50

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Повышение экономической эффективности деятельности ЗАО "Компания Урал-Стройсервис" путем диверсификации производства

Введение

диверсификация финансовая хозяйственная

Любые предприятия в условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации должны концентрировать свое внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Под стратегией понимают направление развития бизнеса, которое в свою очередь не может быть единым для всех предприятий. Каждое предприятие уникально в своем роде и процесс выработки стратегии индивидуален и зависит от позиции на рынке, динамики развития деятельности предприятия, его потенциала, поведения конкурентов и других экономических факторов.

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что стратегия диверсификации стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. [3, с.45]

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства.[6]

На предприятиях отечественной промышленности сформировались различные предпосылки диверсификации производства, поэтому в России наблюдается не эволюционный характер развития явления (как на Западе), а наоборот, диверсификация осуществляется одновременно на различных этапах.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, когда фирме уже не выгодно развиваться с данным продуктом на данном рынке. К факторам, обуславливающим выбор такой стратегии, относят:

рынки для бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо сокращения спроса на продукт, вследствие того, что он находится на стадии старения;

текущий бизнес дает превышающие потребности поступление денег, которые можно вложить в другие прибыльные сферы деятельности.

На заре зарождения кооперативов и малых предприятий в России многие предприятия пытались браться сразу за несколько самых различных видов деятельности. Однако постепенно сосредоточились на одном или небольшом числе видов работ или услуг. В настоящее время, по мере роста, развития и накопления капитала все больше организаций пытаются направить аккумулированные ресурсы в те сферы, которые им кажутся более привлекательными.

Основной целью диверсификации, как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

В соответствии с вышеизложенным становится все более актуальной тема дипломной работы, основной целью которой является разработка проекта диверсификации производства предприятия. Задачами для достижения данной цели являлись:

рассмотрение теоретических основ диверсификации производства предприятий на современном этапе, выявление ее причин и методов реализации;

проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выявление его возможностей реализации стратегии диверсификации производства;

разработка бизнес-плана проекта диверсификации производства предприятия;

обоснование экономической эффективности проекта диверсификации производства.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Компания Урал- Стройсервис», предметом - финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

В работе были использованы материалы монографий Ф. Котлера, М. Афанасьева, Г.Л. Багиева, специальной периодической литературы, статистические и бухгалтерские данные компании.

1. Теоретические основы диверсификации производства

1.1 Сущность диверсификации производства и ее причины

Современный бизнес прошел через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства многих предприятий. Одними из первых исследований диверсификации и интеграции американских компаний осуществил в 1962 г. М. Горт, японских предприятий - Е. Есинара в 1979 г. [4, с.65]

В узком смысле диверсификация - это проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства [12, с.32].

В широком смысле диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.). [7, с.4]

Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии корпораций прошла сложный путь развития, меняясь как под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Эволюция соответствующего процесса представляет собой длинный путь от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как [7, с.13]:

товарный набор;

отраслевой набор;

набор отраслей и сфер деятельности;

набор стран.

Эволюция соответствующих идей - от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран представлена в табл.1.1.

Таблица 1.1 Эволюция диверсификации производства [7, с.15]

Эпохи исторического развития	Экономические предпосылки	Средства достижения целей производства	Преобладающая форма организации производства	Последствия
Эпоха массового производства (до конца 20-х годов)	Концентрация производства и централизация капитала в пределах отрасли	создание товара для рынка; снижение издержек производства	Специализация производства («чистые отрасли»)	Создание товарных рынков
Эпоха массового сбыта (до середины 50-х годов)	концентрация капитала в пределах отраслей; товарная конкуренция; перенакопление капитала в пределах отраслей; структурная конкуренция.	манипулирование набором товаров, используемых в определенной области; манипулирование набором отраслей (производство технологически взаимосвязанной продукции);перелив капиталов в другие отрасли и сферы деятельности;манипулирование набором отраслей и сфер деятельности	горизонтальная дифференциация; продуктовая (товарная) диверсификация; вертикальная интеграция; отраслевая диверсификация (набор отраслей); многоотраслевая диверсификация (набор отраслей и сфер деятельности)	преодоление границ товарных рынков; отраслевые рынки; преодоление границ отраслевых рынков; национальные рынки
Постиндустриальное общество	перенакопление капитала в отдельных странах; критическая масса объемов производства в мировом масштабе;	экспорт капитала в другие страны; регулирование мирохозяйственных связей; - оптимизация прибыльности в пределах деятельности;	географическая диверсификация (набор стран); международная интеграция; интернационализация производства; глобальная диверсификация.	преодоление границ национальных рынков; региональные рынки; эффект мультипликации на мировом
	-конкуренция между фирмами, деятельность которых оптимизирована в мировом масштабе.	- стратегия глобальной оптимизации деятельности.		уровне; преодоление границ региональных рынков.
Эпоха информацион-ных и компьютерных технологий (с конца90-х годов)	Мировая конкуренция	Глобальная оптимизация мирохозяйственных связей	Мировая экономика	Мировой рынок

Каждый последующий этап был шагом в достижении собственных целей производства и отличался изменением стратегических приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. Как показал анализ современных мировых тенденций диверсификации, существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности (рис.1.1, табл.1.2).

Диверсификация производства и предпринимательской деятельности, являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, преследует, как правило, различные цели и определяет направления реструктуризации корпораций и экономики в целом.

Диверсификация как элемент стратегии развития в эпоху массового потребления стала главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующими этапами, а с другой - стремлением коммерческих организаций устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития стран.

Существенная трансформация экономических, социальных и научно-технических условий деятельности корпораций коренным образом изменила требования к управлению основными бизнес-процессам.

Рис.1.1. Предпосылки, мотивы и цели диверсификации производства [9, с.24]

Таблица 1.2 Характеристика мотивов диверсификации производства [9, с.25]

Наименование мотивов диверсификации	Содержание мотива
Технико-экономические	желание более полной загрузки производственных мощностей и сохранение производственного потенциала; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий; незанятость и неполное использование ресурсов
Экономические	перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложение капитала; расширение доли рынка, завоевание новых рынков; извлечение синергетического эффекта; экономия на масштабах деятельности; экономическая ограниченность ресурсов; ресурсосберегающая политика.
Финансовые	распределение рисков между большим объемом производства; финансовая стабильность.
Социальные	сохранение рабочих кадров; создание новых рабочих мест; удовлетворение иных потребностей; инновационная политика предприятия.
Стратегические	приспособление к конъюнктуре рынка; противодействие колебаниям конъюнктуры; страхование будущего предприятия; антимонопольное законодательство; слияния и поглощения; государственный заказ

Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования структуры деятельности, для которой стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований и перераспределение их в соответствии с теорией интернализации. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

На предприятиях отечественной промышленности и в отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации производства. Поэтому в России мы будем наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах [21, с.67].

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами [13, с.112]:

«советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства» и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала;

диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

Однако следует отметить, что для российских предприятий равноценные инвестиции, вложенные в стратегии диверсификации в различных отраслях и сферах деятельности, приносят различные показатели эффективности производства, что объясняется тем, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал - основной, финансовый, интеллектуальный - в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой.

Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение.

Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли [10, с.45]. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное - невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.

В качестве противоположного примера можно привести создание лекарства против СПИДа. Потребность человечества в лекарстве огромна, его цена и соответственно норма прибыли были бы также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленный потенциал, прежде всего научный, еще недостаточен не только для производства лекарства, но и для его открытия и изобретения. Даже сверхвысокая норма прибыли не привлекает в эту отрасль прагматичных инвесторов [10, с.47].

Посредством постоянного перелива и распределения между различными сферами в зависимости от понижения и повышения нормы прибыли капитал обусловливает такое соотношение между спросом и предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с высокой рентабельностью и тормозить с низкой. В ходе этого достигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, а более существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и потребностями в продукции этой отрасли. Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений реструктуризации экономики, так и для распределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.

Многие ученые придерживаются мнения о том, что главные мотивы перехода к диверсификационной стратегии не поддаются однозначному определению. Известный ученый Р.М. Кунц выделяет несколько причин данного явления [7, с.14]:

причины, связанные с политикой менеджерского персонала, весьма часто стимулирующего переход к диверсификационной стратегии в собственных интересах;

причины, определяемые внешними условиями хозяйственной деятельности предприятия. Диверсификация может оказаться своевременной и выгодной в связи с благоприятной общей ситуацией;

объективные причины, от которых зависит повышение прибыли и снижение хозяйственных рисков.

Предприятия осуществляют свою деятельность в условиях постоянно меняющейся внешней среды, требующей новых идей, подходов, изменения систем и стратегий менеджмента и маркетинга. Теория бизнеса утверждает, а практика подтверждает, что предприятие, выпускающее в течение пяти лет одну и ту же продукцию и не подготовившееся за это время к переходу на выпуск продукции «рыночной новизны», в конечном счете терпит крах.

Причины переориентации корпораций на стратегические вопросы, по мнению Р. Кунца, не поддаются однозначному толкованию. Отдельные авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала. Данные утверждения представляются справедливыми не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что [7, с.17]:

цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей корпорации;

привлекательность отраслей для конкретной корпорации различна в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Так, финансовые возможности убыточных, умеренных и преуспевающих корпораций диктуют различные стратегии: от «просто выжить» до «образовать стратегический альянс». В частности, выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования имиджа и бренда корпорации.

Идеальным вариантом деятельности любого предприятия является предупреждение возможных неудач и потерь. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия.

В каждом отдельном случае важную роль может играть целый комплекс причин диверсификации, при этом причины, имеющиеся на первый взгляд несущественное значение, могут в конечном итоге привести к иному решению проблемы. Среди таких причин, согласно автору А.М. Аронову, можно выделить следующие [15, с.8]:

выживаемость - меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

стабильность - задействование производственного баланса в циклическом производстве;

производственная причина;

адаптация к изменению потребностей покупателя;

рост.

Согласно работам И. Ансоффа выделяются следующие причины диверсификации производства [7, с.39]:

1. Фирмы диверсифицируются - когда не могут достичь поставленных целей, в рамках имеющегося, бизнес-портфеля.

Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы.

Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.

3. Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства.

4. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой в долгосрочном смысле является заблаговременная покупка надежной информации.

Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда есть уверенность в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что все многообразие причин диверсификации вызвано необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент, но и на длительную перспективу, то есть, связаны с принятием стратегических решений.

1.2 Формы и виды диверсификации производства

Традиционно выделяют два типа диверсификации [4, с.13]:

связанная диверсификация;

несвязанная диверсификация.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, имеющую какое-либо отношение к существующим направлениям ее предпринимательской активности (например, использование при диверсификации уже применяемых технологий, возвратного сырья, каналов распределения, производственных мощностей и т.д.) [4, с.13]. В данном случае используются преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей [4, с.16].

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, ей следует прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неизведанное ранее конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше.

На практике также применяется как масштабная, связанная либо несвязанная диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение. Именно локальное, небольшое экспериментирование способно впоследствии дать жизнь новому крупному производству.

Все диверсифицируемые подразделения должны иметь соответствующую организационно-правовую форму. При этом диверсификация может быть внутренней и внешней.

При внутренней диверсификации в составе действующего предприятия открывают новые производственные участки, цеха, экспериментальные лаборатории, а также иные производства.

При внешней диверсификации создают подразделения вне действующего предприятия, что может быть в различных формах [23, с.19]:

поручение ведения нового вида деятельности, например, торговли производимой продукцией, коммерческому представителю, который в свою очередь может быть как работником организации, так и привлеченным индивидуальным предпринимателем или фирмой. Однако на практике руководители слабо используют этот статус для продвижения собственных интересов вне своего местонахождения;

создание представительства и поручение ему новых для организации функций: рекламы, продвижения, исследования региональных рынков и т.п.;

создание филиала, которому можно поручить производство новой продукции или осуществление иной новой деятельности;

покупка доли в новом бизнесе и направление своих ресурсов в его развитие. К этой форме можно также отнести повышение присутствия в новой фирме путем покупки контрольного пакета акций и долей;

создание совместных с другими фирмами предприятий, финансово-промышленных групп, концернов, синдикатов, иных типов стратегических альянсов с целью производства новых видов продукции или оказания новых видов услуг;

создание консорциумов (временных объединений без прав юридического лица, на основе договора простого товарищества (совместной деятельности) для совместных научных разработок, проведения исследований или осуществления крупных производственных или инвестиционных проектов).

Другой, менее рисковой стратегией диверсификации является использование франчайзинга, или коммерческой концессии, сущность которой в том, что тиражируются комплексы исключительных прав, включающих в себя товарный знак, имущественный или технологический комплекс, патенты, ноу-хау и иные составляющие. Как правило, ранее многократно апробированные и зарекомендовавшие себя как успешные формы ведения бизнеса. По статистике предприятия, диверсифицируемые посредством франчайзинга, в 5-6 раз меньше подвержены банкротству, нежели создаваемые самостоятельно, без достаточного опыта в новых сферах [22, с.87].

Кроме того, современная диверсификация может осуществляться в различных формах (табл.1.3).

Таблица 1.3 Формы диверсификации производства [12, с.32]

Наименование формы	Содержание формы
Стратегия концентрической диверсификации	Компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей
Стратегия горизонтальной диверсификации	Поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (расширение номенклатуры за счет освоения новых видов изделий, услуг, товаров и др.)
Стратегия конгломератной диверсификации	Компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, и не относится к ее рынку

Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности. Представляется, что попытка оценить необходимость и целесообразность такого шага при помощи некоторого набора формальных критериев обречена на неудачу. Единственно верного решения не существует.

Но существуют несколько критериев определения оптимальной формы диверсификации. Первый -- наиболее благоприятная сфера деятельности.

Согласно средствам массовой информации, отечественные экономисты провели сравнительный анализ трех способов достижения роста производительности труда. Было установлено, что для ее повышения на 1% в расчете на одно рабочее место необходимо [26, с.9]:

идя по пути нового строительства, затратить 5 тыс. руб. при сроке окупаемости вложений 12 лет;

при реконструкции и техническом перевооружении -- 2,5 тыс. руб. при окупаемости за 4 года;

при совершенствовании организации, системы и методов управления -- 196 руб., которые окупятся в течение 1 года.

Соотношение эффективности указанных путей составляет 300:50:1 соответственно. В данном случае кажется, что выгода для предприятий очевидна, однако менталитет большинства отечественных руководителей по-прежнему направлен на изыскание денежных средств, получение кредитных ресурсов с целью преимущественно нового строительства, реконструкции и технического перевооружения. И это при огромном парке простаивающего оборудования и массе неработающих предприятий.

В качестве второго критерия, определяющего оптимальность вида диверсификации, целесообразно применять принцип 80х20 (80% затраченного времени приносит лишь 20% результатов, и наоборот). Исходя из этого, следует до начала внедрения проанализировать наиболее благоприятные виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный доход при минимальных затратах временных, материальных и человеческих ресурсов [6, с.11].

Каждая форма диверсификации и способ ее осуществления имеют свои достоинства и недостатки. Выбор конкретного способа диверсификации зависит от различных факторов, среди которых наиболее существенными являются наличие финансовых средств и определенного имиджа предприятия среди рыночных субъектов, бизнес-партнеров, а также срок, за который фирма желает осуществить диверсификацию. Если предприятие не имеет возможности ждать, то при наличии достаточных финансовых средств оно может приобрести функционирующую фирму. Если выяснилось, что усиление рыночных позиций возможно только благодаря кооперированию, то вполне реально создание совместного предприятия. Если ставится цель достижения преимуществ перед конкурентами или их опережение, то развитие или разработка товара является наиболее оптимальным способом диверсификации.

Специалисты в области теории бизнеса рекомендуют менеджерам-производственникам и предпринимателям соблюдать следующие меры, способствующие успеху диверсификации [16, с.23]:

нельзя ориентироваться только на один вид продукции, иметь только одного поставщика и одного-двух потребителей;

продукция или услуга должна органически вписываться в деловую стратегию производителя;

новая продукция или услуга почти всегда наносит финансовый ущерб уже существующему производству, и чем она важнее для предприятия, тем больше вероятность ее выпуска за счет традиционной продукции;

продукция должна обладать высокой привлекательностью для клиентов, удовлетворять их потребность, быть в гармонии с другими изделиями и окружающей средой;

традиции и качество должны умело сочетаться с современными методами производства продукции и/или услуги;

новая продукция или услуга должна быть хорошо защищена (патент, торговая марка и т.д.), так как ее появление на рынке будет теснить товары конкурентов, что почти неизбежно вызовет их противостояние.

Таким образом, решение о том, какой деятельности отдать предпочтение, является очень ответственным, связанным с определенным риском, и требует от руководства серьезного подхода. Руководство предприятия поставлено перед необходимостью выбора между прибыльным вложением капитала и перспективой финансового кризиса в случае, если не удастся обеспечить постоянный приток дополнительного капитала.

Последствия диверсификации весьма разнообразны. В одних случаях - это прибыльность сегодняшнего дня, в других - прибыльность в будущем, а в- третьих - финансовый крах. Поэтому принятию решения о проведении диверсификации должен предшествовать детальный анализ, как внешней среды предприятия, так и анализ его внутренних резервов.

Необходимо рассмотрение альтернативных портфелей отраслей и выбор тех направлений диверсификации, которые привели бы к достижению всех поставленных целей.

Оптимальная стратегия уникальна и зависит от отрасли, фазы экономического цикла, фазы цикла развития организации, психологических особенностей людей, принимающих решения, других факторов. Она должна подвергаться постоянным корректировкам, предусматривающим непрерывный поиск наиболее эффективного перехода от узкой специализации к широкой диверсификации и обратно путем создания новых производств, приобретения новых бизнесов, продажи активов с целью обеспечить сочетание текущих высоких результатов деятельности с возможностью роста в будущем.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

Поэтому при начале производства нужно сразу же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера -- сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги.

1.3 Особенности диверсификации производства в России

Вопросы, связанные с диверсификацией производства стали особо привлекать к себе внимание и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям. Причем диверсификация стала актуальна в связи с увеличением степени экономической свободы предприятий, расширением конкуренции, а также бурным развитием процесса конверсии военно-промышленного комплекса. Выбирать стратегию диверсификации производства стали многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях, преследующие самые разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли.

На заре зарождения кооперативов и малых предприятий в России многие пытались реализовать сразу несколько самых различных видов деятельности. Однако постепенно сосредоточились на одном или небольшом числе видов работ или услуг. В настоящее время, по мере роста, развития и накопления капитала все больше организаций пытаются направить аккумулированные ресурсы в те сферы, которые им кажутся более привлекательными [11, с.3].

В последнее время достаточно много внимания уделялось особенностям процесса диверсификации производства именно на оборонных предприятиях, но отечественной экономической теорией недостаточно изучены экономические, социальные и технологические аспекты явления в целом и, в частности, проблемы формирования и реализации стратегии диверсификации.

В нашей стране диверсификация имеет свою специфику. Особенностью российских рынков является их кризисность. Состояние большинства отечественных предприятий реального сектора и значительного числа компаний сферы услуг по многим показателям можно считать предбанкротным [11, с.3]. По многим обстоятельствам предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходит в разряд кризисных.

В условиях повышенной рискованности на первый план выходит проблема привлеченных инвестиций - основного двигателя диверсификации компаний. Недаром многие специалисты считают, что лучший способ повысить прибыльность организации -- отсечение (продажа в различных формах, полное расформирование или передача в залог с последующей утратой) дочерних структур, чья деятельность находится вне магистрального направления движения материнской компании. В результате чем меньше организация, равно как и целая отрасль, нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация [25, с. 7].

Разработка стратегии диверсификации в основном связана с предпринимательской деятельностью и учетом влияния рыночных факторов, а также с грамотным анализом отрасли и конкуренции в ней. В процессе реализации стратегии особое внимание следует уделить аспектам управления людьми и деловыми процессами.

Реализация новой стратегии предприятия всегда связана с проведением организационных изменений. Если же этой стратегией является диверсификация, изменения необходимы в организационной структуре, в осуществлении управления персоналом, а также в организации производственного процесса.

Реализация стратегии является более сложным и трудоемким процессом, чем ее разработка. Именно особенности внедрения стратегии слабо изучены на отечественных предприятиях, и не существует четких правил и конкретных директив для того, чтобы можно было уверенно начинать действовать. Поэтому перед каждым руководителем встает необходимость поиска своего подхода с учетом конкретной ситуации, опираясь на собственный опыт, интуицию и используя имеющуюся информацию. Здесь следует отметить необходимость подготовки в России высококвалифицированных управленческих кадрол, вюадеРщих=приаци?имиРв навыками стратегического управления.

Существуют требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии диверсификации на отечественных предприятиях [25, с.8]:

создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии;

формирование или пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;

установление соответствующих стратегии курсов и процедур;

введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

В российских экономических условиях особенно необходимо обратить внимание на отбор и подготовку исполнителей стратегии: управленческой команды и производственного персонала.

Роль подбора, подготовки и переподготовки персонала возрастает при реализации стратегии диверсификации в неродственные отрасли, когда от персонала требуются новые навыки и знания. Следовательно, обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действия, так как его необходимо провести уже на ранних стадиях процесса реализации стратегии диверсификации.

Многим предприятиям необходимо использовать рекомендации по осуществлению диверсификации производства и это поможет повысить их конкурентоспособность и эффективность деятельности.

Таким образом, обобщая вышеизложенное можно сделать вывод, что разработка стратегии диверсификации направлена на повышение эффективности деятельности предприятия и ее разработка должна учитывать влияние рыночных факторов. Выбор конкретного способа диверсификации зависит от различных факторов, среди которых наиболее существенными являются наличие финансовых средств и определенного имиджа предприятия среди рыночных субъектов, бизнес-партнеров, а также срок, за который фирма желает осуществить диверсификацию. Каждая форма диверсификации и способ ее осуществления имеют свои достоинства и недостатки.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Компания Урал- Стройсервис»

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» - закрытое акционерное общество, образовано в 1998 году городе Екатеринбурге. Общество действует на основании Устава. Уставный капитал разделен на доли. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется собранием учредителей общества. ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» является предприятием, работающим с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.

Направления деятельности предприятия: строительно-монтажные работы; отделочные работы; установка пластиковых конструкций.

Компания характеризуется простой функциональной структурой, т.е. при высшем звене управления созданы специализированные по выполняемым функциям отделы, которым соответствуют аналогичные по выполняемым функциям отдельные исполнители

Рассмотрим деятельность каждого подразделения, входящего в структуру компании.

В обязанности отдела снабжения входит: заключение договоров и контрактов, сроков и ценообразования, ведение истории заказов, статистики, исследование потребителей, рынка, конкурентов; разработка стратегий; сбыта, рекламы.

Организационная структура предприятия представлена на рис.2.1

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «Уралстройсервис»

В обязанности главного инженера входит организация и контроль выполнения непосредственно различных строительно-монтажных, отделочных, ремонтных работ и установка пластиковых конструкций.

Бухгалтерия ведает вопросами ведения финансовой отчетности, начисления заработной платы, проведения расчетов с покупателями и т.д.

Прочий персонал обеспечивает охрану, техническую поддержку сотрудников, осуществляет их доставку на объекты и т.д.

Численность сотрудников компании составляет 30 человек. По объему деятельности ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» относится к малым предприятиям.

Период 2002-2004 гг. характеризовался снижением доходности и прибыльности предприятия. Увеличение конкуренции на рынке, снижение платежеспособности, ликвидности, сокращение рентабельности и доходности приводит к снижению эффективности деятельности предприятия.

2.2 Анализ бизнеса предприятия и состояния рынка выпускаемой продукции

Активность предприятия направлена на удовлетворение потребностей широкого спектра промышленных и строительных предприятий, а также на получение прибыли, накопление капитала и его реинвестирование в развитие предприятия.

ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» специализируется на оказании услуг в сфере строительства: предприятие выполняет различного уровня сложности работы по внутренней и внешней отделке, застройке фасадов, ремонту жилых и производственных помещений, офисов, выступает в качестве подрядчика при строительстве жилых зданий, выполняет монтажные работы.

Основными заказчиками предприятия являются ОАО «Гостехстрой России», Администрация города Екатеринбурга и Свердловской области, «СКБ - банк», на долю которых приходится 93,6 %, 94,5 %, 96,3 % годового объема работ, выполняемых ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» в 2002-2004 гг. соответственно.

Доля рынка услуг, оказание которых осуществляет ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» представлена в табл.2.1. Наибольшую долю на рынке занимают услуги по ремонту помещений, ремонту, обустройству и отделке фасадов зданий, а также строительно-монтажные и кровельные работы, которые также имеют наибольший удельный вес в выручке от оказания услуг компании (табл. 2.2).

Таблица 2.1Доля рынка строительных, монтажных, ремонтных услуг ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» в 2004 году в г Екатеринбурге

Наименование услуг	Доля рынка, %
Строительно-монтажные работы	12,5
Отделочные работы	2,0
Установка пластиковых конструкций	1,6

Таблица 2.2 Удельный вес строительно-монтажных, ремонтных, кровельных и иных услуг в выручке ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» в 2004 году

Наименование услуг	Выручка, %
Строительно-монтажные работы	97,4
Отделочные работы	2,1
Установка пластиковых конструкций	0,5

На деятельность компании ЗАО «Компания Урал- Стройсервис»» оказывают влияние следующие факторы прямого воздействия: покупатели, поставщики, конкуренты.

Основными особенностями в области маркетинга при реализации строительных работ на рынке являются следующие:

- рынок продукции - рынок промышленных услуг. Закупки осуществляются профессионалами в своей области. Основное внимание при принятии решения о сотрудничестве уделяется опыту компании, ее надежности, качеству работ и сервиса;

- спрос на промышленном рынке носит производный (вторичный) характер. Производным (вторичным) он является потому, что возникает не сам по себе, а вследствие потребности предприятий в обслуживании их деятельности, информационной и технической оснащенности.

Объем продаж зависит от уровня конкуренции на рынке, поэтому необходимо осуществить анализ основных конкурентов предприятия (2.3):

Таблица 2.3 Анализ конкурентов компании ЗАО «Компания Урал- Стройсервис»

Критерий оценки	ЗАО «Компания Урал- Стройсервис»	ООО «УралСМ»	ООО «Строймаш»	ООО «Орион»
Доля рынка	3,1%	4,1%	5,3%	4,1%
Уровень цен по сравнению с ЗАО «Компания Урал- Стройсервис»	-	Ниже на 1-3%	Одинако-вый	Ниже на 3-5%
Система скидок	+	+	+	-
География работы	г. Екатеринбург	г. Екатеринбург	г. Екатеринбург	г. Екатеринбург
Рекламные мероприятия	Реклама в специализированных журналах	Реклама по телевидению	Реклама в специализированных журналах, интернете	Реклама в интернете

Таким образом, наиболее опасным конкурентами для ЗАО «Компания Урал- Стройсервис»» являются ООО «УралСМ» и ООО «Орион». Это объясняется тем, что данные компании занимают большую долю рынка, при этом цены конкурентов ниже.

Рассмотрим более подробно деятельность компании для чего осуществим анализ ее финансового состояния.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

2.3.1 Оценка удовлетворительности структуры баланса

Для оценки удовлетворительности структуры баланса необходимо осуществить анализ имущества предприятия, который состоит из вертикального и горизонтального анализа баланса. Признаками удовлетворительности структуры баланса являются следующие показатели (рис. 1.2)

Рис. 1.2. Признаки удовлетворительности структуры баланса

На первом этапе оценки имущественного положения ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» проводится вертикальный и горизонтальный анализ баланса предприятия, осуществляется оценка изменений в структуре активов и пассивов. Вертикальный анализ баланса приведен в табл. 2.4:Таблица 2.4

Вертикальный анализ баланса ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» за 2002 -2004 гг.

Наименовании статьи баланса	На конец периода, т.р.	Отклонение (+), (-)
	Тыс. руб.	В % к итогу
	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2003 г.	2004 г.
Основные средства	227	264	578	3,41	3,82	8,30	0,41	4,49
Итого 1 раздел	227	264	578	3,41	3,82	8,30	0,41	4,49
Запасы и затраты	22	1551	3911	0,33	22,42	56,18	22,09	33,76
НДС по приобретенным ценностям	107	40	41	1,61	0,58	0,59	-1,03	0,01
Дебиторская задолженность менее 12 месяцев	5110	4999	2153	76,78	72,26	30,93	-4,52	-41,34
Денежные средства	449	64	255	6,75	0,93	3,66	-5,82	2,74
Прочие оборотные активы	-	-	24	-	-	0,34	-	0,34
Итого 2 раздел	6428	6654	6384	96,59	96,18	91,70	-0,41	-4,49
Баланс	6655	6918	6962	100,0	100,0	100,0	-	-
Уставный капитал	8	8	8	0,12	0,12	0,11	0,00	0,00
Добавочный капитал	4874	4888	4964	73,24	70,66	71,30	-2,58	0,65
Нераспределенная прибыль	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого 3 раздел	4882	4896	4972	73,36	70,77	71,42	-2,59	0,64
Кредиторская задолженность	1773	2022	1990	26,64	29,23	28,58	2,59	-0,64
Итого 5 раздел	1773	2022	1990	26,64	29,23	28,58	2,59	-0,64
Баланс	6655	6918	6962	100,0	100,0	100,0	-	-

Из табл. 2.4 видно, что существенных изменений в структуре актива и пассива баланса за 2002-2004 гг. не произошло, т.е. производственно-хозяйственная деятельность предприятия относительно стабильна.

На начало и на конец 2002, 2003, 2004 гг. наибольший удельный вес в структуре актива баланса ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» имеют оборотные активы 96,59 %, 96,18 %, 91,7 % соответственно. Снижение в 2003 и 2004 гг. доли оборотных активов на 0,41 % и 4,48 % соответственно, связано с сокращение дебиторской задолженности предприятия и ростом величины внеоборотных активов в части основных средств.

Изменение структуры активов предприятия в пользу увеличения основных средств, доля которых на конец 2003 и 2004 гг. составила 3,82 % и 8,3 % связано с ростом объемов деятельности ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» и приобретением в этой связи дополнительных средств труда - основных фондов.

При сопоставлении статей пассива - собственного и заемного капитала видно, что наибольший удельный вес в источниках формирования активов на конец анализируемого периода в 2002, 2003, 2004 гг. занимает собственный капитал: доля долгосрочных обязательств составляет 73,36 %, 70,77 %, 71,42 % соответственно. Положительно следует оценить отсутствие в источниках формирования долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов и займов. Заемный капитал предприятия полностью состоит из кредиторской задолженности, доля которой составила 22,16 %, 29,29 %, 28,58 % соответственно, что свидетельствует об устойчивом финансовом положении предприятия и низкой зависимости от внешних источников финансирования.

По структуре собственный капитал организации состоит из уставного, добавочного, который занимает наибольший удельный вес среди составляющих источника средств - 73,24 %, 70,66 % и 71,3 в 2002, 2003 и 2004 годах соответственно.

Горизонтальный анализ баланса ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» приведен в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Горизонтальный анализ баланса ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» за 2002-2004 гг.

Наименовании статьи баланса	2002 г., тыс. руб.	2003 г., тыс. руб.	2004 г., тыс. руб.	Изменение, тыс. руб. (+), (-)	Темп роста, %
Основные средства	227	264	578	37	314	116,30	218,94
Итого по разделу 1	227	264	578	37	314	116,30	218,94
Запасы и затраты	22	1551	3911	1529	2360	7050,0	252,16
НДС по приобретенным ценностям	107	40	41	-67	1	37,38	102,50
Дебиторская задолженность, менее 12 месяцев	5110	4999	2153	-111	-2846	97,83	43,07
Денежные средства	449	64	255	-385	191	14,25	398,44
Прочие оборотные активы	-	-	24	-	24	-	-
Итого по разделу 2	6428	6654	6384	226	-270	103,52	95,94
Баланс	6655	6918	6962	263	44	103,95	100,64
Уставный капитал	8	8	8	0	0	-	-
Добавочный капитал	4874	4888	4964	14	76	100,29	101,55
Нераспределенная прибыль	-	-	-
Итого по разделу 3	4882	4896	4972	14	76	100,29	101,55
Кредиторская задолженность	1773	2022	1990	249	-32	114,04	98,42
Итого по разделу 5	1773	2022	1990	249	-32	114,04	98,42
Баланс	6655	6918	6962	263	44	103,95	100,64

Из табл. 2.5 следует, что за 2003-2004 гг. сумма всех активов и пассивов предприятия возросла на 263 тыс. руб. и 44 тыс. руб. или 3,95 % и 0,64 % соответственно.

Увеличение актива баланса в 2003 году произошло за счет прироста оборотных активов на 226 тыс. руб. и за счет увеличения внеоборотных - на 37 тыс. руб. Рост общей величины оборотных активов обусловлен высокими темпами роста статей запасы и затраты, величина которых возросла на 1529 тыс. руб. При этом прирост оборотных активов за счет величины производственных запасов был снижен сокращением дебиторской задолженности и денежных средств.

В 2004 году валюта баланса за счет роста оборотных активов сократилась на 270 тыс. руб., а за счет роста статьи основные средства на 314 увеличилась на 44 тыс. руб. При этом производственные запасы предприятия в 2004 году также имели тенденцию к росту, темпы их роста составили 252,16 %, а темпы роста дебиторской задолженности сократились на 56,93 %.

Величина собственного капитала предприятия возросла в 2003 г. на 14 тыс. руб., темп ее прироста составил 0,29 %, при этом за отчетный период темпы роста кредиторской задолженности составили 14,04 %, а ее абсолютная величина возросла на 249 тыс. руб.

В 2004 году величина собственного капитала предприятия возросла на 76 тыс. руб., а величина заемных средств - кредиторской задолженности снизилась на 32 тыс. руб.

Снижение темпов роста кредиторской и дебиторской задолженностей в 2004 году свидетельствует о более эффективном управлении предприятием своими оборотными активами.

Таким образом, в 2003-2004 гг. валюта баланса возросла, темпы роста собственного капитала больше темпов роста заемного капитала, доля собственного капитала в источниках финансирования - более 50 %, темпы роста дебиторской задолженности и кредиторской в 2004 году снизились, но преобладание темпов роста внеоборотных активов над оборотными, не позволяют оценить структуру баланса предприятия как полностью удовлетворительную.

2.3.2 Анализ источников формирования и размещения капитала

В процессе анализа источников формирования и размещения капитала необходимо более детально изучить структуру и динамику его пассивов и активов, в частности собственного и заемного капитала, производственного капитала и мобильных активов (табл.2.6).

Таблица 2.6 Анализ источников средств (структуры финансирования) ЗАО «Компания Урал- Стройсервис» за 2002-2004 гг.