 от 15 октября 2007 года.

27 мая 2004 года СП «Динамо Программ Текстиль» ООО реорганизовано в форме присоединения к нему Белорусско-итальянского СП «Динамо Программ Пинск».

Для обеспечения деятельности предприятия за счет вкладов (взносов) участников образован Уставный фонд в размере 308537 долларов США, из него:

не денежный вклад оценочной стоимостью 6213963 долларов США;

денежный вклад в размере 308537 долларов США.

Договаривающиеся стороны участвуют в образовании Уставного фонда в следующих долях:

доля Белорусского участника составляет 40% Уставного фонда;

доля Австрийского участника составляет 60% Уставного фонда;

Вклады (взносы) внесены участниками полностью в сроки, предусмотренные Уставом.

Адрес:

Республика Беларусь, 225710, г. Пинск, ул. Федотова,9.

Р/с 3012249402088 Филиал №121 АСБ Беларусбанк г. Пинск, МФО 954, УНН 800000438, ОКПО 29082332.

Учредители:

Белорусское физкультурно-спортивное общество «Динамо» (Республика Беларусь, г. Минск, ул. Кирова,8, кор. 2).

«Униформс Програм Текстайлс Холдинг» ООО (Австрийская Республика,1010, г. Вена, ул. Випплингер Штрассе,30/4).

В состав предприятия входят структурные подразделения:

Трикотажный цех;

Красильно-отделочное производство;

Участок технического контроля;

Склады сырья, красителей и химикатов, готового полотна, таможенный склад.

Подготовительно-раскройный участок;

Швейно-упаковочный цех;

Экспериментально - техническая лаборатория;

Общежитие;

Магазин.

Предприятие создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях получения максимальной прибыли, выпуска продукции и оказания услуг на внутреннем рынке.

Предметом деятельности предприятия является:

- производство, крашение и отделка трикотажных полотен;

оказание услуг по крашению и отделке трикотажных полотен;

оптовая торговля трикотажными полотнами и трикотажными изделиями;

розничная торговля трикотажными полотнами и трикотажными изделиями;

производство белья;

производство спортивной одежды;

оптовая торговля вторсырьем и отходами производства;

транспортно-экспедиционные услуги.

Ассортимент выпускаемых изделий на внутренний рынок:

- Костюмы спортивные;

Брюки спортивные;

Шорты;

Джемпера, фуфайки;

Майки.

Технологический процесс оказываемых услуг включает в себя следующие технологические этапы:

- Хранение сырья, химикатов и красителей, вспомогательных материалов;

- Вязание полотна;

- Комплектация полотна по партиям;

- Крашение полотна;

- Отделка полотна (резка, сушка, каландровка, стабилизация, ворсование, стрижка);

- Контроль качества и упаковка полотна;

- Отгрузка на склад готового полотна.

- Раскрой полотна, комплектование кроя;

- Вышивка;

- Пошив изделия;

- Сортировка, влажно-тепловая обработка готовых изделий, упаковка.

- Отгрузка на склад готовых изделий.

Предприятие оснащено современным вязальным, красильно-отделочным оборудованием фирм: «Оризио», МЧС, «Плас», «Бабкок», «Pffaf», «Yamato», «Rimoldi», «Juki», установками для чистки пятен, раскройным комплексом, вышивальными аппаратами и др.

Удельный вес физически и морально устаревшего оборудования в 2009 году составил 12,8% .

Коэффициент износа активной части основных производственных фондов в 2009 году - 42,9% .

Предприятие работает в основном на давальческом сырье. Поставка пряжи, полотна, красителей и химикатов для технологического процесса осуществляется итальянской фирмой «Униформс Програм».

Для производства продукции на внутренний рынок предприятие использует как выкупленное давальческое сырье и вспомогательные материалы, так и приобретаемые на внутреннем рынке.

Для осуществления хозяйственной деятельности у предприятия имеется квалифицированный персонал всех уровней управления.

План производства на 2009 год составлен условно, так как производственная программа на оказание услуг итальянской фирме имеется только на сезон «Весна-лето» и из расчета стоимости 1 нормо-часа - 4,0 доллара США, которая предполагается к увеличению.

Предприятие оказывает услуги по вязанию, крашению и отделке трикотажных полотен, пошив трикотажных изделий. Оказание услуг осуществляется на внутренний рынок Республики Беларусь и дальнее зарубежье.