Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Совершенствование системы планирования на предприятии

Содержание

• Введение
• 1.Совершенствование системы планирования на предприятии
• 1.1 Проблемы управления и функционирования предприятий в условиях рынка
• 1.2 Системы планирования на предприятии
• 1.3 Современный менеджмент
• 2. Характеристика предприятия
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ торгово-хозяйственной деятельности на ООО "Санстор"
• 2.3 Анализ прибыли предприятия
• 2.4 Анализ основных фондов и труда предприятия
• 3. Практические расчеты показателей
• 3.1 Планирование продаж
• 3.2 Планирование производственной программы
• 3.3 Планирование потребности в производственных (материально-технических) ресурсах
• 3.4 Планирование труда и персонала
• 3.5 Планирование оплаты труда
• 3.6 Планирование издержек
• 3.7 Планирование финансов
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, "максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе".

прибыль оплата труд издержки финансы

1. Совершенствование системы планирования на предприятии

1.1 Проблемы управления и функционирования предприятий в условиях рынка

Основная проблема реформирования экономики в России, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий. Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы - не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом, на наш взгляд, заключается один из парадоксов переходного периода.

Преобразование государственного предприятия в акционерное позволяет ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому - их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям, который нужно назвать соответственно ликвидационной и коммерциализационной).

Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную экономику и поэтому их нужно либо приватизировать либо ликвидировать. Данная концепция, к примеру, была принята в Польше в качестве основы действий сразу же в начальный период радикальных системных преобразований. Как реакция на прошлое, когда преобладала государственная собственность, возникло стремление к тому, чтобы как можно быстрее ликвидировать эту форму собственности во всех ее проявлениях. Приватизация стала главным лозунгом программы преобразований.

Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужила оценка, что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур, они не смогут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности. С исторической точки зрения были основания для такой оценки.

Коммерциализационная концепция направлена на то, чтобы государственные предприятия начали функционировать, как и другие рыночные субъекты, в соответствии с законами рынка. Необходимо для этого создать условия эффективной деятельности предприятий при наличии рыночной конкуренции. Приватизация нужна лишь в той мере, в какой она этому способствует. Утверждать, что на почве государственной собственности нельзя действовать эффективно, значит опираться не на доказательство, а на идеологические предпосылки. Этому противоречит и деятельность многочисленных государственных фирм в капиталистических странах. Государственные фирмы следует приватизировать в таком объеме и таким образом, что это вело к действительному повышению эффективности. Вместе с тем следует создавать фирмам полную возможность действовать на рыночных началах. Если они достигнут хороших результатов, то нет оснований ни для их ликвидации, ни для их приватизации.

Суть коммерциализации состоит в создании условий, в которых менеджеры, то есть дирекция предприятия, могут действовать как настоящие предприниматели.

Наделение менеджеров государственных предприятий правом на принятие решений практически означает передачу дирекции части прав, связанных с правом собственности. Поэтому в определенном смысле коммерциализацию можно определить как приватизацию управления.

Для более глубокого осмысления роли и значимости форм и методов современной системы управления хозяйственной деятельностью на микроуровне представляется обоснованным несколько подробнее рассмотреть основные элементы эволюции менеджмента.

На ранних стадиях капиталистического производства предприниматель-собственник, как правило, сам управлял предприятием. Развитие техники и рост масштабов производства на рубеже XIX и XX вв. резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности, требующую специальных знаний. Огромный вклад в создание науки управления внес американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им рационализация труда и отношений на производстве позволили коренным образом изменить организацию и управление, значительно повысить эффективность производства. Разработки Ф. Тейлора до сих пор используются многими предприятиями. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать лучшим и дешевым способом [4]. Тейлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов. Принципы управления, актуальные и сегодня, разработал современник Ф. Тейлора - А. Файоль. Все осуществляемые на предприятии операции Файоль разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц, счетные, административные. К собственно управлению он отнес шестую группу. Управление по Файолю заключается в том, чтобы: предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу действий); организовывать (строить двойной организм предприятия - материальный и социальный); распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия); согласовывать (связывать и объединять действия); контролировать (наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).

Проблемам управления и функционирования предприятий в условиях рынка - микроэкономике - уделяется чрезвычайно много внимания и в современных зарубежных научных источниках. По мнению Я. Корнаи, экономика есть реальная наука (в отличие от формальных - математики, логики и т.д.), задача которой состоит в объяснении экономической действительности, а критерием ее истинности является сравнение полученных выводов с реальной практикой хозяйствования.

Уместно вспомнить, что Нобелевские премии по экономике часто присуждались ученым, чьи работы непосредственным образом соотносились с реальными задачами предприятий. В частности, Л.В. Канторович получил эту награду за методы решения сугубо конкретных задач фанерного треста.

В ходе эволюции теории и практики менеджмента на первый план выдвига-лись то одни, то другие проблемы. В 50-60-е гг. в центре внимания стояла организа-ционная структура управления. В 60-70-е гг. отрабатывались вопросы стратегичес-кого планирования. С 80-х гг. для передовых западных фирм характерным стал переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Сравнительно новым этапом в развитии менеджмента стало объединение теории управления и теории маркетинга, породившее рыночную концепцию управления.

Здесь необходимо отметить несколько принципиальных особенностей современной российской системы управления промышленных предприятий.

Сегодня почти все бывшие государственные предприятия утратили практику плановой работы (стратегические проработки на срок более полугода), а у новых коммерческих структур и не было опыта подобного рода. Если в условиях централизованно-плановой экономики предприятия разрабатывали 5-летние планы, комплексные программы научно-технического прогресса на 20-летний период, то на сегодня подавляющее большинство российских предприятий вообще отказались от плановых процедур. Хотя нельзя не отметить и ограниченность существовавших ранее плановых процедур: планы разрабатывались и спускались на предприятие из министерств, а по меткому выражению Р.Акоффа: "Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо" [7]; существовала "жесткая" форма планов, четкие методические рамки, планирование осуществлялось по общим критериям; как правило модели осуществляли планирование "от достигнутого".

В тоже время приостановка финансового кризиса (снижение темпов падения объемов производства) [8] делают чрезвычайно актуальной проблему стратегического управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, миссию организации, проблемы реорганизации и т.д.). Лишь при наличии четко отработанных вариантов стратегии предприятия могут формировать систему взаимоувязанных маркетинговых, финансовых и научно-технических планов, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии.

Объективно в сегодняшнем отставании предприятий в подготовке к переходу на рыночные отношения сказалась задержка с разработкой и принятием соответствующих государственных законодательных актов, их неполнота и нестабильность. Поэтому многие предприятия, особенно из числа пока не затронутых программами приватизации, не спешат к разработке адаптационных моделей поведения и не отдают себе отчет в том, что сдвиги в экономическом (а следовательно и в социально-политическом) укладе жизни страны во-первых, необратимы; во-вторых, системны, то есть деформируют традиционные цели хозяйствующих объектов, преобразуют внешнюю среду, заставляют пересматривать ценностные характеристики объектов отношений; в-третьих, к сожалению, плохо регулируемы.

В то же время необходимо подчеркнуть, что сегодняшний этап развития российской экономики как никогда ранее предоставляет руководителю предприятия возросшую степень свободы творческого мышления в выборе тех или иных линий поведения. При всем несовершенстве принятых законов они означают беспримерное санкционированное переустройство основы производственных отношений, а именно отношений собственности. Руководители предприятий, совместно с трудовыми коллективами получают право выбирать предусмотренную законом форму собственности, вводить адекватную систему оплаты труда и материального стимулирования, по своему усмотрению распоряжаться чистой прибылью, создавать без излишних согласований новые структуры управления.

1.2 Системы планирования на предприятии

Разработка и реализация стратегии предприятия по существу сводится к управлению экономикой на микроуровне, для чего необходимо построение соответствующей системы, выполняющей следующие основные функции: направляющую - обоснование целей и выбор главных путей их достижения; координирующую - балансировка важнейших ресурсных ограничений и согласование противоречивых интересов всех участников производственного процесса; стимулирующую - активизация движущих сил развития. Опыт показывает, что при сложности выполнения всех стоящих задач, одной из наиболее трудноосуществимых является последняя из названных функций. Она направлена на то, чтобы заинтересовать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и возможностей. Как правило, традиционными (для нас) методами такую задачу практически решить удается лишь частично. По оценкам специалистов, в нашем народном хозяйстве в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в нем работников (и в этом, очевидно, одна из первопричин возникшей ныне кризисной ситуации). В первую очередь, поэтому, путь из тупика следует искать в сфере мотивации людей, то есть в сфере взаимодействия их интересов, выгоды. Но для этого нужно иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и специфические - коллективов подразделений (основных, вспомогательных, управленческих и т.д.), а также различных категорий работников (по полу, возрасту, уровню квалификации и т.п.). Без такого знания не может действовать внутренний механизм экономического управления, механизм стимулирования и мотивации труда.

Однако не менее важен и внешний контур - механизм взаимодействия предприятия с различными агентами и контрагентами, партнерами и конкурентами в регионе, стране, ближнем и дальнем зарубежье. По своей новизне и набору во многом непривычных, выдвигаемых рынком, этот механизм еще более сложен. Для выработки моделей поведения предприятия с субъектами внешнего контура отношений необходим непрерывный анализ - мониторинг, отслеживающий состояние внешнего контура и своевременно выявляющий возникающие проблемы. И прежде всего это проблемы маркетинга.

Таким образом, перечисленные выше задачи можно разделить на два уровня: макроэкономический - разработка государственными органами "правил игры" и микроэкономический - непосредственная адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к новым условиям производства и потребления товаров.

Главным же и необходимым условием построения рыночной экономической системы является формирование свободных ее субъектов. Экономическую же свободу обеспечивает только собственность.

Мировой опыт показывает: крайние формы централизации, сосредоточение власти на "верхних этажах" провоцирует отчуждение работника от целей организации, уклонение его от ответственности, пассивность в управлении и организации производства. В таком случае работа чаще всего рассматривается как условие обеспечения жизни, а не способ самореализации. Напротив, чем больше самостоятельности у работника (на любом уровне - от рабочего до первого руководителя), тем в большей степени он готов принять ответственность за результаты деятельности, тем активнее он психологически включается в дела и заботы организации, проявляя инициативу и предприимчивость.

Роль государства при этом должна заключаться в осуществлении важнейшей для нормальной хозяйственной жизни функции - регулировании основных параметров рынка. Имея в виду эти установленные государством параметры, предприятия всех форм собственности оказываются вынужденными в равной мере приспосабливаться к ним, как и к одинаковым для каждого условиям внешней среды. Регулируя рынок, государство тем самым оказывает регулирующее воздействие на структуру производства, приближая ее по возможности к сегодняшним и видимым в перспективе объемам и структуре потребностей граждан и общества в целом в разнообразных продуктах-товарах.

Именно эти равные экономические и правовые возможности создают обстановку соревновательности, экономической конкурентности. Эта борьба за потребителя в свою очередь подталкивает к повышению качества и расширению ассортимента производимых товаров и тем самым способствует развитию общественных потребностей и новому стимулированию производства.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников. Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя (вместо технологического).

Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это определяет необходимость:

· производить только то, что будет безусловно куплено;

· иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и вкусы;

· организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

· постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;

· отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: "Мы управляем не заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей". Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый, однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.

В завершение характеристики особенностей современной системы управления промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как "пожарное" мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития предприятия.

В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными.

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе: предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления; составление специальной целевой программы по перестройке; создание структуры руководства этой программы; формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать: конфликт между подразделениями; недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними; слабая поддержка руководства; противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы; наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании.

Вернемся к условиям России, которая переживает сложный период реформирования собственной экономики. Сложность ситуации, сложившейся к настоящему моменту заключается в следующем: более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию.

О чем это говорит? Почему конкретная организация имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации ими не пользуется и мы не видим всеобщего процветания (развитие каждого конкретного предприятия - залог успеха всей страны)?

Ответ достаточно прост: способы изъятия внутренних резервов не очевидны и руководству предприятия, в текучке, некогда заботиться о развитии организации, уделить время формированию её стратегии. Традиционно руководство предприятия ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечении инвестиций, что принципиально невозможно для предприятия в тяжелом финансовом положении. Инвестиции могут быть переданы только здоровому или выздоравливающему в финансовом отношении организму.

В тоже время, если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация может разработать "Программу реструктуризации" предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6-12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Подчеркнем: "Другого пути не существует".

Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем: падение объемов и рентабельности продаж; потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых; недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления; отсутствие четко выраженных направлений развития; недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.

Однако даже в такой ситуации предприятие не только может решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10-20% за счет внутренних резервов.

Заметим, что для ускорения процесса разработки "Программы реструктуризации" целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы. В этом случае основным направлением совместной работы руководства предприятия и консультантов является не аудит финансового состояния предприятия, а проработка перспектив ее развития за счет активизации и использования внутреннего потенциала:

· формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития ("чего мы хотим достигнуть");

· оценка стартового состояния ("где мы находимся");

· выявление ключевых проблем ("барьеров"), возникающих на пути продвижения к цели;

· выявление стратегии и тактики достижения целей с выделением первоочередных задач;

· фиксация рекомендуемых изменений на предприятии организации, которые необходимы для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в первую очередь - создание эффективной системы управления.

Итак, каковы же основные ключевые направления поиска резервов:

· формирование механизма активного развития на предприятии;

· постановка процессов расширения хозяйственной самостоятельности структурных единиц предприятия;

· постановка финансового планирования;

· постановка систем маркетинга и стимулирования сбыта;

· внедрение системы управления затратами;

· расстановка инвестиционных приоритетов предприятия (в т.ч. рассмотрение инновационных предложений);

· упорядочение делопроизводства и документооборота;

· стимулирование персонала на инновационную деятельность;

· мероприятия по созданию команды единомышленников.

Отметим, что для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется провести ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

Задача, которая возникла перед каждым предприятием в Российской Федерации, состоит лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным "центром" планом мероприятий. Речь должна идти о кардинальной реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового "рыночного" мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.

В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, "изнутри" подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

1.3 Современный менеджмент

Современный менеджмент - это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логику развития. Не случайно выдающийся экономист нашего века Альфред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными - капиталом, трудом и землей.

Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции "менеджериальской революции", согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении "эпохи менеджмента" [3].

Определим следующие три типа руководства:

· Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

· Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

· Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

Итак должностные инструкции: определяют статус руководителя и сотрудника; закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника; определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы; распределение полномочий внутри структуры; порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации; "горизонтальные" взаимодействия руководителей и сотрудников; требования к персоналу фирмы; качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно и отказаться от системы должностных инструкций и ценовой политики:

· Реклама коммерческой деятельности фирмы.

· Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations)

· Участие в ярмарках, выставках.

· Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

· Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы.

· Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

· Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

Вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело далекого будущего.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой Директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что Директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных Генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого Директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным. После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются "горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

"Горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления. "Горизонтальные" взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. "Горизонтальные" связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника. "Горизонтальные" отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены "горизонтальные" взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует. В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в "Требованиях к кандидату на рабочее место".

Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам. Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

· наличие основного и дополнительного образования;

· прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.;

· стаж работы по специальности;

· стаж работы на управленческих должностях;

· стаж работы в структуре предприятия;

· владение иностранными языками;

· владение компьютером (на уровне пользователя или программиста).

2. Характеристика предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания ООО "Санстор" была основана в 1998 году в рп.Северо-Енисейский. Профессионализм, надежное партнерство и ответственный подход к делу позволили компании вырасти от импортера молдавских вин до крупного дистрибутора алкогольных напитков со всего мира. Широкая сеть дилеров в регионах Российской Федерации, репутация надежной компании у ведущих производителей алкогольных напитков разных стран, последовательная реализация маркетинговой стратегии гарантируют высокое качество и большой рыночный потенциал вин и коньяков от компании ООО "Санстор". ООО "Санстор" сегодня - это 75 профессионалов, увлеченных своим делом, это высококачественные вина и коньяки на российском рынке и благодарные клиенты компании в 68 регионах Российской Федерации.

Миссия ООО "Санстор" - насыщение отечественного рынка высококачественными алкогольными напитками, признанных зарубежных и российских производителей; содействие восстановлению культуры потребления благородных напитков в России. Компанией принята концепция интегрированного маркетинга, при которой глобальная функция маркетинга реализуется на практике всеми подразделениями. Департамент маркетинга ведет постоянный мониторинг состояния рынка в России и, опираясь на собственные данные и результаты исследований агентств, прогнозирует развитие рынка в целом и отдельных марок на длительный период.

Собственная дизайн-студия создает оригинальное оформление продукции, разрабатывая уникальные этикетки и эксклюзивные бутылки в сувенирном оформлении. Ничто не способно с такой легкостью освободить полет фантазии и унести от жесткого ритма буден, как бокал хорошего вина. Чтобы убедиться в этом не стоит отправляться за тридевять земель. Наслаждение неповторимой прелестью и восхитительным букетом вин известных марок вам подарит компания ООО "Санстор". Товарный портфель компании ООО "Санстор" дифференцирован по странам производства и производителям. В него включены: вина и коньяки России, Армении, вина Болгарии и Венгрии, Испании и Аргентины, Германии и Франции. Вина и коньяки компании ООО "Санстор" обладают богатым, запоминающимся букетом и насыщенным вкусом! Компания, работает только с зарекомендовавшими себя на рынке производителями, обладающими собственными виноградниками, развитой инфраструктурой, стабильным экономическим положением, профессиональным персоналом - все это гарантирует высокое качество продукции.

ООО "Санстор" обладает развитой дилерской сетью в Североенисейске и регионах РФ. В стратегически важных регионах компания располагает собственными бренд-менеджерами либо региональными торговыми представителями. Отличительные особенности построения дилерской сети - индивидуальный подход к каждому клиенту, эффективное кредитование продукцией, гибкая ценовая политика, полное маркетинговое сопровождение. Отсюда продукция распространяется во все регионы России. ООО "Санстор" имеет штат из 75 сотрудников. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения:

- бухгалтерия;

- торговый департамент;

- отдел поставок

- отдел продаж;

- отдел сертификации;

- отдел кадров;

- департамент маркетинга;

- транспортный отдел;

- склад.

Основные ценности руководства компании ООО "Санстор":

1. Надежность в партнерских отношениях. Лишь подлинно партнерские отношения, основанные на честности и доверии, лежат в основе любого сотрудничества. Долгосрочная взаимная выгода, а, следовательно, и прибыль - является результатом этого правила.

2. Лидерство. По итогам продаж 2006 г. компания в пятерке ведущих дистрибьютеров алкогольной продукции среднего ценового сегмента на российском рынке. Успешно осуществляется концепция продвижения продукции "Янтарная Гроздь" по России, направленная на конечного потребителя. В рамках данной программы в течении последнего полугодия в Сочи была создана розничная сеть из 110 магазинов.

3. Маркетинг в действии. Компания приняла принцип интегрированного маркетинга - как способа ведения бизнеса, который реализуется на практике всеми подразделениями.

4. Ответственность перед потребителями. Предлагать российским потребителям только те напитки, в качестве которых мы уверены. Развивать у потребителей винный кругозор, уважение и знание культуры вина.

2.2 Анализ торгово-хозяйственной деятельности на ООО "Санстор"

Рассмотрим финансовое положение предприятия ООО "Санстор" за последние три года (2006-2008 гг.). Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за период 2006-2008 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Санстор" за 2006-2008 гг.

Наименование показателей	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	2151999	3019663	3238191	1086192	150,47
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг с учетом коммерческих и управленческих расходов	2030709	2524972	2294909	545506	113,01
Балансовая прибыль (убыток)	23676	64100	212402	188726	897,12
Чистая прибыль (+)	2390	35773	137195	134805	5740,38
Численность ППП	6001	6114	5780	-221	96,32
Выработка на одного работника	358,61	493,89	560,24	201,63	156,23
Среднемесячный доход одного работника (ППП)	6980	7417	9220	2240	132,09

Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы. Наблюдаются положительные тенденции в развитии предприятия. Так, в полтора раза выросла выручка от реализации, тогда как себестоимость продукции, с учетом коммерческих и управленческих расходов всего на 13%. Это свидетельствует о росте эффективности производства, что положительно отразилось на прибыли предприятия. Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) выросла почти в 9 раз и составила 212 402 тыс. руб., тогда как в 2007 году данный показатель равнялся 23 676 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия составила в 2008 году 137 195 тыс. руб., тогда как в 2007 году только 2 390 тыс. руб. Также наблюдается рост производительности труда, что с одной стороны обусловлено сокращением численности персонала предприятия, а с другой ростом выручки от реализации. Для характеристики технического состояния основных средств рассчитаем коэффициенты обновления, выбытия, износа и фондоотдачи.

В отчетном году коэффициент обновления, как всех основных средств, так и активной их части снизился по сравнению с предшествующими отчетными периодами вследствие сокращения ввода основных средств, в том числе и их активной части.

Проанализируем насколько ООО "Санстор" способно отвечать по своим долгам в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочных периодах. Данные анализа представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Оценка ликвидности ООО "Санстор" за 2006-2008 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,62	0,94	0,5	-0,12	80,65
Коэффициент промежуточной ликвидности	1,08	1,09	0,64	-0,44	59,26
Коэффициент текущей ликвидности	1,52	1,3	0,8	-0,72	52,63

Несмотря на снижение в 2008 году значения коэффициента абсолютной ликвидности вследствие уменьшения стоимости краткосрочных финансовых вложений данный показатель за период 2006-2008 гг. находится в допустимых пределах значений для промышленных предприятий, что положительно характеризует финансовую устойчивость ООО "Санстор", а также способность предприятия покрывать свои обязательства. На конец 2008 года значение коэффициента составило 0,5, что означает - половина текущей задолженности ООО "Санстор" может быть погашена в ближайшее время. Немедленное выполнение текущих обязательств гарантировано суммой наличных денежных средств и наиболее ликвидных краткосрочных финансовых вложений. Негативным моментом является заметное снижение коэффициента промежуточной и текущей ликвидности. Так, в 2008 году предприятие в среднесрочном и долгосрочном периоде оказывается не платежеспособным, что негативным образом влияет на его финансовую устойчивость. Следующим этапом анализа является анализ финансовой устойчивости предприятия, результаты которого представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Анализ финансовой устойчивости ООО "Санстор" за 2006-2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Коэффициент автономии, %	0,50	0,47	0,49	-0,01	97,44
Коэффициент заемного капитала	0,50	0,53	0,51	0,01	102,60
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,98	1,11	1,04	0,05	105,29
Коэффициент маневренности собственного капитала, %	0,20	0,19	-0,25	-0,45	-123,04
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами	-0,18	-0,03	-0,37	-0,19	209,43

Значение коэффициента автономии на протяжении трех лет оставалось примерно на одном уровне и находилось в оптимальных пределах для промышленных предприятий. На конец 2007 года его значение составило 0,49, - это означает, что практически половина стоимости имущества ООО "Санстор" покрывается за счет собственного капитала.

Таким образом, в целом, общество сохраняет свою независимость относительно внешних инвесторов. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств подтверждает выводы сделанные ранее, заемные средства несколько превышают собственные в сумме источников формирования имущества предприятия. Значение коэффициента в динамике несколько выросло, однако максимальное его значение приходиться на 2006 год, таким образом, в 2007 году на 1 рубль собственных средств приходился 1,035 рубль заемных.

Негативным моментом является отсутствие собственных средств в финансировании оборотных средств предприятия. Причем в динамике положение не улучшилось, значение коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами снизилось более чем в два раза. Охарактеризуем теперь деловую активность предприятия.

Данные расчетов коэффициентов характеризующих деловую активность представим в таблице. Уменьшение стоимости оборотных активов ООО "Санстор" в 2008 году положительно сказалось на коэффициентах, характеризующих их состояние.

Сокращение продолжительности оборота текущих активов по сравнению с 2006 и 2007 гг. позволило достичь значения коэффициента оборачиваемости текущих активов 1,5. Коэффициент загрузки средств в обороте в 2008 году составил 70 копеек на один рубль выручки от реализации продукции, что значительно ниже значений данного показателя в прошлых периодах.

Таблица 2.4. Оценка деловой активности ООО "Санстор" за 2006-2008 гг.

Показатель	2006	2007	2008	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Продолжительность оборота текущих активов, дней	285,4	361,9	248,6	-36,8	87,11
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов	1,3	1	1,5	0,2	115,38
Коэффициент загрузки средств в обороте	0,8	1	0,7	-0,1	87,50
Продолжительность оборота материально-производственных запасов, дней	47,53	33,14	33,80	-13,73	71,11
Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, оборотов	7,68	11,02	10,80	3,12	140,63
Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дней	112,99	61,15	55,14	-57,85	48,80
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборотов	3,23	5,97	6,62	3,39	204,92

В 2007 году стоимость материально-производственных запасов уменьшилась на 2,2% по сравнению с уровнем 2006 года. Причина этого состоит в уменьшении остатков готовой продукции, что в свою очередь, говорит о сбалансированной по всем направлениям сбытовой политике предприятия. Сокращение в отчетном году запасов товарно-материальных ценностей обусловлено снабженческой политикой, проводимой на предприятии, основой которой является совершенствование системы товарно-материального снабжения, связанное с работами по анализу предложений поставщиков методом запроса котировок, мониторингом цен. Закупка дорогостоящих товарно-материальных ценностей на ООО "Санстор" производится на основании результатов тендеров. Увеличение стоимости материально-производственных запасов в 2008 году главным образом обусловлено увеличением объемов производства продукции предприятия.

2.3 Анализ прибыли предприятия

Прибыль от реализации продукции предприятия, определяется как разница между выручкой от реализации без налога на добавленную стоимость и акцизов и ее полной себестоимостью, которая представляет собой сумму стоимости приобретения товаров и относящимся к ним издержек обращения (п. 2.3 Инструции ГНС РФ №37). Согласно этой инструкции представляет собой валовой доход от реализации продукции, т.е. разницу продажной и покупной стоимостью товаров или сумму наценок в процентах к покупной стоимости реализуемых товаров.

Таблица 2.5. Прибыль от реализации продукции на ООО "Санстор", тыс.руб.

Показатели	2007 г.	2008 г.	отклонение
			2008-2007г.г.
1. выручка от реализации	3019663	3238191	218528
2. полная себестоимость	2524972	2294909	-230063
В том числе:
Себестоимость реализации	1994728	1812978,1	-181750,1
Коммерческие расходы	530244	481930,8	-48313,2
3. прибыль от реализации	494691	943282	448591

Прибыль от реализации продукции ООО "Санстор" в 2008 г. по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 448591 тыс. руб. это произошло за счет увеличения выручки на 218528 тыс. рублей, снижения полной себестоимости на 230063 тыс. рублей. В том числе и за счет снижения себестоимости реализации продукции на 181750,1тыс. рублей, за счет коммерческих расходов на 48313,2 тыс.рублей.

Сравнение итогов изменения объема реализации, исчисленного в оптовых ценах и по полной себестоимости отчетного года с предыдущим показало, что прибыль от реализации продукции увеличилась в 1,78 раза (3238191/1812978*100%).

Прибыль от реализации растет медленнее, чем выручка от реализации товаров, работ, услуг. Это свидетельствует об относительном увеличении затрат на производство продукции. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово-хозяйственной и прибыль отчетного периода. Это свидетельствует об использовании организацией механизма льготного налогообложения.

Таблица 2.6. Динамика показателей прибыли на ООО "Санстор"

	2007 г.	2008 г.	2008 г. в %
Показатели			к 2007 г.
1.выручка от РП (работ, услуг)	3019663	3238191	218528
2.себестоимость РП (работ, услуг)	1994728	1812978,1	-181750
3.валовый (маржинальный доход)	1024935	1425212,9	400277,8
4.расходы периода (коммерческие и управленческие)	698439	529094,99	-169344
5.прибыль (убыток) от реализации	326496	896117,9	569621,8
6.сальдо операционных результатов	0	0
7.прибыль (убыток) от финансово-	326496	896117,9	569621,8
хозяйственной деятельности
8.сальдо внереализационных	-262396	-683715,9	-421320
результатов.
9.прибыль (убыток) отчетного периода	64100	212402	148302
10.чистая прибыль	35773	137195	101422
11.нераспределенная прибыль	0	0	0
(убыток) отчетного периода

Вместе с там динамика финансовых результатов включает негативные изменения. Опережающими темпами растут расходы периода (800,0), убытки от прочей реализации и внереализационные расходы. Все это привело к снижению прибыли отчетного периода на 58,1% (87,4-29,3).

Значимость финансовых результатов может быть оценена также по показателям рентабельности реализации товаров (продукции, работ, услуг), которая в 2007 г. составила 1,7% (213/12442*100), что значительно ниже, чем за предшествующий период (2006 г. - 7,3%). По данным этой же таблицы за 2006-2008 годы, следует что прибыль по отношению к 2007 году возросла на 250,5%, что отнюдь не привело к соответствующему увеличению чистой прибыли. Что касается динамики финансовых результатов, то здесь можно отметить следующие изменения. Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг растет быстрее, чем нетто-выручка от реализации. Это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции, чего нельзя было отметить в анализе за 2006-2007г.г. Хотя чистая прибыль и не увеличилась за счет увеличения прибыли отчетного периода, но все равно она растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности и прибыль отчетного периода. Это также, как и в 2006-2007г.г. свидетельствует об использовании ООО "Санстор" механизма льготного налогообложения.