Сучасні системи і методи управління матеріально-технічними ресурсами підприємства

Обсяг споживання за останні 120 днів

Величина, порівнювана зі складом

Склад

Прогноз дефіциту

Матеріал 1

8

3000

200

2000

немає дефіциту

Матеріал 2

8

900

60

50

дефіцит

Матеріал 3

8

1250

83

200

немає дефіциту

Матеріал 4

4.5

3000

113

30

дефіцит

Матеріал 5

4.5

2000

75

50

дефіцит

Матеріал 6

4.5

1250

47

100

немає дефіциту

Матеріал 7

2.8

20

0

20

немає дефіциту

Матеріал 8

2.8

750

18

50

немає дефіциту

Матеріал 9

2.8

1000

23

200

немає дефіциту

Матеріал 10

2.8

3000

70

40

дефіцит

На підставі пошуку дефіцитів по двох цим напрямкам можна визначити пріоритетність закупівлі матеріалів. З великою визначеністю можна сказати, що в першу чергу треба купити ті матеріали, дефіцит по яких програма визначила двома способами в даному випадку це матеріали 2 і 5.

Потім необхідно приділити більшу увагу матеріалам, по яких виявився нормативний дефіцит це 3, 6 і 8 матеріал. Варто пам'ятати про ті матеріали потреба, у яких може виникнути в даному випадку це 4 і 10 матеріал.

2.3.3 Методи постачання та визначення потреб у виробничих запасах

Головним завданням підприємства з організації і управління постачанням продовольчими засобами є своєчасне, безперервне і комплексне забезпечення виробництва всіма необхідними ресурсами для здійснення виробничого процесу відповідно до затвердженої виробничої програми. При цьому сам процес забезпечення повинен відбуватися при мінімальних транспортно-складських витратах і найкращому використанні ресурсів на виробництві. Тому важливе значення має транзитна форма постачання підприємства, особливо коли доставка ресурсів здійснюється транспортом постачальника по кільцю (кільцевий завіз). Складська форма постачання, при якій все необхідне надходить з баз та складів постачальницько-збутових організацій, економічно доцільна в тих випадках, коли виробництво харчових продуктів (сиру, масла та сухої сироватки) протягом року нерівномірне і в певний період створюються їх запаси, а потім згідно з замовленням вони поступово надходять у підприємства громадського харчування і торгівлі.

Підприємство ВАТ «…» використовує метод регулярних закупок невеликими партіями (Додаток В). В цьому випадку покупець замовляє потрібну кількість товарів, які поставляють йому партіями протягом певного періоду. Основні переваги: прискорюється оборотність капіталу, оскільки за товари розраховуються в міру їхнього надходження; забезпечується економія складських приміщень, і затрат на збереження зайвих запасів. Недоліки: ймовірність потреби в більшій кількості ресурсів; потрібно оплачувати всю заказану партію згідно із замовленням.[2; 70ст]

Для безперервної роботи підприємства слід завжди мати в наявності достатню кількість матеріалів кожного виду. Іншими словами, підприємство повинне знати норму витрачання кожного матеріалу, що йде на виготовлення продукції. На підприємстві для визначення потреб у виробничих запасів застосовують метод прогнозування збуту який грунтується безпосередньо на прогнозуванні збуту. На кожний вид продукції, що випускається (сир, масло) , готується перелік потрібних для виробництва матеріалів. Щоб визначити загальну потребу в матеріалах, необхідно норму витрат на кожний виріб помножити на заплановану кількість виробів. В результаті визначається загальна потреба в матеріалах із кожного виду виробів. [2; 117ст] Але цей метод не є досконалим для даного підприємства. Недоліки цього метода:

Деякі менеджери не бажають використовувати цей метод з огляду на його складність. Може бути тривалим.

Дозволяє конкурентам дізнатися про наміри підприємства.

Тому в третьому розділі буде запропоновано метод АВС-аналіз визначення потреб у виробничих запасах.

2.3.4 Процес відбору постачальників

Однією із основних проблем в управлінні закупівлями матеріальних ресурсів є вибір постачальника. Важливість її пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників схожих матеріальних ресурсів, але, головним чином тим, що постачальник повинен бути надійним партнером підприємства в реалізації його логістичної стратегії. Перелічимо та охарактеризуємо основні етапи вирішення цього завдання. Пошук потенційних постачальників. При цьому можуть бути використані такі методи: - оголошення конкурсу (тендера): проводиться, якщо передбачається закупити сировину, матеріали, комплектуючі на велику грошову суму або налагодити довгострокові зв'язки між постачальником чи споживачем; - вивчення рекламних матеріалів: фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації і т.п.;

- відвідування виставок і ярмарків;

- листування і особисті контакти з можливими постачальниками. Внаслідок комплексного пошуку формується перелік потенційних постачальників матеріальних ресурсів, згідно якого проводиться подальша робота (Додаток А. Блок-схема №1 Процесу пошуку постачальника на підприємстві ВАТ «…»).

Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків і не обмежується ціною та якістю продукції, яку постачають. Крім них, можна навести ще багато суттєвих критеріїв вибору постачальника, які можуть бути не менш важливими для підприємства.[3] Критерії оцінки і відбору генераторів матеріальних потоків залежать від вимог споживаючої логістичної системи і можуть бути різними: - надійність постачання;

- віддаленість постачальника від споживача;

- терміни виконання замовлень;

- періодичність постачань;

- умови оплати;

- мінімальний розмір партії товару;

- можливість отримання знижки;

- частка постачальника у покритті витрат;

- повнота асортименту;

- умови розподілу ризиків;

- наявність сервісного обслуговування;

- рекламна підтримка;

- репутація постачальника;

- фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та ін. Підприємство визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності. Внаслідок аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота із встановлення договірних відносин. Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, які постачаються. Конкретні результати за багатьма із наведених позицій досягаються як компроміс у процесі переговорів і залежать від позицій постачальника та покупця на ринку. Оцінка результатів роботи з постачальниками. На вибір постачальника суттєвий вплив здійснюють результати роботи згідно з вже укладеними договорами. Оцінку постачальників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у процесі роботи з вже відібраними постачальниками. Оскільки під час вибору постачальника вирішується багатокритеріальна задача оптимізації розв'язку з нерівноцінними критеріями, то необхідно оцінити і розставити їх за ступенем важливості для підприємства. Щоб оцінити значимість окремих критеріїв, за якими планується вибрати постачальника, обирають експертів (це можуть бути керівники підприємства або спеціалісти із постачання, виробництва). Кожному експерту пропонують (незалежно і таємно від інших експертів) встановити коефіцієнт значимості кожного критерію в межах від 0 до 1 (можуть бути встановлені межі значень коефіцієнтів від 1 до 5, чи від 1 до 10 і т.д.). Коефіцієнти значимості критеріїв, встановлені експертами, проставляють у таблицю визначеної форми (табл. 2.11) і потім в останньому стовпчику підраховують комплексну оцінку як суму коефіцієнтів значимості за кожним критерієм. Далі постачальники матеріалів розглядаються відповідно до значимості встановлених критеріїв.

Таблиця №2.11 Приклад застосування методу експертних оцінок для ран жування критеріїв оцінки постачальників.

Критерій	Оцінка значимості окремими експертами	Комплексна оцінка значимості
	1	2	3	4	5
1 2 3 4 5 6 7	0,1 0,4 0,2 0,3 0,1 0,6 0,1	0,3 0,4 0,1 0,1 0,3 0,4 0,2	0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2	0,1 0,4 0,2 0,1 0,4 0,2 0,4	0,2 0,3 0,3 0,1 0,2 0,4 0,1	0,9 1,9 1,0 0,8 1,2 1,8 1,1

У таблиці №2.12 наведено приклад розрахунку рейтингу одного з постачальників підприємства ВАТ «….». Значимість окремих критеріїв встановлена експертним методом співробітниками служби постачання.

На основі попередньої історії роботи з даним постачальником виставляється оцінка за кожним критерієм (за десятибальною шкалою), після чого шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних критеріїв і наступного додавання отриманих результатів розраховується рейтинг постачальника. Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отриманні знання, визначають найкращого партнера. Якщо рейтинг джерела постачання нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний навіть за умови ініціювання санкцій. У розглянутому прикладі найвищий рейтинг постачальника свідчить про його перевагу. Однак для розрахунку рейтингу може використовуватися й інша система оцінок, за якої більш високий рейтинг свідчить про вищий рівень негативних якостей постачальника. У цьому випадку перевагу слід віддати тому постачальнику, який має найнижчий рейтинг. Для аналізу постачальників, з якими підприємство вже співпрацює, використовуеться АВС-аналіз, який широко розповсюджений у логістиці.

Таблиця №2.12 Розрахунок рейтингу постачальника.

Критерій вибору постачальника	Значимість критерію	Оцінка постачальника за даним критерієм	Добуток значимості критерію на оцінку
1.Ціна	0,25	8	2,0
2.Якість товару	0,2	7	1,4
3.Надійність постачання	0,15	5	0,75
4.Умови платежу	0,15	6	0,9
5.Повнота асортименту	0,1	10	1
6.Віддаленість постачальника	0,1	9	0,9
7.Сервісне обслуговування	0,05	4	0,2
Разом	1,00	-	7,15

В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг. Класифікація постачальників за методом АВС здійснюється за такою схемою:

1. Добирається інформація про річний обіг кожного постачальника.

2. Розміри обігів записуються за спадною послідовності.

3. Розраховується частка обігу кожного постачальника у відсотках від загального обігу. 4. Знаходяться акумульовані значення обігу постачальників у відсотках. Як правило, розрізняють три групи постачальників. А-постачальники-ті, з якими підприємство здійснює приблизно 75% обігу, такий обіг дають приблизно 5% постачальників. В-постачальники (20%) дають, як правило, 20% обігу. Для С-постачальників (75%) обіг становить приблизно 5%.

Припустимо, що підприємство ВАТ «….» працювало з десятьма постачальниками, дані про річний обіг з якими подано в табл. №2.13.

Таблиця №2.13 АВС - аналіз даних про постачальників

Постачальники	Обіг, тис. грн.	Частка у загальному обігу, %	Обіг кумулятивний, %	Група
1	2300	41,8	41,8	А
2	1845	33,6	75,4
3	510	9,3	84,7	В
4	345	6,3	91,0
5	260	4,7	95,7
6	90	1,6	97,3	С
7	75	1,4	98,7
8	45	0,8	99,5
9	23	0,4	99,9
10	7	0,1	100,0
Сума	5500	100,0	-

Проведений АВС- аналіз постачальників показує, що найбільший внесок у формування загального обігу (75,4%) робили всього два постачальники, які й склали групу А. У групу В увійшли три постачальники, на яких припадає 20, 3% сукупного обігу. Інші 4,3% обігу забезпечували решта п'ять постачальників-група С. На основі цього аналізу можна зробити висновок про перевагу роботи з певними постачальниками для даного підприємства. Так, якщо витрати на заходи у сфері закупівель потрібно скоротити, то доцільно приділити увагу насамперед А-постачальникам, оскільки більш інтенсивна робота з ними може вплинути на загальний обіг підприємства.

АВС- класифікація постачальників може бути проведена і в розрізі товарів, що закупляються. У цьому випадку також доцільно займатися насамперед А-товарами, якщо витрати на заходи, пов'язані із закупівлями, повинні бути невеликими. Через виявлення значення окремих товарів для підприємства потрібно досягнути концентрації зусиль на конкретних заходах із закупівлі. Таким чином можна визначити ключові завдання для системи складування. Для А-товарів, які закупляються, можна провести такі заходи: точніший аналіз цін закупівель, детальний аналіз структури витрат, всеохоплюючий аналіз ринку, отримання декількох пропозицій від постачальників, більш жорсткі переговори щодо закупівельних цін, ретельніша підготовка замовлень на постачання регулярний контроль запасів, точніше визначення страхових запасів і т.д. В-товари - це такі товари, які характеризуються середньо вартісними величинами. Залежно від їх значення з ними варто працювати або як з А-товарами, або як із С-товарами. Через велику кількість і низьку вартість С-товарів, які закупляються, головна задача раціоналізації полягає у зниженні витрат на оформлення замовлень і складування. З цією метою можна проводити такі заходи: спрощення оформлення замовлень, зведені замовлення, застосування простих формулювань замовлень, телефонні замовлення, спрощений складський облік, великі партії замовлень, спрощений контроль замовлень, встановлення більш високого рівня страхових запасів і т.д. Концентрація зусиль на А-товарах чи А-постачальниках не повинна означати, що В-або С-товари чи постачальники залишаються зовсім поза увагою. Однак їх економічний вплив не буде настільки вирішальним, як для А- класу. Вступаючи у господарські зв'язки з невідомим постачальником, підприємство певною мірою ризикує. При цьому на підприємстві, яке має велику кількість постачальників, може бути сформований список добре відомих партнерів, яким можна довіряти (Таблиця №2.14 ). Затвердження договорів з цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати за постачання передбаченої продукції здійснюється відповідно до спрощеної схеми. Якщо ж прогнозується підписання договору з постачальником, відсутнім у названому списку, то процедура затвердження і оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, які забезпечують безпеку фінансових та інших інтересів підприємства.[5]

Існують такі управлінські задачі, для яких не можливо запропонувати універсальне оптимальне рішення. Навіть самі досконалі інформаційні системи, які містяться тисячі різноманітних настроювань, не здатні врахувати всієї різноманітності специфік роботи різних підприємств, не здатні врахувати всіх задач які можуть виникнути в ході практичної роботи. Однією з подібних задач є задача яка виникає в ході управління запасами матеріальних ресурсів. Для того, щоб вирішувати задачі подібної складності необхідно забезпечити мотиваційну, організаційну і технічну складову. В нашому випадку при вирішенні поставленої задачі ( швидкого знаходження відповіді на питання: що, коли і в якій кількості замовляти) необхідно було врахувати п'ять додаткових факторів, які були вказані на початку підрозділу. Алгоритм (схема) вирішення різних задач може бути абсолютно різним. В нашому випадку при вирішенні поставленої задачі був застосований програмний алгоритм пошуку необхідного рішення. Його схема показана на наступному малюнку.

Висновки до розділу У нинішній ситуації на практиці, навіть якщо приділяється увага проблемі управління матеріальними потоками, то тільки не проблемі мотивації та пошуків критеріїв ефективності роботи персоналу, що працює в даній сфері, крім цього майже не приділяється уваги проблемі пошуку загальних логістичних витрат. Як правило, мова йде про використання певних методів і принципів в управлінні матеріально-технічними ресурсами, вони описуються гарними словами, але незалежно від того дають вони економічний чи ефект ні, при нині існуючій ситуації з визначенням ефективності роботи, як правило сприймаються дуже специфічно. Застосування нових підходів в управлінні сприймається як якийсь символ успішності або просунення, але не сприймається як один з антикризових важелів, як складова, без якої не можна досягти результату. Іншими словами, коли все добре - можна зайнятися й новомодними, престижними віяннями, а коли не дуже - такі заходи можуть стати першими кандидатами на скасування, а люди, що ними займаються, на виключення зі структури підприємства. Така ситуація нагадує ситуацію зі сліпим, котрий чує голоси, що доносяться, хоче наблизитися до них, але постійно натикається на невидимі йому перешкоди. Тільки чітке бачення результатів може допомогти в прозрінні й досягненні мети. Якісне рішення питання пов'язане з визначенням ефективності роботи людей, які займаються забезпеченням роботи підприємства матеріальними й технічними ресурсами, вимагає істотних зусиль й імпровізації в кожному окремому випадку, крім цього воно займе багато часу. Але коли дана проблема буде вирішена, самі собою зникнуть цілком або частково інші важливі проблеми, які виникають у процесі управління матеріально-технічними ресурсами.

3. Шляхи покращення управління матеріально-технічних ресурсів підприємства

При написанні даного розділу ми поставили мету описати алгоритми та механізми, які можна застосувати в програмі, для визначення критеріїв ефективності роботи, створення систем матеріального заохочення. Їх можливо на практиці застосувати для більшості категорій фахівців промислового підприємства, які займаються управлінням матеріально-технічними ресурсами підприємства. Для кожної категорії фахівців буде розглянута своя система мотивації окремо.

Перед тим як приступити до опису алгоритмів і механізмів, які зазначені вище, необхідно зупинитися на можливостях застосування даних механізмів у різних типах програмних пакетів, а також на аспектах їхнього застосування в різних ситуаціях. Говорячи про дані алгоритми й механізми необхідно відзначити те, що скоріше всього вони є специфічними або унікальними для абсолютної більшості реально доступних програмних пакетів, які можуть дозволити собі придбати більшість дрібних і середніх підприємств України. Адже, якщо річний оборот підприємства становить кілька мільйонів доларів і менше, то придбання таких відомих в усім світі систем як R/3, “Oracle Applications, Baan стає недоцільним з тієї причини, що витрати пов'язані з їхнім придбанням, впровадженням й експлуатацією перекриють весь можливий економічний ефект пов'язаний з її застосуванням. Щоб система автоматизації приносила очікуваний ефект, вона повинна відповідати даному підприємству - його можливостям, рівню розвитку і т.д. ( чи багато користі принесе вам одяг на п'ять розмірів більший, ніж потрібно? Чи має зміст купувати професійний дорогий інструмент, яким ви скористаєтеся раз у житті? Так і тут - АСУП повинна бути підприємству "впору") [39]

А тому, швидше за все, доведеться вносити доробки в систему, хоча лише невелика частина з яких буде на рівні програмного коду. Якщо спрощено підійти до процесу внесення змін і доробок у будь-яку інформаційну систему, то можна виділити три типи змін:

а) На рівні програмного коду (такі зміни може внести фахівець який крім того, що розбирається в алгоритмах програмування, розбирається й у специфіці написання програмного тексту конкретної системи, а його вивчення вимагає тривалого часу і, як правило, додаткової допомоги). Майже всі фірми, які займаються виготовленням програмного забезпечення, не передають програмні тексти своїх систем у чужі руки. Тому обов'язково треба забезпечити в цьому випадку прямий доступ до розробника в обхід ланцюжка дилерів й інших посередників (до речі, це один з найважливіших критеріїв відбору систем автоматизації).

б) На рівні процедури або калькуляції (такі зміни може внести будь-який фахівець, що розбирається в алгоритмах програмування). По великому рахунку - це створення специфічного запиту до інформації, що може надати програма.

в) Створення звітів. У більшості інформаційних систем створена функція «конструювання» звітів не потребуючих специфічних знань.

Більша частина змін вимагає лише специфічних запитів до інформації, яка може міститися у всіх системах керування підприємством класу MRP-2 вітчизняних розробників. До речі, внесення змін і доробок у програму не є чимось унікальним, близько 40% всіх функціональних можливостей використовуваних програм - доробка. Навпаки, відсутність усяких побажань, може говорити про відсутність чітких цілей проекту. [39]

3.1 Матеріальне стимулювання співробітників підприємства, які займаються формуванням норм

А) Якісна складова У деяких випадках процес формування норм вимагає великих зусиль, у тому числі і розумових. Варто пам'ятати, що в цей процес включаються, так чи інакше, мінімум чотири структурних підрозділи підприємства, а саме постачання, виробництво, склад і власне самі нормувальники які, як правило, обліковуються по конструкторському або технологічному відділу. Тому для досягнення результату може виявитися недостатньо старанності і акуратності самого нормувальника, необхідна ще зацікавленість у результаті тих людей, що прямо не зв'язані з виконанням даної роботи, необхідна їхня всебічна допомога. Як правило тут існує єдине рішення,- матеріальна зацікавленість. Варто врахувати, що в даному розділі описаний один з перших етапів впровадження інформаційної системи, а тому можна зробити висновок, що жодна з мотиваційних систем до зав'язаних в процес формування норм відділів на даному етапі не застосовується. Тому запропонована нижче система матеріального стимулювання до визначеного моменту може застосовуватися до усіх з перерахованих вище відділів підприємства. Суть запропонованої системи полягає в тому, що премія виплачується за зближення загальних нормативів із загальними реальними видачами по підприємству за визначений проміжок часу. Для того, щоб мати представлення про якість проробленої роботи досить скласти один звіт з 5 стовпчиків у якому буде представлена вся необхідна інформація, що характеризує якість роботи нормувальників. У першому стовпчику розраховується загальна нормативна потреба в матеріалах по всім запущеним у виробництво і відбитим в інформаційній системі партіям продукції, що випускаються, за визначений проміжок часу.

При цьому премія виплачується за результатами роботи саме за даний проміжок часу. Величина встановлюваного розрахункового проміжку часу повинна залежати від середнього терміну виготовлення партій виробленої продукції на підприємстві, чим більше середній проміжок виготовлення, тим більше повинний бути встановлюваний розрахунковий проміжок часу. З переліку розрахункових матеріалів повинні бути виключені ті матеріали, по яких в інформаційній системі неможливо довідатися реальний складський залишок. В другому стовпчику розраховується загальна реальна видача матеріалів на запущені у виробництво партії і передані матеріали співробітникам підприємства, що відповідають за процес виготовлення. Слід зазначити, що в деяких випадках видача матеріалів на виробництво конкретної продукції (як правило, через їх фізичні й експлуатаційні характеристики) не можлива, тому передача таких матеріалів йде в цілому на визначених матеріально відповідальних осіб.

Така ситуація не дозволяє абсолютно точно відстежити точність збігу норм і реальної видачі матеріалів тому для більшої точності розрахунку часовий розрахунковий проміжок варто зрушити вперед на величину яка враховує той факт, що видача матеріалів на запущені у виробництво партії виробів наприкінці розрахункового періоду ще якийсь час продовжується в новому розрахунковому проміжку часу. Цю величину можна вказати вручну і вона повинна дорівнювати одній другій середнього проміжку часу необхідного на повне відновлення циклу виробництва. Якщо видача матеріалів відбувається на конкретну продукцію, то програма на дату видачі уваги не звертає. Програма не враховує матеріали, що видавалися, але по них не виникла нормативна потреба (у звітному списку тільки ті матеріали, по яких є нормативна потреба) за зазначений проміжок часу. В третьому стовпчику напроти кожного розрахункового матеріалу стоїть остання ціна його придбання.

Четвертий і п'ятий стовпчик звіту є розрахунковими. Нижче буде наведена схема звіту в якому розраховується якість проведеної роботи з нормування для двох випадків (1-роботи зв'язані з нормуванням всієї продукції ще не завершені; 2- роботи зв'язані з нормуванням у цілому завершені). [39]

Таблиця №3.1 Схема побудови звіту для розрахунку ефективності робіт з нормування в інформаційній системі

	Розрахунок проводитися за зазначений користувачем проміжкові часу Тп.-Тк. (проміжок вказується вручну)
Найменування стовпчика	Найменування матеріалу	Загальна нормативна потреба в матеріалах	Видача тих матеріалів, по яких виникла нормативна потреба	Остання ціна покупки матеріалу	Розрахункова вартість нормативної потреби	Реальна видача, порівнювана з нормативною
Характеристика запиту або розрахунку		Сума норм по всіх запусках за проміжок часу Тп.-Тк.	(Видачі на М.В.О. за проміжок Тп.+n Тк.+n)+(Усі видачі матеріалів на запуски за період Тп.-Тк.)		(2х4)	а) ЯКЩО (2<3,"2х4","3х4") б) ЯКЩО (2<3,"(3-2)х4","3х4")
	Матеріал 1
	Матеріал n
	Разом	Сума 1	Сума 2
	Кількість нормативних матеріалів, що оприбуткувались	К1
	Кількості всіх нормативних матеріалів	К2
	Розрахунок показника здійснюється по формулі:	(Сума1/Сума2)х(К1/К2)х100%;

Премія виплачується виходячи з величини отриманого показника абсолютний максимум якого дорівнює 100%, однак варто пам'ятати, що на практиці він практично не досяжний. Тепер про спосіб застосування даної системи і нарахуванні премії. Дана система матеріального стимулювання повинна бути тимчасовою і згодом для всіх співробітникам по відношенню, до яких вона застосовувалась, вона повинна бути замінена іншими системами. Тому коли вона встановлюється крім інших умов необхідно заздалегідь обговорити терміни на протязі яких вона буде діяти, встановлюваний термін повинний бути трохи довшим запланованого часу завершення робіт з нормування. Найбільш вірно при розрахунку розміру премії використовувати метод лінійної залежності або використовувати шкалу преміювання. При цьому необхідно врахувати, що мінімальна премія може бути виплачена тільки при досягненні істотного результату (мінімум 60-75%) з іншої сторони не можна вимагати й абсолютно точного збігу показників, тому що можливі відхилення зв'язані з особливостями видачі матеріалів. Б) Кількісна складова Як і при виконанні багатьох інших робіт у процесі нормування важливим є не тільки рівень якості, але і швидкість виконання даної роботи. Особливо рівень оперативності важливий на тих підприємствах, де є широкий перелік використовуваної в роботі технічної документації або асортимент продукції, що випускається, а саме візьмемо за приклад ВАТ «….». Щоб гарантувати високий рівень інтенсивності роботи нормувальника необхідно вміти визначати цей рівень, а ще краще мотивувати працівників, що займаються нормуванням в інформаційній системі, до підвищення інтенсивності своєї роботи. У даному розділі пропонується метод оцінки інтенсивності робіт з нормування в інформаційній системі. Якщо не враховувати аспекти, зв'язані з досягненням якості робіт при формуванні норм, то вся робота зводитися до переносу частини інформації, що утримується в технічній документації в електронний формат збереження даних. Перенос даної інформації в електронний вид, як правило, вимагає виконання чотирьох видів дій: опису в інформаційній системі специфікацій, опису матеріалів, створення зв'язку між специфікаціями, створення зв'язку між специфікацією і матеріалом. Виконання кожної з описаних операцій вимагає визначених трудовитрат, при цьому, як правило, витрати праці на виконання одного типу дій не мають між собою істотного розходження, тому що зводитися до заповнення тих самих інформаційних полів. Розходження в трудомісткості виконуваних однорідних дій можуть виникнути при описі специфікацій різного рівня, у такому випадку описувані специфікації необхідно розбити на категорії і кожній категорії привласнити свій поправочний коефіцієнт. Середній час на виконання всіх цих дій можна легко виявити, тому що ці дії може виконати майже кожен, а одиниці часу можна привласнити визначену суму винагороди. Для обліку основних дій нормувальників досить сформувати звіт.[37]

До виконання таких робіт, як нормування, слід ставитись дуже відповідально. Наприклад, в контексті управління матеріально-технічними ресурсами до процесу нормування слід підходи так само, як і до закладання фундаменту при будівництві громіздкої споруди. Не якісне виконання даної роботи, може зневолювати всі інші зусилля по реалізації поставлених цілей. Тому процес нормування слід розглядати як одну з перших не від'ємних складових плану по загальному покращенню процесу управління матеріально-технічними ресурсами, без якісного виконання якої не слід рухатись далі. В свою чергу і сам процес нормування повинен сприйматися як проект котрий включає в себе багато різнопланових робіт. Робота по проведенню нормування повинна бути чітко спланованою по етапам, повинні бути визначені критерії які вказують на ефективність виконання даної роботи та наступні цілі які виникнуть після її виконання. Як і при реалізації інших проектів, у цього повинен бути свій керівник чи координатор, що буде нести відповідальність за загальний результат. Для того, щоб покращити рівень якості виконання проекту, зменшити час його реалізації, не зменшити якості виконання своїх основних робіт працівниками підприємства які так чи інакше включені в процес його реалізації необхідно застосовувати методи матеріального стимулювання. При цьому дані методи не повинні бути формальними, рівень оплати повинен бути напряму зв'язаним із результатами роботи. При розробці проекту матеріального стимулювання слід окремо виділити проблеми швидкості і якості виконання проекту.

3.2 Матеріальне стимулювання співробітників складу

3.2.1 Основна частина

Співробітники складу вважаються низько кваліфікованими співробітниками які не приймають участі в управлінні матеріально-технічними ресурсами підприємства. Частково, це дійсно так, але в нових умовах на співробітників складу покладаються нові функції, без виконання яких стає неможливою робота з удосконалювання методів управління іншими, більш професійними співробітниками підприємства. Варто мати на увазі, що позитивний ефект від застосування новацій, як правило, проявляється не відразу, а через деякий час. Якісне управління матеріальними неможливо без виходу на якісний рівень їхнього обліку, а саме співробітники складу повинні забезпечити виконання даної функції. Треба зробити акцент над словом «якісний».[8]

При розробці методик стимулювання, ми розглядали основні функціональні обов'язки працівників служби складу та виявляли основні загрози, пов'язані з їхнім неякісним виконанням або ігноруванням. Виконання більшої частини із цих функцій може бути відбите в інформаційній системі без внесення істотних змін. Склад - це місце зберігання продукції необхідної для забезпечення ефективної роботи підприємства. Метою складування є оперативна обробка матеріалів, яка забезпечує ефективну роботу підприємства з мінімальними витратами на зберігання й обробку матеріалів. Основними посадовими обов'язками, які повинні виконувати співробітники складу є:

1) Приймання матеріалів

Працівники складу зобов'язані забезпечити якісне приймання матеріалів. Приймання - це процес, у ході якого встановлюється відповідність матеріалу поданому замовленню. При відсутності достатньої уваги даному процесу підприємство може понести наступні збитки: а) Якщо брак у матеріалі, що надійшов на склад, не виявлений вчасно, то з плином часу скорочується можливість замінити товар або повернути за нього гроші, якщо ж брак виявлений при прийманні товару, то така можливість є набагато вищою.

б) Кількість привезеного матеріалу не відповідає заявленому.

Ціль введення системи матеріального заохочення для співробітників складу складається у виявленні розміру економічних втрат від даного явища, а також стимулюванні працівників служби постачання до поліпшення якості роботи на даному напрямку (тому що цей показник може впливати на розмір окладу співробітників ВМТЗ).[11]

Працівники можуть отримати доплату у випадку виявлення бракованої або неякісної продукції в день проведення приймання матеріалів. Першою умовою одержання премії є оповіщення про виявлення бракованих матеріалів службу матеріально-технічного забезпечення в той же день, коли виявлено брак, за допомогою паперового або інформаційного носія (абсолютна більшість програм містять можливість усередині мережного спілкування між користувачами програми, як у чаті). Другою обов'язковою умовою є зізнання співробітника МТЗ у тому, що він припустився помилки . Бажано, щоб списання бракованої продукції в програмі робив співробітник, що не має відношення до ВМТЗ і при списанні вказувалася матеріально відповідальна особа, що відповідає за замовлення й доставку даної номенклатури продукції. Сторонній контроль у цьому випадку не потрібний, тому що цілі співробітників ВМТЗ і складу в цьому випадку суперечать один одному. Необхідно відзначити те, що основою якісного мотивування співробітників може бути протиставлення їхніх фінансових інтересів. Це й же принцип може лежати в основі роботи співробітників ВМТЗ і складу по багатьох інших аспектах роботи, однак, у протиріччя із цим ствердженням вступає той факт, що на ВАТ «….» начальник відділу МТЗ як правило, керує і співробітниками складу. Для реалізації методик, які будуть описані в роботі, однією з умов передбачено, щоб співробітники складу не перебували в підпорядкуванні в начальника відділу МТЗ. Розмір премії повинен залежати від вартості виявленої бракованої продукції. Сума доплати, яку співробітники відділу одержать наприкінці місяця, програма повинна розрахувати автоматично на підставі даних списання матеріалів по браку, виявленому при прийманні, як певний відсоток від вартості виявленого браку. [11]

2) Складування

Процес складування полягає в розміщенні і укладанні вантажу на зберігання. Основний принцип раціонального складування - ефективне використання обсягу зони зберігання. Передумовою цього є оптимальний вибір системи складування й, у першу чергу, складського встаткування. Правильна організація складування повинна забезпечити кількісне і якісне збереження запасів, раціональне їх розміщення, простоту обліку запасів, постійне поновлення запасів і безпечні методи роботи.

Тому, що якість процесу складування, в першу чергу, залежить від якості планування складу на стадії будівництва, матеріальні методи стимулювання співробітників складу тут мало застосовані. Відійшовши від теми, вважаємо за необхідне відзначити доцільність роботи із зовнішніми консультантами, якщо мова йде про планування складу для підприємств, які не можуть собі дозволити мати у своєму штаті висококваліфікованих фахівців в області логістики. Тимчасова доплата в даному разі може надаватись за проведення робіт пов'язаних з фіксуванням у програмі й адресацією місць зберігання матеріалів на складі. Тому що для впорядкованого зберігання вантажу й економічного його розміщення можна використати систему адресного зберігання за принципом твердого (фіксованого) місця складування. Доплата може даватися за заповнення в програмі осередків фіксуючих місце кожного матеріалу в абсолютному відношенні (за кожен заповнений осередок невелика доплата) або у відносному відношенні (весь обсяг роботи, що повинні виконати комірники, оцінений у певну суму і тому розмір виплати залежить від співвідношення заповнених і не заповнених осередків у програмі). Співробітники складу можуть одержати доплату, якщо у випадку вибіркової перевірки буде підтверджений той факт, що, дана робота виконана якісно й без обману.

3) Облік (контроль) запасів

Облік запасів необхідний для визначення характеру роботи з ними. Працівник складу зобов'язаний забезпечити повний облік за рухом товарно-матеріальних цінностей. При неякісному веденні складського обліку підприємство зіштовхується з наступними погрозами, які негативно впливають на економічні показники роботи підприємства:

а) Неправильний облік унеможливлює якісне виконання своїх функцій відділом матеріально-технічного постачання (логістики). У сучасних умовах більшість промислових підприємств із метою збереження й зміцнення своїх позицій на ринку прагне до збільшення асортименту своєї продукції. При великому асортименті номенклатури продукції виникає потреба у використанні великої кількості комплектуючих виробів. У свою чергу, відстеження великої кількості позицій комплектуючих без застосування технічних засобів стає майже неможливим, внаслідок цього доводиться постійно реагувати на вже виниклі дефіцитні потреби в матеріалах. Підприємство несе значні витрати, які пов'язані із простоями у виробництві, нераціональним використанням транспортних засобів, переплат у ціні за матеріали (тому що ймовірність покупки потрібного товару в постійних оптових постачальників без попередніх домовленостей знижується).

б) Неякісний або неправильний облік позбавляє можливість проводити багато видів аналізу зв'язаних, з рухом матеріалів. Наприклад, зіставлення реальних і нормативних показників або відслідковувати зміни цін на матеріали.

в) Неякісний облік створює благодатний ґрунт для крадіжок.

Мета введення системи матеріального заохочення складається в запобіганні даних загроз.

Необхідно розділяти методи стимулювання на етапі впровадження інформаційних систем і на етапі коли система вже якісно функціонує. У роботі ми розглянемо два методи матеріального стимулювання за ведення складського обліку, при цьому перший метод доцільно застосовувати на етапі становлення, а другий, тоді коли процес обліку вже налагоджений.

На етапі становлення необхідно більше приділяти уваги якості складового обліку матеріалів, далеко не завжди обов'язково починати з контролю над всією номенклатурою, контроль над номенклатурою можна брати поетапно, при цьому вірніше починати з найбільш дорогих позицій. В основі першого методу лежить ствердження, що доплата дається за кожний правильно контрольований матеріал. У списку матеріалів (довіднику матеріалів) програми можна зробити позначку «контрольований» або подібну, обравши яку співробітник складу бере відповідальність за його правильний облік і відповідно за нього і одержує премію, якщо співробітник складу не взяв відповідальність за ведення матеріалу в програмі він відповідно і не одержить доплати. Працівник складу не має права брати відповідальність за ведення тих матеріалів, які перебувають поза зоною його відповідальності. Якщо обов'язки фіксування приходу й списання матеріалів між співробітниками складу розділені, то всі повинні нести загальну відповідальність за результат, і у випадку неправильного введення втратяться винагороди без з'ясування винних. При розрахунку програмою розміру премії величина доплат за матеріал повинна залежати від суми витрат на покупку даного матеріалу підприємством за певний проміжок часу. При цьому премія може налічуватися як певний відсоток від суми витраченої на придбання матеріалу. Може також застосовуватися регресивна шкала (наприклад, якщо підприємство ВАТ «…» витратило на придбання даного матеріалу за останні 3 місяці більше 10000 грн., то премія складе 1.5 грн., а від 2000 до 10000грн.- 0.7грн.). Суму доплати, яку співробітники відділу одержать, у випадку правильного введення інформації, програма повинна розрахувати автоматично, як суму доплат за всі обрані матеріали. [39]

В основі другого методу лежить твердження, що доплата дається за обсяг роботи, якому треба виконати, щоб забезпечити повний облік матеріалів. Однією з головних переваг електронних баз даних є можливість абсолютно будь-якого запиту до інформації, що в них утримується, при цьому із програмної точки зору абсолютно неважливо, що хоче користувач довідатися. За допомогою запиту можна довідатися не тільки вартість і кількість привезеного матеріалу, але й кількість введених накладних, кількість позицій матеріалів введених і списаних вручну (більшість інформаційних систем повинні передбачати як автоматичне списання, так і списання вручну, але про це пізніше) за певний проміжок часу. Середній час на виконання всіх цих операцій можна досить таки легко виявити, тому що ці дії, у відмінності, наприклад від хронометражу дій робітників, може виконати майже кожний. А час досить таки легко можна прирівняти до грошей.

Однак й у першому й у другому випадку, необхідно здійснювати контроль.

Якщо співробітники складу не пройшли перевірки на якість введення інформації в програму, то вони можуть позбавитися премії або її частини. Критерієм правильного введення інформації може бути точне відбиття руху матеріалу з підтвердженням реального складського залишку матеріалу в програмі в будь-який момент часу. Перевірка далеко не обов'язково повинна бути повною, доцільно застосовувати вибіркові перевірки, але досить регулярно. Перевірку можуть проводити призначені наказом співробітники підприємства, для них повинна бути встановлена стабільна доплата. При підготовці до перевірки вони повинні підготувати звіт (цей звіт згодом повинен стати основою для виплати премії) керуючись програмними звітами про рух матеріалів і розрахунок премії. Перевіряючі можуть на свій розсуд вибрати будь-які матеріали (у першому випадку з тих, за які взята відповідальність) для перевірки в кількості не більшій ніж встановлено в наказі або положенні, що буде регламентувати перевірку. Кількість матеріалів, що перевіряють, і умови зняття премії повинні встановлюватися виходячи з вимог до якості обліку. Чим більше буде виявлено відхилень реальних даних з даними програми, тим більшою повинна бути величина штрафу, аж до 100%. У свою чергу кожний зі співробітників який буде проводити перевірку у випадку виявлення відхилень повинен одержувати премію (від 5 до 20 % знятої винагороди зі співробітників складу). Ця міра необхідна для стимулювання інтересу перевіряючих до результатів перевірки. Крім того якісне виконання даних положень звільняє підприємство від необхідності проведення річних інвентаризацій.[39]

4. Комплектація замовлень

Співробітники складів можуть виконувати різні складські процеси, які можуть додавати цінність товарам, що зберігається там, такі як консолідація, маркірування, пакетування, розформування, сортування, фасування. Однак всі перераховані вище функції переважно виконуються при роботі з готовою продукцією, в даній роботі основна увага приділена роботі зі складовими продукції, що виготовляються, і саме процес комплектації в даному контексті є пріоритетним. Суть процесу комплектації пов'язана з відбором матеріалів, що перебувають на зберіганні, і їхнім об'єднанням у партії, які необхідні для виконання виробничих або інших завдань. Крім того, у контексті використання інформаційних систем на підприємствах у процесу комплектації з'являється нова функція. Застосування методів комплектації може поліпшити і навіть спростити ведення обліку матеріальних цінностей, а також сприяти виявленню неточностей у нормах матеріалів. Варто виділити прямі фінансові загрози, які можуть негативно вплинути на фінансовий результат діяльності підприємства у випадку відмови від формування комплектацій:

1) Неефективно використовується робочий час майстрів, а також робітників, тому що, майстер і працівник складу витрачає додатковий час на пошук і набір необхідних комплектуючих, виробнича ділянка, як правило, не діє;

2) Скорочується можливість вести контроль над цільовим використанням матеріалів на виробництві, особливо за конкретними бригадами або матеріально відповідальними особами;

3) У випадку можливих збоїв в обліку матеріалів губиться додаткова можливість передчасно виявити складський дефіцит по якій-небудь позиції, тоді зриваються строки виконання виробничого завдання;

Застосовуючи процес комплектації, треба прагнути не тільки ліквідувати можливі погрози, але й використати виниклі в нових умовах можливості. Тому процес комплектації переслідує наступні цілі:

1) Скоротити простої виробництва, які виникають внаслідок не залежних від нього причин;

2) Поліпшити облік товарно-матеріальних цінностей, сприяти виявленню помилок, що виникли при формуванні норм. Слідством цих дій стане спрощення процесу обліку товарно-матеріальних цінностей, так списання скомплектованої по замовленнях номенклатури продукції програма буде здійснювати в автоматичному режимі;

3) Поліпшити можливості ведення контролю над цільовим використанням матеріалів;

4) Збільшити ймовірність попередження виникнення виробничих дефіцитів;

Щоб запобігти можливим загрозам і реалізувати намічені цілі дуже важливо передбачити систему матеріального стимулювання співробітників складу за проведення своєчасного відбору матеріалів (далі комплектації), необхідних для випуску запущених у виробництво замовлень і відображення даних про зроблену роботу в інформаційній системі.[35]

Перед тим як описати методику розрахунку премії й методи контролю необхідно пояснити суть роботи співробітників складу (на прикладі підприємства «ВАТ ….»). На підприємстві постійно йде запуск у виробництво партій різних виробів або складових виробів, ці запуски фіксуються в інформаційній системі. Співробітники складу повинні постійно відслідковувати в системі запуски нових партій виробів. Виділивши серед запущених партій ті, які дозволені до комплектації (до комплектації виріб може дозволити тільки той, хто складає норми, як правило, це технологічний відділ), співробітник складу по них роздруковує спеціальні лімітно-забірні карти. Специфіка цих карт полягає в тому, що в них зазначені не всі матеріали які необхідні для виробництва, а тільки ті, які можна конкретно видати під виробництво даної партії даним відділом. Для реалізації даної функції необхідно дозволити відзначати необхідні матеріали в дереві об'єкта виробу. Одержавши карти, співробітник складу приступає до комплектації запусків. Замовлення, як правило, комплектуються в целофанові пакети. Доцільно комплектувати один матеріал в усі набори, в яких він присутній й тільки потім переходити до іншого матеріалу. Після того як замовлення скомплектовані, співробітник складу приклеює до наборів наклейку, на якій вказується та ж інформація, що й у шапці роздрукованої лімітно-забірної карти. Також співробітник складу відзначає в інформаційній системі ці замовлення, натиснувши кнопку «замовлення скомплектоване» або подібну. Натиснувши цю кнопку, співробітник складу тим самим сповіщає виробництво про те, що скомплектований набір уже можна забрати. Доцільним є використання журналу, що заповнюється вручну, у нього буде вноситися інформація про партії, для якої призначена комплектація, а також ініціали матеріально відповідальної особи, яка одержала скомплектований набір. Перед одержанням скомплектованого набору майстер або хтось інший одержує лімітно-забірну карту, по якій скомплектоване те або інше замовлення. Якщо він згодний зі змістом набору, він розписується в журналі в тім, що його одержав і забирає карту із собою. Якщо ні, то він не має права розписуватися в журналі, але має право змінити набір, відзначивши всі зміни в лімітно-забірній карті. Така карта відправляється в той відділ, що встановив норми на даний матеріал для внесення змін у базу даних програми. Після видачі набору співробітник складу проводить автосписування (програма списує в автоматичному режимі всі дозволені до списання матеріали зі складу по нормах) виданих матеріалів по партіях, якщо лімітно-забірна карта була віддана для внесення змін, то процес автосписання співробітник складу може зробити тільки після внесення змін у базу даних програми. У програмі повинна бути передбачена функція неможливості автосписання, якщо не була натиснута кнопка «замовлення скомплектоване». [30]

Тепер про матеріальне заохочення, методи контролю і зв'язку цього процесу з якістю обліку матеріалів. З нашої точки зору буде найбільш вірним, якщо премія буде залежати від кількості скомплектованих по замовленнях умовних видаткових елементів, відображених по програмі. Один умовний видатковий елемент це, по суті, одиниця дешевого матеріалу який укомплектований по партії. Певна кількість умовних видаткових елементів може відображати міру трудомісткості при роботі з яким-небудь матеріалом, а також його важливість. Умовні видаткові елементи можуть бути в автоматичному режимі нараховані програмою в процесі автосписания матеріалів, по будь-якій партії. Із програмної точки зору тут нічого особливого немає, адже якщо є 20 замків й 20 ключів, по яких був раніше прихід, у тих й інших є загальний еквівалент, це гроші. Так і тут можна виразити кожен списаний в автоматичному режимі матеріал в умовних видаткових елементах, а потім взяти суму за матеріалами. Кількість нарахованих видаткових елементів може залежати від кількості списаних одиниць, будь-якого матеріалу, а також від останньої вартості однієї одиниці даного матеріалу (вартість одиниці не завжди відображає трудомісткість при роботі з ним, однак цей програмний алгоритм простіше всього реалізується). При цьому можна користуватися перекладною таблицею залежності числа умовних видаткових елементів від вартості останньої покупки однієї одиниці даного матеріалу. Крім того, при нарахуванні даних бонусів треба враховувати той факт, що робота з комп'ютером, а також оформлення документації вимагає значних трудозатрат, тому певну їх кількість необхідно нараховувати за кожну автосписану партію. Премія розраховується виходячи з кількості скомплектованих і зарахованих програмою умовних видаткових елементів. Доцільно щоб середньоденний заробіток комірника рівнявся комплектації 5000-10000 умовних видаткових елементів (приблизно така трудомісткість роботи комплектовщика, що займається тільки комплектацією).

Далі буде показано приклад розрахунку премії.[30]

Таблиця № 3.2 Приклад перекладної таблиці.

Остання вартість покупки однієї одиниці даного матеріалу	Число умовних ВЕ при комплектації 1 одиниці даного матеріалу
до 1 грн.	1
від 1 грн. до 3 грн.	2
від 3 до 10 грн.	3
від 10 грн.	5
Робота з 1 замовленням	15

Якщо в системі використається подібна перекладна таблиця, то при автосписуванні по одній партії 20 болтів ціною 0.1 грн. за штуку й 5 замків ціною 15 грн. в актив комірника зарахується=20х1+5х5+15=60 умовних видаткових елементів.

Маючи на меті поліпшення якості обліку матеріальних цінностей треба створити функцію, відповідно до якої якщо програма не змогла автосписати скомплектовані матеріали або списала їх частково, то умовні видаткові елементи по партії в актив співробітників складу не зараховуються, тому що цей факт свідчить про неякісне ведення обліку товарно-матеріального цінностей співробітниками складу. Даний метод матеріального стимулювання не передбачає постійного контролю. Підставою для видачі премії може служити програмний звіт, якщо його дані збіжаться з даними журналу, у якому повинні розписуватися матеріально відповідальні особи, що одержують матеріали. Співробітник складу може повністю позбавитися премії, якщо у випадку перевірки не зміг пред'явити комплектації, по яких є відмітка в програмі про те, що вони зроблені, але ще немає відмітки про те, що їх передали у виробництво. Недоліками даної методики є додаткові витрати праці, пов'язані з оформленням документації та роботі із програмою, крім того, сам по собі документообіг не є безкоштовним.[30]