Главная Коллекция "Otherreferats" Экономика и экономическая теория Разработка программы антикризисного управления на основе диагностики финансового состояния предприятия

Разработка программы антикризисного управления на основе диагностики финансового состояния предприятия

Сущность, цели, задачи антикризисного управления. Методы, методика анализа и диагностика риска банкротства, оценка финансового состояния, прибыльности и рентабельности предприятия. Проект мероприятий по антикризисному управлению предприятием.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 26.01.2012
Размер файла 1,6 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность, цели, задачи антикризисного управления

1.2 Роль диагностики в системе антикризисного управления

1.3 Методы, методика анализа и диагностика риска банкротства

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «УРАЛМЕТАЛЛУРГМОНТАЖ 2»

2.1 Краткая характеристика и основные показатели работы предприятия

2.2 Оценка финансового состояния предприятия

2.3 Анализ прибыльности и рентабельности

2.4 Диагностика риска банкротства

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «УРАЛМЕТАЛЛУРГМОНТАЖ 2»

3.1 Отрицательные и положительные тенденции предприятия

3.2 Проект мероприятий по антикризисному управлению предприятием

3.3 Расчет экономического эффекта от внедрения программы мероприятий по антикризисному управлению

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно манипулируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также минимизировать затраты на его расширение и обновление.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия необходим анализ его финансового состояния. Финансовое состояние представляет собой совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Антикризисное управление понятие довольно широкое, а финансовый анализ включает в себя множество приемов и способов. Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления.

Тема актуальна, поскольку антикризисное управление в различных своих формах должно быть связано с предупреждением или преодолением ситуации банкротства, когда предприятие неспособно расплатиться по своим обязательствам.

Целью дипломного проекта является разработка программы антикризисного управления по улучшению финансового состояния предприятия.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты антикризисного управления;

- проанализировать финансовое состояние исследуемого предприятия;

- выявить положительные и отрицательные тенденции деятельности предприятия;

- разработать проект мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия.

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Уралметаллургмонтаж 2».

Предмет исследования - финансовое состояние предприятия и диагностика риска банкротства.

Дипломный проект состоит из введения, трёх глав и заключения.

В первой главе изучены теоретические аспекты антикризисного управления. Во второй главе изучено финансовое состояние ОАО «Уралметаллургмонтаж 2». В третьей главе предложен проект мероприятий по улучшению финансового состояния ОАО «Уралметаллургмонтаж 2».

Теоретико-методологической основой исследования для написания дипломного проекта были использованы труды следующих авторов: А.Г. Грязновой, Э.М. Короткова, Л.В. Донцовой, Г.В. Савицкой, О.В. Ефимовой, Н.А. Никифоровой, Е.П. Жарковской, А.Д. Шеремета, средства периодической печати, а также нормативные и законодательные акты.

Информацией для написания дипломного проекта послужила финансовая отчетность и другие локальные документы, разработанные предприятием.

В процессе изучения экономическая информация обрабатывалась такими методами и способами как: метод сравнения анализа с помощью финансовых коэффициентов, метод группировки, экономико-математические методы, горизонтальный, структурный, факторный анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность, цели, задачи антикризисного управления

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организации возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис - менеджмент», а в России - «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности, вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна См.: Жарковская Е.В., Бродский Е.В., Бродский И.Б. Антикризисное управление: учебник - 5-е изд., перераб. - М., 2008. - С. 7..

Термин антикризисное управление может применяться в двух значениях - в широком и узком смысле.

В широком смысле определение антикризисного управления дано выше. Обобщенно, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. В практической деятельности банкротство является результатом развития кризисного финансового состояния предприятия - когда оно проходит путь от эпизодической до устойчивой неспособности удовлетворить требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды. В этом случае предприятие проходит процедуру ликвидации, продажи его имущества и расчета с кредиторами (процедуры банкротства).

Более правильно рассматривать антикризисное управление как систему, имеющую следующие элементы:

- Прогнозирование кризиса;

- Профилактика кризиса;

- Преодоление кризиса;

- Вывод предприятия из кризиса;

- Нейтрализация последствий кризиса.

«Суть антикризисного управления заключается в целенаправленном воздействии на предприятие с целью современной профилактики банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние - в современном выводе из кризиса» См.: Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: 5-е изд., перераб. и доп. - М., 2010. - С. 13..

Отсюда, антикризисное управление -- это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений. Данное определение является наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу.

В экономической литературе можно встретить самые различные толкования категории антикризисное управление.

«Антикризисное управление - это регулярная система управления, в которую рациональным образом включены специальные элементы антикризисного управления» См.: Антикризисное управление / Н.Ю. Круглова. - М., 2009. - С. 22..

«Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющий устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы» См.: Антикризисное управление / Э.М. Коротков. - М., 2000. - С. 54..

«Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятии при его оздоровлении или ликвидации» См.: Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов / Г. 3. Базаров, [и др.]; под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. - М., 1996. - С. 40..

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства См.: Жарковская Е.В., Бродский Е.В., Бродский И.Б. Антикризисное управление: учебник - 5-е изд., перераб. - М., 2008. - С. 7..

К основным задачам антикризисного можно отнести:

- Изменение функционирования хозяйственных механизмов;

- Трансформацию критериев принятия управленческих решений;

- Разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в новых условиях;

- Активное использование новых возможностей управления;

- Применение всех легальных методов хозяйственного маневрирования См.: Помигалов И.А. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных ученых // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4. - С. 9..

Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

Принципы антикризисного управления:

- Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия.

- Срочность реагирования на кризисные явления.

- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию.

- Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению.

Технология антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов.

Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают:

- Выработку нормативных, законодательных актов;

- Определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу;

- Инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке.

На уровне менеджмента организации антикризисное управление -- это:

- Разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков;

- Формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса;

- Проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности;

- Своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие организации (социально-экономической системы). Антикризисное развитие это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

Антикризисное управление такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления.

Антикризисное развитие - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами.

Рисунок 1 - Проблематика антикризисного управления См.: Помигалов И.А. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных ученых // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4. - С. 14.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций и их диагностики. Это непростое дело -- своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это уже проблема управления.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

Третья группа проблем -- дифференциация технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

- Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов предприятия при любых экономических, политических и социальных метаморфозах;

- В рамках антикризисного управления применяются те управленческие инструменты, которые наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении текущих проблем предприятия;

- Главное в антикризисном управлении -- ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды;

- В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях деятельности предприятия;

- Антикризисное управление нацелено на то, чтобы даже на грани банкротства ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволят выбраться из трудностей с наименьшими потерями.

1.2 Роль диагностики в системе антикризисного управления

Обеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее диагностировать. С помощью комплексной диагностики изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуя факторы изменения результатов деятельности, обосновываются бизнес - планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их исполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия и их чувствительность к управленческим воздействиям, вырабатывается экономическая стратегия его развития См.: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник - 4-е изд., перераб. и доп. - М:, 2008. - С. 3..

Термин диагностика происходит от слова диагноз, что в переводе с греческого означает распознавание, определение.

«Диагностика - определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур» См.: Антикризисное управление: учеб. Пособие / В.Д. Дорофеев [и др.]. - Пенза, 2009. - С. 79..

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (отдельная отрасль, фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, производительные функции, себестоимость и т.д.)

Цель диагностики - установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. После достижения цели на основании данных диагноза, можно сформировать правильную и грамотную экономическую и политическую стратегии и тактику.

Проблема диагностики в антикризисном управлении относиться к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке.

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.

Результаты исследований свидетельствуют, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:

1)Установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

2)Выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;

3)Определение допустимых отклонений от базовых показателей;

4)Разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей.

В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.

Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

Экономическая диагностика и превентивная санация многочисленных угроз финансовой несостоятельности, организационной дисфункции и других аномалий являются, на наш взгляд, основными понятиями, конституирующими процесс антикризисного управления в целом. Отсюда следует, что диагностика является функцией и специфической стадией антикризисного управления. Это исходный пункт для прогноза альтернативного развития предприятия.

«Диагностика -- это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства» См.: Трененков Е.М., Дведенцева С.А. Диагностика в антикризисном управлении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №4. - С. 11..

Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.

Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой, функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.

Опираясь на анализ имеющихся теорий, можно сделать вывод, что диагностика в антикризисном управлении (банкротства, финансово-экономического состояния, организационной структуры и систем управления) должна быть дополнена методологией институционального подхода. Благодаря такому подходу оценка способности предприятий "выдерживать" напряжение кризисной ситуации выводится из распознавания нормы и патологии уровня их корпоративности, институтов организации и технологий.

Проблема специфических свойств экономической диагностики, проявляемых в антикризисном управлении, остается актуальной и включает:

- Изучение новых качеств объекта управления в результате развития социально-экономических системы;

- Выявление причинно - следственных связей в развитии объекта и субъекта управления;

- Необходимость повышения эффективности антикризисных и прогностических функций диагностики.

Совершенствование инструментария научных исследований имеет очень большое значение и является основой успеха и эффективности диагностической работы. См.: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник - 4-е изд., перераб. и доп. - М:, 2008. - С. 28.

Обобщая подходы к понятию диагностики как элементу распознавания причин «болезней» предприятия, их предупреждения и профилактики в будущем, есть необходимость подчеркнуть, что в диагностике присутствуют инструментальные признаки антикризисной технологии. Это требует введения в научный оборот идеи институционального и корпоративного содержания диагностики.

Диагностика в антикризисном управлении призвана распознавать институционально-нормативную «среду» предприятия и дополнять тем самым профилактику банкротства и меры предупредительного оздоровления.

Из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что диагностика в антикризисном управлении это:

- Исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы;

- Всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия;

- Экспертная оценка разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования.

1.3 Методы, методика анализа и диагностика риска банкротства

В процессе финансового анализа применяется ряд направлений, специальных методов и приемов.

Основными направлениями анализа являются:

- анализ структуры баланса и чистого оборотного капитала;

- анализ ликвидности и финансовой устойчивости;

- анализ прибыльности и структуры затрат;

- анализ оборачиваемости;

- анализ рентабельности.

Под методом финансового анализа понимается способ подхода к изучению хозяйственных процессов в их становлении и развитии.

Практика финансового анализа уже выработала основные правила чтения (методику анализа) финансовых отчетов. Среди них можно выделить шесть основных методов: См.: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник - 4-е изд., перераб. и доп. - М:, 2008. - С. 26.

- горизонтальный (временной) анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;

- вертикальный (структурный) анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

- трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируют возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный прогнозный анализ;

- анализ относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности, определение взаимосвязей показателей;

- сравнительный (пространственный) анализ - это как внутрихозяйственный анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям фирмы, дочерних фирм, подразделений, цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними хозяйственными данными;

- факторный анализ - анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования. Причем факторный анализ может быть как прямым (собственно анализ), когда дробят на составные части, так и обратным (синтез), когда его отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

В литературных источниках о финансовом анализе приводятся самые различные методы анализа и их классификации.

Все аналитические методы можно разбить на две большие группы: качественные (логические) и количественные (формализованные). К качественным методам относят методы сравнения, построения систем аналитических таблиц, построения систем аналитических показателей, метод экспертных оценок, сценариев и психологические методы и т.п.

Количественные методы - это приемы, использующие математику. Их можно разделить на бухгалтерские (метод двойной записи, бухгалтерский баланс); статистические (статистическое наблюдение, абсолютные и относительные показатели, ряды динамики, индексы, детализация, графические и другие методы); экономико-математические (методы элементарной математики, методы математической статистики, эконометрические методы, классические методы математического анализа и другие).

Под методикой понимается совокупность способов, правил наиболее целесообразного выполнения какой - либо работы. В экономическом анализе методика представляет собой совокупность аналитических способов и правил исследования экономических явлений и процессов хозяйственной деятельности, подчиненных достижению цели диагностики.

В антикризисном управлении диагностика не обходится без банкротства. В условиях рыночной экономики принцип ответственности предприятий за результаты финансово-хозяйственной деятельности реализуется в случае образования убытков, неспособности предприятия удовлетворять требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг) и обеспечивать финансирование производственного процесса, т.е. при наступлении банкротства предприятия. Суть банкротства состоит в отсутствии денег у предприятия для оплаты своих обязательств, это состояние финансовой необеспеченности, то есть абсолютное расстройство производственно-хозяйственной деятельности, являющееся причиной разорения и ликвидации предприятия.

Без процедуры банкротства экономика не может быть эластичной. Именно экономическая ответственность, формой реализации которой выступает банкротство, заставляет хозяйствующих субъектов работать эффективно. В противном случае финансовые, трудовые и материальные ресурсы через рыночную инфраструктуру переходят от неэффективно к успешно работающим предприятиям. В этом проявляется жесткость рыночных механизмов регулирования экономических процессов. Предприятие, не способное к конкуренции, не нашедшее свое место на рынке товаров и услуг, не имеющее собственных сил провести санацию и реструктуризацию, должно, в конце концов, прекратить свое существование, чтобы дать возможность на его месте возникнуть другому, более конкурентоспособному предприятию.

В законодательной и финансовой практике выделяют следующие виды банкротства предприятия:

- Фиктивное банкротство - заведомо ложное объявление руководителем или собственником коммерческой организации о своей несостоятельности в целях введения в заблуждение кредиторов для получения отсрочки и рассрочки причитающихся кредиторам платежей или скидки с долгов, а равно для неуплаты долгов.

- Преднамеренное банкротство - умышленное создание или увеличение неплатежеспособности, совершенное руководителем или собственником коммерческой организации в личных интересах или интересах иных лиц, причинившее крупный ущерб.

- Реальное банкротство характеризует полную неспособность предприятия восстановить в предстоящем периоде свою финансовую устойчивость и платежеспособность в силу реальных потерь используемого капитала.

- Техническое банкротство. Используемый термин характеризует состояние неплатежеспособности предприятия, вызванное существенной просрочкой его дебиторской задолженности См: Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник - 5-е изд. перераб. И доп. - М., 2010. - С. 119..

Закон устанавливает следующие процедуры банкротства для юридических лиц:

- Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов;

- Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности;

- Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности;

- Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов;

- Мировое соглашение - процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами См: Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник - 5-е изд. перераб. И доп. - М., 2010. - С. 123..

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «УРАЛМЕТАЛЛУРГМОНТАЖ 2»

2.1 Краткая характеристика и основные показатели работы предприятия

ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» - крупнейшая в регионе комплексная технологическая организация по монтажу металлоконструкций, оборудования и трубопроводов. Предприятие существует с 1942 года. С тех пор реконструкция и строительство объектов промышленных предприятий, объектов социального, культурного и административного назначения, редко обходится без участия специалистов «УММ 2». За это время были построены и сданы в эксплуатацию крупнейшие объекты Урала и России.

Предприятие динамично развивается, осваивая новые направления работы и внедряя современные технологии строительства. Показатель этого - в пять раз увеличившиеся за последние четыре года объемы работ. Однако «Уралметаллургмонтаж 2» не собирается останавливаться на достигнутом. Залогом будущего успеха компании служит ее более чем 60-ти летний опыт работ, высокая квалификация специалистов, грамотная политика руководства, безупречная репутация и устойчивые позиции на рынке строительно-монтажных услуг.

Полное наименование: Открытое Акционерное Общество «Уралметаллургмонтаж 2», сокращенное - ОАО «УММ 2».

Юридический адрес: 620014, Екатеринбург, Вайнера 34 Б.

Почтовый адрес: 620014, Екатеринбург, Вайнера 34 Б.

В соответствии с Уставом общества единоличным исполнительным органом является генеральный директор. В течение отчетного 2010г. должность генерального директора занимал Неганов Павел Владимирович.

По состоянию на 31.12.2010г. уставной капитал составляет 11237170 рублей.

Основные фонды «УММ 2» включают более 80 единиц строительной техники, в том числе гусеничные, пневмоколесные и автомобильные краны грузоподъемностью до 63 т, технику для перевозки негабаритных и тяжеловесных грузов, а также собственные производственные мощности по изготовлению металлоконструкций, резервуаров и нестандартизированного оборудования в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле и Асбесте, производительностью более 800 тонн в месяц. Предприятие имеет более 50 единиц металлорежущего, металлообрабатывающего и более 120 единиц сварочного оборудования. «УММ 2» располагает собственным пунктом аттестации сварщиков, ведущих монтажные работы на объектах подведомственных Ростехнадзору РФ и лабораторией контроля неразрушающими методами металла и сварных соединений.

В настоящее время ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» является технологической организацией по монтажу оборудования, металлоконструкций и трубопроводов. Общество выполняет строительно-монтажные работы на вновь строящихся и реконструируемых предприятиях, участвует в техническом перевооружении, конверсии и капитальном ремонте действующих предприятий стройиндустрии, в металлургической, нефтехимической, пищевой, лесопромышленной и энергетической отраслях промышленности. Предприятие обладает парком грузоподъемной техники и автотранспорта в городах Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Полевском, Верхней Пышме, Заречном, Ревде.

На ОАО «УММ 2» применяется функциональная структура управления. Ее особенность заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Организационная структура управления представлена рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура управления ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» Составлено автором по данным предприятия

Основные виды деятельности Общества в соответствии с Уставом представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика основных видов деятельности ОАО «УММ 2» Составлено автором по данным предприятия

Вид деятельности

Объекты последних лет

1

2

1. Изготовление и монтаж несущих и ограждающих конструкций I, II уровня ответственности промышленных сооружений

- здание отделения непрерывного литья заготовок Северского трубного завода

- здание цеха горячего цинкования ОАО «Уралэлектромедь» (Верхняя Пышма)

- здание отделения брикетирования Филиала производства полиметаллов ОАО «Уралэлектромедь» (Кировград)

- металлоконструкции доменной печи №6 на Нижнее-Тагильского Металлургического Комбината

- надстройка главного корпуса завода по производству керамической плитки «Пиастрелла» (Полевской)

- здание атомизатора Завода керамических изделий

- здание комплекса IV блока Белоярской АЭС

2. Изготовление и монтаж несущих и ограждающих конструкций I, II уровня

- металлокаркас торгового центра «Купец» (Екатеринбург, ул. 8-Марта)

- металлокаркас торгового центра «Гермес-Плаза» (Екатеринбург)

- металлокаркас торгового центра «Строй-Арсенал» (Екатеринбург)

3 Монтаж газокомпрессорного оборудования

- газопровода «Ямал-Европа», компрессорная станция «Ржевская»

4. Монтаж трубопроводов, в том числе газопроводов

- трубопроводы аспирации доменной печи №6 ОАО ««УММ 2»»

- газопровод высокого давления участка №1 цеха огнеупоров ОАО ««УММ 2»»

5. Монтаж оборудования металлургических предприятий

- монтаж установки АКОС («печь-ковш») фирмы Mannesmann Demag Sack (Германия) на Северском трубном заводе

- цех брикетирования ОАО «Уралэлектромедь»

- оборудования доменной печи №6 на ОАО ««УММ 2»»

- монтаж пресс-ножниц фирмы Akros (Франция) на Металлургическом заводе им. Серова

- цех горячего цинкования ОАО «Уралэлектромедь»

- монтаж горно-обогатительного оборудования на ОАО «Высокогорский ГОК»

- монтаж оборудования цеха обжига извести «УММ 2» (г. Кушва)

- монтаж пресс-ножниц фирмы Akros (Франция) на Северском трубном заводе монтаж экономайзеров на ОАО «Качканарский ГОК «Ванадий»

Виды продукции (работ, услуг): строительно-монтажные работы, работы по монтажу основного технологического оборудования, металлоконструкций, трубопроводов, сборного железобетона, высотных сооружений, выхлопных труб и газоходов из химически стойких слоистых пластиков, на вновь строящихся и реконструируемых предприятиях, при техническом перевооружении и капитальном ремонте во всех отраслях народного хозяйства.

Количество субподрядных организаций ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» насчитывает более 50 единиц. Основные субподрядчики представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные субподрядчики ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» Составлено автором по данным предприятия

Наименование предприятия

Вид предоставляемых услуг

1

2

ООО «Стройсервис»

спектр услуг по строительству, общестроительные работы, подготовительные работы, монтаж легких ограждающих конструкций, изоляционные работы, кровельные работы, благоустройство территории, отделочные работы

ООО «Строительно-монтажное

управление»

базовое предприятие единого производственного

комплекса, который предоставляет своим клиентам все виды общестроительных услуг в Екатеринбурге

ООО «ЕвроТехСтрой»

ремонт, реконструкция, отделка помещений «под ключ» и другие услуги

ООО «Compony Строй»

ООО «Высокие технологии»

весь спектр строительных услуг

ОАО «Уралтранспспецстрой»

ООО «Централизованная строительная компания»

весь спектр строительных работ транспортного, промышленного и гражданского назначения

ООО «УралГражданПромСтрой»

ООО «Вестлайн»

строительно-монтажные, отделочные работы

ООО «Строй-Фин»

строительство, отделка, ландшафтные работы

ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» сочетает в себе многолетний опыт работы с динамичностью и гибкостью в отношениях с заказчиками. Квалификация специалистов позволяет находить оптимальные решения для проектов с любым бюджетом, оперативно реагировать на поступающие заявки и рассчитывать реальную стоимость проекта. Кроме того, наличие собственных заводов по производству металлоконструкций, нестандартизированного оборудования и резервуаров позволяет изготавливать их в сжатые сроки, а монтажные участки, расположенные на территории всей области обеспечивают мобильность выполнения строительно-монтажных работ.

Основные конкуренты ОАО «УММ 2» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Основные конкуренты ОАО «УММ 2» Составлено автором по данным предприятия

Наименование предприятия

Основные направления деятельности/специализация услуг

1

2

ОАО "Уральский трубный завод" (г. Верхняя Пышма)

крупный производитель электросварных профильных, круглых труб и металлоконструкций, зданий различного назначения от проекта до стадии монтажа

ООО «Спецмонтажстрой» (г. Екатеринбург)

Сталепромышленная компания (СПК)

(г. Заречный)

монтаж подъемно-транспортного оборудования, монтаж резервуаров, монтаж трубопроводов, монтаж оборудования и другие строительно-монтажные работы

изготовление и монтаж металлоконструкций

С ростом спроса на арендные услуги в течение последних пяти лет, происходит увеличение числа конкурентов компании. Также за последние 6 месяцев наблюдается снижение спроса потребителей на данный вид услуг в связи с внешними факторами - кризисной ситуации в экономике, что негативно влияет на результат работы компании.

Для нейтрализации негативных факторов и усиления положительного эффекта условий, влияющих на деятельность, компания производит:

- улучшение качества предоставления услуг;

- проведение переподготовки кадров;

- изменение маркетинговой стратегии.

Основными конкурентами компании являются организации- арендодатели и организации- агенты, предоставляющие услуги по аренде нежилых помещений.

К преимуществам конкурентоспособности компании можно отнести следующие:

- гибкие цены на предоставляемые услуги;

- высокое качество услуг;

- своевременное и качественное техническое обслуживание площадей, полный спектр коммунальных услуг;

-выгодное расположение нежилых помещений, сдаваемы в аренду- центр города, обеспечение всеми видами транспорта;

-эффективный менеджмент организации, ориентированный на интересы потребителей, на инновационное развитие, на непрерывное повышение профессионального уровня персонала, его вовлеченности в достижение успеха организации.

Таблица 4. Поставщики сырья

Таблица 5. Основные потребители продукции

Негативные факторы, которые могут повлиять на сбыт продукции: повышение цен монополистами на оказываемые услуги, рост цен на сырье и материалы, высокая себестоимость продукции, повышение транспортных тарифов, сезонные колебания рынка, наличие посреднических организаций, неплатежеспособность покупателей, форма предварительного расчета за продукцию, изменение цен на Лондонской бирже металлов.

Отгрузка проката на «УММ 2» в 2009 году, по сравнению с предыдущим годом, снизилась на -20% (Рис. 2), при этом:

-в сторону России снижение составило -32%;

-на экспорт -2%;

-в страны СНГ -42%.

Выручка от реализации металлопродукции составила 52 958 млн. руб. и в сравнении с аналогичным показателем прошлого года снизилась на -48%.

Рис.2. Динамика производственных показателей ОАО ««УММ 2»» в 2008-2009 гг.

Выручка от реализации продукции, работ, услуг ОАО ««УММ 2»» в 2009 году составила 61 657 млн. руб.,

в том числе выручка от реализации:

металлопродукции - 52 958 млн. руб. (86% в общей реализации),

из них:

- внутренний рынок - 32 940 млн. руб. (53% в общей / 62% реализации металла),

- экспорт - 17 355 млн. руб. (28% в общей / 33% реализации металла),

.- СНГ - 2 662 млн. руб. (4% в общей / 5% реализации металла);

прочая реализация - 8 700 млн. руб. (14%),

из них:

- ванадий в шлаке_2 189 млн. руб. (4% в общей / 25% прочей реализации);

- продукция КХП 1 236 млн. руб. (2% в общей / 14% прочей реализации).

По сравнению с 2008 годом выручка от реализации продукции, работ, услуг ОАО ««УММ 2»» снизилась на 53 087 млн. руб. (или 46,3%).

Структура отгрузки металлопродукции в натуральном выражении представлена на Рис. 3.

Рис.3. Укрупненная структура отгрузки продукции ОАО ««УММ 2»» в 2008-2009 гг.

На Рис. 4. представлена динамика отгрузки профилей, составляющих большую долю отгрузки всей продукции в 2008-2009 гг.

Рис. 4. Отгрузка металлопродукции ОАО ««УММ 2»» по профилям в 2008-2009 гг.

Как видно из графика динамики отгрузки (Рис.3.) в 2009 году наблюдаются негативные сдвиги в изменении структуры отгрузки основной продукции. Так, сокращение объемов реализации двутавровых балок, рельс и швеллеров превышает величину сокращения объемов отгрузки сляб. Лишь отгрузка квадратной и трубной заготовок в 2009 году увеличилась по отношению к аналогичному показателю 2008 года.

Полная себестоимость реализованной продукции в 2009 году составила 49 522 млн. руб., что ниже аналогичного показателя прошлого года на -30 716 млн. руб. или -38,3%, в том числе:

- затраты на производство продукции 45 115 млн. руб., величина которых в сравнении с показателем 2008 года снизилась на -29 028 млн. руб. (-39,2%), в том числе за счет снижения затрат на основное сырье, уголь, вспомогательные материалы;

- коммерческие расходы 1 960 млн. руб. (уменьшение на -1 697 млн. руб. или -46,4%);

- управленческие расходы 2 448 млн. руб. (+9 млн. руб. или +0,4%).

Затраты основных цехов, как наиболее материалоемких и энергоемких производств металлургического предприятия, занимают наибольший удельный вес в общей смете эксплуатационных затрат комбината. Сырье и основные материалы, расходуемые в коксохимическом, доменном и сталеплавильном производствах, составляют 34,0% в структуре себестоимости; уголь на кокс, кокс - 17,1%; затраты на энергоресурсы - 9,5%; прочие материальные затраты (вспомогательные материалы, запасные части, сменное оборудование) - 9,4%; заработная плата с начислениями - 9,4%, налоги в себестоимости - 1,1%, затраты на услуги сторонних и дочерних организаций - 11,2%. Структура себестоимости представлена на Рис. 5.

В течение отчетного года вопросам экономики и, в частности, анализу деятельности подразделений по себестоимости, уделялось большое внимание, как со стороны руководства ОАО ««УММ 2»», так и со стороны управляющей компании.

Рис. 5. Структура себестоимости продукции ОАО ««УММ 2»» в 2009 году.

За 2009 год среднесписочная численность работников ОАО ««УММ 2»» составила 15315 человек и уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 2 815 человек или на 15,5 %. Снижение численности произошло за счет передачи на аутсорсинг непрофильных участков, остановки и ликвидации производственных объектов, а также проведения мероприятий по оптимизации численности.

Таблица 6. Показатели движения кадров

Показатель

Ед. изм.

2010г.

2008г.

2009г.

+ рост, - сниж.

% к 2008г.

Среднесписочная численность

чел.

24 697

18 130

15 315

-2 815

84,5

ФЗП и ВСХ

млн. руб.

4 681

4 561

3 808

- 753

83,5

Средняя заработная плата всего

руб.

15 235

20 109

19 190

- 919

95,4

* Показатели рассчитаны согласно указанию по заполнению форм федерального статистического наблюдения

Структура персонала «УММ 2» за 2009 - 2010гг.

Категория персонала

Структура персонала

Абсолютное отклонение от 2009г

Факт 2009г

План 2010г

Факт2010г

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Среднесписочная численность ППП, чел

382

100

385

100

385

100

+3

В том числе:

рабочие

350

91,6

353

91,8

353

91,8

+3

руководители

27

7,1

27

7

27

7

-

специалисты

4

1

4

1

4

1

-

служащие

1

0,3

1

0,2

1

0,2

-

В анализируемых периодах численность работающих увеличилась на 3 человека. Это изменение коснулось вспомогательных рабочих цеха, и в 2010 году, согласно штатному расписанию, цех полностью обеспечен всем необходимым персоналом.

Для более детального анализа персонала рассматриваемого цеха, я изучил качественный состав трудовых ресурсов, так как уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы и образования. Поэтому в процессе анализа изучаются изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 7

Качественный состав трудовых ресурсов

Группы рабочих

2009 год

2010 год

Численность рабочих, чел

Уд. вес к общей численности, %

Численность рабочих, чел

Уд. вес к общей численности

По возрасту:

18 - 19 лет

4

1,1

7

1,8

20 - 24

20

5,2

20

5,2

25 - 29

40

10,5

40

10,4

30 - 39

83

21,7

83

21,6

40 - 49

136

35,6

136

35,3

50 - 54

65

17

65

16,9

55 - 59

30

7,9

30

7,8

60 и более

4

1

4

1

Итого

382

100

385

100

в т.ч. женщины

34

8,9

34

8,8

По образованию:

Неполное среднее

14

3,7

14

3,7

Среднее общее

101

26,4

101

26,2

Начальное профессиональное

116

30,4

116

30,1

Среднее профессиональное

104

27,2

107

27,8

Высшее профессиональное

47

12,3

47

12,2

Итого

382

100

385

100

По стажу:

До 1 года

14

3,7

17

4,4

1 - 2

30

7,8

30

7,8

3 - 4

15

3,9

15

3,9

5 - 9

100

26,2

100

26

10 - 19

153

40

153

39,7

20 - 30

53

13,9

53

13,8

Свыше 30

17

4,5

17

4,4

Итого

382

100

385

100

По данным, приведенным в таблице, можно сделать вывод о том, что в компании проводится достаточно эффективная кадровая политика, так как основную долю работников составляют люди с большим стажем работы (5-20 лет - около 46%), а средний возраст работников составляет 40 лет. Эти показатели указывают на то, что на предприятии стабильно выплачивают заработную плату и непрерывно улучшают условия труда.

Расчеты по анализу движения рабочей силы проведены по формулам таблицы 8.

Таблица 8

Анализ движения рабочей силы

Показатели

Значения

Фактически 2009 г.

Отчет 2010 г.

план

факт

Среднесписочная численность, чел.

382

385

385

Принято, чел.

12

6

9

Выбыло, чел.

15

3

6

в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

5

-

3

Коэффициенты:

- Кn оборота рабочей силы по приему, %

3,12

1,56

23,4

- Кв оборота рабочей силы по выбытию, %

3,9

0,8

1,6

- Кт текучести, %

1,3

-

0,8

- Кпост постоянства кадров, %

96,1

99,2

98,2

Из таблицы видно, что на предприятии практически отсутствует текучесть кадров (1,3 - 0,8%). Это вызвано тем, что даже в период неустойчивой переходной экономики страны рабочие цеха стабильно получали свои заработки. В цехе так же проводится постоянное переобучение и переподготовка персонала.

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени. Основные составляющие баланса представлены в таблице. Расчет проведен по формуле (1).

Таблица 9

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели

2009г

2010г

отклонение

Среднесписочная численность рабочих (ЧР)

350

353

+3

Отработано за год одним рабочим:

-дней (Д)

191

185

-6

-часов (Ч)

1489,8

1387,5

-102,3

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.

7,8

7,5

-0,3

Фонд рабочего времени (ФРВ), ч.

521430

489787,5

-31642,5

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше прошлого года на 34916,1 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ФРВ чр = (ЧР 2005 - ЧР 2004) Д 2004 П 2004 = (353-350) 191 7,8 = +4469,4 ч;

ФРВ д = (Д 2005 - Д 2004) ЧР 2005 П 2004 = (185-191) 353 7,8 = -16520,4ч;

ФРВ п = (П 2005 - П 2004) Д 2005 ЧР 2005 = (7,5-7,8) 185 353 = - 19591,5 ч;

Всего : -31642,5 ч.

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 185 дней вместо 191, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 6 дней, а на всех - 2310 дней, или 16520,4ч.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими -19591,5ч. Общие потери рабочего времени 31642,5,1 ч.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (Таблица 10).

Таблица 10

Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

Показатели

2009

2010г план

2010г факт

абс. откл.

отн. прирост, %

от 2009

от плана

фактический

по плану

Календарный фонд времени, в т.ч.

365

365

365

-

-

-

-

-праздничные

6

6

6

-

-

100

100

-выходные

136

136

136

-

-

100

100

Номинальный фонд рабочего времени, дни

223

223

223

-

-

100

100

Неявки на работу, дни, в т.ч.:

32

32

38

+6

+6

119

119

-ежегодные отпуска

26

26

26

-

-

100

100

-болезни

6

6

12

+6

+6

200

200

-прогулы

-

-

-

-

-

-

-

-простои

-

-

-

-

-

-

-

Явочный фонд рабочего времени, дни

191

191

185

-6

-6

96,8

96,8

Продолжительность рабочего дня, час.

8

8

8

-

-

100

100

Бюджет рабочего времени, час,

1528

1528

1480

-48

-48

96,9

96,9

Предпраздничные сокращенные дни, час.

6

6

6

-

-

100

100

Внутрисменные простои, час.

36,2

13,1

86,5

+50,3

+73,4

238

660

Полезный фонд рабочего времени, час,

1489,8

1508,9

1387,5

-102,3

-121,4

93

92

Средняя продолжительность рабочего дня, час.

7,8

7,9

7,5

-0,3

-0,4

96

95

Среднесписочная численность персонала НКМК в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшилась на 1275 человек и составила -- 6406 человек. Снижение численности явилось результатом выполнения запланированных мероприятий программы оптимизации численности персонала. В 2010 г. произошло дальнейшее снижение численности занятых, в связи с закрытием ряда производств.

Процесс мотивации персонала осуществляется по следующим направлениям:

· организация материального стимулирования;

· организация морального стимулирования.

1. Организация материального стимулирования. Динамика заработной платы характеризуется в 2009 г. следующими показателями. Материальное стимулирование работников проводилось в пределах утвержденных средств на оплату труда.

2. Процесс морального стимулирования характеризуется в 2009 г. результатами реализации следующих направлений:

o Награждение работников за особые трудовые заслуги,

o Проведение встреч руководства с коллективом.

Таблица 11. Динамика заработной платы

Средняя заработная плата

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены