Человеческий фактор организационной системы предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Организационная структура -- это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная система является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Поиски эффективного управления организационной структурой - важная задача любого предприятия. Именно эффективное управление обеспечивает сохранение конкурентоспособности на рынке, устойчивости деятельности. Практически все современные направления менеджмента призваны обеспечить конкурентоспособность предприятия и по возможности их длительную прибыль. И здесь важнейшую роль играет фактор обновления, то есть способность управления к быстрому реагированию на перемены, приспособлению своей стратегии, функции, номенклатуры к потребностям внешней среды. Весь этот комплекс предпосылок успешной деятельности призван обеспечить управляющий, менеджер, поэтому сегодня роли человеческого фактора, межличностным отношениям, поддержанию солидарности и активности слоя управляющих, ученых, инженеров, рабочих придается огромное значение. Жестко регламентированный, не защищенный социальными и демократическими правами и стимулами труд оказывается неэффективным.

В данной работе будет рассмотрена сущность, понятие организационной системы предприятия, а также роль человеческого фактора в повышении эффективности организационной системы предприятия.

Цель данной работы - сделать обобщение по изученной экономической литературе по исследуемому вопросу, осуществить анализ фактических данных, отражающих роль человеческого фактора в повышении эффективности организационной системы предприятия и, наконец, сформулировать выводы и предложения по рассматриваемому вопросу, исходя из собственного видения изучаемого вопроса.

Задачи данной работы определяются поставленной целью:

1. рассмотреть экономическую сущность организационной системы предприятия;

2. рассмотреть роль человеческого фактора в повышении эффективности организационной системы предприятия;

3. рассмотреть методы повышения трудовой активности на предприятиях;

Цель и задачи данной работы целиком определяют ее структуру.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава I “ Понятие организационной системы предприятия” посвящена рассмотрению понятия, сущности организационной системы предприятий, её признаков, а также необходимости образования организационной системы предприятия.

В главе II будет рассмотрена роль человеческого фактора и методы повышения эффективности организационной системы предприятия.

Заключение по традиции содержит основные выводы, сделанные на основании изученного материала.

Список литературы отражает все научные источники, которые были привлечены в процессе написания работы.

1. Понятие организационной системы предприятия

1.1 Понятие и сущность организационной системы предприятия

Организационная система предприятия -- это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой -- учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных систем и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.

Под организационной системой предприятия понимается комплексный управленческий документ, разработанный в соответствии с законодательством или по инициативе заинтересованных субъектов хозяйствования в целях обоснования потенциальной возможности и эффективности создания новой или реформирования действующей интегрированной корпоративной структуры и содержащий информацию, необходимую и достаточную для принятия соответствующих решений.

Таким образом, организационная система -- это моделирование системы управления предприятием, разработка методов осуществления связей между звеньями предприятия, их взаимосвязь.

Организационное проектирование систем на любом предприятии заключается в разработке проектных решений по перспективному устройству предприятия и по процессу его преобразования -- переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением предприятием определенной цели (в том числе решением значимых проблем), либо их набора за ограниченный период времени.

Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели предприятия и его проблемы. Перспективное устройство предприятия разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности предприятия, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

«Для проектирования российских предприятий можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам. Изменения собственно процесса управления - это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях /3, с.206/.»

В основе организационной системы предприятия лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.

1) Концепция системного окружения:

Предприятия, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на следующие группы: клиентская, поставщиков, доверителей, конкурентная, технологическая, инновационная, административная, социальная, внешнеторговая группы.

Клиентская группа включает потребителей товаров/услуг предприятия, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) предприятия и процесс их производства.

«Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства. Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов. Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги) /7, с.16/»

Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий.

Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в том числе информационных систем).

Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.

Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников предприятия.

Внешнеторговая группа значима для предприятий, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

Для каждого предприятия субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости.

Таким образом, «развитие для предприятий стало необходимой формой их существования -- ведения социально-экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление /9, с.58/»

2) Концепция управления:

Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления на предприятиях является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта предприятия. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов.

Выделяются следующие основные уровни управления:

-Распоряжение активами предприятия;

-Доверительное управление, руководство предприятием.

«Все уровни одинаково представлены на любом предприятии. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия, и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно на крупных предприятиях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на два-три уровня /7, с.16-17/.»

Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:

Миссия предприятия;

Главная стратегическая цель предприятия;

Стратегия предприятия;

Система экономических показателей деятельности предприятия, задающая цели управления процессами;

Бизнес-планы;

Политики, в которых определены принципы управления предприятием, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

Планы по направлениям деятельности предприятия и планы подразделений (в том числе финансовые планы -- бюджеты).

3) Концепция организационных преобразований:

В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются на работающем предприятии. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития предприятия при ограничении на изменение текущего объема его функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества и т. п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию предприятия, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса и прочее.

Именно системность социально-экономической деятельности позволяет «с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретного предприятия. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущей динамики развития экономики и уровня развития методов социально-экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным /6, с.138/»

Итак, перечислим отличительные характеристики организационного проектирования:

- Однозначное определение внешних источников развития предприятия- хозяйствующего субъекта; их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение предприятия;

- Первичность необходимости развития предприятия однозначно задает критерии управления деятельностью предприятия;

- Дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности предприятия) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем;

-Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;

-Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют сопоставлять решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самого предприятия.

1.2 Этапы создания организационной системы предприятия

При определении системности самого подхода к формированию организационной системы требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования систем, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

Этап 1 - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь);

Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной системы с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной системы и её внешней среды.

Существуют некоторые требования к организационным системам предприятия:

1. Устойчивость - это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости.

Таким образом, «при оценке устойчивости необходимо установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.) /1, с.150/.»

2. Оперативность - это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки.

Она обеспечивается с помощью:

а) ясности целевых ориентиров и реальности задач;

б) полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;

в) четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

3. Гибкость - это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью.

Она обеспечивается с помощью:

а) повышения уровня управляемости, так как слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;

б) гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс;

в) формирования многовариантных структур реализации процесса и др.

4. Непрерывность - это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления.

Она нарушается в случае, если «между двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов /8, с.7/.»

Заметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен быть целесообразным. И только требование эффективности организационных систем управления является необходимым условием результативности.

С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:

1. Здесь осуществляется постановка задачи организационного преобразования (сбор информации о системном окружении, возможностях и проблемах предприятия). Далее проводятся итеративные циклы анализа, определение целей и прогнозирование, в результате которых формируется стратегия развития предприятия.

На проектной стадии обоснования создания организационных систем возможно использование комплекса следующих методов:

- анализа учредительных документов участников корпорации;

- углубленного маркетингового анализа рыночной ситуации;

- анализа официальных статистических материалов о результатах деятельности каждого потенциального участника;

- анализа финансового состояния (финансовых коэффициентов) предприятий-участников;

- устных и письменных опросов руководителей входящих предприятий о возможной эффективности будущего объединения;

- анализа утвержденных управленческих документов входящих предприятий-участников (регламентированные стратегии, программы, планы деятельности, др.);

- организационной диагностики систем управления предприятий-участников;

- прогнозирования и моделирования будущей корпоративной деятельности;

- анализа направленности, глубины, стоимостных параметров кооперационных взаимосвязей предприятий-участников;

- бизнес-планирования основных параметров научно-производственной, инвестиционной, реализационной деятельности корпораций;

- сравнения вариантов корпоративных стратегий;

- программного планирования;

- мозгового «штурма», коллегиальных обсуждений экспертов;

- расчетов экономической и социальной эффективности интеграции.

2. Проектируется перспективное устройство предприятия, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ: определяются задачи управления предприятием; разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности; создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность предприятия в существенных аспектах; устанавливаются контрольные временные точки преобразований; формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности; проводится верификация проектных решений на экономической модели.

3. Осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

Из всего вышесказанного видно, что в процессе развития организационной системы ни как не обойтись без человека. То есть, например, сбор информации, проведение маркетингового исследования рынка, планирование каких-либо показателей человек сделает лучше любой техники. Следовательно, роль человеческого фактора здесь очень высокая.

Однако проектировать процессы, которые должны протекать в организации, не так просто. Само описание и проектирование бизнес-процессов представляют особую сложность для специалистов и затрат требует не меньше, чем получаемая при этом прибыль не только для крупных предприятий, но и для средних и мелких.

«К данному моменту становятся значимыми следующие моменты:

-Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;

-Изменение интересов и позиционирования субъектов предприятия: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи /7, с.19/.»

На последнем этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы -- отдела или службы -- является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

· номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

· сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

· список решений, закрепленных за:

- линейным уровнем управления;

- функциональным уровнем управления;

- тематическим уровнем;

- координационным уровнем;

· эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

На этом этапе принимается решение о внедрении данной организационной системы и утверждении схемы управления.

Данный этап представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Завершается весь процесс проектирования организационной системы предприятия разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Таким образом, «по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития предприятия. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований /11, с.24/.»

Для повышения эффективности контроля исполнения поручений, подобной детальный анализ должен быть выполнен и в разрезе отдельных групп поручений.

Например, такой параметр как сложность увеличивает время выполнения поручения, что необходимо учитывать в системе контроля. Важность заставляет исполнителя откладывать другие дела. Таким образом, важное поручение может создать конфликт с другим поручением, имеющим тот же или выше приоритет. Это необходимо учитывать при мотивации труда работников: в одно и тоже время у всех работников должно быть одинаковое количество поручений, имеющих одинаковую важность (приоритет). Такой параметр, как время выполнения должен учитывать и время работы, и ожидания, и передвижения.

Чем полнее определены параметры для каждого поручения, тем качественнее можно учесть эти параметры при оценке его исполнения. Эти параметры можно учитывать при построении модели планирования управленческих функций.

Наше общество все яснее осознает, что проблему настоящего и будущего не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля, все более исключаются общепризнанные ценности как: дисциплина, послушание, иерархия, достижение, карьера, власть, централизация. Им на смену приходят другие. Такие как: самоопределение, участие, коллектив, раскрытие личности, ориентирование на потребности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Такая политика помогает согласовать с одной стороны экономичность и производительность, а с другой - ориентацию на потребности и представление сотрудников о ценностях, и тем самым помогает избежать конфликтов между организацией и сотрудниками.

В рыночной экономике характер фирмы может очень быстро меняться, и тогда организация определяет, что ее культуру необходимо изменить. Например, внешняя среда претерпела коренные изменения и перед организацией встает выбор либо адаптироваться к этим изменениям, либо ставить под вопрос свое выживание. Эта попытка адаптироваться может принимать различные формы.

Можно использовать такие простые меры как развитие чувства принадлежности, создание чувства единства, повышение уровня взаимодействия между членами организации и другие. В попытках изменить культуру, организации должны быть очень осторожны, чтобы не подрезать свои корни и слепо копировать культуру так называемых "успешных" или "отличных" компаний. Для фундаментальных изменений организационной культуры понадобятся новые критерии для найма сотрудников, изменения в структуре поощрения, новые критерии при продвижении по службе или даже переоценка основных ценностей организации.

Основными структурными подразделениями по управлению кадрами в организации являются отделы кадров. На них возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и их переподготовки. В малых фирмах такие отделы зачастую отсутствуют. Эту функцию там выполняют менеджеры. «Именно на менеджера возлагаются обязанности по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально- психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивацией, правовые вопросы трудовых отношений /5, c.34/.»

В условиях рыночной экономики, если фирма хочет нормально функционировать, она должна быть заинтересована в решении вопросов трудовых отношений. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху.

Второй - культура, т.е. вырабатываемая обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанный на купле- продаже продукции и услуг, отношение собственности, равновесие интересов продавца и покупателя.

2. Методы повышения эффективности организационной системы предприятия

2.1 Методы стимулирования работников для повышения эффективности организационной системы предприятия

При отнесении предприятий к классу организационных систем мы неизбежно приходим к системному подходу как методу исследования. Системный подход представляет собой методологическое выражение принципа системности и в целом общей теории систем, общенаучную методологию качественного исследования и моделирования различных объектов и процессов. Большинство исследователей высказывают мысль о том, что в сфере гуманитарного знания он является аналогом математики. Рассматривать аппарат управления предприятием как систему необходимо еще и потому, что в управлении участвуют работники административно-управленческих подразделений, фактически выполняющие отдельные материально-вещественные функции (снабженческие, транспортные, ремонтные и др.), а также исследования и разработки. Строго говоря, данные работники не относятся к управляющей категории.

В процессе функционирования система достигает определенного результата - эффекта. Вопрос об эффективности системы, а тем более формализованном ее выражении можно считать до сих пор не разрешенным. Поскольку какой бы то ни было эффект (результат), включая, возможно, и достижение какой-либо цели, является продуктом функционирования системы, то эффективность или результативность следует понимать как степень достижения результата, заданного ее функцией, как степень соответствия действительного результата тому, который должен иметь место при всей полноте выполнения системой своей функции или функций в среде.

На результативность организационной системы предприятия оказывают влияние огромное количество факторов. Одним из таких факторов, который играет одну из ключевых ролей в функционировании организационной системы предприятия, являются трудовые ресурсы предприятия, или человеческий фактор.

Именно человек управляет организационной системой, создает ее, совершенствует и т.п. Однако для повышения результативности организационной системы предприятия необходимо повышать трудовую активность персонала.

«К понятию «трудовая активность» можно приравнять также и принятие персоналом определенной части управленческих функций. Разнообразие проявлений трудовой активности персонала требует использования целой системы факторов мотивации, которые отражаются понятием «система мотивации», так как для эффективной работы предприятий необходимо предпринимать меры по повышению трудовой активности работников предприятий /6, c.171/.»

Сам термин - «система мотивации» употребляется в широком и узком значениях. В узком значении система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования, то есть по существу это система стимулирования труда и организационной активности в целом.

Повышение трудовой активности персонала возможно при учете субъективного и объективного аспектов детерминации поведения, наличии хорошей внешней и внутренней мотивации работников. Превращение внутренних стимулов в реальную деятельность во многом обуславливается тем, какие виды внешнего стимулирования: материального или нематериального, применяются к работнику.

Рассмотрим понятие и виды мотивации работников промышленного предприятия как основной метод повышения их трудовой активности.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определённой деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально - психологические, духовные, творческие и т.п.

В зависимости от того, какие преследуются цели, какие задачи предприятие решает, выделяют основные типы мотивирования. Один из них - когда посредством внешних воздействий на человека приводятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я дам тебе то, что тебе надо, а ты предоставишь мне то, в чем я нуждаюсь». Ещё Адам Смит в своём труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» высказал такую фразу - «Дай мне то, что нужно мне, и ты получишь то, что нужно тебе»¹. Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.

Иной тип мотивирования ориентируется на формировании конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничение действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. «Данный тип мотивирования имеет воспитательный и образовательный характер и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Но его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования /6, c. 45/.»

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих двух типов мотивирования.

Выделяют шесть стадий всего процесса мотивации работников:

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно потребности можно разбить на три группы:

Физиологические,

Психологические,

Социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. «В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности /7, c.84/.»

Основным фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

- нормативная мотивация - совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

- принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

- стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. «Стимулами является все то, что человек считает для себя ценным /14, с. 54/.»

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Среди многих видов мотивации в современных условиях основной является экономическая мотивация, т.е. поощрение работников за высокую трудовую активность в материальном выражении. На всех предприятиях руководство разрабатывает и утверждает Положение о премировании работников, где указываются основные показатели, за которые работник может быть дополнительно вознагражден. Основными правилами разработки данного Положения являются:

- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

- Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Немаловажным видом стимулирования является социальное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководством заслуг работника.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из социальных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие социальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве случаев продолжителен. Так, имеются такие блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. «Активность работника, получившего конкретный социальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается /15, c.19/.»

Существуют большое количество методов стимулирования работников с целью повышения их трудовой активности, производительности труда. Это и личностные, моральные, нравственные, психологические, социальные, экономические стимулы и мотивы. Предприятия должны применять их в совокупности для достижения оптимального результата, так как у каждого работника значительную роль в повышении трудовой активности играют различные факторы.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

2. Роль человеческого фактора в повышении эффективности организационной системы предприятия

человеческий фактор организационная система

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Возрастание роли человеческого фактора в совершенствовании организационной системы предприятия не отрицается ни кем. Необходимо отметить только тот факт, что отношение науки и практики управления к человеческим ресурсам в последнее время коренным образом изменилось. В центре всех современных концепций управления становится человек, и в практической деятельности несмотря на то, что данный подход «является более дорогостоящим, не всегда удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации /10, с. 58/.»

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления, и включает широкий набор элементов, методов и средств воспитания сотрудников в духе уважения и верности организации:

1. Пропаганда принципов и логики функционирования предприятия, ее философия. Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение семинаров и бесед.

2. Изучение и пропаганда исторического пути фирмы. Цель - проложить мостик от прошлого через настоящее к будущему, показать эволюцию не только производства, но и культуры. В истории отражается становление и развитие личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников.

3. Отбор на работу, предполагающий разработку системы процедур приема на работу тех, кто сможет вписаться в культуру организации.

4. Формирование обрядов и ритуалов, придающих важность определенным событиям в жизни предприятия. Это могут быть торжественные собрания, связанные с юбилейными датами, обряды посвящения новичков и перехода на новую должность, совместные обеды руководства с сотрудниками, церемонии проводов и др.

5. Выработка и поддержание мифов об организации, в которых ключевую роль играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами, а также те сотрудники, которые прославили делами свою организацию. Это хорошие образцы для подражания и укрепления традиций. 6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки помещений.

Исходя из опыта западных и японских корпораций деловое кредо начинает формироваться на начальной стадии развития организации. Этому есть ряд объяснений:

а) Деловое кредо должно включать в себе три важных структурных элемента организационной культуры: миссия - философия организации; базовые цели - стратегия предприятия; кодекс поведения сотрудников. А предприятие не может, на мой взгляд, начинать эффективно работать без выработки этих трех понятий. И они, соответственно, должны формироваться на начальной стадии жизненного цикла.

б) Деловое кредо представляет собою в какой-то мере программу деятельности организации, которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со стороны внешней среды, а без этого, как известно, трудно начинать работу.

в) Важным элементом делового кредо является внутренняя среда организации, а именно ее социальная подсистема. «Трудовой коллектив начинает формироваться на начальной стадии развития организации и именно здесь необходимо закладывать основы организационной культуры и делового кредо, как ее ядра /3, c.45/.»

Одним из главных вопросов в формировании делового кредо является вопрос о его разработчиках. На мой взгляд, если организация только начинает свое существование, то ведущая роль здесь должна принадлежать ее руководителю и его команде. Причем надо отметить, что наибольшая эффективность в разработке делового кредо организации может быть достигнута только при условии, если руководитель предпочитает демократический стиль управления. Это объясняется тем, что деловое кредо нельзя навязать. Деловое кредо должно быть и есть продукт коллективного разума. Это также характерно для организации, которая уже давно существует по каким-либо причинам, о которых я упомяну ниже, пытается внести корректировку в свое деловое кредо.

На данной стадии жизненного цикла необходимо привлекать весь персонал организации к процессу разработки или внесения изменений в деловое кредо, поскольку именно персонал является его основным носителем.

Разработка и внедрение делового кредо представляет собой в некоторым смысле управленческое решение. А любое управленческое решение конечно же требует соответствующего ресурсного обеспечения. Главным ресурсом здесь может выступать информация. Это прежде всего информация о внешней и внутренней среде организации, о уже разработанных и успешно действующих деловых кредо как в нашей стране, так и за рубежом, о технологиях его разработки и т.д. Этот ресурс вполне доступен, т.к. не может являться коммерческой тайной. Культуру можно представить в виде айсберга с видимой и не видимой частями.

Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.

Основу деятельности каждого предприятия составляет производственный процесс. В соответствии с особенностями производственного процесса строится и производственная структура предприятия, которая может состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха, токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но скооперированный по виду продукции.

Основным структурным подразделением современного крупного ,предприятия является цех, который состоит из производств и участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом управления.

Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова. Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.

Производственная структура служит основой для построения структуры управления.

В связи с централизацией исполнения отдельных функций управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов аппарата управления называется службой или сектором служб.

Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на техническом совете и утверждается директором предприятия.

Труд выполняет по крайней мере три главные функции. Во-первых, он выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как правило, труд является главным источником дохода. В большинстве случаев этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненнои сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторону жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она формирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Политика организации в области управления персоналом -- это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики предприятия является:

* во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

* во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

* в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Таким образом, роль человеческого фактора в повышении эффективности организационной системы предприятия является одним из ключевых факторов успеха работы любого предприятия в современных условиях. При этом руководству следует учитывать как признаки организационной системы предприятия, так и особенности отрасли предприятия, применять индивидуальный подход к каждому человеку отдельно, поскольку самыми основными ресурсами любого предприятия являются трудовые ресурсы.

Заключение

В заключении необходимо подвести итоги и сделать выводы по вопросам, рассмотренным в работе.

В последние годы предприятия и фирмы стали уделять проблемам менеджмента персонала все большее внимание. Причин тому несколько.

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход на хозрасчет и самоокупаемость заставил искать новые резервы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и "человеческих ресурсов" как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В-пятых, многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования "человеческих ресурсов".

Именно поэтому в настоящее время уделяется много внимания вопросам трудовой активности работников промышленных предприятий.

Трудовая активность - это не только повышение продуктивности работы, но и стремление персонала к инновациям, улучшению условий труда, усовершенствованию инструментов деятельности, расширению рынка сбыта товаров и услуг и многое другое.

Существует огромное количество методов повышения трудовой активности работников, так как от ее степени зависит и эффективность работы предприятия в целом. Однако каждое предприятие применяет такие методы, которые в наибольшей степени способствуют повышению производительности труда работников в зависимости от особенностей каждого предприятия.