Управление инвестиционным проектом "Социальная аптека"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Реферат

Введение

1. Управление инвестиционным проектом

1.1 Проект в стратегическом планировании

1.1.1 Управления проектами на современном этапе российской экономики

1.1.2 Структура проекта

1.2 Методология подготовки, согласования и реализации проекта

1.3 Планирование проекта

1.4 Проектный анализ

1.4.1 Исследование инвестиционных возможностей

1.4.2 Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений

1.4.2.1 Методы оценки инвестиционных проектов

2. Анализ инвестиционного проекта «Социальная Аптека»

2.1 Характеристика проекта

2.2 Общие положения

2.3 Социально - экономическая значимость проекта

2.4 Финансово - экономические параметры проекта

2.5 Выводы

3. Принятие решений по инвестиционному проекту ”Социальная Аптека”

3.1 Рекомендации по принятию решений при формировании бюджета капиталовложений инвестиционного проекта ”Социальная Аптека”

Заключение

Библиографический список

Приложение

Реферат

В своей работе, я рассмотрела как вариант инвестиционного проекта ”Социально-экономический ” проект ”Аптека ”, по реализации мероприятий, направленных на лекарственное обеспечение и социальную защиту работников промышленных предприятий города Снежинска.

Инвестиционные параметры проекта рассмотрены в двух вариантах:

-инвестиции для организации работ в случае аренды помещения (для сопоставления рассмотрены два объема начальных инвестиций 854 тыс. руб. и 1154 тыс. руб.)

-инвестиции для приобретения помещения на текущем рынке недвижимости (также рассмотрено два уровня инвестиций 2049 тыс. руб. и 2349 тыс. руб. )

Оценка эффективности проекта рассчитывалась на основании стандартных параметров расчета эффективности инвестиций - UNIDO, с использованием четырех параметров и анализа чувствительности.

Дала рекомендации по эффективному принятию решений при формировании бюджета капиталовложений.

В работе использовано таблиц 10, рисунков 10, приложений 2, библиографических источников 19,формул 11, общее количество страниц 85.

инвестиционный проект экономический финансовый

Введение

Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения философии управления проектами, относятся:

-Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;

-Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;

-Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;

-Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;

-Изменение методов и средств управления.

Перспективный рынок проектов. Наибольшим потенциалом в плане появления новых проектов обладают: ТЭК, нефтепереработка и нефтехимия, пищевая промышленность, фармацевтическая промышленность, конверсия ВПК, транспорт, связь, телекоммуникации, жилищное строительство, наука.

Каждая отрасль имеет свои специфические цели, однако, можно выделить ряд задач, стоящих перед всеми сферами экономики:

- осуществление системы антикризисных мер;

- развитие ресурсосберегающих процессов;

- поддержание экспортного потенциала;

- освоение эффективных форм хозяйствования;

- развитие рыночной инфраструктуры;

- сохранение и эффективное использование в новых условиях производственного, кадрового и инновационного потенциала;

- решение проблемы занятости населения;

- насыщение потребительского рынка;

- стабилизация производства;

- реализация мер по экологической санации предприятий базовых отраслей;

- обеспечение учета экологических факторов при реализации проектов во всех областях.

Важной предпосылкой является широкое распространение в отечественной экономике идеологии программно-целевого управления.

Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы. Переход на программные методы связан с ликвидацией системы, основанной на планово-распределительных методах управления.

Обычно с помощью таких программ решаются важные и насущные проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей. Программы осуществляются на основе конкретных проектов.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги… Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

- они направлены на достижение конкретных целей;

- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Практическая задача этой работы - показать решение в рамках организации формирование и реализацию целевой комплексной программы «Аптека». Инвестиции вложенные в проект позволяют эффективно использовать бюджетные средства профорганизации и прибыли предприятия для решения социальных проблем сотрудников промышленных предприятий.

Инвестиционные параметры проекта рассмотрены в двух вариантах.

Оценка эффективности альтернативных проектов рассчитывалась с помощью четырех критериев и анализа чувствительности.

Цели проекта: Обеспечение эффективного функционирования проекта, чтобы он смог в короткие сроки обеспечить возврат инвестиций и в дальнейшем иметь прибыль.

Задачи проекта: Проанализировать по всем параметрам, характеризующим инвестиционный проект, варианту какого проекта следует отдать предпочтение и принять решения для эффективного формирования бюджета капиталовложений

1. Управление инвестиционными проектами

1.1 Проект в стратегическом планировании

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей организации и ориентированы на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение поставленных целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта. Стратегическое планирование ставит своей целью дать комплексное обоснование проблем, с которым может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разрабатывается инвестиционный проект.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. [1]

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).[ 5]

1.1.1 Управление проектами на современном этапе российской экономики

Управление проектом - методология организации, планирования руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.

Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов (зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

В ряде отраслей, специфика которых требует создания сверхсложных объектов, для достижения поставленных целей требуется совокупность самостоятельных проектов, которые объединяются в программу. [ 2 ]

Понятие «инвестиционный проект» также имеет два толкования.

Инвестиционный проект рассматривается как деятельность, предполагающая осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.

Инвестиционный проект трактуется как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование эффективности и возможности реализации проекта, необходимых для осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.

Существует несколько основных классификационных признаков, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов.

По масштабу проекты подразделяются на три группы:

- малые проекты;

- средние проекты;

- мегапроекты.

По срокам реализации проекты принято делить на краткосрочные (скоростные) (до 1 года), среднесрочные( от 1 года до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет) проекты.

По качеству проекты принято делить на обычные и бездефектные.

По определимости границ и целей проекта проекты делятся на мультипроекты и монопроекты.

Мультипроектом принято называть выполнение нескольких заказов в рамках инвестиционной программы заказчика.

В случае, когда предприятие по каким-либо причинам реализует несколько относительно краткосрочных проектов, их совокупность составляет инвестиционную программу предприятия.

Монопроект, как альтернатива мультипроекту, имеет четко очерченные ресурсные и временные рамки, относящиеся к обособленному проекту.

В задачи управления проектами входят:

- определение целей проекта и проведение его обоснования;

- выявление структуры проекта;

- определение необходимых объемов и источников финансирования;

- подбор исполнителей;

- подготовка и заключение контрактов;

- определение сроков выполнения;

- разработка графика реализации проекта;

- расчет необходимых ресурсов;

- составление сметы и бюджета проекта;

- учет и планирование рисков;

- контроль за ходом выполнения проекта;

- мониторинг проекта и т.п.

Методы управления проектами могут принести успех в следующих случаях:

- при создании специального предприятия, связанного единственным, четко определенным конечным продуктом;

- при создании предприятий, сложность и масштабы которого больше обычных;

- при выполнении работ с жесткими требованиями к срокам, затратам и техническим характеристикам;

- когда репутация фирмы находится под угрозой;

- когда исключительно велики вознаграждение за успех или потери вследствие неудачи.

К методам управления проектами относятся:

- техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.);

- организация работ над проектом (используются с 1975 г.);

- календарное планирование (используются с 1975 г.);

- логистика (используются с 1975 г.);

- ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.);

- стандартное планирование (с 1980-х гг.);

- структурное планирование (с 1980-х гг.);

- ресурсное планирование (с 1980-х гг.);

- системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.;

- планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.;

- пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.;

- имитационное моделирование - с 1990 г.;

- системный подход к проекту в целом - с 1990-х;

- философия руководства проектом - с 1995 г.

Три основных варианта схем управления проектами:

- Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера - координация и управление ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток - перенос всего риска на заказчика.

- Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте (как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма). При этой схеме риск возлагается на подрядчика.

- Схема ускоренного строительства ("под ключ"). В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ. [7]

Если сравнивать УП с традиционным (функциональным) менеджментом, то основные различия могут быть сформулированы так (таблица 1.1)

Таблица 1.1 - Функции традиционного и проектного менеджмента

Традиционный менеджмент	УП
Ответственность за поддержание «статус-кво»	Ответственность за возникающие изменения. Преобладание инновационной деятельности
Полномочия определены организационной структурой, которая достаточно стабильна	Неопределенность полномочий. Организационные структуры создаются и действуют в рамках проектного цикла
Устойчивый круг задач	Постоянно изменяющийся круг задач
Основная задача - оптимизация	Основная задача - разрешение конфликтов
-----	Успех определяется достижением установленных конечных целей

В функции УП входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как:

- финансовый менеджмент - обеспечение бюджетных ограничений;

- управление персоналом - определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда;

- операционный (производственный) менеджмент;

- логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.);

- инновационный менеджмент - создание нового продукта, инжиниринг;

- управление качеством.

Системный подход к управлению проектами.

Имеет наличии следующих основных элементов:

- ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

- возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

- возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;

- создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

- небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

- хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура;

- гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса. [ 5 ]

Характеризуя проект (рисунок 1.1), можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Рисунок 1.1 - Основные элементы проекта.

В зависимости от сути и сложности замысла и эффективности его реализации результаты работы по выполнению проекта могут быть самыми различными и классифицироваться по-разному. Они могут быть: конкретными (продукция, организация, здание и т.д.) и абстрактными (планы, знания, опыт, метод и т.д.); текущими (технология, документация, подписанные контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).

Таким образом, общий результат процесса реализации замысла может быть определен как система целей, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта. Отсюда следует, что любой проект сам есть система и часто достаточно сложная.

В соответствии с положениями общей теории систем, система определяется как комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой.

Проект, как систему, определяют следующие основные свойства:

- сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения;

- влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов;

- динамичность процессов, имеющих стохастический характер;

- целостность (эмерджентность) системы, т.е. такие ее свойства, которые не присущи элементам системы (подсистемам), рассмотренным отдельно, вне системы;

- сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между элементами системы;

- множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем) (известный пример - высокие расходы на содержание управленческого аппарата приводят к необходимости его сокращения, но, с другой стороны, малочисленный управленческий аппарат не обеспечивает эффективного управления предприятием, что ведет к финансовым потерям);

- многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает в себя функции: планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование);

Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, предполагающем рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.

Характерной чертой современных экономических систем, как было сказано, является их чрезвычайная сложность. Сложность проекта как системы в определенной мере характеризуется и таким показателем, как разнообразие, которое совпадает с ее энтропией. Задача управления таким образом состоит в уменьшении ее разнообразия путем сведения множества всех состояний к подмножеству состояний, удовлетворяющих цели управления.

Систему, в которой реализуется функция управления, обычно называют системой управления. В ней выделяют управляющую и управляемую подсистемы, хотя строгое разделение этих подсистем иногда затруднительно. Функционирование системы управления осуществляется путем взаимодействия управляющей и управляемой подсистем (объекта управления) между собой и с внешней средой по каналам связи. Укрупненная структура системы управления в самом общем виде выглядит (рисунок 1.2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 -Укрупненная структура системы управления

Управляющая система получает и обрабатывает информацию X о состоянии объекта и, располагая целью управления и правилами принятия решений, вырабатывает управляющее воздействие Y. В результате этого воздействия объект управления изменяет свое состояние, что вновь фиксируется управляющей системой. На состояние объекта управления (управляемой системы) в каждый фиксированный объект времени оказывают также влияние среда и предшествующее состояние объекта.[ 14 ]

Процессам управления сложными (в частности, экономическими) системами свойственны следующие закономерности:

- управление осуществляется путем сбора, обработки и анализа информации. Основная функция любой системы управления - получение информации и определение на ее основе поведения управляемой системы.

- управление реализуется с использованием принципа обратной связи: управляющие воздействия формируются на основе информации о реакции объекта на предыдущие управляющие воздействия. Такое управление позволяет достигать цели не измеряя непосредственно внешние помехи, а анализируя изменение состояний управляемой системы во времени;

- наличие посредников при реализации прямой и обратной связей (X и Y). Этим обусловлены многие специфические требования к организации таких систем и качеству их управления;

- управление, рассматриваемое как комплекс целенаправленных действий, может быть реализовано только тогда, когда система располагает целью управления и правилами принятия решений в различных ситуациях. Поведение системы, как правило, определяется не одной целью, а их совокупностью. Если множество целей частично упорядочено по их важности, то при функционировании системы учитываются сначала наиболее важные (срочные) цели, затем менее важные и т.д. Достижению цели системой управления могут мешать такие внутренние причины, как несогласованность целей отдельных ее подсистем;

- управляющее воздействие предполагает уменьшение разнообразия управляемой системы, необходимое для эффективности управления. В этом состоит задача управления сложной системой. (Закон необходимого разнообразия, сформулированный У. Р. Эшби, определяет, что сведение множества состояний управляемой системы к подмножеству, включающему только рациональные по отношению к цели состояния, определяется избирательной способностью управляющей системы, обусловленной величиной того уменьшения разнообразия объекта управления, которое должно быть достигнуто.)

Управляющие воздействия в экономических системах разделяются на прямые (непосредственные) и косвенные.

В рамках системного подхода к управлению проектами используют методы декомпозиции (выявление отдельных элементов) и структуризации (изучение взаимосвязей между элементами проекта, а также между проектом и внешней средой). Таким образом, управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре.

В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование.

К подсистемам управления проектами относятся:

- -управление содержанием и объемами работ;

- -управление стоимостью;

- -управление качеством;

- -управление закупками и поставками;

- -управление ресурсами;

- -управление персоналом;

- -управление изменениями;

- -управление рисками;

- -управление запасами;

- -интеграционное управление;

- -управление информацией и коммуникациями.

Итак, управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. [ 5 ]

Жизненный цикл любого явления представляет собой промежуток времени между его началом и завершением.

Началом инвестиционного проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начала ее реализации. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого на проект начинают затрачиваться средства.

Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент ввода объекта в эксплуатацию или достижения проектом заданных результатов, или прекращения финансирования проекта, или начала модернизации, или ликвидации проекта.

Дадим определение жизненного цикла инвестиционного проекта.

Промежуток времени между появлением проекта и его ликвидацией называется жизненным циклом проекта (проектным циклом). [ 2 ]

1.1.2 Структура проекта

Структура системы - это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия является актуальными и адекватными. В терминологии проектного менеджмента, структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонент, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая, древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

- компоненты продукции проекта;

- этапы жизненного цикла;

- элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

- разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

- распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;

- точная оценка необходимых затрат - финансовых, временных, материальных;

- создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

- увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;

- конкретизация целей проекта по подразделениям компании;

- определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации - определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Здесь необходимо ввести понятие подпроекта, под которым понимается серия взаимосвязанных работ и мероприятий, относительно независимых от основной части проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.

Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.

Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.

Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.

Структура продукта - схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное обеспечение, программное обеспечение, информационное обеспечение, сервисное обеспечение, если необходимо, территориальное распределение.

Система бухгалтерских счетов организации - предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.

Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.

Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.

Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании - столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Матрица ответственности для структурных подразделений проекта обустройства газоконденсатного месторождения

Наименование объектов	Исследование инвестиций	Разработка ПСД	Контракты	Строительство	Эксплуатация
Отдел обустройства ГКМ	-/+	+/-	+/-	+	+
Отдел по строительству МГ и КС	-/+	+/-	+/-	+	+
Отдел охраны природы	-/+	-/+	-/+	+/-	-/+
Отдел комплектации		+/-	+	+	+/-
Отдел АСУ	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
Отдел градостроительства	-/+	+	-/+	+/-	+/-
Технический отдел	+/-	+	-/+	-/+	-/+
ППО	-/+	-/+	+	+/-	+
ПФО			+	+/-	+
Бухгалтерия		-/+	+/-	+/-	-/+
Отделение по строительству ж/д. ветки	-/+	-	-	+	+

Условные обозначения: + - ответственный исполнитель; +/- - принимает участие в разработке; -/+ - согласовывает конечный результат

МГ - магистральные газопроводы; КС - компрессорные станции.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

- дерево целей;

- дерево решений;

- дерево работ;

- организационная структура исполнителей;

- матрица ответственности;

- сетевая модель;

- структура потребляемых ресурсов;

- структура затрат;

- структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением.

Согласно системному подходу, проект обладает рядом свойств, которые необходимо учитывать при организации работ по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации. Некоторые элементы могут появляться, а некоторые - выходить из состава проекта;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи.

Из этих свойств следуют 2 основных вывода:

- проект не является жестким стабильным образованием;

- ряд элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его.

Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно. [ 4 ]

Изучение систем, в особенности, экономических предполагает анализ их взаимосвязей со средой. Характер взаимодействия системы и среды может быть различным. Таким образом системы разделяются на открытые - где учитывается влияние внешней среды на состояние и поведение системы, и - закрытые или замкнутые (понятие, разумеется, условное) - где система предполагается полностью изолированной от среды.

Реальные экономические системы являются всегда открытыми, понятие замкнутости вводится в ходе проведения теоретических исследований отдельных элементов системы, на определенной стадии абстрагирования.

Открытость системы означает наличие в ней каналов обмена информацией и энергией с окружающей средой. Предприятия покупают ресурсы и продают свою продукцию другим предприятиям и потребителям. Таким образом возникают потоки ресурсов, товаров, услуг и денег. Процессы обмена этими потоками предприятия с окружающей средой происходят постоянно.

Участники проекта - это основной элемент его структуры. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников.

Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, но не снимая с него ответственности. Существует определенное противоречие между проектным и административным управлением проектами, разрешение которого зависит от профессионализма высшего руководства компании. [13]

1.2 Методология подготовки, согласования и реализации инвестиционных решений

Проект и его окружение

На стадии разработки (прединвестиционной фазе) выполняются следующие виды работ:

- определение инвестиционных возможностей и выдвижение бизнес-идеи;

- анализ альтернативных вариантов проекта и предварительный выбор проекта;

- подготовка проекта - разработка предварительного технико-экономического (ПТЭО) и технико-экономического обоснования (ТЭО);

- функциональные исследования по проекту;

- заключение по проекту и решение об инвестировании (оценочное заключение).

Такое постадийное выполнение прединвестиционной фазы позволяет производить поэтапную проверку бизнес-идеи и оценивать альтернативные варианты решений.

Можно выделить следующие причины появления инвестиционного замысла (идеи проекта):

- -неудовлетворенный спрос;

- избыточные ресурсы;

- инициатива предпринимателей;

- интересы кредиторов;

- реакция на политическую ситуацию.

При выдвижении бизнес-идей огромное значение имеют творческие способности задействованного в этом процессе персонала, поэтому целесообразно на этом этапе использовать методы творческого мышления (таблица 1.3).

Бизнес-идея в общем виде отражает основные цели проекта.

Таким образом, процесс разработки проекта начинается с формирования его концепции.

Таблица 1.3 - Методы творческого мышления.

Группа методов	Признаки метода	Компоненты метода
1	2	3
Метод мозговой атаки и его вариации	Неограниченная дискуссия, в ходе которой запрещается высказывание любой критики; не должны отвергаться даже нереальные идеи и спонтанные ассоциации	Мозговая атака Дискуссия 66.
Методы отражения идей на бумаге	Отражение спонтанных идей на специальных формулярах и оборот этих формуляров	Метод Дельфи
Методы творческого ориентирования	Соблюдение определенных принципов при поиске решения	Эвристические принципы Бионика (применение к проектам особенностей функционирования живых организмов)
Методы творческой конфронтации	Стимулирование нахождения решений проблем путем рассмотрения важных по содержанию элементов, которые напрямую не связаны с этими проблемами	Синектика Семантическая интуиция
Методы систем-ного струк-турирования	Рассмотрение проблемы по отдельным составляющим; решение этих подпроблем и сведение этих решений воедино; систематизация возможностей решения	Морфологическая матрица Функционально-стоимостной анализ Дерево решений
Методы системного выделения проблем	Вскрытие сути проблемы или области проблемы путем системного и иерархически-структурированного подхода	Дерево проблем Матрица гипотез Прогрессивное абстрагирование

Процесс формирования концепции проекта принято делить на следующие этапы:

- формулировка целей, достижение которых обеспечивается реализацией проекта;

- формулировка предварительных альтернативных вариантов (сценариев развития проекта), удовлетворяющих целям инвестора;

- отбор вариантов проекта, приемлемых с точки зрения сроков реализации и других условий.

Разработка концепции проекта предусматривает выполнение следующих действий:

- обоснование целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных резервов;

- предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала;

- оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуатации проекта;

- прогноз увеличения капитала от реализации проекта;

- определение источников (инвесторов) и размеров финансирования;

- определение основных характеристик проекта. К числу последних можно отнести:

- наличие альтернативных технических решений;

- спрос на продукцию проекта;

- продолжительность проекта, и в том числе, его инвестиционной фазы;

- оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта;

- перспективы экспорта продукции проекта;

- сложность проекта;

- объем и состав нормативной и проектно-сметной документации;

- инвестиционный климат в районе реализации проекта;

- соотношение затрат и результатов проекта.

На основе этих характеристик производится предварительный анализ осуществимости проекта. Для этой цели можно использовать различного рода экспертные системы. [ 6 ]

1.3 Планирование проекта

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций - участников проекта. (рисунок 1.3 )

Планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности предприятия. Планирование выполняет на предприятии следующие функции:

- выявление шансов и рисков;

- создание маневра для действий;

- снижение степени сложности;

- способствование эффекту умножения результатов;

- постановка цели;

- раннее предупреждение;

- координация отдельных планов;

- идентификация проблем;

- установление контроля;

- информирование и мотивация сотрудников.

Традиционно сложилась следующая система планов.

На прединвестиционной стадии в составе прединвестиционного обоснования и ТЭО разрабатывается укрупненный предварительный план проекта, включая потребности в основных видах ресурсов.

На стадии разработки проектной документации в составе проекта организации строительства (ПОС) разрабатываются:

- уточненный план проекта в целом;

- календарный план строительной части проекта;

- календарный план подготовительного периода;

- укрупненный сетевой график (для сложных проектов);

- стройгенплан;

- организационно-технологические схемы возведения объектов;

- ведомость основных работ;

- потребность в материально-технических ресурсах;

- потребность в строительных машинах.

На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий:

- календарный план производства работ по объекту или комплексу работ;

- комплексный сетевой график;

- стройгенплан объекта;

- графики поступления на объект строительных материалов;

- графики движения рабочих кадров;

- технологические кадры;

- мероприятия по выполнению различных видов работ;

- предложения по оперативно-диспетчерскому управлению. [ 3, с 240 ]

Классификация планов проекта разделяется:

1) По уровню управления проектом.

В методологии управления проектами сформирована следующая система планов.

Проект имеет 4 фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план.

На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта (предметная область, укрупненная структура работ и логика их развития, основные этапы, предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах).

На стратегическом уровне в плане определяются:

- целевые этапы, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

- этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.п.), сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ;

- кооперацию организаций исполнителей;

- потребности в ресурсам с распределением по годам и кварталам.

Основное предназначение плана на этом этапе - показать, как промежуточные этапы реализации выстраиваются в логическую последовательность по направлению к конечным целям проекта.

Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

2) По функциям управления - функциональные планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

3) По степени охвата работ проекта:

а) сводный (комплексный, главный) - на все работы проекта;

б) детальный (частный) - по организациям-участникам;

в) детальный (частный) - по видам работ.

Структура декомпозиции работ (WBS - Works Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Является базовым средством для создания системы УП, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ.

Разработка СДР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода. В результате построения СДР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Основанием для разбиения проекта могут служить:

- компоненты товара (услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

- подразделения организационной структуры;

- географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся:

- организационная структура (Organisation Breakdown Structure)

- структура статей затрат (Account Breakdown Structure);

- структура ресурсов (Resource Breakdown Structure);

- функциональная структура;

- информационная структура;

- структура временных интервалов.

СДР должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров и процедура разрешения конкретных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня СДР.

Правила построения СДР:

- на основе предварительной информации проводится последовательная декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые части не будут идентифицированы так, чтобы они могли планироваться, для них составлялся бюджет и т.п;

- каждому элементу СДР присваивается уникальный идентификатор.[13]

Сетевое планирование.

Сетевая модель комплекса работ - ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. СМ целесообразно использовать для сложных проектов.

Существует 3 типа сетей:

Сети типа «вершины - работы». Элементы работ представлены в виде прямоугольников, связанных логическими зависимостями, которые следуют один за другим (рисунок 1.4.)

Рисунок 1.4 - Тип сети

Существует 4 типа логических зависимостей между работами (рисунок 1.5)

- окончание - начало: B не может начаться, пока не закончится А;

- окончание - окончание: D не может закончиться, пока не закончится С;

- начало - начало: D не может начаться, пока не начнется С;

- начало-окончание: F не может закончиться, пока не начнется Е.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.5 - Тип логических зависимостей между работами

Сети типа «вершины - события» или ij-сети (каждая работа определятся номером ij: начло/окончание). Работа представлена стрелкой между двумя событиями и определяется номерами событий, которые она связывает. Рис.1.6 - это рис.1.4, выполненный в виде ij-сети.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.6 - Тип сети

Смешанные сети. Работа представляется в виде прямоугольника или стрелки. Кроме того, существуют прямоугольники и линии, которые могут не представлять работу: одновременные события и логические зависимости. Линии используются для отображения момента времени до, во время или после выполнения работы.

Все виды СМ обеспечивают вычисление раннего или позднего начала и окончания, резервов времени для каждой работы проекта, в предположении, что заданы продолжительности работ и логические зависимости между ними, а также определить критический путь, т.е. последовательность работ с нулевыми резервами времени. [3]

Календарное планирование

Это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями - участниками проекта, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами ресурсов. При этом должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений и оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов.

В простейшем случае параметры календарного плана составляют даты начала и окончания каждой работы, их продолжительности и необходимые ресурсы. При анализе календарных планов определяют также резерв времени (величину возможного отклонения продолжительности для каждой работы, которая не повлияет на завершение проекта в срок). Существуют следующие разновидности календарных планов:

- календарный план по ранним началам (жестко слева) - используется для стимулирования исполнителей проекта;

- календарный план по поздним окончаниям (жестко справа) - используется для представления проекта в лучшем виде для потребителей;

- календарный план между ними: делается либо для оптимизации потребляемых ресурсов, либо для показа заказчику наиболее вероятного исхода.

В полной системе календарного планирования существует до 15 дат и моментов времени, описывающих работу. Процесс составления календарного плана состоит в определении значений этих дат и моментов времени. На первом шаге оценивается продолжительность работы, на втором - даты ее начала и окончания.

Существуют различные способы отображения работ с датами. К ним относятся: списки работ с датами в виде формуляров и таблиц, а также линейные диаграммы (диаграммы Ганта).

При анализе результатов расчета календарных планов необходимо привести их параметры в соответствие с заданными ограничениями. Для этого необходимо:

- выявить возможности дестабилизирующих факторов;

- прогнозировать воздействие дестабилизирующих факторов;

- выработать мероприятия по минимизации такого воздействия;

- учесть действия факторов, способствующих выполнению проекта;

- сформировать план организационно-технологических мероприятий;

- при необходимости - подготовить предложения по сокращению продолжительности и довести до исполнителей решения о том, по каким участкам работ следует пересмотреть частные календарные планы.

Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется. Когда есть полная уверенность в том, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости.

Различают четыре типа оценок реализуемости: интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти оценки, следовательно, проект, которому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами, и выполнение его по данному плану более экономично, чем по любому другому.