Совершенствование управления риском в современной организации на примере ОАО "КамАЗ"

г) обучение сотрудников предприятия;

д) оплату услуг сотрудников фирмы подрядчика (на этапах обследования, внедрения и технической поддержки системы);

е) закупка технических средств автоматизации (компьютеров и др. периферийных устройств) и монтаж локальных вычислительных сетей;

ж) обеспечение связи для взаимодействия с удаленными территориями;

з) техническое сопровождение автоматизированной системы.

Экономическая выгода, получаемая предприятием от автоматизации процедур управления (основные аспекты) :

а) средний процент снижения условно-постоянных затрат не менее 5%;

б) сокращение срока оборачиваемости оборотных средств около 12%;

в) снижение неликвидных запасов на складах на 10-20 %;

г) общее снижение затрат может составить до 15% от годового оборота предприятия.

Нельзя забывать про неисчисляемый эффект который также может принести предприятию прибыль в дальнейшей работе, это:

а) вовремя принятые управленческие решения;

б) повышение качества обслуживания заказчиков;

в) рост конкурентоспособности.

На сегодняшний день у предприятия недостаточно самых ликвидных средств: денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. В случае необходимости предприятию потребуется время, чтобы оплатить наиболее срочные обязательства. Дефицит средств возник из-за снижения рентабельности продаж, несвоевременности получения оплаты за поставленную продукцию от покупателей, существенное увеличение закупочных цен на пользующиеся спросом товары и т.п [7, с. 64-71].

Большой объем запасов, а именно товаров может привести к залежалости, тем самым сокращая оборачиваемость данной категории запасов и, следовательно, уменьшая ликвидность товаров для перепродажи. Появление сверхнормативных товарных запасов, не находящих сбыта длительное время, является сигналом к действию: во-первых, необходимо создать систему отслеживания залежалой продукции, во вторых решить что же делать с данными запасами, а в третьих, пересмотреть план закупок. Необходимо продавать данный товар как можно быстрее, поскольку через определенное время этот товар может быть уже никем не востребован (в ОАО «КамАЗ» выход из сложившейся ситуации один - снижение цены на товар).

Падение уровня рентабельности производственной деятельности, продаж и текущих затрат свидетельство того, что снижается доля прибыли, а значит необходимо увеличить товарооборот. Это одна сторона возникшей проблемы, а с другой стороны необходимо обратить внимание на структуру реализуемой продукции. Рентабельность напрямую зависит от себестоимости, которая в анализируемом периоде увеличивается, и уровня цен на товары. Реализация залежалых товаров по более низкой цене вернет средства, вложенные в товар без получения прибыли но сократит при этом затраты на хранение, сократит налог на имущество, освободит складские площади для поступления товара, пользующего спросом.

Таким образом, в зависимости от времени обнаружения риска невостребованной продукции управленческие решения могут быть разными. В первом периоде можно не приступать к производству данного вида продукции, заменив его другим. Во втором периоде еще можно внести существенные изменения в дизайн, конструкцию, цену изделия и за счет этого продвинуть его на рынок. Если риск обнаружен после изготовления продукции, то нужно думать, как избежать банкротства, потому что невостребованная продукция - это прямой убыток для предприятия. Каждый товар должен производиться лишь тогда, когда есть платежеспособный спрос на него, подкрепленный заявками или договорами на его поставку. Чтобы оценить риск невостребованной продукции, нужно проанализировать обеспеченность продукции контрактами или заявками на поставку, динамику остатков готовой продукции по каждому виду, их долю в общем объеме продаж. Важным обобщающим показателем, используемым для характеристики скорости реализации продукции, является продолжительность ее нахождения на стадии реализации. Для расчета данного показателя необходимо средние остатки готовой продукции раздели и. на однодневный объем продаж. Рост его уровня свидетельствует о трудностях со сбытом и повышении риска невостребованной продукции.

3.3 Основные направления совершенствования системы управления ОАО «КамАЗ» в условиях рынка

Основными направлениями совершенствования управленческой и производственной сферы являются:

- создание финансовых, юридических учетно-контрольных условий для формирования и использования по целевому назначению фондов амортизационных отчислений;

- преодоление утечки капитала из отраслей материального производства в сферу обращения и за границу; повышение нормы накопления за счет капитализации чистой прибыли (остающейся после уплаты налогов) путем введения временного режима инвестиционного контроля в приватизированном и государственном секторах экономики;

- аккумулирование рублевых и валютных сбережений населения для последующего их превращения в реальный промышленный и финансовый капитал;

- снятие преград для объединения банковского и промышленного капиталов в условиях формирования крупных финансово-промышленных групп, способных стать конкурентами западным транснациональным корпорациям (при условии гарантии возвратности заемных средств);

- обеспечение капитализации доходов от реализации акций приватизированных предприятий, принадлежащих трудовым коллективам, управленческой номенклатуре, сторонним держателям, в том числе крупных пакетов акций, находящихся в собственности федеральных и региональных органов власти;

- принятие мер по улучшению текущего финансового положения предприятий путем создания государственной системы надзора зa исполнением ими своих финансовых обязательств перед поставщиками, бюджетной системы - перед предприятиями. особенно системы ВПК, а также расследование каждого случая длительной задержки поступивших бюджетных и других сумм. причитающихся предприятиям, на счетах коммерческих банков.

Вступая на путь рыночных отношений, предприятия могут столкнуться со сложными проблемами.

1. Обеспечить конкурентоспособность предприятия (в первую очередь качественную и ценовую составляющие) в условиях свободного рынка и увеличивающейся интеграции с мировой экономической системой.

2. Получить доход, соответствующий необходимому уровню затрат, причем не только текущих, но и единовременных, обеспечивающий закупку качественного сырья, обновление материально-технической базы предприятия, совершенствование каналов сбыта, послепродажного обслуживания и т.п.

3. Обеспечить в условиях настоящего времени решение этих проблем, в различные периоды развития требующих разных решений.

Рассмотрим эти условия.

Внешние условия:

- изменение рынков, повлекшее изменение условий работы российских предприятий;

- изменение налоговой политики с увеличением налога на имущество;

- изменение отношения к материальным затратам и ТЭР и связи с резким увеличением цен на них.

Внутренние условия:

дисбаланс мощностей предприятия, вследствие значительного снижения их загрузки, потеря способности к новациям [25, с. 21-22].

Анализ опыта работы машиностроительных предприятий показал, что главная причина нынешнего неудовлетворительного состояния предприятий -- несоответствие размера активов (имущества) предприятия объемам продаж и как следствие -- неконкурентоспособная цена. Основной показатель, на который может и должно повлиять предприятие в данной ситуации, -- активы.

С одной стороны, активы -- это деньги, с другой стороны, активы, как и всякое имущество, требуют затрат на содержание, что сейчас важно. Если какая-либо часть активов не способна быть включенной в процесс оборота, то предприятие имеет только затраты, а значит, не получает прибыли и, следовательно, оно нежизнеспособно.

Оптимальное соотношение величины активов и объема продаж для российских предприятий при условии сохранения имеющихся активов обеспечивается для российских предприятий ростом продаж в два и более раза. Рост продаж, в свою очередь, возможен при достижении конкурентоспособной цены, т.е. за счет снижения затрат на производство.

Теперь, зная, на что должно влиять предприятие, можно определить, как влиять. Например, ОАО «КамАЗ» направляет свою работу по следующим направлениям:

Увеличение объема продаж и оборачиваемости: создание подразделений маркетинга, рекламы, экономического анализа, а также -- в случае необходимости -- привлечение соответствующих специализированных фирм; расширение функций служб, занимающихся перспективами развития предприятия и сбытом продукции (сеть технико-торговых центров -- 5 центров, занятых продажным и послепродажным обслуживанием техники, сеть дилеров, 2 торговых представительства за рубежом); своевременное освоение новых изделий в соответствии с законом освоения, определяющим соотношение номенклатуры выпускаемой продукции и числа осваиваемых изделий..

Изменение структуры организации на уровне предприятия как первый этап реструктуризации: создание на базе материнской компании системы дочерних и материнских обществ. создание организационной структуры на основе бизнес-единиц.

Приведение активов предприятия в соответствие с объемом продаж: создание службы по управлению имуществом; сдача в аренду неиспользуемого имущества (до 20% стоимости основных фондов); продажа лишнего имущества (до 20% стоимости основных фондов); консервация производственных мощностей, временно выбывших из производственного процесса, для снижения накладных расходов по его обслуживанию и содержанию (до 30% стой мости основных фондов); переоценка основных фондов для достижения необходимой балансовой стоимости активов (осуществление этого мероприятия требует специальных расчетов, определяющих оптимальный уровень стоимости основных фондов, так как, с одной стороны, устанавливается размер налогообложения, который должен быть минимальным, с другой -- размер амортизационных отчислений, который должен быть достаточным для осуществления программы технического переоснащения, реконструкции, строительства и не должен снижать конкурентоспособности продукции из-за отнесения амортизации на себестоимость, так как амортизация в большей степени -- источник, а не затраты); передача объектов социально-бытового и культурного на значения в ведение местных органов исполнительной власти (72% от первоначальной стоимости объектов).

Разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции: создание службы контроллинга; снижение доли неденежных форм расчетов (до 10%); снижение расходов материальных и ТЭР (на 20%); поиск поставщиков более дешевых материалов и комплектующих, в том числе за рубежом (снижение расходов до 20%), приведение численности работающих в соответствие с объемом производства, объединение цехов, участков, сокращение численности служб (на 15%); сокращение технологического цикла изготовления деталей и узлов (на 10%); внедрение элементов бюджетирования [8, с. 13].

Повышение уровня качества не только изделий, но и работы предприятия в целом: внедрение систем качества на предприятиях и осуществление политики в этой области; участие в международных выставках и ярмарках.

Работа по повышению инвестиционной привлекательности: приобретен в собственность земельный участок; в лучших российских учебных учреждениях и за рубежом подготовлены кадры, квалификация которых соответствует современным требованиям.

Реструктуризация только отдельного предприятия (внутренняя реструктуризация) не способна решить стоящие проблемы. В сложившихся на сегодняшний день условиях работы назрела необходимость реструктуризации уже не только одного предприятия, а их группы, например объединение предприятий-разработчиков и предприятий-производителей. В России за последнее время на федеральном, региональном уровнях и на предприятиях принимались меры по созданию различных структур финансово-промышленных групп (ФПГ), федеральных научно-производственных центров (ФНПЦ), ассоциаций и т.д. Однако результаты в основном были неудовлетворительными. Причины этого заключаются в следующем [24, с. 56-59].

Процесс производства, реализации и развития имеет две стороны:

1-я -- внешняя, которая включает непосредственно реализацию и финансирование работ, связанных с обновлением продукции (НИОКР и освоение).

2-я -- внутренняя, которая включает кооперацию и производство.

Эти стороны в своем развитии требуют противоположных подходов:

- внешняя требует централизации для максимального аккумулирования средств для расширения рынков сбыта, формирования единых фондов НИОКР и освоения;

- внутренняя требует децентрализации для минимизации текущих издержек.

Если не учесть эту противоречивость или отдать предпочтение:

внешней стороне, то будем иметь типичную ситуацию, когда простое объединение предприятий, достигая централизации средств, приводит к росту затрат на управление и обслуживание,

- содержание активов (создаются параллельные службы с противоречивыми функциями, появляется ненужное имущество);

- внутренней стороне, то будем иметь другую типичную ситуацию, при которой простое выделение, достигая минимума издержек, обусловливает неконкурентоспособные сроки обновления новых изделий, лишается возможностей и источников (предприятия переходят на более простую продукцию, невозможен выпуск на экспорт, теряется квалификация, утрачиваются функции проектирования и конструирования) [6, с. 12].

Таким образом, имеем один и тот же неудовлетворительный результат, а именно неконкурентоспособность предприятия, с той лишь разницей, что в первом случае -- из-за высоких затрат, а во втором случае -- из-за производства и реализации неперспективных изделий.

Основные причины неудач:

- отсутствие единой политики реализации у объединения предприятий;

- несбалансированность применяемых технологий, и в первую очередь конструирования и серийного производства;

- отсутствие не только прямых льгот (по налогообложению, источникам финансирования), но и стимулирующих, т.е. заставляющих предприятия объединяться с учетом этих двух противоположных факторов и иметь определенную степень соответствия своих показателей.

Для учета условий внешней стороны объединение должно быть подчинено следующим принципам:

1. Создание единого технологического цикла, начиная с конструкторских разработок и кончая их серийным производством и реализацией с учетом баланса мощностей по технологиям.

2. Реализация продукции головным предприятием, что обеспечивает получение средств на расчетный счет и позволяет их аккумулировать для объединения. При этом объединение может формировать, утверждать цены, возмещать предприятиям, входящим в него, затраты с необходимой для текущей деятельности прибылью. Оставшиеся средства объединение должно направлять на финансирование НИОКР и постановку на производство новых изделий, т.е. финансировать предприятия-участники. Для учета условий внутренней стороны единый комплекс позволяет создавать различные предприятия с законченным циклом, позволяющие минимизировать издержки производства [22, с. 34].

По третьей главе можно заключить, что выявляя лучшие технологии на конкретных предприятиях и применяя только к ним систему государственной поддержки и льгот, мы делаем эту систему обоснованной, адресной и ориентируем работу предприятий в нужном направлении -- увеличение объема продаж, прибыли, налогов, снижение издержек, своевременные НИОКР и освоение. При создании объединений предприятий по технологическому принципу предпочтителен поэтапный процесс. Объединение этих предприятий можно осуществить в рамках договора о совместной деятельности, что позволит избежать двойного налогообложения хозяйственных операций. По договору о совместной деятельности предприятия-участники объединяют свои средства и совместно действуют без образования юридического лица для достижения определенных целей. Выполнение общих дел поручается одному из участников, который ведет бухгалтерский учет и составляет баланс совместной деятельности, где учитываются средства, объединенные участниками договора для совместной деятельности, отражаются хозяйственные операции и результаты совместной деятельности. Задача совместной деятельности -- рациональное использование имущества и финансовых средств участников, формирование экономической базы для создания в дальнейшем объединения предприятий-изготовителей и предприятий-разработчиков с образованием юридического лица. Работа участников в рамках совместной деятельности позволит решать вопросы, связанные с получением поддержки и содействия со стороны государства на федеральном и местном уровне своей деятельности, отвечающей требованиям федеральных целевых программ, так как совместная деятельность обеспечит концентрацию промышленного потенциала на основе горизонтальной интеграции, оптимизации состава предприятий путем объединений производителей серийной продукции с ведущими НИИ и КБ, создаст перспективную базу технического перевооружения всех отраслей. Договор о совместной деятельности должен предусматривать направление распределенной прибыли целевым назначением на финансирование НИОКР, освоение и постановку на производство новых изделий. В зависимости от времени обнаружения риска невостребованной продукции управленческие решения могут быть разными. В первом периоде можно не приступать к производству данного вида продукции, заменив его другим. Во втором периоде еще можно внести существенные изменения в дизайн, конструкцию, цену изделия и за счет этого продвинуть его на рынок. Если риск обнаружен после изготовления продукции, то нужно думать, как избежать банкротства, потому что невостребованная продукция - это прямой убыток для предприятия. Каждый товар должен производиться лишь тогда, когда есть платежеспособный спрос на него, подкрепленный заявками или договорами на его поставку. Чтобы оценить риск невостребованной продукции, нужно проанализировать обеспеченность продукции контрактами или заявками на поставку, динамику остатков готовой продукции по каждому виду, их долю в общем объеме продаж. Важным обобщающим показателем, используемым для характеристики скорости реализации продукции, является продолжительность ее нахождения на стадии реализации. Для расчета данного показателя необходимо средние остатки готовой продукции раздели и. на однодневный объем продаж. Рост его уровня свидетельствует о трудностях со сбытом и повышении риска невостребованной продукции. К специальным мероприятиям управления кредитным риском относятся те инструменты, которые применяют банки в процессе ведения кредитных операций, и, прежде всего лимиты концентрации кредитов по одному заемщику. Лимитом в данном случае считается максимальный размер кредита, включая гарантии и условные обязательства, одному заемщику или группе заемщиков, контролируемой одним лицом, в процентном отношении к капиталу (оплаченному капиталу и резервам).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании дипломной работы была рассмотрена система управления риском ОАО «КамАЗ», дана ее оценка и представлены рекомендации с целью ее усовершенствования.

Для этих целей была изучена специальная литература, документация ОАО «КамАЗ».

По первой главе можно заключить, что «только тот риск ведет к предпринимательской прибыли, который представляет собой уникальную неопределенность, вытекающую из принятия конечной ответственности, что по своей природе не может ни страховаться, ни капитализироваться, ни компенсироваться жалованием». Деятельность любого предприятия сопряжена с риском. Под риском понимаются возможные отклонения результатов деятельности в худшую сторону от прогнозируемых в момент принятия решения о проведении операций. Риск выражается вероятностью наступления и концентрации таких нежелательных для предприятия внутренних и внешних обстоятельств, которые в результате могут привести к потере прибыли, значительным убыткам, сокращении. Ресурсной базы, потере ликвидности и, в худшем случае, к банкротству. Риски могут возникнуть при осуществлении деятельности в результате влияния многочисленных факторов. Они могут возникнуть вследствие внутренних для фирмы решений или вследствие воздействия высшей управленческой среды. Анализ современного состояния экономики позволяет выделить следующие причины, приводящие к появлению предпринимательских рисков: экономический кризис; рост криминализации общества; высокие темпы инфляции; политическая нестабильность; необязательность и безответственность хозяйствующих субъектов; нечеткость и непрерывная изменяемость законодательных и нормативных актов, регулирующих деятельность; отсутствие реального предпринимательского права, что препятствует снижению общего уровня риска; отсутствие персональной ответственности значительной части предпринимателей за результаты своей деятельности, что увеличивает «моральный» риск любой сделки; зависимость предпринимателя от уголовного мира, неспособность и нежелание правоохранительных органов защитить его; неправовое, безграничное вмешательство политиков в экономику; резкое увеличение аппарата управления на федеральном и местном уровнях; неустойчивое налоговое законодательство; высокое бремя налогов и обязательных платежей; недобросовестная конкуренция; низкий уровень образования предпринимателей по проблемам рынка и предпринимательства и др.

По 2 главе можно заключить, что в составе имущества ОАО «КамАЗ» к 2004 году оборотные средства составляли 98,9%. За прошедший период они уменьшились на 26542 тыс. рублей, а их удельный вес в стоимости активов предприятия снизились до 96,5%. Доля наиболее мобильных денежных средств возросла на 138 % (выросли на 36088 тыс. рублей) в структуре оборотных средств. В то же время менее ликвидные средства - дебиторская задолженность составила к 2004 году 93% оборотных средств, а на 2005 год - 87,4%, такое снижение можно охарактеризовать позитивно. Возросли материальные оборотные средства, которые увеличились на 1842 тыс. рублей в 2005 году или в 1,5 раза. Доля их в общей стоимости оборотных средств в 2005 году возросла на 48%. В целом по активу можно отметить некоторое улучшение финансового состояния ОАО «КамАЗ» увеличение доли оборотных средств, сокращение доли дебиторской задолженности. Возможности и перспективы на 2006 - 2010 гг. ОАО «КамАЗ» включают следующие этапы: создание перспективных планов технического, экономического и социального развития ОАО «КАМАЗ» как отдельного предприятия; совершенствование планирования экономических показателей деятельности, достижения высокого уровня их обоснованности по улучшению нормативной азы планирования, норм расхода ТМЦ, оборотных средств; совершенствование системы организации управления, труда, оплаты и мотивации труда персонала; совершенствование системы управления производственно-хозяйственной деятельностью подразделений на базе применения современной компьютерной техники и автоматизированной обработки экономической и производственной информации; разработка финансовой стратегии предприятия и ее финансовой устойчивости, нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости, осуществление инвестиционной политики и управление активами предприятия, анализ и оценка эффективности финансовых вложений и разработка мероприятий по совершенствованию планирования трудовых показателей, рациональному использованию ФЗП, снижению фактических трудовых затрат. Концепция ОАО «КАМАЗ» основана на концепции японской системы управления персоналом, то есть на управлении людскими ресурсами. В ОАО «КАМАЗ» имеются следующие ведущие подсистемы: техническая -- взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс оборудования, обеспечивающих решение задач системы, взаимосвязанный в пространстве, сочетающийся по мощности и функциональной принадлежности; технологическая -- основана на делении процесса производства на стадии и процессы; система организации производства и управления; экономическая система предприятия выражает собой единство экономических процессов, а также экономических связей в движении производственных фондов; социальная -- люди, составляющие коллектив и вступающие в процессе совместного труда в определенные социальные отношения. Основным эффективным моментом в деятельности ОАО «КАМАЗ» является то, что данное предприятие как организационная система имеет определенную структуру как в управляющей, так и в управляемой системе. Если управляемая система определяется технико-технологическими особенностями данного производства, производственными связями, то управляющая система определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления, размерами и сложностью производства. От того, какие функции необходимы для выполнения задач, решаемых предприятием, будет во многом зависеть организационная структура управления. В ОАО «КамАЗ» иерархический тип структуры управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Структура представлена в приложении. Отдел работы с персоналом является структурным подразделением управления ОАО «КАМАЗ». Отдел работы с персоналом возглавляет начальник отдела, который подчинен заместителю генерального директора, начальнику экономики и финансов. Начальник отдела назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ОАО «КАМАЗ» по представлению заместителя генерального директора - директора по экономике и финансам. Для этого многие крупные фирмы имеют специализированные центры оценки кадров, осуществляющие как отбор вновь нанимаемых работников, так и отбор, и аттестацию претендентов на внутреннее продвижение на основе развернутого заключения по результатам тестирования и аттестации. В ОАО «КамАЗ» такой специализированного центра нет, что снижает эффективность отбора и требует больше времени. При этом есть отдел, выполняющий роль кадровой службы. Помимо проблем с отбором молодых специалистов, наблюдается повышенная текучесть персонала ОАО «КамАЗ». Это связано с тем, что многие из-за напряженной работы становятся подверженными профессиональному выгоранию. Эффективный менеджмент в ОАО «КамАЗ» осуществляется за счёт качественного отбора персонала на руководящие должности (несмотря на то, что с молодыми специалистами отбор ведётся на достаточно низком уровне). В целом же передача риска происходит, если в заключенном сторонами контракте существует специфическое положение относительно передачи конкретных (или всех) предпринимательских рисков контрагенту. Сторона, принявшая на себя риск, обычно вторично передает его, заключив договор страхования ответственности. Наиболее опасные по своим последствиям риски подлежат нейтрализации путем страхования. При определении состава страхуемых рисков фирме необходимо учитывать определенные условия, основными из которых являются: высокая степень вероятности возникновения риска; невозможность полностью возместить финансовые потери по риску за счет собственных финансовых ресурсов; приемлемая стоимость страхования риска. Одним из эффективных методов нейтрализации рисков является диверсификация. Еще одним методом минимизации или нейтрализации рисков является распределение риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Организация имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать или обмениваться акциями, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны.

По третьей главе можно заключить, что выявляя лучшие технологии на конкретных предприятиях и применяя только к ним систему государственной поддержки и льгот, мы делаем эту систему обоснованной, адресной и ориентируем работу предприятий в нужном направлении -- увеличение объема продаж, прибыли, налогов, снижение издержек, своевременные НИОКР и освоение. При создании объединений предприятий по технологическому принципу предпочтителен поэтапный процесс. Объединение этих предприятий можно осуществить в рамках договора о совместной деятельности, что позволит избежать двойного налогообложения хозяйственных операций. По договору о совместной деятельности предприятия-участники объединяют свои средства и совместно действуют без образования юридического лица для достижения определенных целей. Выполнение общих дел поручается одному из участников, который ведет бухгалтерский учет и составляет баланс совместной деятельности, где учитываются средства, объединенные участниками договора для совместной деятельности, отражаются хозяйственные операции и результаты совместной деятельности. Задача совместной деятельности -- рациональное использование имущества и финансовых средств участников, формирование экономической базы для создания в дальнейшем объединения предприятий-изготовителей и предприятий-разработчиков с образованием юридического лица. Работа участников в рамках совместной деятельности позволит решать вопросы, связанные с получением поддержки и содействия со стороны государства на федеральном и местном уровне своей деятельности, отвечающей требованиям федеральных целевых программ, так как совместная деятельность обеспечит концентрацию промышленного потенциала на основе горизонтальной интеграции, оптимизации состава предприятий путем объединений производителей серийной продукции с ведущими НИИ и КБ, создаст перспективную базу технического перевооружения всех отраслей. Договор о совместной деятельности должен предусматривать направление распределенной прибыли целевым назначением на финансирование НИОКР, освоение и постановку на производство новых изделий. В зависимости от времени обнаружения риска невостребованной продукции управленческие решения могут быть разными. В первом периоде можно не приступать к производству данного вида продукции, заменив его другим. Во втором периоде еще можно внести существенные изменения в дизайн, конструкцию, цену изделия и за счет этого продвинуть его на рынок. Если риск обнаружен после изготовления продукции, то нужно думать, как избежать банкротства, потому что невостребованная продукция - это прямой убыток для предприятия. Каждый товар должен производиться лишь тогда, когда есть платежеспособный спрос на него, подкрепленный заявками или договорами на его поставку. Чтобы оценить риск невостребованной продукции, нужно проанализировать обеспеченность продукции контрактами или заявками на поставку, динамику остатков готовой продукции по каждому виду, их долю в общем объеме продаж. К специальным мероприятиям управления кредитным риском относятся те инструменты, которые применяют банки в процессе ведения кредитных операций, и, прежде всего лимиты концентрации кредитов по одному заемщику. Лимитом в данном случае считается максимальный размер кредита, включая гарантии и условные обязательства, одному заемщику или группе заемщиков, контролируемой одним лицом, в процентном отношении к капиталу (оплаченному капиталу и резервам).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Статистические материалы и документация ОАО «КамАЗ»

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие/ - М.: Экономика, 1998 - 150с.

3. Блинов Л.А. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических вузов/ - А.О.Блинов, О.В.Василевская, 1999 - 394с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп./ - М.: ИНФРА - М, 2000 - 288с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ - М.: Юристъ, 1998 - 496с.

6. Десслер Гарри Управление персоналом: Перевод с английского/ - М.: Издательство Бином, 1997 - 432с.

7. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов./ В.А.Дятлов, А.Я.Кибанов, В.Т.Пикало; под ред. А.Я.Кибанова - 2000 - 439с.

8. Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников: монография/ - М.: Издательство Российской экономической академии; Екатеринбург: Деловая книга, 1998 - 232с.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В.Шеметова - М.: ИНФРА-М; 1998 - 560с.

10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебное пособие/ - М.: Бизнес - школа, Интел - синтез, 2000 - 264с.

11. Панкратов В.Н. Искусство управлять людьми: Практические рекомендации/ - М.: Издательство института психотерапии, 1999 - 144с.

12. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ - М.: Прогресс, 1998 - 234с.

13. Самоухина Н.В. Искусство управления персоналом/ - М.: Русская деловая литература, 1999 - 256с.

14. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина/ - М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 - 423с.

15. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научной редакцией Р.Марра, Г.Шмидта/ - М.: Издательство МГУ, 1997 - 480с.

16. Управление персоналом организации: Практикум: Ученое пособие/ Под редакцией А.Я.Кибанова/ - М.: ИНФРА - М, 1999 - 296с.

17. Шешкня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно практическое пособие. - 4-е изд., перераб. и доп./ - М.: Бизнес школа «Интел синтез», 2000 - 368с.

18. Шипунов В.Г., Кикисель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп./ - М.: Высшая школа, 1999 - 304с.

19. Аутстаффинг, как технология управления персоналом // Современная торговля. -2003. -№7. с.35-36

20. Афонина М. Человеческий фактор в аутсорсинге: Анализ использования бизнес модели аутсорсинга в области управления персоналом // Управление компанией. -2005. -№1 с.54-55

21. Балыкина Т. Кадры решают все, если с ними нет проблем; О кадровой политике на предприятиях автомобильной промышленности. // Автобизнес. -2004. -№48 июнь. с.10-19

22. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с анг. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995. - 344 с.

23. Власова Н.М. Справочник психологии управления. - М., Инфра - М, 1994.-65с.

24. Горохова Е. Квалифицированный персонал при минимальных рисках: Аутсорсинг при поиске и отборе персонала и выводе его за штат // Персонал-Микс -2004. -№6, ноябрь декабрь. с.46-48

25. Демченко Т. Управление персоналом: Современные подходы // Человек и труд. -2003. -№8. с.72-75

26. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала // Финансовая газета -2002. -№30 июль с.14-15

27. Измайлова Т. Сотрудник «за бортом» технология аутстаффинга: Управление персоналом // Современная торговля. -2004. -№4 с.66-67

28. Искусство менеджмента. Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом» / Пер. с англ. -- М.: Издательство «Финпресс», 1998 г. -- 272 с.

29. Как избежать ошибок при планировании - 63 правила // Главный инженер - 2004 - №5 с.39-40

30. Калинина Е. Высвобождение персонала, методы и механизмы. // Вопросы управления предприятием. -2003. -№3 июль-сентябрь с.26-33

31. Каций М. Кадровые технологии решают все. // Управление персоналом. -2004. -№7 с.17-19

32. Котлер Ф., Боуэп Д. и Мсиконз / Маркетинг: Гостеприимство и туризм. -- М.: Юпитп, 1998.

33. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 1998.-564с.

34. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. -- СПб: Питер, 2002. --496 с.: ил. -- (Серия «Деловой бестселлер»).

35. Кузнецов А.В. Соучаствующее управление и его эффективность. Идеология и психологические аспекты исследований массового сознания. - М., 2002.

36. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами: Аутсорсинг кадрового делопроизводства. Практика внедрения // Справочник кадровика. -2005. -№2 с.106-110

37. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

38. Организационные вопросы кадрового планирования // Управление персоналом. - 1999. - №7. с.4-16

39. Першин А. Простите, вы отданы в…….аренду: Что такое аутсорсинг? // Экономика и жизнь. -2005. -№10 март с.35

40. Пугачёв В.Г. Руководство персоналом организации. - М., Аспект - Пресс, 1999.-138 - 139с.

41. Расчет численности работников отдела кадров // Кадры предприятия -2002 -№8 с.72-74

42. Рыжкина В. Истина где то там, или аутсорсинг развития персонала. // Управление персоналом. -2004 -№15 с.16-17

43. Скляренко В. Планирование численности работников предприятия // Вестник отдела кадров. - 2004. -№10 октябрь с.85-90

44. Скраптунова Е. Бюджетирование и планирование в работе службы персонала: Организация работы // Справочник кадровика. - 2004. - №11 с.114-116

45. Тарелкина Т. Планирование и отчетность как «альфа» и «омега» управления // Турбизнес - 2003 - №1 с.36-37

46. Тейлор Фредерик Уинслоу: Менеджмент: Пер. с анг. А.И. Зак; Науч. ред. и предисл.. Е.А. Кочерина. - М.: «Журнал «Контроллинг», 1992. - 137с.

47. Тейлор Фредерик Уинслоу: Принципы научного менеджмента: Пер. с анг. А.И. Зак; Науч. ред. и предисл.. Е.А. Кочерина. - М.: «Журнал «Контроллинг», 1991. - 104с.

48. Хаксевер К., Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. В. Кулибановой. -- СПб.: Питер, 2002. -- 752 с.: ил. -- (Серия «Теория и практика менеджмента»).

49. Чумарин И.Г. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Кадры предприятия - 2003. -№4 с.45-50

50. Шмидт В.Р. Кадры решают все: Управление персоналом // Абитуриент -2004. -№3 с.10-12

Приложение

Размещено на Allbest.ru