Размещено на http://www.allbest.ru

Дипломный проект

на тему:

«Пути повышения конкурентоспособности»

Екатеринбург 2009

• Оглавление
• Реферат
• Введение
• 1. Теоретические и методические основы повышения конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»
• 1.1 Теоретические основы конкурентоспособности фирмы
• 1.2 Методические основы конкурентоспособности фирмы
• 2. Анализ конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»
• 2.1 Характеристика ООО «ПСМ - Гидравлика»
• 2.2 Анализ внешней среды организации
• 2.3 Анализ внутренней среды организации
• 3. Разработка рекомендаций и мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»
• 3.1 Возможные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия на рынке
• 3.2 Расширение рынка реализации гидравлики
• 3.3 Увеличение доли продукции организации на уже существующем рынке сбыта
• 4. Компьютерное обеспечение проекта
• 5. Экономическая оценка повышения конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»
• 6. Правовое обеспечение проекта
• 7. Безопасность жизнедеятельности организации ООО «ПСМ - Гидравлика»
• 7.1 Анализ условий труда в отделе сбыта организации
• 7.2 Анализ травматизма и заболеваемости в организации
• 7.3 Оценка санитарно - бытовых условий на предприятии
• 7.4 Анализ и разработка мероприятий по охране труда в организации ООО «ПСМ - Гидравлика»
• 7.5 Анализ пожарной безопасности в офисе предприятия
• 7.6 Анализ экологической безопасности сотрудников организации
• и методические основы повышения конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»
• Заключение
• Библиография
• Глоссарий ключевых слов
• Резюме на автора дипломного проекта
• Приложение 1 Бухгалтерский баланс ООО «ПСМ - Гидравлика»
• Приложение 2 Отчет о прибылях и убытка ООО «ПСМ - Гидравлика»
• конкурентоспособность продукция реализация

Реферат

Целью дипломного проекта является повышение эффективности деятельности торгового дома на 3% в 2005 году за счет продвижения продукции торгового дома на рынок сельскохозяйственной техники и увеличения доли заменяемой гидравлики в общем объеме ремонтируемой техники.

Его задачи определяются следующим образом:

1. Изучение теоретических и методических основ путей повышения конкурентоспособности организации

2. Анализ конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»

4. Рассмотрение вопросов компьютерного обеспечение проекта

5. Экономическая оценка предложенных рекомендаций по повышению конкурентоспособности торгового дома

6. Рассмотрение вопросов правового обеспечения проекта

7. Оценка безопасности жизнедеятельности в организации

При проведении анализа конкурентоспособности торгового дома используется метод анализа факторов внешней и внутренней среды организации.

При разработке рекомендаций основной акцент ставится на увеличение объема реализуемой гидравлики торгового дома и продвижение товаров на новые сегменты. Проводится оценка затрат, связанная с продвижением, и прибыли организации от реализации товаров на новом сегменте.

Результатом претворения в жизнь рекомендаций должно стать увеличение эффективности продаж на 3%.

Введение

Целью дипломного проекта является повышение эффективности деятельности торгового дома на 3% в 2005 году за счет продвижения продукции торгового дома на рынок сельскохозяйственной техники и увеличения доли заменяемой гидравлики в общем объеме ремонтируемой техники.

Его задачи определяются следующим образом:

1. Изучение теоретических и методических основ повышения конкурентоспособности организации

2. Анализ конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»

4. Рассмотрение вопросов компьютерного обеспечение проекта

5. Экономическая оценка предложенных рекомендаций по повышению конкурентоспособности торгового дома

6. Рассмотрение вопросов правового обеспечения проекта

7. Оценка безопасности жизнедеятельности в организации

Проблема конкурентоспособности встает перед каждой функционирующей на рынке организацией. Принятие мер, направленных на повышение эффективности деятельности компании, стремление к финансовой устойчивости, либо просто попытка выживания во внешней среде - все это так или иначе связано с конкурентоспособностью фирмы.

Конкурентоспособность фирмы во многом определяет конкурентоспособность ее товаров или услуг.

Конкурентоспособность товара - это способность товаров отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке. Конкурентоспособность определяется с одной стороны качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами и, с другой стороны, ценами, устанавливаемыми продавцами товаров. Кроме того на конкурентоспособность влияют мода, продажный и послепродажный сервис, реклама имидж производителя, ситуация на рынке, колебания спроса[18].

Конкурентоспособность фирмы определяется наличием у нее конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество - это ценовые, качественные и другие характеристики продукции предприятия, которые выгодно отличают его от конкурентов и обеспечивают устойчивое положение на рынке[18].

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности[19].

Лишь немногие рынки товаров относятся к категории пионерных или быстро растущих[28]. Чаще встречаются рынки зрелые, где не наблюдается существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где объемы продаж, на которых постепенно падают. Большинству российских предприятий сейчас приходится работать - именно на таких внутренних рынках, как потребительских товаров (особенно непродовольственных), так и промышленных изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост экономики и на этой основе увеличение доходов населения и инвестиционной активности в производственном секторе хозяйства. Пока же отечественные предприятия должны суметь сохранять и на нынешних "тяжелых" рынках те объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от полной технической деградации и финансового краха.

Поиск дополнительный ниш рынка - один их эффективных вариантов конкурентных стратегий для российских предприятий.

В данном дипломном проекте проводится оценка конкурентоспособности торгового дома ООО «ПСМ - Гидравлика», выявляются сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные преимущества и угрозы в функционировании во внешней среде.

Общество с ограниченной ответственностью «ПСМ - Гидравлика» является торговым домом ОАО «Пневмостроймашина», предприятия производящего и реализующего широкий ассортимент гидравлики и гидрофицированной техники.

ООО «ПСМ - Гидравлика» так же является официальным дилером предприятий ОАО «Амкодор», г.Минск и ЗАО «Ивановская марка», г.Москва[29].

Продукция ООО «ПСМ - Гидравлика» применяется в различных отраслях промышленности. Можно выделить следующие области применения функционального гидравлического оборудования: строительно-дорожная отрасль, лесная отрасль, нефтегазодобывающая, строительная, коммунальная отрасль, железнодорожный транспорт и др.

Предприятие поставляет гидрооборудование в различные регионы России, СНГ, страны ближнего и дальнего зарубежья.

Основными потребителями продукции ООО «ПСМ - Гидравлика» являются предприятия использующие гидравлику для комплектации изделий собственного производства, а так же предприятия обеспечивающие обслуживание гидрофицированной техники и организации, обеспечивающие поставку гидравлики в регион.

Помимо реализации гидравлики, организация предоставляет услуги ремонта техники с заменой или ремонтом гидрофицированных частей

Таким образом, предприятие реализует широкий спектр гидравлики, а так же грузоподъемной и дорожно-строительной техники и предоставляет услуги ремонта.

Проблема повышения конкурентоспособности на рынке гидравлики актуальна для предприятия, так как организация стремится к расширению своей доли на рынке и увеличению прибыли.

В первом разделе дипломного проекта рассматриваются вопросы теории конкурентоспособности фирмы. Раздел начинается с определения конкуренции и конкурентоспособности. Затем приведен краткий исторический экскурс по проблеме конкурентоспособности фирмы и рассматриваются тенденции развития теории конкурентоспособности фирмы в настоящее время.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

ь Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

ь Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия среди конкурентов. Установление своего места в рыночной среде -- первый шаг в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Для этого на предприятиях разрабатываются собственные методики оценки конкурентоспособности.

В первом разделе после рассмотрения вопросов теории приводится описание методики анализа конкурентоспособности.

Исходя из того, что единой методики анализа конкурентоспособности фирмы в России на данный момент не существует, выбор методики анализа в дипломном проекте основан на личном опыте исследований и осуществляется путем анализа внешней и внутренней среды организации.

Данный анализ дает возможность рассмотреть наибольшее количество факторов, влияющих на деятельность организации как внутри неё, так и за её пределами.

Анализ внешней среды проводится путем определения угроз и возможностей фирмы на рынке. Выявление угроз и возможностей определяется по следующим направлениям:

- экономические факторы

- политические факторы

- рыночные факторы

- технологические факторы

- факторы конкуренции

- социальные факторы

- международные факторы.

Затем проводится анализ внутренней среды организации. При этом выявляются сильные и слабые стороны деятельности фирмы. Определяется способность организации использования своих сильных сторон для противодействия внешним угрозам и реализации своих возможностей на рынке.

Анализ сильных и слабых сторон проводится по следующим функциональным зонам:

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- персонал;

- организационная структура и имидж организации.

При оценке маркетинговой деятельности организации проводится расчет доли фирмы на рынке гидравлики, анализ ассортимента гидравлики, оценка изменения в структуре клиентов и т.п.

При оценке сильных и слабых сторон финансовой деятельности фирмы проводится анализ платежеспособности и финансовой устойчивости организации, путем расчета коэффициентов, формулы которых приведены в разделе. Кроме того, проводится анализ влияния факторов на прибыль и и их изменения за три года.

При анализе конкурентоспособности фирмы используются данные бухгалтерских балансов, отчетов о прибыли и убытках, конкурентного анализа, проводимого специалистами отдела сбыта торгового дома в январе 2005 года по итогам 2003 - 2004 гг.

По результатам анализа и выявленных в ходе него отрицательных сторон в третьем разделе дипломного проекта проводится разработка рекомендаций и мероприятий по улучшению финансового состояния и повышению конкурентоспособности торгового дома.

Так как продукция торгового дома занимает лидирующие позиции на рынке гидравлики, то для него возможны следующие стратегии развития:

- расширение рынка;

- защита доли рынка;

- расширение доли рынка.

В выборе реализации одной из этих стратегий или нескольких в совокупности и будут состоять рекомендации по повышению конкурентоспособности фирмы.

Расширение рынка возможно за счет проникновения организации на новые сегменты рынка. Таким сегментом для ООО «ПСМ - Гидравлика» может стать рынок сельскохозяйственной техники.

Данный рынок обладает рядом характерных особенностей, которые необходимо учитывать при создании стратегии продвижения.

Одной из особенностей является доступность информационных каналов для потребителей на данном рынке. Большинство потребителей на сельскохозяйственном рынке большее значение придают прямым коммерческим предложениям и статьям в местной прессе, нежели современным источникам коммерческой информации.

Другой особенностью этого рынка является то, что потребители сельскохозяйственной техники уделяют повышенное внимание ремонту. Для них важно чтобы поставщики могли предоставлять услуги ремонта с заменой комплектующих деталей.

Определяющим фактором для принятия решения о покупке на этом рынке является цена техники, а затем уже её качество.

Поэтому при разработке рекомендаций по продвижению товаров на рынок сельскохозяйственной техники учитываются вышеизложенные факторы.

Предлагается пригласить в организацию торгового агента, специализирующегося на рынке сельскохозяйственной продукции, а так же предоставить покупателям на этом рынке скидки.

Помимо продвижения продукции фирмы на сельскохозяйственный рынок, организации следует уделять должное внимание существующим рынкам сбыта.

До 30% своей прибыли организация получает за счет предоставления услуг ремонта.

Осуществляется ремонт как гидравлики, являющейся комплектующим изделием для техники, так и сомой техники с заменой гидроизделий.

В связи с этим в дипломном проекте разрабатывается следующая рекомендация: увеличение доли заменяемой гидравлики в общем объеме ремонтируемой техники.

Данное мероприятие должно увеличить объем сбыта готовой продукции ООО «ПСМ - Гидравлика» и может способствовать увеличению прибыли организации.

В разделе «Разработка мероприятий и рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика» приводятся схемы таблицы, показывающие зависимость объемов продаж от изменения цен на продукцию.

Данные для разработки рекомендаций получены в ходе преддипломной практики, путем опроса дилеров торгового дома.

Четвертый раздел «Компьютерное обеспечение проекта» раскрывает необходимость применения информационных технологий при функционировании предприятия на современном рынке.

В разделе приводится перечень программных средств, используемых на предприятии и их описание. Оценивается степень использования современных информационных технологий при осуществлении трудового процесса в организации. Показывается значимость современных средств коммуникации между продавцами и покупателями. Проводится анализ использования средств Интернет при получении информации о реальных и потенциальных потребителях и конкурентах.

Так же описываются программные средства, которые использовались при написании дипломного проекта. Проводится формализация задачи дипломного проекта.

В разделе «Экономическая оценка проекта» проводится анализ эффективности предложенных мероприятий с экономической точки зрения. Оценивается выручка от реализации проекта и прибыль с продаж.

Проводится анализ изменения прибыли и факторов, оказывающих на нее влияние.

Эффективность деятельности в дипломном проекте определяется как отношение прибыли с продаж к себестоимости продукции при нынешних условиях реализации продукции, и после внедрения рекомендаций.

Сравнивается эффективность деятельности в том и другом случае и делается вывод о достижении цели дипломного проекта.

Оценка проводится на основании данных, полученных при опросе региональных представительств фирмы.

В следующем разделе «Правовое обеспечение проекта» проводится анализ учредительных документов ООО «ПСМ - Гидравлика», а так же обосновываются предлагаемые рекомендации и мероприятия с правовой точки зрения.

Необходимо учитывать, что предлагаемые мероприятия не должны противоречить действующему законодательству и осуществляться в соответствии с ним.

В главе «Безопасность жизнедеятельности организации» рассматриваются следующие вопросы:

- анализ условий труда;

- анализ травматизма и заболеваемости;

- оценка санитарно - бытовых условий на предприятии;

- вопросы охраны труда;

- анализ пожарной безопасности в офисе организации;

- анализ экологической безопасности в организации.

В главе есть графический материал, наглядно показывающий ситуацию по безопасности жизнедеятельности на предприятии. Также приводится план эвакуации при пожаре.

В заключение дипломного проекта сводятся все выводы по предыдущим главам диплома. Делается вывод о необходимости реализации предложенных мероприятий.

1.  Теоретические и методические основы повышения конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»

1.1 Теоретические основы конкурентоспособности фирмы

Данную главу дипломного проекта целесообразно начать с определения конкуренции.

Конкуренция - это соперничество между участниками рынка за лучшие условия производства и реализации продукции [18].

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности[19].

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники -- отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950--1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции.

В последнее десятилетие в России для повышения конкурентоспособности предприятий и продукции на предприятиях внедряются системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000.

По мере своего развития каждое предприятие сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий.

Первая задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в среднесрочном и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Следующей важной задачей для менеджмента предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика -- адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений.

Другой актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры, финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS).

В настоящее время в процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. (усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности, сбои в основных бизнес-процессах предприятия и т.п.). Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия -- управляемость бизнеса.

Основные принципы обеспечения конкурентоспособности предприятий следующие:

1. Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности предприятия.

2. Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

3. Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

4. На тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

5. На стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Предметом исследований в дипломном проекте является торговый дом ООО «ПСМ - Гидравлика».

Организация является оптовым торговцем и реализует гидравлику производства ОАО «Пневмостроймашина».

1.2 Методические основы конкурентоспособности фирмы

Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента ее оценки [19].

В настоящее время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций нет. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т.д.

В своей статье «Анализ конкурентоспособности фирмы» В.Л. Белоусов [2] предлагает оценку конкурентоспособности фирмы при помощи расчета коэффициентов по отдельным элементам комплекса маркетинга:

- Продукт (коэффициент рыночной доли, коэффициент предпродажной подготовки, коэффициент изменения объема продаж);

- Цена (коэффициент уровня цен);

- Доведение продукта до потребителя (коэффициент доведения продукта до потребителя);

- Продвижение продукта (коэффициент рекламной деятельности, коэффициент использования персональных продаж, коэффициент использования связей с общественностью).

Недостаток данного метода заключается в том, что он использует обобщенные данные прошлых периодов, то есть оценивает прошлое состояние предприятия.

Другой автор - Таран В.А. в работе за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагает принимать:

- экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

- уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственнного механизма с позиции нововведений и ответственности);

- производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);

- научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

- финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала -- отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);

- репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

- состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Конкурентоспособность -- это та особая зона, в которой в известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии (комплекс условий его реализации, возможности поставок, сервисного обслуживания, утилизации и др.), важные для потребителей конкретного рынка. В работе, к сожалению, не приведены конкретные показатели конкурентоспособности предприятия, а проблема определения интегрального показателя вообще не рассматривается.

На мой взгляд, анализ конкурентоспособности фирмы в пределах дипломного проекта целесообразно проводить через оценку факторов внешней и внутренней среды организации, так как в этом случае можно охватить большинство параметров, оказывающих влияние, как на саму организацию, так и на ее конкурентов.

Матрицу анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации называют SWOT (S - strengths, W - weakness', O - opportunities, T - threat).

Внешняя среда - это факторы, которые находятся вне управленческого воздействия организации, но которые оказывают влияние на ее деятельность.

Анализ внешней среды служит инструментом контроля внешних по отношению к организации факторов. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

Оценка возможностей и угроз проводится по семи группам факторов.

Экономические факторы (темпы инфляции (дефляции), налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность организаций)

Политические факторы (соглашения по тарифам и торговле между странами, протекционистская таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, и т.п.)

Рыночные факторы (изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством)

Технологические факторы (изменение технологии за пределами: изменение конструкционных материалов, использование вычислительной техники, проектирование новых товаров и услуг, новые методы в процессе сбора, обработки и передачи информации и т.п.)

Фактор конкуренции (оценка сильных и слабых сторон конкурентов)

Факторы социального поведения (изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.)

Международные факторы (изменение валютного курса, изменение в политике других стран, направленные на защиту или расширение национального рынка и т.п.)

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, следует оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для этого необходимо провести анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда - это то, что находится в зоне управленческого воздействия организации.

Оценка внутренней среды осуществляется путем анализа сильных и слабых сторон организации. При анализе оцениваются 5 функциональных зон организации - маркетинг, финансы, производство, персонал, организационную культуру и имидж организации.

Ш При анализе функций маркетинга выделяют семь важных элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства организаций, а руководство постоянно ее контролирует.

Доля рынка рассчитывается по формуле:

, (1.1)

где ОП - объем продаж фирмы;

ООПР - общий объем продаж на рынке.

2. Разнообразие и качество ассортимента.

Ассортимент во многом определяет устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна организация выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1 - 2 новых изделия в год. Другая - ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий.

3. Рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Рыночные исследования и разработки.

Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное предпродажное и послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и - сохраняет лояльность покупателей, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.

Сбыт, реклама, продвижение товара.

Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров в услуг.

7. Прибыль.

Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль - за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Ш Анализ финансовой деятельности

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

В дипломном проекте анализ финансового состояния рассчитаем показатели финансовой устойчивости фирмы и платежеспособности, а так же проведем анализ факторов, влияющих на прибыль компании.

Ш Анализ производства

При оценке производственного процесса необходимо получить ответ на следующие вопросы:

Может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

Каково оборудование для производства товаров и услуг? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции. Имеются ли в организации механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно пи его улучшить?

Ш Анализ работы с персоналом.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе людских ресурсов рекомендуется ответить на следующие вопросы:

Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения?

Эффективно ли используются подготовка и повышение квалификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и, если да, то почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества людских ресурсов позволят руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относятся организационная культура и имидж

Ш Организационная культура и имидж организации.

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается при помощи сотрудников, клиентов, и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Последовательна ли организация в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей?

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации

2. Анализ конкурентоспособности ООО «ПСМ - Гидравлика»

В соответствии с выбранной методикой проведем анализ конкурентоспособности фирмы.

2.1 Характеристика ООО «ПСМ - Гидравлика»

ООО «ПСМ - Гидравлика» является торговым домом ОАО «Пневмостроймашина» г. Екатеринбург и официальным дилером предприятий ОАО «Амкодор», г.Минск и ЗАО «Ивановская марка», г.Москва[29].

Организация занимается реализацией гидравлики, а так же грузоподъемной и дорожностроительной техники машиностроитедьных предприятий России и Беларуси.

Предприятие основано в 1999 году. В 2004 году фирма сменила название с ООО «Уралгидравлика» на ООО «ПСМ - Гидравлика», что явилось следствием разработки новой торговой марки однозначно ассоциирующейся с производителем гидравлики и техники заводом ОАО «Пневмостроймашина».

ООО «ПСМ - Гидравлика» - это коммерческая организация, является юридическим лицом, имеет расчетный счет в банке ОАО «Уралфинпромбанк», г. Екатеринбург.

Уставный капитал общества составляет 1121 тыс. руб. Свою деятельность ООО «ПСМ - Гидравлика» осуществляет на основании устава.

Продукция ООО «ПСМ - Гидравлика» применяется в различных отраслях промышленности. Можно выделить следующие области применения функционального гидравлического оборудования: строительно-дорожная отрасль, лесная отрасль, нефтегазодобывающая, строительная, коммунальная отрасль, железнодорожный транспорт и др.

Предприятие поставляет гидрооборудование в различные регионы России, СНГ, страны ближнего и дальнего зарубежья.

Основными потребителями продукции ООО «ПСМ - Гидравлика» являются предприятия использующие гидравлику для комплектации изделий собственного производства, а так же предприятия обеспечивающие обслуживание гидрофицированной техники и организации, обеспечивающие поставку гидравлики в регион.

Основными предприятиями по использованию продукции ООО «ПСМ - Гидравлика» являются:

- ОАО «Тверской экскаватор» (г. Тверь),

- ГУП ПО «Уралвагонзавод» (г. Нижний Тагил),

- ОАО «Воронежский экскаваторный завод» (г. Воронеж),

- ООО «Экскаваторный завод Ковровец» (г. Ковров),

- ОАО «Галичский крановый завод» (г. Галич),

- ОАО «Автокран» (г. Иваново),

- ОАО «Брянский Арсенал» (г. Брянск),

- ОАО «Сокол» (г. Самара),

- ОАО «Клинцовский автокрановый завод» (г. Клинцы),

- ЗАО «Балашихинские автокраны и гидроманипуляторы» (г. Балашиха)

- ОАО «Калугапутьмаш» (г. Калуга),

- ОАО «Пожтехника» (г. Торжок),

- ОАО «КРАНЭКС» (г. Иваново),

- ОАО «Туймазовский завод автобетоновозов» (г. Туймазы),

- ЗАО «Челябинский завод строительно-дорожных машин» (г.Челябинск),

- ОАО «Амкодор-Ударник» (г. Минск),

- ОАО «Юрмаш» (г. Юрга),

- ЗАО «Раскат» (г. Рыбинск),

- ОАО «Угличмаш» (г. Углич),

- ОАО «Коммаш» (г. Мценск)

- ОАО «ЧМЗ-кран» (г. Челябинск)

- ОАО «Стройдормаш» (г. Алапаевск)

- ОАО «Кургандормаш» (г. Курган)

- ОАО «Соломбальский машзавод» (г. Архангельск)

- ОАО «Машзавод им. 1 Мая» (г. Киров)

Продукция экспортируется в следующие страны ближнего и дальнего зарубежья: Южная Корея, Монголия, Чехия, Болгария, Украина, Беларусь, Литва, Латвия, Молдова, Азербайджан, Армения, Казахстан, Киргизия, Таджикистан.

Поставка продукции в регионы осуществляется посредством широкой дилерской сети.

Таким образом, ООО «ПСМ - Гидравлика» относится, по классификации, приведенной в работе Ф. Котлера «Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс» [14] к оптовым торговцам.

Так как помимо продажи гидрооборудования и техники организация предоставляет услуги по ремонту, занимается доставкой, кредитованием и содействием в области маркетинга и менеджмента, то организация относится к оптовикам с полным циклом обслуживания.

2.2 Анализ внешней среды организации

SWOT - анализ начинается с анализа внешней среды. Выявляются угрозы и возможности фирмы во внешней среде.

1. Экономические факторы

Возможностями фирмы по этой группе факторов является ровная и устойчивая платежеспособность предприятий - потребителей первичного рынка. К этому сегменту рынка относятся предприятия, использующие гидравлику для комплектации изделий собственного производства.

Кроме того, к возможностям фирмы по экономическим факторам можно отнести невысокий уровень занятости населения в отрасли, что позволяет предприятию при необходимости устраивать конкурсный отбор кандидатов на вакантные должности и выбирать лучших из представленных кандидатур.

Угрозами в этой группе факторов по оценке внешней среды организации являются высокие темпы инфляции, что приводит к повышению цен на продукцию и, следовательно, снижению её конкурентоспособности на рынке.

К угрозам так же можно отнести высокие налоговые ставки на прибыль, что приводит к снижению чистой прибыли организации.

2. Политические факторы

Возможностью в данной группе факторов является политика области, направленная на увеличение производства новых видов продукции на основе технического перевооружения предприятий машиностроительного комплекса Свердловской области. По данным Постановления правительства Свердловской области от 25 декабря 2002 года №1452 - ПП [27] «О мероприятиях по увеличению производства новых видов продукции на основе технического перевооружения предприятий Свердловской области на период до 2005 года» среди прочих инвестиционных проектов, выделены два, касающиеся ОАО «Пневмостроймашина». Это:

- Техническое перевооружение завода с целью увеличения объемов производства и повышения качества выпускаемого и вновь осваиваемого гидрооборудования для ремонта импортной дорожной и строительной техники. Срок реализации проекта - 2004 год. В результате чего объем производства должен вырасти в 1,5 - 2 раза.

- Разработка и освоение новых насосных агрегатов и гидрооборудования. Срок реализации проекта - 2005 год. Проект приведет к освоению новой продукции и расширению рынка сбыта.

В связи с реализацией названных мер ожидается значительное повышение производительности труда на заводе и конкурентоспособности продукции, реализуемой ООО «ПСМ - Гидравлика».

3. Рыночные факторы

Угрозой для организации является снижение емкости рынка гидравлики за последние годы.

Расчеты производились в январе 2005 года специалистами отдела сбыта организации.

Таблица 2.1

Изменение объемов производства на рынке экскаваторов

За период 2004 - 2005 год производство экскаваторов снизилось на 10% (с 3482 до 3119 шт.). Расчеты производились по рынку всех экскаваторов, в том числе и на базе легких тракторов (табл.2.2).

Таблица 2.2

Изменение объема производства экскаваторов

Увеличение объема производства произошло лишь на рынке экскаваторов с приводом НШ. Это наиболее стабильный сегмент рынка (рынок легких экскаваторов) и его полностью занимают конкуренты компании. По остальным группам экскаваторов произошло снижение объема производства.

По оценкам специалистов ООО «ПСМ - Гидравлика» производство автокранов на автомобильном ходу снизилось на 1,5%, на гусеничном ходу - на 43%.

По всем основным производителям рынок погрузчиков снизился. Общее снижение объема производства составило 19%.

Производство автогрейдеров за год снизилось на 22%.

Объем производства на рынке технологического транспорта для нефтегазодобывающей отрасли в 2003 году оценивается в 90 машин, в 2004 году - 59 машин. Таким образом, снижение объема производства на рынке составило 34%.

Емкость рынка лесных машин составляет 1061 комплект в 2003 году и 920 - в 2004году. Снижение емкости рынка лесных машин составило 13%.

Производство железнодорожных машин в 2004 году снизилось на 42 %.

Таким образом, общее снижение объемов производства на целевом рынке ООО «ПСМ - Гидравлика» составило 21%. Это является угрозой для организации.

Доля рынка предприятия оценивается в 71%, общая емкость рынка гидравлики составляет 5808 шт. Это безусловно является возможностью организации, особенно если учесть, что одна из стратегических целей предприятия заключается в увеличении существующей доли рынка.

4. Технологические факторы

В своей деятельности организация активно использует электронно-вычислительную технику. Рабочий процесс болей части сотрудников организации связан с работой на персональных компьютерах. Используются программы: 1С: Предприятие, Консультант и т.п. для связи с поставщиками иклиентами используются средства Интернет. Проводятся исследования рынка, как того, на котором торговый дом уже закрепил свой позиции, так и потенциального.

5. Фактор конкуренции

Здесь необходимо провести оценку сильных и слабых сторон конкурентов ООО «ПСМ - Гидравлика».

Основными конкурентами предприятия на рынке являются:

- ОАО «Строй гидравлика», г. Одесса

- ОАО «Гидросила», г. Кировоград

- ООО «Хорда - Гидравлика», г. Гомель

- ОАО «Салаватгидромаш», г. Салават

- ОАО «Гидропривод», г. Шахты

- ОАО «Электромеханический завод», г. Подольск

- ОАО «Парголовский завод», г. Парголово

- «Rexroth».

Проведем оценку сильных и слабых сторон конкурентов.

5.1 Маркетинговая деятельность конкурентов

Оценка доли рынка конкурентов проведена специалистами ООО «ПСМ - Гидравлика» и показана в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Доля рынка конкурентов на рынке гидравлики.

Из таблицы видно, что конкуренты организации на рынке нерегулируемых машин в общей сложности занимают долю рынка, равную 43%, на рынке регулируемых гидромашин доля конкурентов составляет 34%, агрегатов - 40%. Если учесть, что конкурентов в общей сложности у компании 8, то это обстоятельство можно считать их слабой стороной.

Наиболее сильными конкурентами организации являются на рынке нерегулируемых гидромашин ОАО «Стройгидравлика», ОАО «Гидропривод» и Rexroth; на рынке регулируемой техники - ОАО «Гидросила», ОАО «Салаватгидромаш», ОАО «Парголовский завод» и Rexroth; на рынке агрегатов - Rexroth, ОАО «Гидросила», ОАО «Стройгидравлика» и ООО «Хорда - Гидравлика».

Если рассматривать долю рынка в разрезе по предприятиям-потребителям гидравлики на основном сегменте рынка - экскаваторы, то наблюдается следующая картина (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Доля организаций на рынке гидравлики в разрезе по потребителям

5.2 Разнообразие и качество ассортимента конкурентов

Номенклатурный ряд по нерегулируемым гидромашинам, регулируемым гидромашинам и по агрегатам представлен в табл . 2.5, 2.6 и 2.7

Таблица 2.5

Номенклатурный ряд по нерегулируемым гидромашинам

№	Производитель	рабочий объем, см3.
		12	28	45	56	63	71	80	90	100	112	133	160	224	250
1	ОАО "Стройгидравлика", г. Одесса
2	ОАО "Гидросила", г. Кировоград	нш	нш		нш					нш					нш
3	ООО "Хорда - Гидравлика", г. Гомель
4	ОАО "Салаватгидромаш", г. Салават
5	ОАО "Гидропривод", г. Шахты
6	ОАО "Электро - мех. завод", г. Подольск
7	ОАО "Парголовский завод", г. Парголово
8	"Rexroth"

Таблица 2.6

Номенклатурный ряд по регулируемым гидромашинам

№	Производитель	рабочий объем, см3.
		12	28	45	56	63	71	80	90	100	112	133	160	224	250
1	ОАО "Стройгидравлика", г. Одесса
2	ОАО "Гидросила", г. Кировоград
3	ООО "Хорда - Гидравлика", г. Гомель
4	ОАО "Салаватгидромаш", г. Салават
5	ОАО "Гидропривод", г. Шахты
6	ОАО "Электро - мех. завод", г. Подольск
7	ОАО "Парголовский завод", г. Парголово
8	"Rexroth"

Таблица 2.7

Номенклатурный ряд по агрегатам

№	Производитель	рабочий объем, см3.
		12	28	45	56	63	71	80	90	100	112	133	160	224	250
1	ОАО "Стройгидравлика", г. Одесса
2	ОАО "Гидросила", г. Кировоград
3	ООО "Хорда - Гидравлика", г. Гомель
4	ОАО "Салаватгидромаш", г. Салават
5	ОАО "Гидропривод", г. Шахты
6	ОАО "Электро - мех. завод", г. Подольск
7	ОАО "Парголовский завод", г. Парголово
8	"Rexroth"

По ассортименту продукции лидером на рынке является предприятие «Rexroth»[23]. Организация поставляет на рынок полный спектр регулируемых и нерегулируемых гидромашин (с рабочим объемом от 12 до 250 см³), а так же агрегатов (с рабочим объемом от 28 до 250 см³). Гидравлика данной фирмы позиционируется на рынке как продукция высокого качества, но очень дорогая.

Сильной стороной «Rexroth» является широкий ассортимент и высокое качество продукции организации.

Слабой стороной конкурента являются высокие цены на его продукцию.

Другим серьезным конкурентом организации по ассортименту продукции является ОАО «Гидросила», г. Кировоград. Дело в том, что предприятие поставляет на рынок нерегулируемые гидромашины НШ (насос шестеренчатый). Данный вид продукции востребован при производстве легких экскаваторов, наиболее стабильном сегменте рынка экскаваторов и перспективном рынке для ООО «ПСМ - Гидавлика».

Таким образом, ассортимент продукции является сильной стороной ОАО «Гидросила».

5.3 Рыночная демография

Структура клиентов конкурентов ООО «ПСМ - Гидравлика» представлена в табл. 2.4

Из табл.2.1 и табл. 2.4 видно, что основное увеличение объемов производства экскаваторов произошло по предприятиям - потребителям продукции конкурентов, а именно по группе экскаваторов на базе легких тракторов, использующих привод НШ.

Это является сильной стороной конкурентов, захвативших рынок легких экскаваторов.

Основным конкурентом организации является предприятие Rexroth, поставляющее продукцию на те же сегменты рынка. Объем производства на предприятиях - потребителях продукции организации растет, и это является сильной стороной организации.

Следующие по значимости конкуренты:

- ОАО «Стройгидравлика», поставляющее продукцию для экскаваторов группы 4 - наиболее привлекательного сегмента рынка;

- ООО «Хордагидравлик», производящее продукцию для экскаваторов группы 2 и 3, - перспективного сегмента рынка.

- Предприятия - производители являются перспективными конкурентами. В настоящее время на предприятии проводится работа по изучению рынка НШ.