2

Бухгалтер

1

20

240,0

1

264,0

1

290,4

3

Администратор

2

16,25

390,0

2

429,0

2

471,9

4

Официанты

4

10

480,0

4

528,0

4

580,8

5

Бармен

2

11

264,0

2

290,4

2

319,4

6

Шеф-повар

1

22,5

270,0

1

297,0

1

326,7

7

Повар

5

12

720,0

5

792,0

5

871,2

8

Охрана

3

15

540,0

3

594,0

3

653,4

9

Вспомогательные

6

8

576,0

6

633,6

6

697,0

 

Итого:

25

 

3 780,0

25

4 158,0

25

4 573,8

В таблице 6 приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников. По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию - каждый год затраты на зарплату растут в среднем 300 тыс. руб.

Затраты на оплату труда по предприятию за 2011 год составят 3 780,0 тыс. руб. Единый социальный налог начисляется по ставке 34%.

Затраты на оплату труда по предприятию за 2012 год составят 4 158,0 тыс.руб.

Затраты на оплату труда по предприятию за 2013 год составят 4 573,8тыс.руб.

Средний заказ в день на одного человека составляет 900 руб., из этого примерно 200 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 100 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет 90 человек, во второй год - 100 человек, в третий - 110 человек. В среднем берется 361 дней в году.

Таблица 7 Оборотные средства. тыс.руб.

Оборотные средства
№	Наименование ресурсов	2011	2012	2013
1	Сырье, полуфабрикаты	5 848,2	7 240,0	8 736,2
2	Покупная продукция	2 924,1	3 620,0	4 368,1
3	Электроэнергия	30,0	34,0	38,0
4	Сан.спец.одежда и форма	20,0	20,0	25,0
5	Моющие и дезинфицирующие средства	16,0	18,0	18,0
6	Бумага и бумажные изделия	17,5	25,0	26,0
7	Хоз.инвентарь	8,0	8,0	8,0
8	Вода	10,0	12,0	14,0
9	Цветы и растения	40,0	15,0	15,0
	Итого:	8 913,8	10 992,0	13 248,3

По таблице 7 видно, что стоимость оборотных средств ресторана «Аквамарин» с каждым годом растет, так, например, на 2012 год она вырастет на 2078.2 тыс. руб., а на 2013 год она составит 13 248.3тыс. руб., что на 4334.5 тыс. руб. больше, чем за 2011 год.

Полная себестоимость выпуска продукции предприятием «Тициано» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице.

Таблица 8 Калькуляция себестоимости продукции. тыс.руб.

Калькуляция с.с продукции
№	Наименование элементов затрат	2011	2012	2013
	Постоянные затраты
1	Зар.плата	3780,00	4158,00	4573,80
2	Отчисления в соц. Фонды	1285,20	1413,72	1555,09
3	Амартизация	591,18	594,99	606,07
4	Страховые взносы	15,00	16,50	18,20
5	Расходы на рекламу и маркетинг	1239,03	1518,56	1832,38
6	Арендная плата	1035,00	1035,00	1035,00
		7945,41	8736,77	9620,54
	Переменные затраты
7	Сырье, полуфабрикаты	5848,20	7240,00	8736,20
8	Покупная продукция	2924,10	3620,00	4368,10
9	Электроэнергия	30,00	34,00	38,00
10	Вода	10,00	12,00	14,00
11	Бумага и бумажные изделия	17,50	25,00	26,00
12	Сан.спец.одежда и форма	20,00	20,00	25,00
13	Моющие и дезинфицирующие средства	16,00	18,00	18,00
14	Хоз.инвентарь	8,00	8,00	8,00
15	Цветы и растения	40,00	15,00	15,00
		8913,80	10992,00	13248,30
	Итого:	16859,21	19728,77	22868,84

В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2011 год, которая к концу года составит 16 859.21 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 7 945,41тыс. руб., переменных - 8 913,80 тыс. руб.

В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2012 год, которая к концу года составит 19 728,77 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 8 736,77 тыс. руб., переменных - 10 992,00 тыс. руб.

В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2013 год, которая к концу года составит 22 868,84 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 9 620,54 тыс. руб., переменных - 13 284,30 тыс. руб.

Процентное соотношение постоянных и переменных затрат:

За 2011 год - постоянные затраты составят 47,12%

следовательно, переменные 52,88%

За 2012 год постоянные затраты 44,28%

переменные 55,72%

За 2013 год - постоянные 42,06%

переменные 57,94%

Таблица 9 План производства. тыс.руб.

2011	2012	2013
Месяц	Объем	"+"	Квартал	Объем	"+"
I	2 128,0		I	7 550,8		36 647,6
II	3 981,4	1 853,4
III	6 109,3	2 128,0
IV	8 168,6	2 059,3	II	15 101,7	7 550,8
V	10 296,6	2 128,0
VI	12 287,3	1 990,7
VII	14 415,3	2 128,0	III	22 736,4	7 634,7
VIII	16 474,6	2 059,3
IX	18 533,9	2 059,3
X	20 593,2	2 059,3	IV	30 371,2	7 634,7
XI	22 652,5	2 059,3
XII	24 780,5	2 128,0
Итого:	24 780,5			30 371,2		36 647,6

В таблице 9 разработан план производства продукции, на 2011 год - помесячно, на 2012 год - поквартально и на 2013 год - общий на весь год.

Расчет себестоимости на единицу продукции за год.

Полная себестоимость/прогноз объема продаж.

За 2010 год С ед.про. = 0,52 тыс.руб.

За 2011 год: С ед.про. = 0,55 тыс.руб.

За 2012 год: С ед.про. = 0,58 тыс.руб.

Определение валовой прибыли.

Рассчитывается по формуле

П=V-С,

где V - объем реализованной продукции, С - полная себестоимость.

2011 год: П=7 921,3 тыс.руб.

2012 год: П=10 642,4 тыс.руб.

2013 год: П=13 778,7тыс.руб.

Рентабельность выпуска продукции:

Р=П/С*100%,

где П - прибыль, С - полная себестоимость.

2010 год: Р=38,4%

2011 год: Р=45,4%

2012 год: Р=51,8%

Фондоотдачу рассчитаем по формуле:

Фо = Рп / Фосн,

Где: Фо - фондоотдача,

Фосн - стоимость основных производственных фондов,

Рп - стоимость реализованной продукции.

Тогда:

2010 год: Фо=6,8

2011 год: Фо=8,3

2012 год: Фо=9,8

Отсюда фондоемкость составит:

Фе = 1 / Фо,

Тогда:

2010 год: Фе=0,15

2011 год: Фе=0.12

2012 год: Фе=0,10

Достигнутая фондоемкость за период показывает, что основные производственные фонды использовались достаточно эффективно.

Определим фондовооруженность:

Фр = Фосн / Чср,

Где: Фр - фондовооруженность рабочих, Фосн - стоимость основных производст-венных фондов, Чср - среднесписочная численность рабочих. Тогда:

2010 год: Фр =173,30 тыс.руб.

2011 год: Фр=174,52 тыс.руб.

2012 год: Фр=177,381 тыс.руб.

Определим чистую прибыль:

Пчист = П - Н,

Где: Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению,

П - валовая прибыль,

Н- налоги.

Чистая прибыль составит:

Пчист = 5 534,6 тыс.руб.

Определим чистую прибыль за 2012 год:

Пчист = 7 623,5 тыс.руб.

Определим чистую прибыль за 2013 год:

Пчист = 10 049,5 тыс.руб.

IV. Организационный план

Ресторан «Аквамарин» основан в 2011г., является открытым акционерным обществом. Учредителями являются физические лица - граждане РФ: 2 человека. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица.

Общая площадь ресторана составляет 200м² + уличная терраса (30 м²).

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство рестораном осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах.

Сформулируем требования к системе управления:

-адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;

-восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

-способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков. информации;

- жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;

- соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

- соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

- разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.

Схема построения организационной структуры ресторана

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия, для этой работы были приглашены специалисты на должности:

1. Директор (главный менеджер) - необходимо высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не менее 10 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью.

2. Бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.

3. Шеф-повар - необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия.

4. Администратор - необходимо высшее образование по специальности, обязательный опыт работы в ресторане, знание работы официантов и барменов, должен обладать высокими коммуникационными способностями

Специалисты были приглашены на работу на постоянной основе.

Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.

Главный бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Шеф-повар контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.

Администратор руководит всей работой официантов, барменов, охранников, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие проблемы с посетителями.

Права и обязанности администрации ресторана определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка:

На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельностью предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.

В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.

Директор обязан обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения, создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники безопасности.

Шеф-повар несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия: осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологией их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.

Шеф-повар должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.

Шеф-повар предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения: технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости переметать работников в пределах производства.

Администратор обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д. Он устанавливает совместно с работниками сервизного буфета порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивает подготовку зала к открытию ресторана. В течение дня администратор находится в зале, следит за поддержанием чистоты и порядка и правильностью сервировки столов. Перед открытием ресторана инструктирует официантов о порядке работы в данный день, проверяет их готовность, к обслуживанию, знакомит с меню; иногда встречает гостей и помогает им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.

По окончании рабочего дня администратор следит за уборкой залов, сдачей официантами в кассу выручки за день, сдачей в сервизный буфет посуды, приборов, белья, полученных под отчет. Он организует труд официантов, распределяет их по отдельным участкам зала и закрепляет за ними для обслуживания определенное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и торгового зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлением; выдает официантам под отчет бланки счетов, записывает их номера, проверяет в конце работы реестр, составленный официантом, в котором указываются номера, суммы счетов, и визирует этот реестр до передачи и кассу.

Администратор имеет право в случае нарушения официантами, барменами правил обслуживания не допускать их к работе или отстранить от нее, сообщив об этом руководству ресторана, при неправильном отпуске или оформлении готового блюда возвращать его па производство, требовать замены в том случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир или соус.

Администратор ресторана имеет журнал забытых вещей. Официанты и уборщики немедленно сдают администратору забытые вещи, а он записывает их в журнал и докладывает об этом директору. В своей работе администратор подчиняется директору ресторана и выполняет все его указания, связанные с обслуживанием посетителей ресторана.

В ресторане существуют также должности:

1. Повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню, заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их.

2. Подсобные кухонные рабочие.

3. Официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает на столах, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.

4. Охранник. Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

5. Бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.

6. Мойщик столовой посуды.

Все кадры были привлечены на постоянной основе. На должности подсобного кухонного рабочего, уборщицы и мойщика столовой посуды привлекались люди не обязательно с образованием, главное, чтобы они знали свое дело. Однако на должность повара были приглашены люди со специальным образованием, знанием итальянской кухни и практикой работы именно по своей специальности. К официанту предъявляются определенные требования. Помимо специальной подготовки, он должен обладать хорошим здоровьем, особенно зрением и слухом, быть физически выносливым, уметь легко входить в контакт с людьми. Кроме того, официанту необходимо быть находчивым и остроумным, знать основы технологии приготовления пищи, кулинарную характеристику холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий и т.д.

Каждый официант должен обладать необходимой общей культурой, в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания, знать и соблюдать нормы этикета, правила поведения за столом.

Профессия обязывает официанта быть интеллигентным человеком, быстро ориентироваться и разбираться в людях, способствовать созданию в ресторане непринужденной, свободной обстановки, в которой каждый посетитель чувствовал бы себя желанным гостем.

Официант обязан знать название всех производственных подразделений, технологическое оборудование кухни, зала, буфета, в совершенстве знать назначение фарфоровой и стеклянной посуды, хрусталя, мельхиоровой посуды и приборов. Этическое и эстетическое поведение официанта тесно взаимосвязаны. Личная гигиена, опрятность, подтянутость, аккуратность, ловкость и изящество движений - необходимое требование к официанту.

Удельный вес численности управленческих кадров в общей численности:

Куп = Уп / Очис * 100%,

где Уп - управленческий персонал;

Очис - Общая численность.

Ун = 4 , Очис = 8

Тогда:

Куп = 13%

Рассчитаем производительность (выработку) на одного работника:

Она измеряется сопоставлением результатов труда в виде объема производственной продукции с трудовыми затратами.

Vпр.пр.= 24 780,51 тыс.руб.,

Очисл = 25

Ч-ть осн.пер. = 8

Определим выработку на одного работника ресторана:

В1 = vпр.пр. / Очисл= 991.22 тыс.руб.

Определим выработку на одного работника основного производства:

В2 -Vпр.пр. / Ч-ть осн.пер.= 3 097,56 тыс.руб.

Таблица 10 Представим это в виде таблицы тыс.руб.

Выроботка на 1 работника
Годы	Объем производства продукции	Общая численность персонала	Численность основного персонала	В1	В2
2011	24 780,51	25	8	991,22	3 097,56
2012	30 371,19	25	8	1 214,85	3 796,40
2013	36 647,62	25	8	1 465,90	4 580,95

Из таблицы 10 видно, что с ростом объема реализации с каждым годом увеличивается численность сотрудников ресторана, вследствие чего растет выработка на одного работника персонала.

В ресторане применяется повременная форма оплаты труда. Для управленческого персонала используется повременно-премиальная форма, т.е. к заработной плате полагается премия за обеспечение определенных качественных и количественных показателей, а для обслуживающего персонала - почасовая оплата.

Методы стимулирования:

- заработная плата сопоставлена и конкурентно способна с оплатой труда в аналогичных ресторанах г. Москвы, она зависит от квалификации, личных способностей и достижений в труде, к ней добавляются премии и доплаты.

- система внутрифирменных льгот работнику ресторана: это обеспечение питанием сотрудника в течение рабочего дня. Оплата больничных листов, страхование здоровья.

- нематериальные привилегии: это предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов.

- два раза в год будет проводиться аттестация сотрудников. Это определенные тесты и практические задания. Проверяется знание национальной кухни, умение общаться с гостями, покрывать и убирать стол, чтобы постоянно обучать и совершенствовать персонал. Эти мероприятия повышают содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирует его квалификационный рост, а также привлекают работника к управлению.

- создание в ресторане благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров, а также моральное поощрение работников.

- продвижение работников по службе, частичная оплата обучения и повышения квалификации.

Оценка деятельности работника основывается на: достижении стандартов, выполнении плановых показателей, стремлении самого работника, навыках общения, качествах руководителя, широте взгляда на выполняемую работу, сотрудничестве с коллегами. Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирование персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы. Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией.

V. План по рискам

В условиях рыночных отношений, при наличии жесткой конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций предпринимательская деятельность невозможна без рисков. Задача, стоящая перед маркетинговой службой предприятия, состоит в том, чтобы в рамках основной хозяйственной деятельности минимизировать предпринимательские риски. Руководитель после оценки рисков приходит к принятию решений о том, какие риски следует покрывать страхованием в государственных или коммерческих компаниях и страховых фондах и какие можно минимизировать путем принятия грамотных управленческих решений. Руководитель должен управлять предприятием так, чтобы избегать излишних, непредвиденных рисков.

Далее приводятся все типы рисков, с которыми может столкнуться ресторан «Аквамарин», после будет приведен перечень мер, позволяющих их уменьшить.

Риск, страхуемый в страховой компании «ИнГосСтрах»:

Руководство ресторана решило застраховать дорогостоящее имущество предприятия от непредвиденных случаев поломки, не связанных с гарантийным обслуживанием.

А что касается снижения рисков без привлечения страховой компании, когда вероятность убытков или ущерба крайне мала, или стоимость рискового имущества относительно не велика по сравнению с общими финансовыми показателями всего дела, то на предприятии формируется резервный фонд, обеспечивающий покрытие части убытков, которые возникают в результате деятельности ресторана.

Таблица № 11/1 Описание рисков

№	Виды рисков	Отрицательное влияние
	Финансово-экономические риски
1	Неустойчивость спроса - неравномерное распределение спроса по месяцам, доходы населения находятся в постоянном колебании.	Падение спроса с ростом цен, невозможно четко спланировать объем выпускаемой продукции и объем закупаемого сырья.
2	Появление альтернативного товара вероятность открытия похожего ресторана существует, так как ресторанный бизнес еще только находится на стадии развития.	Снижение спроса из-за ограниченного числа потенциальных клиентов.
3	Снижение цен конкурентами - если за более низкую цену конкуренты будут предоставлять такой же перечень услуг.	Снижение цены - ресторану «Аквамарин» придется снижать цену, чтобы не потерять клиентуру.
4	Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли - ресторан будет иметь меньше возможностей для расширения.
5	Падение денежных доходов потребителей - сокращение среднего числа посетителей ресторана в день.	Падение продаж - уменьшение прибыли ресторана, возрастает опасность убыточности работы предприятия.
6	Рост цен на сырье, Энергоресурсы, водные ресурсы, материалы.	Снижение прибыли из-за роста цен, а именно из-за увеличения с/с продукции
7	Потеря поставщиков, нарушение сложившихся хозяйственных связей - придется тратить время на поиск новых	Сокращение запасов - их нехватка может привести к остановке производства или его сокращения.
8	Недостаток оборотных средств для производства необходимого объема продукции.	Увеличение кредитов, что приводит к дополнительным расходам по их погашению.
Социальные риски
9	Недостаточный уровень зарплаты.	Текучесть кадров, снижение производительности дополнительные расходы на обучение нового персонала.
10	Недостаточная квалификация кадров - трудности с набором подходящего квалифицированного персонала.	Снижение ритмичности, рост брака - отсюда увеличение издержек.
11	Социальная инфраструктура	Рост непроизводственных затрат за счет стимулирования и мотивирования работников, а также за счет создания более благоприятных условий для работы.
Технические риски
12	Изношенность оборудования - оборудование уже может давать собой, когда срок полезного действия еще не истек, а гарантийный период уже закончился.	Увеличить стоимости проектов и затрат на ремонт.
13	Нестабильность качества сырья.	Уменьшение объемов производства и увеличение расходов материалов из-за неподходящего качества, снижение качества продукции.
14	Недостаточная надежность оборудования.	Увеличение аварийности технологии, что может привести к выходу из строя какого либо элемента технологического процесса.
15	Отсутствие резерва мощности - у предприятия есть определенный пик посещаемости, больше которого оно будет не в состоянии обслужить.	Невозможность покрытия пикового спроса, потери производства при авариях в случае перегрузки оборудования.

Таблица № 11/2. Способы уменьшения отрицательных последствий от возникновения вышеперечисленных рисковых ситуаций представлены в таблице.

№	Виды рисков	Меры преодоления
1	Выход из строя оборудования	Застраховано в компании «ИнГосСтрах» на сумму 3640 тыс. руб. со страховым взносом 18,2 тыс. руб.
2	Неустойчивый спрос и низкие объемы реализации продукции.	Более тщательная аналитическая работа по выбору целевых рисков методом ранжирования, более ответственная работа по сегментации потребителей.
3 .	Неудачный выход на рынок нового товара (блюда, услуги).	Предварительное проведение пробных продаж, внесение в продукцию изменений, улучшающих ее потребительские качества.
4	Потеря поставщиков или неудовлетворительное исполнение ими условий договора.	Более тщательный выбор партнеров (поставщиков) путем их глубокого изучения, получения банковских и аудиторских справок о деловой порядочности партнера.
5	Противодействие конкурентов: появление альтернативного товара, снижение цен конкурентами.	Предвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия, планирование контрмер в программе маркетинга предприятия.
6	Циклические изменения в экономике, падение спроса на продукцию, рост налогов, падение денежных доходов потребителей.	Прогнозирование циклических колебаний конъюнктуры, их учет в инвестиционных и производственных планах, принятие других антикризисных мер на уровне предприятия: повышение уровня ликвидности за счет ускоренной реализации произведенной продукции, сокращение закупок сырья и материалов (только с учетом плана, а не выше него).
7	Изменение цен на сырьевые товары	Тщательное прогнозирование цен в кратко- и среднесрочном плане, заключение долгосрочных контрактов «с условным требованием».
8	Риск неоптимального распределения финансовых ресурсов при планировании производства продукции - недостаток оборотных средств.	Тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности предприятия, более глубокая предварительная оценка рентабельности реализации продукции, внесение необходимых изменений в планы производства и инвестиционные планы.
9	Недовольство работников предприятия.	Разработка сильных социально-экономических программ на предприятии, понимание и использование в процессе управления рестораном мотивации работников, создание благоприятного психологического климата в коллективе предприятия.
10	Ошибки управленческого персонала.	Тщательный подбор управляющих среднего и высшего звена и эффективная мотивация и стимулирование их деятельности, профессиональная подготовка и переподготовка управленческих кадров, организация контроля.

VI. Финансовый план

Этот раздел бизнес-плана обобщает все материалы предыдущих частей и представляет их в стоимостном выражении. Финансовый план ОАО «Аквамарин» состоит на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана.

Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования предприятия «Аквамарин» разрабатывается на основании того, что объем выпускаемой продукции составит 24 780,51 тыс.руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине. Это зависит от количества дней в месяце и от числа праздничных дней в месяце, а также от активизации деловой жизни в городе или наоборот.

Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 5534,6 тыс.руб., валовая прибыль определяется в размере 7623,5 тыс.руб., полная себестоимость годового выпуска продукции будет равна 10 049,5 тыс.руб. Исходя из этого, рентабельность выпуска годовой продукции составит 32%. Так как у предприятия не было кредитов, то величину прибыли следует пустить на расширение производства и на выплаты учредителям.

Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени.

Таблица12/1 План доходов и расходов на 2010 год. тыс.руб.

№	Показатели	I	II	III	IV	V	VI
1	Общий объем реализации	2 127,97	3 981,36	6 109,32	8 168,64	10 296,61	12 287,29
2	Полная с/с	1 416,92	2 730,08	4 177,37	5 537,98	6 954,89	8 380,68
3	Условно-постоянные затраты
	-З/П	315,00	630,00	945,00	1 260,00	1 575,00	1 890,00
	отчисления в соц. Фонды	107,10	214,20	321,30	428,40	535,50	642,60
	-Амартизация	50,77	94,98	145,75	194,88	245,64	293,13
	-Арендная плата	86,25	172,50	258,75	345,00	431,25	517,50
	-Страховые взносы	1,25	2,50	3,75	5,00	6,25	7,50
	-Реклама и маркетинг	103,25	206,50	309,75	413,00	516,25	619,50
4	Условно-переменные затраты
	-Сырье, полуфабрикаты	502,20	939,60	1 441,80	1 927,80	2 430,00	2 899,80
	-Покупная продукция	251,10	469,80	720,90	963,90	1 215,00	1 449,90
	-Электроэнергия	7,50	15,00
	-Вода	2,50	5,00
	-Бумага и бумажные изделия	4,38	8,75
	-Сан.спец.одежда и форма	5,00	10,00
	-Моющие и дезинфицирующие средства	4,00	8,00
	-Хоз.инвентарь	2,00	4,00
	-Цветы и растения	5,00	10,00
5	Валовая прибыль	711,05	1 251,27	1 931,95	2 630,67	3 341,72	3 906,61
6	Налоги
	-НДС	342,64	641,07	983,70	1 315,29	1 657,93	1 978,46
	-Прибыль	142,21	250,25	386,39	526,13	668,34	781,32
7	Чистая прибыль	568,84	1 001,02	1 545,56	2 104,53	2 673,37	3 125,28

Таблица12/2 тыс.руб.

VII	VIII	IX	X	XI	XII
14 415,26	16 474,58	18 533,90	20 593,22	22 652,54	24 780,50
9 736,85	11 127,83	12 609,93	13 909,79	15 300,76	16 839,21
2 205,00	2 520,00	2 835,00	3 150,00	3 465,00	3 780,00
749,70	856,80	963,90	1 071,00	1 178,10	1 285,20
343,90	393,03	442,16	491,29	540,41	591,18
603,75	690,00	776,25	862,50	948,75	1 035,00
8,75	10,00	11,25	12,50	13,75	15,00
722,75	826,00	929,25	1 032,50	1 135,75	1 239,03
3 402,00	3 888,00	4 374,00	4 860,00	5 346,00	5 848,20
1 701,00	1 944,00	2 187,00	2 430,00	2 673,00	2 924,10
22,50	30,00
7,50	10,00
13,13	17,50
15,00	20,00
12,00	16,00
6,00	8,00
15,00	20,00
4 678,41	5 346,75	5 923,97	6 683,44	7 351,78	7 921,30
2 321,10	2 652,69	2 984,27	3 315,86	3 647,44	3 990,08
935,68	1 069,35	1 184,79	1 336,69	1 470,36	1 584,26
3 742,72	4 277,40	4 739,17	5 346,75	5 881,42	6 337,04

В данной таблицах 12/1 и 12/2 приведен план расходов и доходов ресторана «Аквамаин» на 2010 год, рассчитанный помесячно.

Таблица 12/3 План доходов и расходов на 2011 и 2012 год. тыс.руб.

№	Показатели	I	II	III	IV	2013
1	Общий объем реализации	7 928,40	15 856,80	23 873,30	31 889,75	36 647,61
2	Полная с/с	4 933,15	9 866,30	14 835,50	19 728,76	22 868,84
3	Условно-постоянные затраты
	-З/П	1 039,50	2 079,00	3 118,50	4 158,00	4 573,80
	отчисления в соц.фонды	353,43	706,86	1 060,29	1 413,72	1 555,09
	-Амортизация	147,93	295,85	445,42	594,99	606,07
	-Арендная плата	258,75	517,50	776,25	1 035,00	1 035,00
	-Страховые взносы	4,13	8,25	12,38	16,50	18,20
	-Реклама и маркетинг	396,42	792,84	1 193,66	1 518,55	1 832,38
4	Условно-переменные затраты
	-Сырье, полуфабрикаты	1 800,00	3 600,00	5 420,00	7 240,00	8 736,20
	-Покупная продукция	900,00	1 800,00	2 710,00	3 620,00	4 368,10
	-Электроэнергия	8,50	17,00	25,50	34,00	38,00
	-Вода	3,00	6,00	9,00	12,00	14,00
	-Бумага и бумажные изделия	6,25	12,50	18,75	25,00	26,00
	-Сан.спец.одежда и форма	5,00	10,00	15,00	20,00	25,00
	-Моющие и дезинфицирующие средства	4,50	9,00	13,50	18,00	18,00
	-Хоз.инвентарь	2,00	4,00	6,00	8,00	8,00
	-Цветы и растения	3,75	7,50	11,25	15,00	15,00
5	Валовая прибыль	2 995,25	5 990,50	9 037,80	10 642,42	13 778,77
6	Налоги
	-НДС	1 359,00	2 717,99	4 092,09	5 466,18	6 604,16
	-Прибыль	599,05	1 198,10	1 807,56	2 128,48	2 755,75
7	Чистая прибыль	2 396,20	4 792,40	7 230,24	8 513,94	11 023,01

В данной таблице 12/3 приведен план расходов и доходов ресторана «Аквамарин» на 2011 год, рассчитанный поквартально, и на 2012 год. Сравнивая данные таблицы 12/3 с таблицей 12/2, видно, что чистая прибыль вырастет к концу 2011 года.

План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что в течение 2011 - 2013 годов предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, то есть ресторан имеет неплохие шансы на успех.

Таблица 13/1 Баланс доходов и расходов на конец 2011 года. тыс.руб.

Баланс доходов и расходов 2011
№	Показатели	Расход	Доход
1	Валовая прибыль		7 921,30
2	З/П	3 780,00
3	отчисления в соц.фонды	1 285,20
4	Амартизация	591,18
5	Арендная плата	1 035,00
6	Страховые отчисления	15,00
7	Реклама	1 239,03
8	Сырье и полуфабрикаты	5 848,20
9	Покупная продукция	2 924,10
10	Электроэнергия	30,00
11	Вода	10,00
12	Налоги	1 584,26
13	Бумага и бумажные изделия	17,50
14	Сан.спец.одежда и форма	20,00
15	Моющие и дезинфицирующие средства	16,00
16	Хоз.инвентарь	8,00
17	Цветы и растения	40,00
18	Затраты на производство		16 859,21
19	Премии	1 584,26
20	Выплаты учередителям	1 584,26
21	Фонд накопления	3 168,52
	Итого:	24 780,51	24 780,51

По данным таблицы 13/1 видно, что сумма доходов за 2011 год равна 24 780,51 тыс.руб., а расходов - 24 780,51 тыс.руб.

Определим критический объем производства, который рассчитывается по формуле:

Vкр. = Уп / (Ц - Упер),

Где: Vкр - критический объем производства,

Уп - условно-постоянные затраты, Ц- цена единицы продукции (без НДС),

Упер - условно-переменные затраты на единицу продукции.

Тогда:

Vкр= 18 тыс.шт.

Таблица 13/2 Баланс доходов и расходов на конец 2012 года. тыс.руб.

Баланс доходов и расходов2012
№	Показатели	Расход	Доход
1	Валовая прибыль		10 642,42
2	З/П	4 158,00
3	отчисления в соц.фонды	1 413,72
4	Амартизация	594,99
5	Арендная плата	1 035,00
6	Страховые отчисления	16,50
7	Реклама	1 518,55
8	Сырье и полуфабрикаты	7 240,00
9	Покупная продукция	3 620,00
10	Электроэнергия	34,00
11	Вода	12,00
12	Налоги	2 128,50
13	Бумага и бумажные изделия	25,00
14	Сан.спец.одежда и форма	20,00
15	Моющие и дезинфицирующие средства	18,00
16	Хоз.инвентарь	8,00
17	Цветы и растения	15,00
18	Затраты на производство		19 728,77
19	Премии	2 128,48
20	Выплаты учередителям	2 128,48
21	Фонд накопления	4 256,97
	Итого:	30 371,19	30 371,19

По данным таблицы 13/2 видно, что сумма доходов за 2012 год равна 30 371,19 тыс.руб., а расходов - 30 371,19 тыс.руб.

Определим критический объем производства:

Vкр= 22 тыс.шт.

Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 30 371,19 тыс.руб.

Таблица 13/3 Баланс доходов и расходов на конец 2013 года. тыс.руб.

Баланс доходов и расходов2013
№	Показатели	Расход	Доход
1	Валовая прибыль		13 778,77
2	З/П	4 573,80
3	отчисления в соц.фонды	1 555,09
4	Амартизация	606,07
5	Арендная плата	1 035,00
6	Страховые отчисления	18,20
7	Реклама	1 832,38
8	Сырье и полуфабрикаты	8 736,20
9	Покупная продукция	4 368,10
10	Электроэнергия	38,00
11	Вода	14,00
12	Налоги	2 755,76
13	Бумага и бумажные изделия	26,00
14	Сан.спец.одежда и форма	25,00
15	Моющие и дезинфицирующие средства	18,00
16	Хоз.инвентарь	8,00
17	Цветы и растения	15,00
18	Затраты на производство		22 868,84
19	Премии	2 755,75
20	Выплаты учередителям	2 755,75
21	Фонд накопления	5 511,51
	Итого:	36 647,61	36 647,61

По данным таблицы 13/3 видно, что сумма доходов за 2013 год равна 36 647,61 тыс.руб., а расходов - 36 647,61 тыс.руб.

Определим критический объем производства:

Vкр= 13248.30/ 520 =26тыс.шт.

Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 36 647,61тыс.руб.

Таблица 14 Технико-экономические показатели. тыс.руб.

№ п/п	Показатели	ед. изм.	Величина показателей	Абсолют-ное отклонение (+/-)	Относитель-ное отклонение (%)
			2011	2012	2013
1	Объем реализации
	в натуральном	ед.	32 490	36 200	39 710	3 710,00	111,42
	в стоимостном	тыс.руб.	29 241,00	35 838,00	43 244,19	6 597,00	122,56
2	Цена на средний пакет услуг	руб.	900,00	990,00	1 089,00	90,00	110,00
3	Численность персонала	чел.	25	25	25	0	100,00
4	Производительность труда	тыс.руб.
	одного работающего		991,22	1 214,85	1 465,90	223,63	122,56
	одного основного рабочего		3 097,56	3 796,40	4 580,97	698,84	122,56
5	Общий фонд з/п	тыс.руб.	3 780,00	4 158,00	4 573,80	378,00	110,00
6	Полная себестоимость	тыс.руб.	16 859,21	19 728,77	22 868,24	2 869,56	117,02
7	Себестоимость на 1 ед. продукции	руб.	520,00	550,00	580,00	30,00	105,77
8	Затраты на 1 ед. продукции	руб.	690,00	660,00	630,00	-30,00	95,65
9	Валовая прибыль	тыс.руб.	7 921,30	10 642,42	13 778,77	2 721,12	134,35
10	Рентабельность деятельности	%	38,40	45,40	51,80
11	Рентабельность продаж	%	26,40	29,90	32,80

Заключение

Правильно составленный бизнес план, в конечном счете, отвечает на вопрос: "Стоит ли вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?"

Очень важно сделать это именно на бумаге, в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее подстраховаться. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана на столько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес план сначала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость замысел и себя.

Бизнес планы составляют обычно по следующим причинам:

1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.

2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно, как инструмент управления.

Возможно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования. В процессе его написания вы будете рассматривать многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем. Однако инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы почувствовать серьезность проработки данного бизнес-плана, а те кто не подготовлен к данным вопросам наверняка окажутся в невыгодном положении. Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана.

По данному бизнес плану видно, что вкладывать деньги в этот проект выгодно, так как каждый год прибыль предприятия должна будет расти и вполне покрывать все затраты на производство и при этом приносить дополнительную прибыль, которую можно будет пустить на дальнейшее расширение ресторана ОАО «Аквамарин».

Список литературы

1. Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия», уч. пособие, М. Финансы и Статистика, 2008г.;

2. Чернек В.З., Чернек А.В., Довдиенко И.В. «Бизнес-планирование», учебно-практическое пособие, М., изд. РДЛ, 2009г.;

3. Палих А. С. «Бизнес-план или как организовать собственный бизнес» М, «Ось-89» 2010г.;

4. Рейтберк Б.А., Фатхутдинов Р.А. «Управление экономикой», учебник, М. ЗАО «Бизнес школа», Интел-Синтез, 2009;

5. Фатхутдинов Р.А. «Инновационный менеджмент», учебник, М. ЗАО «Бизнес школа», Интел - Синтез, 2008г.;

6. «Экономика предприятия» учебник для ВУЗов Л.Я. Аврамов, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др., под. ред. В.Я. Горфенкеля, М, Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2008;

7. «Экономика предприятия» учебник под. ред. О.И. Волкова, М. Инфра-М, 2008г.;

8. Сборник бизнес-планов с памятками и рекомендациями, под. ред. док. эк. Наук Попова В.М., М, 2009г.;

9. Липсиц И. «Бизнес-план основы успеха» практическое пособие, изд Дена, М ,2009г.;

10. Зайцев Н.Л. «Экономика промышленного предприятия» учебник, М, ИНФРА-М, 2008г.;

Размещено на www.allbest.ru