Совершенствование системы оплаты труда по критериям KPI

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы оплаты труда на предприятии

1.1 Мотивация и стимулирование персонала в организации

1.2 Понятие заработной платы и оплаты труда персонала

1.3 Система ключевых показателей эффективности KPI

Глава 2. Организационно-кадровый анализ ООО «...»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «...»

2.2 Кадровый аудит ООО «...»

2.3 Анализ существующей системы оплаты труда в ООО «...»

Глава 3. Проектирование системы оплаты труда по критериям KPI в ООО «...»

3.1 Разработка проекта системы оплаты труда в ООО «...»

3.2 Определение затрат на внедрение проекта системы оплаты труда в ООО «...»

3.3 Обоснование экономической эффективности проекта

персонал мотивация оплата труд

Введение

Труд, как считает современная экономическая наука, является важнейшей частью экономики - он, одновременно, товар (работник продает свой труд, создавая новое качество и дополнительное количество материальных ценностей) и причина появления добавленной стоимости, так как предметы и материалы при приложении к ним труда становятся дороже. По определению специалистов-социологов, труд является категорией не только экономической, но и политической, так как занятость населения и эффективность труда играют важную роль в развитии общества.

Тема внедрения эффективной системы оплаты труда на предприятиях является актуальной на сегодняшний день, потому что возникает необходимость справедливо оценить и оплатить труд работников во всех его проявлениях, включив затем расходы на оплату труда в стоимость продукции, для успешного функционирования предприятия, сохранения конкурентоспособности и повышения уровня доходности.

Понятие «заработная плата» сегодня наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков, начисленных в денежных и натуральных формах, включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время.

Рыночные отношения вызвали к жизни новые источники получения денежных доходов в виде сумм, начисленных к выплате по акциям и вкладов членов трудового коллектива в имущество предприятия (дивиденды, проценты).

Итак, объектом исследования данного проекта является Общество с ограниченной ответственностью «...». В настоящее время одной из задач, стоящей перед предприятием является реформирование системы оплаты труда персонала. Необходимость изменения системы оплаты труда обусловлена тем, что существующая система оплаты труда не позволяет обеспечить достаточный уровень мотивации персонала, что приводит к снижению объемов продаж в последнее время. Стимулирующая функция заработной платы также не позволяет предприятию проводить взвешенную кадровую политику, поэтому уровень текучести кадров в ООО «...» превышает средний уровень.

Таким образом, предметом исследования является система оплаты труда ООО «...». Цель данного дипломного проекта - усовершенствовать систему оплаты труда, существующую в ООО «...». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· провести теоретический анализ: рассмотреть понятия мотивации и стимулирования персонала, определить сущность категории заработной платы, провести анализ различных систем оплаты труда и рассмотреть метод построения системы оплаты труда по ключевым показателям эффективности KPI;

· провести анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «...» и выявить проблемы, актуальные на сегодняшний день для предприятия;

· проанализировать качественный и количественный состав персонала предприятия;

· рассмотреть существующую в ООО «...» систему оплаты труда, порядок начисления переменной части и выявить недостатки;

· предложить новую систему оплаты труда, с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа;

· обосновать экономическую эффективность предлагаемого проекта.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО «...» с целью совершенствования существующей системы оплаты труда, в результате чего уровень материальной мотивации персонала повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении объемов продаж предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты системы оплаты труда на предприятии

1.1 Мотивация и стимулирование персонала в организации

Эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение, желаемого уровня деятельности [25].

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т. д. [23].

Опираясь на труды таких авторов, как М. Мескон, В.В. Травин, М.И. Еникеев, О.И. Волкова рассмотрим понятие «мотивация труда» в таблице 1.

Таблица 1 - Определение понятия «мотивация труда»

Автор	Определение
Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф.	«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [26; 361].
Травин В.В. Дятлов В.А.	«Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей» [37; 108].
Еникеев М.И.	«Мотивация - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности» [16; 263].
Волкова О.И. Девяткина О.В.	«Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей» [48; 191].

С.А. Шапиро в своей работе «Мотивация и стимулирование персонала» [28] выделяет три вида мотивации:

· прямая;

· властная (принудительная);

· опосредованная (стимулирование).

Более подробное описание видов мотивации представлено в таблице 2.

Таблица 2 - Виды мотивации

Вид мотивации	Инструменты воздействия на личность работника
Прямая	Убеждение, внушение, психологическое воздействие, агитация, демонстрация примера, и др.
Властная (принудительная)	Угроза ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований.
Опосредованная (стимулирование)	Право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами].

С мотивационной точки зрения, стимулирование - это внешнее вознаграждение работника за выполнение определенной работы. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование может быть материальным и нематериальным (рисунок 1) [14].

Материальное стимулирование рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина вознаграждения может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если его рост отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и социального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать вознаграждение как средство удовлетворения потребности в самоуважении. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Рисунок 1 - Виды стимулирования

Понятия ценности у людей специфичны, поэтому различны и оценки вознаграждения относительно его ценности [5].

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность и привести к негативным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку, покинуть организацию.

Эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло [11].

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Значение вознаграждения в том, чтобы стимулировать поведение сотрудников, направить их на достижение стоящих перед ними стратегических задач и соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации [21].

Эта ключевая установка определяет нижеследующие цели системы стимулирования персонала:

1) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система материального стимулирования должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2) Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы стимулирования.

3) Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему материального стимулирования.

4) Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу основная статья расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

5) Эффективность и простота. Система материального стимулирования должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (и противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

6) Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано с материальными и моральными издержками [41].

Приведенные выше цели системы материального стимулирования могут вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Таким образом, основная цель материального стимулирования - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала [13].

Е.П. Ильин в работе «Мотивация и мотивы» [28] утверждает, что стимулирование базируется на определенных принципах:

· доступность;

· ощутимость;

· постепенность;

· минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой;

· сочетание моральных и материальных стимулов;

· сочетание позитивных и негативных стимулов.

Характеристика принципов стимулирования представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Основные принципы стимулирования персонала

Принцип	Характеристика принципа
Доступность	Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
Ощутимость	Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность	Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой	Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.
Сочетание моральных и материальных стимулов	И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого сотрудника.
Сочетание позитивных и негативных стимулов	В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее, исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективны традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы [20]. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные; методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы [19].

Практикой выработаны семь общих правил материального стимулирования персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

- системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

- системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

- размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

- поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

- системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

- системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Правила используют для конструирования системы материального стимулирования работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение, помимо зарплаты, и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации работников с целями организации [31].

Многие компании считают, что действующие системы начисления заработной платы не отвечают современным производственным отношениям. При выработке стратегии в области оплаты труда необходимо четко представлять, в каком объеме и в какой форме осуществлять выплаты заработной платы. Стратегию начисления заработной платы следует рассматривать в строгом соответствии с целями, ресурсами, потребностями и уровнем корпоративной культуры компании. Направления выработки стратегии начисления заработной платы представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Методы начисления заработной платы

Метод	Характеристика метода
«Самоокупаемый» метод	Данный метод не предусматривает ни премий, ни распределения прибыли. Сотрудники всех уровней подпадают под действие инструкций. Используется в частных компаниях.
Традиционный метод	Программой начисления заработной платы предусмотрены оклады, почасовые ставки, а также дополнительные выплаты в размере 1-8 до 10 % общего заработка.
Метод риска	Применяется преимущественно при расчетах с работниками банковско-кредитных учреждений, где уровень заработка определяется в соответствии с итогами за год, причем
	основную часть выплат составляют выплаты наличными деньгами.
«Мега» метод	При данной системе оплаты труда работники высшего звена управления получают премии по перспективным показателям в виде акционерных опционов, акций с отсроченной выплатой дивидендов и т.д. Эти премии значительно превышают традиционные размеры заработной платы и прочно увязывают вопросы оплаты труда с реализацией перспективных планов.
Метод свободного колебания уровня заработной платы	Заключается в замораживании заработной платы на одном уровне (например, на среднем по компании). В случае снижения производительности труда работников заработная плата им выплачивается только в размере среднего (замороженного) уровня; при этом создается специальный фонд поощрения, размеры которого зависят от финансово-экономических показателей компании. Если производительность компании значительно превышает ожидаемый уровень, размеры фонда могут значительно превышать предельные нормы.
Метод участия в акционерном капитале	Предполагает распределение обычных акций в виде премиальных выплат посредством акционерных опционов компании. Цель данного метода состоит в приобщении работников всех уровней к управлению фирмой, в которой они работают, чтобы они чувствовали себя ее владельцами [47].

Опираясь на статью А. Расулова «Как сделать так, чтобы ключевые показатели работали» [36], можно сказать, что внедрение системы материального стимулирования проходит несколько этапов. Основные этапы внедрения системы материального стимулирования показаны на рисунке 2.

При разработке эффективной системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд правил:

1. Начинать с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумать цели организации. Опираться на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедиться, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

Рисунок 2 - Этапы внедрения системы стимулирования

Стараться максимально децентрализовать систему стимулирования.

2. Предоставить отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

3. Отделить систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавать премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

4. Заранее оговорить условия прекращения действия программы. Нужно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система стимулирования может быть изменена или отменена [17].

В том случае, когда речь идет о разработке системы вознаграждения, имеется в виду так называемое полное вознаграждение или полная оплата. В эту систему входят: прямая денежная заработная плата, исчисляемая в соответствии с различными методами исчисления повременной или сдельной заработной платы, а также косвенное вознаграждение, состоящее из различных дополнительных выплат, определяемых правилами конкретной организации.

Политика вознаграждения может считаться успешной, если ее осуществление примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механизмов реализации политики вознаграждения должно учитываться соответствие между каждым элементом непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением прямой заработной платы [18].

Таким образом, мотивация и стимулирование труда персонала являются одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. От того, насколько грамотно и эффективно построена данная система на предприятии, зависит уровень производительности труда, эффективность деятельности работников и психологический климат коллектива.

1.2 Понятие заработной платы и оплаты труда

В современных условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели, механизмы оплаты труда, но наиболее принципиальным было бы обстоятельно выявить суть и свойства экономической категории «зарплата», определить и раскрыть связь заработной платы с непосредственным источником ее формирования.

Сущность заработной платы определяют как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи [39].

Рассматриваемую категорию можно определить следующим образом: заработная плата - это основная часть средств, направляемых на потребление. Она представляет собой долю дохода, которая зависит от конечных результатов работы коллектива и распределяется между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала [8].

Р.Л. Яковлев в работе «Концепция реформирования заработной платы» [50] рассматривает две основные концепции определения природы заработной платы. Рассмотрим концепции подробнее в таблице 5.

Таблица 5 - Концепции определения природы заработной платы

Концепция	Характеристика	Соотношение понятий «труд» и «рабочая сила»	Определение величины заработной платы
Концепция А.Смита и Д. Риккардо	Заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения.	Не существует различия между трудом и «рабочей силой» и поэтому под «естественной заработной платой» понимается стоимость рабочей силы.	Величина заработной платы определяется физическим минимумом средств существования рабочего.
Концепция К. Маркса	Заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.	В основу концепции заложено положение о разграничении понятий «труд» и «рабочая сила» и обосновал, что труд не может быть товаром и не имеет стоимости, т.е. товаром является рабочая сила, обладающая способностью к труду, а заработная плата выступает в качестве цены этого товара в виде денежного выражения стоимости.	Величина заработной платы зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, от рыночной конъюнктуры.

Как правило, заработная плата выполняет три основные функции:

· воспроизводственную;

· мотивационную;

· регулирующую.

Рассмотрим перечисленные функции заработной платы более подробно в таблице 6.

Таблица 6 - Функции заработной платы

Функция заработной платы	Характеристика функции
Воспроизводственная	Обеспечивает работнику объем потребления материальных благ и услуг на уровне, достаточном для нормального воспроизводства рабочей силы и повышения интеллектуального потенциала в соответствии с изменяющимися техническими и социальными факторами производства.
Мотивационная	Состоит в возможности побуждать работника к трудовой активности, повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера заработков в зависимости от достигнутых результатов труда.
Регулирующая	Выполняет роль баланса интересов работников и работодателей. Выступает регулятором спроса на продукцию и услуги предприятия, а также на рабочую силу на рынке труда. Основа реализации функции заключается в дифференциации оплаты труда по группам работников, по приоритетности деятельности ли другим признакам. Тем самым вырабатывается определенная политика установления уровня оплаты труда различных категорий работников в конкретных условиях производства [49].

Механизм организации заработной платы на предприятии непосредственно отражает процесс превращения цены рабочей силы в заработную плату. Через организацию заработной платы достигается компромисс между интересами работника и работодателя, который способствует развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики [40].

Величину заработной платы определяет не только количество денег, которым будет располагать работник, но и то, что он может на эти деньги купить. То есть покупательная способность денег определяется соотношением номинальной и реальной заработной платы. Номинальная заработная плата - это вся начисленная сумма оплаты труда работника вне зависимости от налогов и обязательных платежей. Располагаемая заработная плата - это начисленная сумма оплаты труда за вычетом подоходного налога и обязательных платежей. Реальная заработная плата - количество материальных благ и услуг, которое можно приобрести за номинальную заработную плату [1].

Конвенция МОТ выделяет четыре основных критерия установления заработной платы:

· заработная плата должна обеспечить удовлетворительное существование трудящемуся и его семье;

· при установлении заработной платы должен обеспечиваться сравнительный (относительный) уровень оплаты труда в зависимости от профессий, предприятий и отраслей. Должен осуществляться принцип равной оплаты за работу равной ценности;

· способность экономики (предприятия, отрасли, страны в целом) к оплате труда;

· регулярная корректировка заработной платы в зависимости от эволюции экономических усилий [33].

Основная задача организации заработной платы состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого. Организация оплаты труда предполагает:

· определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;

· разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;

· разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;

· обоснование показателей и системы премирования сотрудников [2].

В основе организации оплаты труда работников на любом предприятии лежат: тарифная система, формы и системы оплаты труда. В соответствии с действующим законодательством, предприятия и организации, исходя из задач производства, самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

В.Р. Веснин определяет формы и системы оплаты труда следующим образом: «формы и системы оплаты труда - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности» [9; с.552]. Рассмотрим различные виды систем оплаты труда в таблице 7.

Таблица 7 - Системы оплаты труда

Форма оплаты труда	Характеристика	Преимущества	Недостатки
Повременная	Начисление заработной платы по количеству отработанного времени. Для работников устанавливаются специальные тарифы (оклады, дневные и часовые тарифные ставки).	Простота расчета заработной платы (достаточно информации об окладах и об отработанном времени), контроль за временем работы, упрощение планирования фонда заработной платы.	Независимо от качества, результатов и специфики условий труда работник будет получать гарантированную сумму и как следствие отсутствие заинтересованности у работников в своём труде.
Повременно-премиальная	Заработная плата состоит из двух частей: оклад и премия за достижение определенных результатов в работе или выполнение определенных норм выработки (за нормированное задание).	Простота расчета, при распределении премии могут учитываться результаты работы.	Размеры премий не всегда зависят от результатов работы. Премии распределяет руководитель, и поэтому существует вероятность субъективной оценки.
Тарифная	Работы распределяются в зависимости от их сложности, а работники - в зависимости от их квалификации согласно разрядам тарифной сетки, которая является основой для формирования размеров заработной платы.	В пределах одной компании система гарантирует определенную справедливость. Отраслевые тарифно-квалификационные справочники позволяют сопоставить заработки с зарплатами конкурентов. Упрощает централизованный контроль заработной платы в пределах даже очень больших компаний.	Система коэффициентов сложности выполняемой работы, основанная на точном определении служебных обязанностей, побуждает людей делать только то, что им предписывается. Система коэффициентов обезличивает людей, не выявляет их потенциальных способностей, принижает значимость индивидуальных навыков и эффективности работы.
Бестарифная	Определяется фонд оплаты труда для всех сотрудников отдела или организации в целом. Для каждого из сотрудников устанавливается коэффициент трудового участия, в соответствии с которым выплачивается заработная плата.	Члены группы заинтересованы в повышении зарплаты, а значит, коллективный труд становится более эффективным.	Сложно оценить вклад каждого участника группы. Может иметь место «уравниловка».
Сдельная	Применяется для тех сотрудников, результаты труда которых могут быть реально посчитаны. Количество продукции умножается на соответствующие сдельные расценки.	Система является весьма стимулирующей. Сумма заработной платы четко зависит от количества произведенной продукции. Отпадает необходимость контроля	Не учитывается качество произведенной продукции, а только количество.
		целесообразности использования работниками рабочего времени.
Сдельно-премиальная	Работники помимо основной заработной платы за изготовление определенного количества продукции получают еще и премию.	Работник заинтересован выпускать больше продукции не в ущерб ее качеству, если премии устанавливаются за качество продукции.	Те же, что и у сдельной системы оплаты труда, при условии, что премии не связаны с качеством произведенной продукции.
Сдельно-прогрессивная	Заработок работника за изготовление продукции в пределах установленной нормы определяется по установленным сдельным расценкам, а за изготовление продукции сверх нормы - по более высоким расценкам.	Заинтересованность рабочих в увеличении объёма выполненной работы.	Сложность в расчётах. Опасность того, что темпы роста заработной платы будут опережать темпы роста выработки. Повышение интенсивности работы до уровней, при которых здоровью работника будет причинён ущерб.
Косвенно-сдельная	Применяется для работников, выполняющих вспомогательные работы при обслуживании основного производства [27].	-	-

Будучи основным источником дохода трудящихся, заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся.

Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату с показателями производительности труда, выпуском продукции. Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрить работников. Оплата труда регулируется и контролируется компетентными государственными органами [38].

Политика государства в области заработной платы заключается в рациональном использовании экономических рычагов и стимулов. К ним относятся:

· прямые и косвенные налоги на заработную плату;

· рациональное определение минимального размера заработной платы;

· индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией;

· обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия безработным, выплаты за больничные листы и т.д.);

· финансирование расходов на образование, науку, культуру и здравоохранение;

· ценовая политика государства в области товаров «потребительской корзины»;

· защита государством экспорта отечественных товаров и услуг;

· разумные таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров [34].

По мнению А.П. Егоршина [15], существуют прямые и косвенные методы государственного регулирования заработной платы. Рассмотрим их более подробно на рисунке 3.

Юридической формой регулирования трудовых отношений на предприятиях в настоящее время является коллективный договор, заключаемый администрацией предприятия и профсоюзной организацией. В коллективном договоре должны быть оговорены все условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия.

Следует учесть, что условия коллективных договоров и соглашений, ухудшающие по сравнению с законодательством положение работников, недействительны.



Рисунок 3 - Методы государственного регулирования заработной платы

Если на организацию распространяется действие отраслевого тарифного соглашения, то в коллективный договор должны включаться нормы, не ниже установленных в соглашении. Основным документом, регулирующим вопросы оплаты труда, является ТК РФ. При организации оплаты труда на предприятии следует учитывать также нормы других законодательных актов, в частности Федерального Закона от 12.01.96 года № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности». Различные выплаты в виде надбавок и доплат за высокую квалификацию и профессиональное мастерство, различные премии, вознаграждения определяются предприятиями самостоятельно в пределах имеющихся средств (например, за счет остающейся в их распоряжении прибыли). Условия оплаты труда отдельных работников отражаются также в контрактах (трудовых договорах), заключаемых администрацией предприятия с конкретными работниками.

В организациях должны быть разработаны следующие нормативные документы, регламентирующие условия оплаты труда:

· документ, устанавливающий размеры тарифных ставок рабочих;

· схемы должностных окладов руководителей, специалистов и служащих;

· положения о текущем премировании за основные результаты деятельности;

· положения об единовременных поощрениях;

· положения о надбавках и доплатах.

Все эти документы на большинстве предприятий сейчас объединяются в один - Положение об оплате труда [44].

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине заработной платы. Структура оплаты труда работника представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура оплаты труда

Основная заработная плата - обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда.

Дополнительная заработная плата - включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей; доплаты за работу в вечернюю и ночную смену; персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию; доплаты за ненормируемый рабочий день; оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни; другие индивидуальные стимулирующие выплаты).

Вознаграждения за конечный результат - выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия, а также отдельных структурных подразделений. На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты:

· увеличение объема товарной продукции, работ и услуг;

· рост производительности труда;

· повышение качества продукции, работ и услуг;

· экономию ресурсов;

· другие виды достигнутых результатов.

Премия за основные результаты - выплачивается по итогам работы за год за счет полученной предприятием прибыли и стимулирует достижение высоких конечных результатов деятельности.

Социальные выплаты - полная или частичная оплата расходов на транспорт, медицинскую помощь и лекарства, добровольное медицинское страхование жизни работников и членов их семей [6].

Итак, заработная плата является одной из важнейших экономических категорий и выполняет на предприятии ряд функций. Через эффективную организацию заработной платы и выбора оптимальной системы оплаты труда достигается компромисс между интересами работника и работодателя, который способствует развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.

1.3 Система ключевых показателей эффективности KPI

На многих современных российских предприятиях часто возникают проблемы нечеткого определения зон ответственности работников. Между тем для повышения результативности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить результаты ежедневных операций со стратегическими целями. Возникает парадокс: разработка стратегии предприятия, определение его целей и задач являются полномочиями и ответственностью менеджеров высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать их приходится сотрудникам компании. Однако отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Поэтому руководителям необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия управленческих решений в системе стратегического управления адекватной и достаточной информацией. Таким инструментом является система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicator), - действенный способ достижения стратегических целей и задач, позволяющий сделать систему управления прозрачной и понятной [30].

Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес - целей компании. При этом система KPI открывает следующие возможности:

· установление важных с точки зрения бизнеса задач и критериев эффективности;

· мотивация сотрудников на их выполнение;

· оценка вклада сотрудников в достижение целей компании;

· делегирование ответственности и полномочий в подразделениях;

· своевременная диагностика «узких» мест в различных сферах деятельности предприятия [24].

Рассматриваемая система материальной мотивации труда ставит следующие цели:

1) обеспечение справедливой оценки труда персонала в полном соответствии с их трудовым вкладом в реализацию миссии и целей компании;

2) рост экономической и социальной эффективности организации;

3) адаптация организации к изменениям внешней и внутренней среды, обеспечение относительного равновесия в новых условиях, устойчивости, гибкости и конкурентоспособности;

4) развитие корпоративной культуры организации;

5) повышение лояльности работников;

6) создание условий для развития успешного работника, рост благосостояния сотрудников;

7) заинтересованность каждого сотрудника в возрастании финансовой стабильности компании, увеличении объема продаж [35].

При оценке работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нужно оценить. Критерий - это характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели. Иными словами, критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу [22].

Т. Хлопова в статье «Без личного интереса нет трудовой активности» [43] выделяет следующие критерии выбора показателей результативности:

· критическая важность для бизнеса компании;

· каждый показатель должен непосредственно зависеть от деятельности сотрудника;

· возможность планирования показателей;

· значения показателей должны быть доступны сотруднику в процессе его работы.

Критерии оценки деятельности делят по основаниям, среди которых можно выделить несколько групп критериев. Рассмотрим их подробнее в таблице 8.

Таблица 8 - Критерии оценки деятельности работников

Основание	Виды критериев	Характеристика критериев
По уровню соответствия критерию	Общеорганизационные	Наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников (качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, т.д.)
	Специализированные	Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности; закрепляются в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.
По предмету оценки	Количественные	Самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов (производственные показатели).
	Качественные	Качество работы, индивидуальные характеристики работника, поведение.
По степени объективности	Объективные	Стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы.
	Субъективные	Показатели и характеристики, основанные на мнениях и оценках экспертов.
По количеству оцениваемых характеристик работы	Интегральные	В показателях учитывается, комбинируется и сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения сотрудника.
	Простые	Показатели, оценивающие отдельные аспекты работы и рабочего поведения (уровень производительности, отсутствие опозданий, т.д.) [46].

Таким образом, разработка и внедрение системы KPI позволяет организации:

· поставить планы для каждого сотрудника и отдела и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;

· повысить «прозрачность» достижения или недостижения нужного результата и сформировать соответствие ожиданий результатам деятельности;

· быстро находить звено (подразделение, рабочие место), где произошла ошибка;

· показать каждому его вклад в достижение цели;

· показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить [7].

Вывод по Главе 1: таким образом, в данной главе были изучены основные понятия и составляющие стимулирования труда персонала, организации заработной платы; рассмотрены различные системы оплаты труда, их преимущества и недостатки. Также проанализирован метод ключевых показателей эффективности KPI как один из способов организации системы оплаты труда на предприятии. Полученные теоретические знания позволят провести дальнейший анализ текущего состояния в ООО «...», выявить недостатки в настоящей системе оплаты труда и предложить более эффективный проект материального стимулирования труда персонала на основе метода KPI.

Глава 2. Организационно - кадровый аудит ООО «...»

Общество с Ограниченной Ответственностью «...» организовано и создано в городе Трехгорный в 1997 году. В короткие сроки была проведена реконструкция производственных площадей, закуплено и установлено оборудование, обеспечены поставки необходимых материалов.

Изначально ООО «...» было создано как предприятие для производства высокотехнологичных товаров, в частности, акриловых ванн и душевых кабин. В организации были внедрены в технологический процесс собственные оригинальные разработки, например, камеры для напыления. В 2000 году произошла реструктуризация из-за смены собственника, и деятельность предприятия стала вестись в направлении производства акриловых гидромассажных ванн. Основной целью реструктуризации предприятия являлось налаживание выпуска изделий, в которых каждая деталь служит одной цели - создание максимального комфорта для потребителя.

Акриловые ванны, выпускаемые в Трехгорном, комплектуются системами гидро и аэромассажа. Этих двух видов эффективного массажа вполне достаточно для профилактики и лечения различных заболеваний, в том числе артриты, остеохондрозы, нервные расстройства.

На сегодняшний день ванны производства ООО «...» с успехом завоевывают российский рынок. Предприятие само занимается реализацией своей продукции, а также имеет широкую дилерскую сеть, составляющую более 25 городов России, таких как: Москва, Санкт-Петербург, Казань, Красноярск, Омск, Уфа, Челябинск, Ангарск, Самара, Хабаровск, Пермь, Курган, Тюмень, Екатеринбург, Новосибирск и другие.

Гидромассажные ванны, выпускаемые под торговой маркой «BellRado», пользуются повышенным спросом у потребителя, поэтому предприятие находит новые рынки сбыта. Участие в международных выставках в Казахстане и Китае дало возможность сотрудничества с новыми партнерами. Кроме того, предприятие имеет дипломы таких престижных выставок, как: «СибМебель -99», где ООО «...» награждено малой золотой медалью Сибирской Ярмарки; выставки - ярмарки «Домашний Уют» в г.Самара; конкурса «20 лучших товаров Челябинской области». В активе предприятия находится диплом лауреата Всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России» в Нижнем Новгороде; диплом «Русская традиция» (г.Пятигорск) за высокое качество и эффективность использования производимой продукции в водолечебных отделениях санаторно-курортных и медицинских учреждений. Кроме того, ООО «...» третий год подряд признают лучшим предприятием города Трехгорного. Работники и руководители занимаются благотворительностью, обеспечивая всем необходимым Дом ребенка в городе Катав-Ивановск.

Миссия ООО «...»: «Лидерство на рынке, уважение клиентов, достойная жизнь сотрудников».

Видение организации: «В 2012 году мы занимаем положение лидера в сфере производства акриловых ванн в Уральском регионе и завоевываем 20% рынка в России».

Ценности, являющиеся главными в ООО «...»:

· команда: профессионализм, взаимовыручка, ответственность, движение к единой цели;

· доходность: эффективность работы, высокая заработная плата работников;

· уважение клиента: партнерство, взаимная ответственность, удовлетворение потребностей клиента;

· высокое качество продукции, определяющее деловую репутацию и имидж организации;

· персонал: кадры - источник силы и развития.

Основные цели ООО «...» делятся на оперативные и долгосрочные цели. Рассмотрим каждую из названных групп более подробно.

Оперативные цели предприятия:

· постоянно улучшать качество производимой продукции;

· повышать квалификацию персонала;

· расширить ассортимент выпускаемой продукции;

· освоить более совершенную технологию напыления ванн акрилом.

Долгосрочные цели предприятия:

· увеличить объем выпускаемой продукции на 60% к 2012 г;

· снизить затраты на производство продукции на 25% к 2012 г;

· увеличить занимаемую долю рынка в России на 10% к 2012 г.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма, и к чему она стремится. Из перечисленных целей видно, что ООО «...» постоянно стремится к увеличению объема выпуска и продажи продукции за счет повышения мотивации и развития персонала.

Структурная схема ООО ...» является средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и использует для того, чтобы проиллюстрировать связи между отдельными командами, отделами и подразделениями. ООО «...» имеет функциональную структуру. На предприятии существует четкая регламентация обязанностей каждого работника. ООО «...» придерживается принципа единоначалия, т.е. каждый работник имеет одного непосредственного начальника. Преимуществом соблюдения данного принципа является ясное понимание работником того, что от него ожидается. Организационная структура данной организации построена таким образом, чтобы облегчать передачу информации. Это способствует сотрудничеству и уменьшает вероятность дублирования информации. Таким образом, структура ООО «...» является эффективной, не препятствует обмену информацией между сотрудниками и подразделениями, а также способствует более продуктивной деятельности. Графически организационная структура ООО «...» изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационная структура ООО «...»

ООО «...» имеет четко сложенную организационную культуру, которую по классификации Дила и Кеннеди можно отнести к категории «хорошо потрудился - хорошо отдохнул» (обратная связь - быстрая, риск - низкий). Такая культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Характерно, что основную ценность для этой культуры составляет предоставление потребителю высококачественных товаров или услуг, какими и являются товары ОАО «...». Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, свой собственный жаргон и характерные слова. Практически на все государственные праздники сотрудники предприятия организовывают вечеринки, каждый день проходят утренние «оперативки», каждую неделю собирается совет главных специалистов, который обсуждает текущую деятельность организации и т.д. Стиль руководства - авторитарный. Итак, мы дали описание истории ООО «...», миссии, ценностей, целей предприятия, проанализировали организационную структуру и культуру. Далее перейдем к анализу факторов внешней и внутренней среды предприятия.