Разработка программы антикризисного управления на основе диагностики финансового состояния предприятия

Основными оценочными показателями хозяйственной деятельности являются объем реализованной продукции (работ, услуг), прибыль, величина активов (авансированного капитала). Данные показатели связаны между собой. Анализ деловой активности начнем с сопостановления темпов изменения прибыли, реализации и активов. Наиболее оптимальным является соотношение, базирующееся на взаимосвязи:

Тп > Тв > Так > 100%, (2.9)

где Тп - темп изменения прибыли до налогообложения;

Тв - темп изменения выручки от реализации;

Так - темп изменения активов предприятия.

В ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» за 2009 год сложилось следующее соотношение: 107,09% < 180,45% >145,58% > 100%.

Таким образом, видно, что соотношение не соблюдается, так как темп роста прибыли отстает от темпа роста объема продаж, что связано с ростом издержек производства и обращения. Объем продаж возрастает более высокими темпами, нежели увеличиваются активы, а это означает, что ресурсы предприятия используются более эффективно.

Таблица 34

Система показателей деловой активности предприятия ОАО «УММ 2»

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год	Изменение (+,-)
1 Общие показатели оборачиваемости
1.1 Коэффициент оборачиваемости	4,80	3,67	4,45	0,78
1.2 Срок оборота	76,00	99,50	82,08	-17,42
1.3 Коэффициент закрепления оборотных активов	0,21	0,27	0,22	-0,05
2 Частные показатели оборачиваемости
2.1 Оборачиваемость активов	4,50	3,46	4,29	0,83
2.2 Оборачиваемость запасов	15,10	12,40	15,45	3,05
2.3 Фондоотдача	133,00	137,84	134,63	-3,21
2.4 Оборачиваемость дебиторской задолженности	8,46	4,49	6,37	1,88
2.5 Время обращения дебиторской задолженности	43,14	81,29	57,30	-23,99
2.6 Средний возраст запасов	24,17	19,39	23,62	4,23
2.7 Операционный цикл	67,31	100,68	80,92	-19,76
2.8 Оборачиваемость собственного капитала	12,53	8,09	14,60	6,51
2.9 Оборачиваемость задолженности	8,71	8,21	9,04	0,83

Данные таблицы 34 свидетельствуют об увеличении деловой активности ОАО «Уралметаллургмонтаж 2», в первую очередь, потому что произошло увеличение показателя общей оборачиваемости на 0,78 пункта, а это говорит об ускорении оборачиваемости оборотных средств. Аналогичная ситуации происходит и с оборачиваемостью активов, с оборачиваемостью собственного капитала и с оборачиваемостью общей задолженности.

К положительной тенденции можно отнести также ускорение оборачиваемости запасов, так как за счет этого в отчетном году произошел рост операционного цикла, то есть сократилось количество дней, необходимых для превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства.

2.4 Диагностика риска банкротства

Понятие «диагностика» в широком смысле характеризуется в литературе как идентификация состояния объекта в целом или отдельных его элементов с помощью комплекса исследовательских процедур, цель которых -- выявление слабых звеньев и «узких мест». Диагностика банкротства -- это процесс исследования результатов деятельности организации в целях выявления количественного измерения и идентификации кризисных тенденций, провоцирующих формирование финансовой несостоятельности, а также причин их образования и целесообразных путей нивелирования.

Банкротство предопределено самой сущностью рыночных отношений, которые сопряжены с неопределенностью достижения конечных результатов и риском потерь.

В экономической литературе приводится множество методик оценки вероятности банкротства, отличающихся набором используемых коэффициентов. Наряду с рассмотренными критериями в экономической литературе для признания организации банкротом используют многофакторные дескриптивные модели Альтмана, Лиса, а также модель, предложенную отечественными авторами Сайфуллиным и Кадыковым. Рассмотрим более подробно модели банкротства.

Наибольшее распространение получили модели прогнозирования банкротства профессора Нью-Йоркского университета Эдварда Альтмана. В западной практике широко используется пятифакторная модель прогнозирования банкротства, предложенная Э.Альтманом в 1968г. на основе исследования финансовых коэффициентов с помощью аппарата дискриминантного анализа:

ZА5 = 1,2 * К1 + 1,4 * К2 + 3,3 * К3 + 0,6 * К4 + К5 , (2.10)

где К1 - отношение собственного оборотного капитала к сумме активов;

К2 - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

К3 - отношение прибыли до уплаты процентов к сумме активов;

К4 - отношение рыночной стоимости собственного капитала к заемному капиталу;

К5 - отношение выручки к сумме активов.

Если значение ZА5 < 1,81 , то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение ZА5 > 2,7 и более свидетельствует о малой его вероятности. Проанализируем несостоятельность предприятия по пятифакторной модели Альтмана (таблица 35).

Таблица 35

Пятифакторная Z-модель Альтмана

Показатель	2008г.	2009г.	2010г.
К1 - соотношение собственного оборотного капитала и активов	-0,7300	-0,6395	-0,7715
К2 - соотношение нераспределенной прибыли с активами	0,2097	0,2680	0,1988
К3 - соотношение прибыли до налогообложения и активов	0,2830	0,3601	0,2648
К4 - соотношение собственных оборотных средств и заемных средств	0,0867	0,0974	0,0800
К5 - соотношение выручки от реализации без НДС и акцизов и активов	4,4993	3,4655	4,2957
Значение ZА5	4,95	4,32	4,57
Вероятность банкротства	Малая вероятность банкротства	Малая вероятность банкротства	Малая вероятность банкротства

Для ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» значение ZА5 на протяжении анализируемого периода было больше значения «2,7», что говорит о малой вероятности банкротства предприятия.

Глава 3. Разработка программы антикризисного управления по улучшению финансового состояния предприятия

3.1 Положительные и отрицательные тенденции предприятия

За 2010 год наблюдается рост основного финансового ресурса предприятия - выручки от реализации строительно-монтажных работ, продукции, работ, услуг. В 2010 году рост выручки составил 180,45%.

В 2010г. доля основных средств в активах выросла на 0,7%, что говорит о том, что структура активов становится более устойчивой к инфляции, так как увеличивается доля основных средств, которые в меньшей степени подвержены инфляции.

К 2010 году рост величины оборотных активов оказался в 2 раза выше роста внеоборотных активов, это говорит об ускорении оборачиваемости всех активов и о создании благоприятных условий для финансовой деятельности предприятия.

В 2010 году основные фонды предприятия стали использоваться гораздо эффективнее. Рассчитанные показатели состояния и движения основных фондов говорят о том, что снижается коэффициент физического износа. Коэффициент обновления значительно выше коэффициента выбытия, что свидетельствует о постоянном слежении на предприятии за развитием научно-технического прогресса и применении его результатов в своей деятельности. Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие постоянно следит и осуществляет контроль за работой основных фондов, расширяет свою деятельность.

В структуре пассива баланса за анализируемый период наглядно видны следующие положительные тенденции:

Во-первых, наблюдается постепенное снижение краткосрочных обязательств Общества;

Во-вторых, за счет снижения краткосрочных обязательств увеличился уровень собственного капитала «Уралметаллургмонтаж 2».

В-третьих, долгосрочные обязательства к концу анализируемого периода отсутствовали.

Таким образом, структура источников формирования имущества ОАО «УММ 2» свидетельствует о достаточно стабильном положении предприятия.

Что касается структуры источников собственного капитала, то наблюдается тенденция увеличения по многим позициям. Исключением является добавочный капитал, так как он полностью отсутствовал за весь анализируемый период.

Наибольший объем в кредиторской задолженности занимают полученные авансы. Увеличение их объема в отчетном году является положительным явлением, так как у Общества есть возможность использовать поученные денежные средства в своей текущей деятельности и не брать кредиты и займы.

Предприятие располагает чистым оборотным капиталом, при этом наблюдается его рост на протяжении всего периода, что оценивается как положительная тенденция. С учетом того, что чистый оборотный капитал отчасти финансируется за счет краткосрочных финансовых обязательств.

К положительной тенденции можно отнести снижение себестоимости покупных товаров и себестоимости прочих услуг.

В 2010 году запас финансовой устойчивости в абсолютном выражении вырос по сравнению с прошлым годом, что связано с ростом объема реализации. Предприятию необходимо постоянно следить за запасом финансовой устойчивости и величиной порога прибыли, ниже которого не должна снижаться выручка от реализации.

К положительной тенденции можно отнести также ускорение оборачиваемости запасов, так как за счет этого в отчетном году произошел рост операционного цикла, то есть сократилось количество дней, необходимых для превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства.

Несмотря на то, что в соответствии с зарубежными и отечественными методиками прогнозирования вероятность банкротства ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» невелика и в целом за три года произошло улучшение финансового положения организации, так как в 2010 году его финансовое состояние стало абсолютно устойчивым (соблюдалось условие абсолютной устойчивости), все же у предприятия имеется определенная слабость финансовых показателей и кредитоспособности.

В 2010 году произошло снижение коэффициента абсолютной ликвидности, коэффициента критической ликвидности, снизились практически все показатели рентабельности и другие результаты финансово-хозяйственной деятельности, что говорит о снижении ликвидности баланса предприятия и его платежеспособности.

Ухудшение показателя рентабельности продаж указывает о большой доле затрат в цене продукции. Но так как состояние строительного рынка не позволяет увеличивать цену на продукцию, так как из-за превышения предложения над спросом, предприятие рискует потерять своих покупателей и заказчиков, следовательно, динамика коэффициентов свидетельствует о необходимости усиления контроля за себестоимостью реализованной продукции.

Темп роста выручки в 2010г. отстает от темпа роста себестоимости на 19,37%, что является отрицательным моментом в работе предприятия и привело к тому, что ОАО «УММ 2» в 2010 году получило на 26231тыс.р. валовой прибыли меньше, чем в 2009г. Одновременно со снижением валовой прибыли снизилась и прибыль от реализации СМР, продукции, услуг за отчетный год на 13814 тыс.р. или на 15,43%, что свидетельствует об ухудшении работы предприятия.

Увеличилась дебиторская задолженность. Это отрицательная тенденция, так как увеличивается отвлечение средств из оборота предприятия. Увеличивается косвенное кредитование средствами ОАО «УММ 2» других предприятий. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторской задолженности, что говорит о необходимости пересмотра условий платежа заказчиками за выполненные работы. Необходимо предпринять меры по своевременному взысканию средств с этого вида задолженности.

Произошло замедление оборачиваемости кредиторской задолженности, но по сумме и по уровню она имеет тенденцию к снижению, тем самым обеспечивает рост собственных средств предприятия. Поэтому можно говорить о том, что в целом финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» является удовлетворительной.

Баланс является неликвидным, но в ближайшей перспективе обязательства ОАО «УММ 2» могут быть покрыты активами.

По уровню также наблюдается снижение по многим статьям расходов, исключение составили:

- прямые материальные расходы (рост уровня составил 13,04%);

- расходы на субподрядные работы (+ 1,50%);

- расходы, возмещаемые субподрядным организациям (+0,20%);

- прочие материальные расходы (+0,02%).

Для того, чтобы снизить расходы по данным статьям нужно, во-первых, оптимизировать численность субподрядных организаций, оставив при этом лишь те, с которыми выгодно сотрудничать. Во-вторых, необходимо усовершенствовать закупочную работу, проанализировать эффективность имеющихся хозяйственных связей, возможно, необходимо отказаться от некоторых поставщиков и установить сотрудничество с другими более выгодными поставщиками. В-третьих, следует установить контроль за соблюдением установленных норм расхода материала, выявлять причины отклонения фактического расхода материалов от планового расхода.

Неудовлетворительность структуры баланса не означает признания компании банкротом. Но это должно стать сигналом пристального внимания и контроля за финансовым состоянием предприятия, принятия мер по предупреждению риска банкротства. В качестве возможных корректирующих мер в такой ситуации для эффективного выхода из кризисного состояния и ликвидации нежелательных последствий, могут быть:

-снижение дебиторской задолженности и продолжительности ее оборота;

-балансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

-оптимизация запасов;

-избавление от непрофильных и неиспользуемых активов;

-использование долгосрочных источников капитала для финансирования капитальных вложений.

Компании сегодня нужно, с одной стороны, приостановить наращивание объемов производства меди, а с другой - обеспечить достаточный для будущего спроса прирост. С другой стороны, несмотря на зависимость компании от 1 группы продукции, концентрация на этих продуктах позволит сохранить преимущества в отрасли сразу за счет 2 аспектов:

- Выгодных условий поставки сырья

- Удержание и расширение доли рынка медной продукции.

Таблица 26. Матрица SWOT-анализа для ОАО «Уралметаллургмонтаж 2»

Внутренние факторы	Силы компании (S)	Слабости компании (W)
Внешние факторы	1. Длительный срок работы 2. Значительные производственные мощности. 3. Налаженный внутренний рынок сбыта. 4. Хорошее состояние производственных фондов. 5. Стабильное финансовое положение, позволяет осуществлять инвестиции. 6. Наличие недозагруженных мощностей. 7. Стратегия роста и увеличения объемов производства, пропагандируемая руководством. 8. Более 70% объемов продукции имеет гарантированный сбыт. 9. Компания относится к градообразующей	1. Работа только в 1 отрасли. 2. Более 2/3 производства и сбыта приходится на медь и продукты из меди. 3. Осуществляется крупный проект со значительными инвестициями по строительству цеха по электролизу меди. 4. Новых разработок практически не ведется, все мероприятия и НИиОКР направлены на повышение производства медной продукции. 5. Недостаточные складские мощности.
Возможности среды (O)	SO-стратегии	SW-стратегии
1. Постоянный рост потребления меди. 2. Потребители все чаще предпочитают товары высокого качества. 3. Отсутствие конкуренции по услугам горячего цинкования в регионах Урал и Сибирь. 4. Сокращение инвестиций у конкурентов. 5. Повышение курса доллара (рост прибыли, т.к цена зависит от мировых котировок)	По мере роста заказов, увеличивать объемы производства меди и драгметаллов. Увеличить прибыльность цеха горячей оцинковки за счет повышения его загрузки. Увеличение продаж на внешнем рынке.	Постепенное наращивание мощности производства медной продукции. Увеличение продаж на внешнем рынке позволит повысить прибыль за счет курсовой разницы
Угрозы среды (T)	ST-стратегии	WT-стратегии
1. Ужесточение конкуренции, насыщение мирового рынка меди. 2. Падение мировых цен на медь и драгметаллы. 3. Рост затрат в связи с ростом цен естественных монополий. 4. Рост кредитных ставок, сокращение объемов выдаваемых кредитов. 5. Рост цен на сырье. 6. Снижение платежеспособного внутреннего спроса	Добиться снижения (не повышения) цен на тарифы естественных монополий за счет особого положения предприятия в регионе. Сконцентрировать сбыт на внутреннем рынке на гарантированных заказах. Получение сырья по невысоким ценам за счет аффилированного поставщика. Продолжать инвестиции за счет собственных средств, а также долгосрочных контрактов с прежними условиями кредитования	Использую стратегию стабилизации/сокращения, добиться правительственной поддержки предприятия, сократить объемы продукции, не сокращая производственных мощностей, не расширять складскую зону. Добиваться за счет значительных закупок основного сырья минимальных цен.

Рекомендуемые действия частично уже применяются в компании. В частности, увеличивается доля экспорта. Достаточно посмотреть на показатели сбыта основной продукции компании на внутреннем и внешнем рынках за последние 5 лет (табл. 27).

Таблица 27. Сбыт основной продукции ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» на внешнем и внутреннем рынках, 2006-2010 г. (в натуральном выражении)

Наименование продукции	Рынок	Год
		2006	2007	2008	2009	2010
Медный порошок, тыс. тонн	внешний	1430	1110	1185	1165	1537
	внутренний	1103	793	718	685	797
Медный купорос, тыс. тонн	внешний	8054	7740	8098	7180	9408
	внутренний	1422	1553	1713	1291	1530
Никель сернокислый, тыс. тонн	внешний	72	43	195	228	17
	внутренний	283	247	243	276	146

Мы видим, что происходит увеличение сбыта на внешнем рынке при сокращении на внутреннем. С одной стороны, это хорошо с точки зрения потребления и спроса на обоих рынках. Но с другой, повышение объемов сбыта внутри страны в ситуации роста курса доллара дает увеличения прибыли. Поэтому в кризисной ситуации при условии роста доллара нужно искать дополнительные рынки сбыта внутри страны.

Рассмотрим теперь позиции товаров на рынке (по матрице Ансоффа И.)

Матрица приведена в таблице 28.

Таблица 28. Матрица Ансоффа И.

	Рынок	Старый	Новый
Товар
Старый	Стратегия глубокого проникновения	Стратегия развития рынка
Новый	Стратегия развития товара	Диверсификация

Для компании ОАО «Уралметаллургмонтаж 2» на внутреннем рынке эта матрица имеет вид (табл. 29):

Таблица 29. Матрица Ансоффа И. для внутреннего рынка продукции ОАО «Уралметаллургмонтаж 2»

	Рынок	Старый	Новый
Товар
Старый	Медная продукция, драгметаллы, цветные металлы
Новый	Услуга по горячей оцинковке

Ситуация на внешнем рынке будет иметь следующий вид (табл. 30):

Таблица 30. Матрица Ансоффа И. для внешнего рынка продукции ОАО «Уралметаллургмонтаж 2»

	Рынок	Старый	Новый
Товар
Старый	Медная продукция, драгметаллы, цветные металлы
Новый

Таким образом, компании на обоих рынках следует принять стратегию глубокого проникновения для основного вида производимых товаров. В целях диверсификации, следует усилить объемы сбыта на внешнем рынке - некоторые регионы сокращают потребление в условиях кризиса, но некоторые увеличивают.

3.2 Проект мероприятий по антикризисному управлению предприятием

В целом положительные результаты деятельности ОАО «УММ 2» можно обосновать соответствующей реалиям рынка стратегией компании по развитию на долгосрочную перспективу, которая характеризуется следующими параметрами:

• увеличением доли на внутреннем отраслевом рынке России.

повышением клиентоориентированности компании (как в развитии новых видов продукции, так и в повышении уровня сервиса)

• постоянной работой над повышением качества продукции

В долгосрочном плане ОАО «УММ 2» планирует продолжать следовать данной стратегии. Однако, в краткосрочном плане с целью преодоления финансового кризиса с минимальным ущербом, возможно временное перераспределение продаж в пользу альтернативных рынков сбыта.

Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции:

- снижение мировых цен на нефть

- снижение размеров федерального и региональных бюджетов

- повышение транспортных тарифов

- снижение платёжеспособного спроса на металлопрокат и изделий из него по причине отсутствия доступных кредитов

Возможные сбытовые действия ОАО «УММ 2»а по уменьшению такого влияния:

- развитие аффилированных сервис-центров с целью обеспечения потребностей мелких потребителей. Увеличение продаж через существующие сервис-центры.

- поиск и внедрение новых видов продукции совместно с клиентами

- использование доставки альтернативными (речной, автомобильный) видами транспорта

- принятие на вооружение принципов технической поддержки

- снижение рисков по росту просроченной дебиторской задолженности через различные формы гарантирования сделок

На внутреннем рынке ОАО «УММ 2» традиционно конкурирует с ОАО «НЛМК», ОАО «ММК» и «Уральская сталь» в сегментах автомобилестроения, производства труб, машиностроения и секторе строительства и металлопереработки по плоскому прокату. В сегментах строительства, метизной отрасли, машиностроения ОАО «УММ 2» конкурирует с ОАО «ММК», ОАО «ЗСМК», «Стальная группа Мечел» и НСМЗ по сортовому прокату. На экспорте основными конкурентами ОАО «УММ 2» являются те же предприятия, а также предприятия Украины.

В среднем ОАО «УММ 2» по совокупности факторов в 2010 году сохранило лидерство по конкурентоспособности на внутреннем рынке. Основные факторы - это высокое качество продукции, широкий сортамент, надежность поставок и гибкий привлекательный сервис. Постоянная работа над снижением себестоимости позволяет улучшить свои финансовые результаты и выходить на новые рынки. Помимо этого возрастает потребность клиентов в технической поддержке и сопровождении, данное направление Компания продолжает развивать.

На экспортных рынках ОАО «УММ 2» в большинстве случаев работает в сегменте продуктов базового качества, поэтому основным фактором конкуренции здесь является цена. Отдельно в экспорте ОАО «УММ 2»а стоят продажи на мировые ТНК, планирующие открытие производства в России, и реализация инновационной продукции (автолист, штрипсы по API 5L), в данном сегменте кроме цены важный фактор конкурентоспособности - это постоянное и высокое качество проката и сервиса.

Существенными факторами, которые могут улучшить результаты деятельности, прежде всего, являются возвращение основных отраслей потребления металлопродукции к нормальному развитию и преодоление ими негативных последствий кризиса. Вероятность того, что восстановление потребления металлопроката до уровня 2009 года произойдет в 2011 году, оценивается как низкая.

Сбытовая политика не претерпела в 2010 году серьезных изменений - приоритетным остался внутренний рынок, акцент сделан на инфраструктурные рынки, имеющие государственную поддержку и достаточную ликвидность. В течение года в связи с резким, более быстрым, чем в остальном мире, замедлением потребления в России, был осуществлен частичный отход от приоритета внутреннего рынка, были временно увеличены продажи на альтернативные рынки для повышения уровня загрузки производства.

Сбытовая политика на 2011 год также не предполагает резких изменений - продолжится работа над усилением конкурентных позиций в отраслях наибольшего долгосрочного роста - строительство и металлопереработка, трубные предприятия, автомобилестроение. Большое внимание будет уделяться тесной работе с клиентами, чтобы максимально использовать возможности по расширению присутствия, которые появляются в падающем рынке.

По прогнозам компании, в 2012 году ожидается локальный и глобальный рост цен, восстановление спроса в металлоёмких отраслях, что позволит Компании укрепить конкурентные позиции на стратегических для неё рынках.

2010 год можно назвать удачным с точки зрения защиты интересов ОАО «УММ 2» в области торговых ограничений против импорта металлопродукции, действующих на внешних рынках, а также менее удачным в части защиты внутреннего рынка РФ от недобросовестной конкуренции со стороны зарубежных производителей.

Приоритетными направлениями развития ОАО «УММ 2» в долгосрочной перспективе являются: увеличение производства продукции конечных переделов с высокой добавленной стоимостью (проката с полимерным покрытием и оцинкованного проката, в том числе для автомобилестроения), сортового проката и сокращение затрат производства (в т.ч. снижение расхода сырья и энергетических ресурсов). ОАО «УММ 2» планирует упрочнять свои позиции как одного из ведущих поставщиков металлопроката на внутреннем рынке.

Компания планирует произвести в 2011 году около 10 млн. тонн металлопроката, из них большая часть - поставки на целевые рынки СНГ (включая Россию) и стран Балтии. Основными потребителями металлургической продукции ОАО «УММ 2» на указанных рынках будут являться автозаводы, предприятия трубной промышленности и машиностроения, а также потребители в сегменте строительства и металлопереработки.

Объемы производства ОАО «УММ 2» на 2010 год составят более 600 тыс. тонн, из них 82% предназначены для продаж на рынках СНГ и стран Балтии. ОАО «УММ 2» планирует сохранить и упрочить свое положение на внутреннем рынке, особенно на рынках калибровочных и высокоуглеродистых металлоизделий, где доля компании составит более 40% от потребления этих продуктов.

ОАО «УММ 2» в 2010 году освоил 27 новых видов продукции и отгрузил потребителям около 600 тысяч тонн проката с новыми техническими характеристиками. Доля отгрузки продукции с шифром НВП (новые виды продукции) в общем объеме товарной продукции предприятия в 2010 году составила 6,80 % (в 2009 году - 6,00 %).

Наибольшее число новых продуктов разработано для различных потребителей в трубной промышленности, в т.ч. для производства труб в рамках проекта магистрального нефтепровода «Балтийская трубопроводная система - 2» (БТС-2), проекта «Сахалин- Хабаровск-Владивосток», проекта освоения «Штокманского месторождения».

В 2010 году продолжалась работа по освоению новых марок стали для автомобилестроения. Это горячекатый травленый прокат класса прочности от 420 до 500 МПа; холоднокатаный прокат с прочностью 340-380 МПа, особонизкоуглеродистая сталь DC07 по EN 10130, обладающая самыми высокими пластическими свойствами для холодной штамповки кузовных деталей. Проведена большая работа по освоению горячекатаного травленого проката из низкоуглеродистых марок стали без дефекта "излом" на поверхности, что позволило расширить рынки продаж этого проката, прежде всего за счёт сервисных центров металлопродукции в Европе.

В 2010 году ОАО «УММ 2» продолжит реализацию стратегических проектов по строительству новых производственных предприятий:

Также ОАО «УММ 2» продолжает организацию сети сервисных металлоцентров и штамповочных предприятий для обеспечения перспективных потребностей автомобильной промышленности в металлопрокате.

В соответствии со стратегией снабжения, определяющей коммерческие отношения с поставщиками и управление внутренними процессами Компании, все закупки товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и услуг распределяются по типам:

• сырьевые закупки - угли, железорудное сырье, металлолом, ферросплавы, энергоресурсы;

• проектные закупки - нестандартное оборудование и материалы для капитального строительства, строительные услуги;

• регулярные - стандартное оборудование, огнеупоры, материалы, запчасти, ГСМ, транспортные услуги, ремонтные услуги.

Главная цель закупочной политики: бесперебойное обеспечение подразделений Компании товарно-материальными ценностями и услугами в соответствии с требованиями потребителей и влияние на рост прибыли Компании путем снижения общей стоимости закупок.

Это направление декомпозировано для каждого типа закупок:

• цель сырьевых закупок - производить закупки согласно потребностям, с минимальными затратами, необходимого качества;

• цель проектных закупок - производить закупки комплектов оборудования, материалов и строительных услуг точно в срок, согласно спецификации в рамках бюджета проекта;

• цель регулярных закупок - надежно обеспечивать производство материалами, запчастями, транспортными и ремонтными услугами.

По сырьевым закупкам в основном заключаются годовые рамочные договоры. Поставщик выбирается ежемесячно согласно оптимальному соотношению цена- качество.

Основным способом закупки стандартного оборудования и материалов является конкурс, так как он позволяет оперативно реагировать на изменение потребности. На тендерной основе закупается уникальное дорогостоящее оборудование, материалы и услуги.

Важной частью закупочной политики является реализация мероприятий по снижению общей стоимости закупок (ОСЗ), которая включает снижение внешних затрат, внутренних затрат (транспортировка, расходы на хранение, способ эксплуатации, стойкость и т. д.) и совместных затрат (затраты поставщика и покупателя).

Основные направления по снижению внешних затрат:

• поиск альтернативных поставщиков;

• консолидация закупок;

• использование тендерного подхода в закупке категорий ТМЦ;

• исключение посредников в цепочке поставщиков;

• поиск новых продуктов;

• предъявление претензий и работа с контрагентами по удовлетворению претензионных требований за несвоевременную поставку/непоставку ТМЦ, по отклонениям по количеству и качеству.

Основные направления по снижению внутренних затрат:

• оптимизация бизнес-процессов;

• управление запасами;

• автоматизация процессов;

• реализация ТМЦ.

Основные направления по снижению совместных затрат:

• развитие отношений с поставщиками на основе заключения долгосрочных контрактов с фиксированными ценами;

• сокращение запасов;

• сервисное обслуживание в процессе эксплуатации ТМЦ.

В 2010 году продолжалась работа в рамках антикризисной программы, направленной на минимизацию последствий финансового кризиса. Основные направления программы:

• поиск возможностей снижения цен по всем закупаемым категориям ТМЦ;

• получение более выгодных условий оплаты, в том числе при работе с субъектами естественных монополий (в частности с ОАО «РЖД», ОАО «Газпром»);

• строгое соблюдение согласованных графиков расчетов с поставщиками;

• поиск возможностей увеличения прибыли от неосновных видов деятельности.

В конце 1 полугодия 2010 года был разработан 2 этап антикризисной программы в рамках кросс-дивизиональных команд. Фактическая экономия от проведения антикризисных мероприятий за 2010 год в рамках кросс-дивизиональной команды специалистов ОАО «УММ 2» позволила сэкономить 3 млрд. руб. Мероприятия антикризисной программы по снижению ОСЗ позволили сэкономить 3 млрд. руб., что превысило плановый показатель на 9%. Кроме того, в рамках работы кросс-функциональной команды «Транспорт» получено снижение затрат на сумму 1 138 млн.руб.

В 2011 году основными направлениями закупочной политики являются:

• максимальное привлечение дочерних ресурсных, ремонтных, строительных компаний для обеспечения технологии, ремонтов, реализации инвестиционных проектов.

• управление запасами технологического сырья, материалов, оборудования в зависимости от объемов производства.

• повышение эффективности закупки металлолома за счет синергетического эффекта взаимодействия ОАО «УММ 2»

• закупка электроэнергии на оптовом рынке (планируемый экономический эффект в 2010 году более 300 млн.руб.). Повышение эффективности закупки электроэнергии за счет повышения точности планирования потребности и заключения биржевых договоров на закупку электроэнергии.

• организация закольцованных автоперевозок лом - металл.

• организация и внедрение поставок готовой продукции на условиях СРТ в парке вагонов операторов в страны СНГ и Балтии.

• использование потенциала кросс-функциональных и кросс-дивизиональных команд.

3.3 Расчет экономического эффекта от внедрения программы мероприятий по антикризисному управлению

При всем при этом приоритетным направлением стратегии является разработка и выпуск новой продукции. Примером, подтверждающим это положение, служит инновационная деятельность ОАО «УММ 2». В нижеследующей таблице приведены конкретные данные, показывающие, что самый большой эффект приносит компании освоение новых видов продукции.

Залогом успеха инновационной деятельности является правильно выбранная стратегия. По своему содержанию она выступает как комплекс взаимосвязанных действий для укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются объекты стратегии и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Таблица

Доля эффектов от реализации программных мероприятий в ОАО «УММ 2», % (прогноз)

Мероприятие	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Повышение качества продукции	4,62	9,69	9,98	3,7	10,9	8J04
Увеличение объемов производства	16 J65	10,51	8,42	9,42	7,62	14,34
Снижение затрат	41,19	32 J61	50,03	23,34	14/32	19,71
Увеличение прибыли от выпуска новой продукции	37,54	47,19	31,57	63,54	66J66	57,91

В настоящее время все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технология, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из непривлекательных областей бизнеса, подбор эффективного "портфеля" предприятия.

2. Адаптация к внешней среде. Здесь задача предприятия - обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (макроэкономические перемены, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Инновационная активность промышленных предприятий Вологодской области в последние годы возросла. Процесс инноваций направляется на расширение ассортимента и улучшение качества продукции, создание новых рынков сбыта, замену устаревшей продукции. Уровень инновационной активности на предприятиях черной металлургии и химической промышленности составляет 67%, машиностроения и металлообработки - 22%. Финансирование инноваций осуществляется предприятиями в основном за счет собственных средств.

Главным поставщиком новаций для ОАО «УММ 2» является Московский институт стали и сплавов. ОАО "Череповецкий "Азот" внедряет разработки ЦНИИХМ. ОАО "Аммофос" активно сотрудничает с РГХТУ. Однако подавляющее большинство предприятий ведут разработку и реализацию новых технико-технологических решений самостоятельно, должного взаимодействия их с научными, проектными и другими организациями по решению инновационных задач в настоящее время еще не сложилось.

Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала, производимых продуктов или услуг, состояния экономики и других показателей.

Стратегическая инновационная проблематика в российских условиях связана не столько с завоеванием новых рынков, сколько с задачами антикризисного менеджмента: санацией (оздоровлением) предприятий, инвестированием (внутренним или иностранным), ликвидацией (как лучше распорядиться имуществом), продажей (кому и на каких условиях). В инновационном плане речь идет о разработке таких стратегических мер, которые ускоряли бы реструктуризацию предприятий. Однако заметим, что сама по себе реструктуризация не способна вывести предприятие из кризиса, процесс структурных преобразований должен сопровождаться пересмотром и совершенствованием ассортимента выпускаемой продукции (ее модификацией и обновлением потребительских свойств), соответствующими изменениями в производственном и трудовом потенциале предприятия, укреплением связей с поставщиками и потребителями.

Основой таких прогрессивных структурных изменений в экономике предприятий призваны стать инвестиции. В рейтинге инвестиционной привлекательности регион находится в лидирующей группе российских регионов. За последнее пятилетие затраты на технологические инновации по всем видам деятельности возросли в 2,5 раза, в том числе на исследования и разработки новых продуктов - в 1,9 раза, приобретение новых технологий - в 3 раза, производственное проектирование - в 5,6 раза, маркетинговые исследования - в 7,7 раза. Это говорит о зарождении процессов, в которых инвестиционный рост становится инновационным.

Единой для всех предприятий модели инновационной стратегии не существует, равно как универсального стратегического управления инновациями. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, индивидуально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления инновационной деятельностью является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятий.

Так, сегодняшнюю позицию ОАО «УММ 2» можно охарактеризовать как "преследование лидеров". Чтобы быть среди мировых лидеров, руководители предприятия считают необходимым развиваться по пути успешных компаний, используя их опыт. Вместе с тем для достижения высоких результатов требуется иметь собственные научно-исследовательские центры. Но пока большинство научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ для компании выполняется учеными и специалистами отраслевых НИИ и профильных вузов. В результате доля внедренных разработок, не имеющих мировых аналогов, не превышает 3%.

Немаловажным фактором успеха несомненно является активное продвижение на рынок новых материалов и технологий в рамках тесного взаимодействия с потребителями, научными организациями, т. е. целенаправленное развитие рынка путем подталкивания потребителя к переходу на новые технологии. Стратегия служит отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если они поддерживают попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, увеличивается. По мере вовлечения руководителей организации в процесс принятия решений значение стратегических и финансовых целей усиливается.

В настоящее время задачи, связанные с осуществлением научно-технической деятельности, а также с созданием условий для продвижения научно-технической продукции на промышленный рынок, важны и актуальны для региона. По мере углубления интеграции российской экономики в мировую, усиления международной конкуренции их значимость постоянно возрастает. Эффективность инновационной деятельности зависит и от комплексной завершенности результатов выполнения научно-технических работ, поскольку в процессе осуществления инновационной деятельности происходит внедрение научно-технической продукции, создание реального товара с высокими потребительскими свойствами.

Главными причинами, в силу которых инновационная деятельность идет со значительными затруднениями, по мнению руководителей предприятий, также являются:

* недостаток собственных денежных средств;

* недостаток финансовой поддержки со стороны государства;

* высокая себестоимость нововведений;

* низкий спрос на отечественную продукцию;

* высокий экономический риск;

* недостаток квалифицированного персонала;

* невозможность кооперирования с другими предприятиями;

* недостаток информации о новых технологиях;

* неразвитость инновационной инфраструктуры.

Таким образом, в целях повышения эффективности инновационного потенциала Вологодской области особое внимание необходимо уделять:

* разработке планов и программ инновационной деятельности;

* наблюдению за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

* рассмотрению проектов создания новых продуктов;

* проведению единой инновационной политики, координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

* обеспечению финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

* обеспечению предприятий квалифицированным персоналом, созданию временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции.

Заключение

Содержание финансового анализа, и в частности оценки финансовой состоятельности организации, в литературе однозначно не определено. В работе четко обозначена цель оценки финансовой состоятельности - оценка обеспеченности необходимыми финансовыми ресурсами.

Нет единства в трактовке системы понятий, используемых в оценке финансовой состоятельности. Мнения авторов зачастую противоречивы, научно недостаточно обоснованы. Часто вносится лингвистическая путаница, неверно интерпретируются результаты анализа. В работе предложено совершенствование понятийного аппарата. Четко разграничены базовые понятия «финансовое состояние» и «финансовая устойчивость», как соответственно статическая и динамическая характеристики. В соответствии с этим разграничением уточнены понятия ликвидности и платежеспособности, введены понятия операционной ликвидности и платежеспособности, текущей и перспективной финансовой независимости и т.д.

Нет достаточно полной и обоснованной классификации научного инструментария оценки финансовых характеристик и финансовой состоятельности в целом. Существующие классификации страдают либо завышенной общностью, неконкретностью, либо не имеют четких признаков. В работе предложена научно-обоснованная и практически значимая система признаков классификации. Разработанная классификация позволяет четко представлять основные преимущества и недостатки тех или иных методов оценки. Отсутствует системное критическое исследование научного инструментария оценки финансовой состоятельности. В работе проведено такое исследование. Существующие методики оценки финансовой состоятельности имеют существенные недостатки: необоснованность интерпретаций значений различных показателей, нормативных ограничений, выбора весов в интегральных методах, формальность и ретроспективность подходов к оценке и т.д.

Предложена методика оценки текущего финансового состояния коммерческой организации на основе системы показателей, формирующихся по единому принципу. Это позволит решить проблему чрезмерного качественного и количественного многообразия показателей. Индикативная методика, основанная на этой системе показателей, позволяет проводить экспресс-оценку финансового состояния, не прибегая к нормативным ограничениям.

Разработан альтернативный подход к оценке финансовой устойчивости, в частности устойчивой платежеспособности и перспективной финансовой независимости. Предлагаемый подход основан на коэффициенте платежеспособности, который равен отношению ожидающегося положительного денежного потока к необходимому отрицательному денежному потоку. Проведено факторное моделирование данного показателя, выявлены факторы и сформулированы критерии финансовой устойчивости. В предложенном подходе объединяются показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности на содержательной основе (в отличие от имеющихся интегральных методов).

С целью подтверждения адекватности и обоснованности предлагаемого подхода проведен сравнительный анализ результатов оценки финансовой состоятельности ОАО «УММ 2» с помощью классических методов, статистических моделей и по предложенному подходу. Согласно классической методике оценки финансовой устойчивости (трехкомпонентный показатель) состояние организации на конец 2007 и 2008 гг. признается кризисным, а на конец 2009 и 2010 гг. - неустойчивым (предкризисным). Однако, с этими выводами согласиться нельзя. Такие утверждения связаны исключительно с неверной интерпретацией результатов, которые напрямую не связаны с устойчивостью и платежеспособностью. Уже из оценки в рамках классического нормативно-коэффициентного подхода следует общая положительная динами-ка финансового положения организации. Коэффициент текущей ликвидности монотонно увеличивался примерно с 0,7 на конец 2007 г. до 1,9 в конце 2010 года. При этом два других коэффициента ликвидности (срочной и абсолютной) в последнем году сократились, особенно коэффициент абсолютной ликвидно-сти. Общий показатель ликвидности баланса за весь период был существенно ниже естественного норматива 1, несмотря на почти монотонный рост с 0,26 до 0,73. В рамках классического подхода это интерпретируется как недостаточная платежеспособность, что также неадекватно истинной ситуации. В частности, практически за все периоды коэффициент финансовой независимости превышал стандартный норматив, что свидетельствует о финансовой независимости исходя из классической интерпретации. Таким образом, выводы по различным показателям противоречат друг другу и по соответствию нормативам, и по оценке динамики.

В рамках предложенного подхода частично негативный вывод относится только к 2007 году (прогноз на 2008 год) и только в смысле финансовой независимости, но не в смысле платежеспособности. Предприятие вполне способно погасить все обязательства (все коэффициенты платежеспособности существенно превышают единицу), но не заместить их собственными средствами. Ситуация существенно улучшается во все последующие годы. Уже в следующем году предприятие способно даже заместить все заемные средства без учета кредиторской задолженности с явной тенденцией увеличения всех показателей. На конец 2010 года (прогноз на 2011 год) предприятие полностью платежеспособно и финансово независимо. Все это противоречит выводам в рамках классического подхода.

Косвенное подтверждение правильности сделанных выводов получено на основе оценки финансовой состоятельности с помощью статистических моделей.

В дальнейшем практически все модели отрицают возможность банкротства полностью с явной тенденцией монотонного улучшения всех показателей. Таким образом, общая оценка состояния предприятия и его динамики согласуется с выводами по предлагаемому подходу.

Еще одно косвенное подтверждение положительной оценки деятельности предприятия - динамика его рыночной капитализации. В 2009 году капитализация компании возросла в более чем 5 раз. В 2010 и 2011 годах темп роста рыночной капитализации превышал 85% в год. Все это свидетельствует о достаточно высокой оценке инвесторами деятельности предприятия и также подтверждает адекватность выводов, полученных в рамках предлагаемого подхода к оценке финансовой состоятельности.

Размещено на Allbest.ru