Совершенствование системы оплаты труда по критериям KPI

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «...»

ООО «...» как и любое предприятие имеет взаимодействие с внешней средой. В анализ внешней среды входит изучение микросреды предприятия (ближнее окружение предприятия) и его макросреды (факторы, находящиеся в поле возможного влияния на организацию). Общепризнанным средством классификации макросреды предприятия является объединение этих факторов в так называемые СТЭП - факторы. Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов:

· социальные и культурные факторы;

· технологические факторы;

· экономические факторы;

· политические факторы.

Проведем STEP-анализ для ООО «...»:

S - социальная группа факторов: совершенствование системы образования: развитие умений, знаний, обеспечивающих соответствующую квалификацию кадрам предприятия; уровень безработицы.

T - технологическая группа факторов: внедрение новых технологий, более износостойкого оборудования и инструментария, что позволяет значительно улучшать качественные характеристики продукции и разрабатывать новые модели ванн на предприятии.

E - экономическая группа факторов: спрос на определенные виды продукции, разделяющийся по слоям населения; себестоимость продукции, затраты на материал, оказывающие влияние на производство продукции; нестабильная экономическая ситуация, которая может привести к снижению уровня доходов потребителей, которые в свою очередь будут не в состоянии приобрести производимую продукцию.

E - экологическая группа факторов: охрана окружающей среды. Поскольку производство стеклопластиков (корпус ванны состоит из акрила, покрытого стекловолокном) является производством с вредными условиями труда и использованием таких химических веществ, как ацетальдегид, стирол, толуол, ацетон, поэтому на предприятии используются промышленные фильтры и вентиляция. ООО «...» несет большие затраты на создание систем воздушной очистки и очистных сточных сооружений. При сбое в работе воздушных и сточных систем очистки администрация предприятия вынуждена платить ощутимые штрафы.

P - политическая группа факторов: предприятие должно подчиняться требованиям нормативных документов, таких как Налоговый кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ и т.д., и любое изменение в данных документах повлечет за собой изменение деятельности предприятия; защита и поддержка со стороны государственных органов.

В силу того, что деятельность организации основана на постоянном совершенствовании и улучшении качества выпускаемой продукции при использовании новейших технологий и оборудования, а также при участии высококвалифицированного персонала, стоит отметить, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают технологические и социальные факторы. Рассмотрим влияние окружающей среды более подробно в таблице 9.

Таблица 9 - Профиль окружающей среды

Факторы влияния	Знак влияния	Качеств. оценка	Колич. оценка	Вес факто- ра	Взвеш. оценка	Синтез
Социальные факторы: совершенствование системы образования	+	сущ.	5	0,07	0,35	подготовка профессионалов
увеличение уровня з/п потенциальных покупателей	+	знач.	7	0,1	0,7	увеличение спроса на продукцию
уровень безработицы	+	слаб.	3	0,05	0,05	увеличение количества рабочих мест
Технологические факторы: внедрение новых технологий и оборудования	+	оч. сильн.	9	0,16	1,44	разработка усовершенствованных моделей ванн
Экономические факторы: увеличение спроса на продукцию	+	оч. сильн.	9	0,2	1,8	увеличение объема выпускаемой продукции
повышение себестоимости продукции	-	знач.	7	0,15	1,05	небольшое повышение цен на продукцию
повышение затрат на материалы	-	знач.	7	0,12	1,08	повышение цен на продукцию
Экологические факторы: охрана окружающей среды	-	сущ.	5	0,07	0,35	использование фильтров и очистителей
Политические факторы: защита и поддержка со стороны государственных органов	+	Знач.	7	0,08	0,56	соблюдение всех законов

Для определения степени благоприятности внешней среды построим профиль окружающей среды на основе данных, приведенных в таблице 9.

Рисунок 6 - Профиль окружающей среды ООО «...»

Как видно из рисунка 6, что большее количество факторов оказывает положительное влияние на предприятие, отсюда можно сделать вывод, что внешняя среда ООО «...» в целом является благоприятной и дает возможность и создает соответствующие условия для развития в намеченном направлении и достижения поставленных целей.

Следующим этапом в анализе внешнего окружения ООО «...» является построение пятифакторной модели Майкла Портера. Данная модель рассматривается для оценки конкурентоспособности компании и включает следующие факторы:

· конкуренция между участниками отрасли;

· угроза со стороны новых конкурентов;

· конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей;

· конкурентное давление поставщиков;

· конкурентное давление потребителей.

Пятифакторная модель Майкла Портера графически представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Пятифакторная модель Майкла Портера

Проанализируем более подробно каждый фактор.

Угроза появления новых конкурентов в отрасли достаточно высокая, так как барьеры вхождения в отрасль низки в силу того, что материалы для производства акриловых ванн стоят недорого, а технологии производства не столь сложны.

Основные конкуренты в отрасли: на российском рынке акриловых ванн у ООО «...» много конкурентов, так как отрасль очень динамично развивается. Основными конкурентами предприятия являются ООО «Акватика» г.Москва, ООО «Радомир» г.Ковров, ЗАО «Тритон» г. Томск, ОАО «Акрилан» г. Москва, ООО «Доктор Джет» г. Санкт-Петербург. Проанализируем долю рынка акриловых ванн каждого конкурента и ООО «...» и представим на рисунке 8. Как видно из диаграммы, лидерами на рынке акриловых ванн являются ООО «Акватика» и ЗАО «Тритон», занимающих половину рынка продукции. Остальная часть распределена между ООО «...», ООО «Радомир», ООО «Доктор Джет», ОАО «Акрилан».



Рисунок 8 - Диаграмма долей рынка продукции конкурентов и ООО «...»

При анализе угрозы появления товаров - заменителей стоит отметить, что существует несколько товаров-заменителей акриловых ванн, а именно, это чугунные и стальные ванны, а также душевые кабины. Угроза расширения производства данных товаров высока, потенциальные покупатели могут перейти на потребление товаров-заменителей, потому что они более прочны и ниже по цене, но акриловые ванны обладают некоторыми уникальными свойствами, которые отсутствуют у товаров-заменителей.

Влияние покупателей на производство значительное, потому что организация изготавливает ванны на заказ и оснащаются теми опциями, которые выбирают сами потребители. Крупными потребителями продукции ООО «...» являются санатории Урала, Башкирии и Черноморского побережья, детские сады, тренажерные залы и т.д.

Влияние поставщиков на деятельность предприятия велико, так как организация закупает все необходимые материалы и комплектующие в других городах и странах. Основными поставщиками ООО «...» являются компании России, Италии, Финляндии и Германии.

Таким образом, ООО «...» работает в отрасли, где существует высокая конкуренция, а также одним из самых весомых факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, является воздействие покупателей.

Следующим шагом в анализе внешней среды является составление EFAS-анализа ООО «...» для определения возможностей и угроз внешней среды, а также определения уровня нестабильности внешнего окружения. Представим анализируемые факторы в таблице 10.

Таблица 10 - EFAS-анализ ООО «...»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвеш. оценка	Комментарии
Возможности: улучшение уровня жизни населения	0,07	4	0,28	фактор является нестабильным, т.к. уровень жизни населения меняется неравномерно
появление новых поставщиков	0,11	3	0,33	фактор является относительно стабильным, т.к. у организации часто появляются новые поставщики
неудачное поведение конкурентов	0,04	2	0,08	фактор является нестабильным, т.к. конкуренты постоянно меняют свои стратегии поведения
возможность использования новых технологий.	0,15	2	0,3	фактор является достаточно стабильным, т.к. новые технологии появляются постоянно
увеличение числа потребителей	0,15	4	0,6	фактор является нестабильным, т.к. спрос на модели ванн разный
Угрозы: усиление конкуренции	0,03	3	0,09	фактор является изменяющимся, т.к. конкуренты не представляют большой угрозы для предприятия
сбои в поставках сырья	0,09	2	0,18	фактор является средним по стабильности, т.к. сбои происходят нерегулярно
повышение уровня средней заработной платы по отрасли	0,09	4	0,36	фактор является нестабильным, т.к. уровень заработной платы имеет различный уровень на предприятиях отрасли
увеличение налогов и инфляции	0,09	4	0,36	фактор является нестабильным, т.к. изменение налогов и инфляция происходят постоянно
нестабильная экономическая и политическая ситуации на российском рынке	0,08	4	0,32	Фактор является нестабильным, т.к. ситуация меняется постоянно и незакономерно
повышение цен на ресурсы	0,1	5	0,5	фактор является постоянно изменяющимся, т.к. цены на ресурсы часто возрастают

Уровень нестабильности окружающей среды равен 3,39, что является довольно высоким показателем, поэтому организации необходимо иметь гибкую структуру и уметь быстро реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде.

Итак, мы проанализировали влияние факторов внешней среды на ООО «...» и выявили, что в целом окружающая среда предприятия является благоприятной, но достаточно нестабильной, а также определили, что организация функционирует в высококонкурентоной отрасли, в которой большое влияние на деятельность предприятия оказывают потребители. Далее проанализируем внутреннюю среду ООО «...».

Для определения характеристик продукта, выпускаемого ООО «...», используем матрицу Бостонской консультационной группы. Построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе товара.

Графически матрица БКГ изображена на рисунке 9.



Рисунок 9 - Матрица БКГ

Как видно из рисунка 9, продукция, выпускаемая ООО «...», относится к категории «Трудные дети», это означает, что данный товар может оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Таким образом, предприятие придерживается стратегии инвестирования и увеличения доли рынка, для перехода товара в категорию «Звезды».

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании. Внутренний анализ позволяет компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют вмешательства для обеспечения выживаемости компании на рынке.

Ресурсный подход является одним из методов анализа внутренней среды организации. Центральная идея ресурсного подхода заключается в том, что каждая фирма обладает уникальным набором активов и именно обладание этими активами отличают данную фирму от других фирм той же отрасли. Ресурсный подход проводит принципиальное различие между ресурсами и способностями компании.

Идентификация ресурсов фирмы и их сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами является отправной точкой реализации ресурсного подхода к стратегии. Первоначально все ресурсы делятся на три категории: материальные, нематериальные и человеческие ресурсы. При этом материальные ресурсы делятся на финансовые ресурсы и физические активы. К нематериальным ресурсам относятся технологические ресурсы и репутация компании.

Материальные ресурсы. Для того, чтобы оценить материальные ресурсы, необходимо ответить на вопрос, насколько компания способна финансировать свою существующую стратегию и за счет каких средств она это делает. Предприятие ООО «...» осуществляет свою деятельность за счет собственных средств (нераспределенной прибыли) и средств, предоставляемых городским бюджетом. К физическим активам относятся здания и оборудование.

Здания: цех для производства сантехнических изделий; здание управления; гараж; склад.

Основным оборудованием, используемым для производства акриловых ванн, являются формовочная машина, в которой при установлении определенных параметров времени, температуры и давления автоматически происходят процессы нагревания, вытягивания и охлаждения форм для ванн; а также гласс-крафт, используемый для нанесения упрочняющего слоя. Данные об используемой технике представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Описание оборудования, используемого в ООО «...»

Оборудование	Страна - производитель	Год приобретения
Формовочная машина	Америка	2007
Гласс-крафт	Германия	2008
Оборудование для покрытия порошковой краской	Америка	2008
Офисное оборудование	Япония, Германия	полностью заменено в декабре 2006г.

Таким образом, из таблицы 11 видно, что основное оборудование, используемое в ООО «...», приобретено за рубежом, является новым и находится в исправном состоянии.

Нематериальные ресурсы. У компании есть нематериальные ресурсы такие как, сертификат на продукцию, лицензия, патенты. ООО «...» имеет положительную репутацию, имеется достаточное количество клиентов, приверженных торговой марке рассматриваемой организации.

Компания достигла успеха в расширение ассортимента. Используются новые технологии в производстве и ремонте техники. На предприятии используются два направления применения технологий:

· немецкие технологии, полностью сертифицированные и адаптированные под российские условия. Технологии постоянно обновляются и совершенствуются, в том числе и повышают свой уровень экологической безопасности;

· технологии, разрабатываемые в конструкторско-технологическом бюро ООО «...», отвечающие всем требованиям и стандартам. В том числе ежегодно технологи посещают выставку «Батимат», с которой привозят новинки в современных технологиях и адаптируют их под предприятие.

О высоком качестве техники и технологии говорит и тот факт, что срок гарантии на акриловые ванны увеличен до 5 лет, то есть производитель уверен в качестве выпускаемой продукции. Ванны, выпускаемые ООО «...» постоянно представляют на различных региональных и российских выставках, товар дважды становился лауреатом конкурса «100 лучших товаров России».

На предприятии ведется очень жесткий контроль качества продукции. Используются новые технологии по установке техники и ее подключению.

Человеческие ресурсы. Рабочий штат предприятия составляет около 360 человек, Наиболее распространенными профессиями являются: фрезеровщик, токарь, станочник, инженер-конструктор, маркетолог, бухгалтер, экономист, экспедитор и т.д. Все работники обладают высокой квалификацией и профессионализмом, постоянно посещают тренинги и курсы по обучению, переобучению и повышению квалификации.

Итак, проанализировав ресурсы ООО «...», мы видим, что предприятие обладает хорошими материальными и нематериальными ресурсами, использует новейшее оборудование и технологии при производстве продукции.

Проведем SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон внутренней среды ООО «...», а также определения возможностей и угроз со стороны внешнего окружения (таблица 12).

Таблица 12 - SWOT-анализ ООО «...»

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны: 1.Наличие сплоченного и работоспособного организационного ядра в руководстве 2. Высококвалифицированный персонал 3. Предоставление сопутствующих услуг 4. Оснащенное современным оборудованием и технологиями производство 6.Широкий ассортимент продукции 7. Высокое качество продукции 8. Индивидуальный подход к клиенту	Возможности: 1. Улучшение уровня жизни населения 2. Появление новых поставщиков 3. Неудачное поведение конкурентов 4. Возможность использования новых технологий 5. Увеличение числа потребителей
Слабые стороны: 1. Низкая мотивация сотрудников 2. Недостатки в рекламной политике предприятия 3. Зависимость от поставщиков 4. Низкая заработная плата 5. Высокая текучесть кадров 6. Снижение объемов продаж	Угрозы: 1. Усиление конкуренции 2. Сбои в поставках сырья 3. Повышение уровня средней заработной платы по отрасли 4. Увеличение налогов и инфляции 5. Нестабильная экономическая и политическая ситуации на российском рынке 6. Повышение цен на ресурсы

Таким образом, из составленной матрицы SWOT-анализа видно, что для ООО «...» важными являются цели, для достижения которых организация будет вкладывать необходимые ресурсы в развитие своих сильных сторон при воздействии благоприятных факторов внешнего окружения, а именно в реализацию проекта по совершенствованию системы оплаты труда (материальной мотивации персонала). Действуя в данном направлении, организация решит большую часть стоящих перед ней на данный момент проблем. Также организации необходимо развивать свои слабые стороны и доводить их до уровня сильных. Важным направлением деятельности предприятия является уменьшение воздействия неблагоприятных факторов внешней среды на свои сильные стороны.

Итак, из приведенных выше анализов хозяйственной деятельности ООО «...» видно, что в целом предприятие функционирует в достаточно благоприятной внешней среде и из основных сильных сторон имеет широкий ассортимент высококачественной продукции, индивидуальный подход к клиенту, а также высокотехнологичное оборудование для производства товара. Однако на сегодняшний день одной из масштабных проблем, стоящих перед предприятием, является снижение объемов продаж. Динамика снижения объема продаж ООО «...» изображена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика снижения объема продаж ООО «...»

Из рисунка 10 видно, что за последние шесть месяцев объем продаж предприятия снизился практически на 500 штук в месяц.

В силу того, что предприятие придерживается стратегии улучшения эффективности деятельности в своем сегменте рынка, то необходимо выяснить причину снижения объема продаж. Как уже было проанализировано, на предприятии используется только новейшее зарубежное оборудование, за работой которого тщательно следят и обновляют; использование новейших немецких технологий позволяет предприятию выпускать все более качественный товар, что не раз подтверждали дипломы лауреата различных конкурсов. Таким образом, проблема снижения объема продаж заключается в неэффективной деятельности персонала организации. Для выяснения причин проведем кадровый аудит предприятия.

2.2 Кадровый аудит ООО «...»

В предыдущем разделе данного дипломного проекта при анализе организационно-хозяйственной деятельности предприятия было выяснено, что в настоящее время перед организацией стоит проблема снижения объемов продаж. Было выяснено, что оборудование, используемое для производства продукции и технология, по которой изготавливаются ванны, являются новейшими и прогрессивными. Отсюда был сделан вывод, что причина снижения объема продаж заключается в персонале. Для выяснения причин проведем кадровый аудит.

В ООО «...» ежегодно собирается статистическая информация по персоналу, рассмотрим данные за 2005, 2006 и 2007 года.

Таблица 13 - Характеристика работников ООО «...» по данным за период с 2005г. по 2007г.

№	Состав	2005 год	2006 год	2007 год
		числ., чел.	доля,%	числ., чел.	доля, %	числ., чел.	доля,%
1	Списочная численность	269	263	261
	мужчин	189	70	187	71	190	73
	женщин	80	30	76	29	71	27
2	Категории работников
	руководители	17	6	19	7	20	8
	специалисты	67	25	68	26	65	25
	рабочие	185	69	176	67	176	67

Как видно из таблицы 14 на конец 2007 года списочная численность ООО «...» составляет 261 человек. В 2006 году численность персонала составляла 263 человека, т.е. на 2 человека больше, чем в 2007 году, а в 2005 году - 269 человек, т.е. на 8 человек больше по сравнению с 2007 годом. Численность сотрудников предприятия в 2007 году по отношению к 2006 году снизилась на 0,8%, а по отношению к 2005 году - на 3%. Снижение численности персонала связано, прежде всего, с высоким уровнем текучести кадров, обусловленным неудовлетворенностью персонала системой материальной мотивации и уровнем заработной платы.

Процентное соотношение мужчин и женщин, работающих в ООО «...» составляет соответственно: 27% (71 женщина) и 73% (190 мужчин). Основную массу рабочих составляют мужчины.

Динамика изменения численности персонала по категориям работников за период с 2005 по 2007 год показана на рисунке 11.

Рисунок 11 - Динамика изменения численности персонала ООО «...» по данным за период с 2005г. по 2007г.

Как видно из диаграммы на рисунке 11, численность руководителей возросла, а численность рабочих значительно сократилась. Проанализируем персонал по возрасту и представим данные в таблице 14.

Таблица 14 - Характеристика персонала ООО «...»по возрасту за период с 2005 по 2007г.г

Возраст	2005 год	2006 год	2007 год
	числ., чел.	доля,%	числ., чел.	доля, %	числ., чел.	доля,%
18 - 30 лет	145	54	148	56	150	57
30 - 40 лет	64	24	55	21	51	20
40 - 55 лет	46	17	46	17	46	17
55 - 60 лет	9	3	9	4	9	4
старше 60 лет	5	1	5	2	5	2
Средний возраст на предприятии	34	-	33	-	31,5	-

По данным за 2007 год количество работников в возрасте от 18 до 30 лет составило 150 человек (57%), в возраст от 30 до 40 лет - 51 человек (20%), от 40 до 55 лет - 46 человек (17%), от 55 до 60 лет - 9 человек (4%), старше 60 лет - 5 человек (2%). Средний возраст персонала становится ниже, что говорит о том, что на предприятии ведется активная работа по привлечению молодых специалистов.

Проанализируем стаж работы и представим данные в таблице 15.

Таблица 15 - Характеристика персонала ООО «...» по стажу работы за период с 2005 по 2007 г.г

Стаж работы	2005 год	2006 год	2007 год
	числ., чел.	доля, %	числ., чел.	доля, %	числ., чел.	доля, %
до года	99	37	96	37	90	34
от 1 года до 3 лет	67	25	64	24	68	26
от 3 до 5 лет	43	16	43	16	41	16
свыше 5 лет	60	22	60	23	62	23
средний стаж работы на предприятии	3	-	3	-	3,5	-

Проанализировав стаж работы персонала предприятия, выделим следующее: по данным 2007 года со стажем работы до 1 года трудится 90 человек, что составляет 34% всей численности, от 1 года до 3 лет работает 68 человек (26%), от 3 до 5 лет - 41 человек (16%) и свыше 5 лет - 62 человека (23%). Средний стаж работников в течение трех последних лет составляет примерно 3,5 года. Как видно из анализа, наибольшее количество человек составляют работники со стажем до 1 года. Это говорит о том, что на предприятии высокая сменяемость кадров. Необходимо создать более эффективные условия для продолжительной работы персонала в ООО «...».

Представим анализ уровня образованности работников предприятия в таблице 16.

Таблица 16 - Характеристика уровня образованности работников ООО «...» за период с 2005 по 2007г.г

Образование	2005 год	2006 год	2007 год
	числ., чел.	доля, %	числ., чел.	доля, %	числ., чел.	доля, %
высшее	107	40	103	39	105	40
неоконченное высшее	23	9	23	9	21	8
среднее профессиональное	139	51	137	52	135	51

По статистике, проводимой в ООО «...», в 2007 году с высшим образованием работало 105 человек, что составляет 40%, 21 человек (8%) - с неоконченным высшим образованием и со средним профессиональным - 135 человек (51%).

Анализ уровня образованности по категориям работников ООО «...» представлен на рисунке 12. Как видно из диаграммы все руководители и практически все специалисты имеют высшее образование, что говорит о высоком уровне знаний персонала.



Рисунок 12 - Анализ уровня образования по категориям работников

Стоит отметить, что на предприятии отсутствуют работники, не имеющие никакого образования, что, в свою очередь, благоприятно характеризует уровень образованности работников предприятия.

В ООО «...» хорошо развита система обучения, работники всех категорий постоянно проходят различного рода тренинги, семинары, лекции, повышают свою квалификацию и разряд. Данные о работниках, прошедших обучение за период с 2005 по 2007 года представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Характеристика персонала ООО «...», прошедшего обучение в период с 2005 по 2007 г.г.

Категория работников	2005 год	2006 год	2007 год
Руководители	5 чел.	6 чел.	11 чел.
Специалисты	23 чел.	25 чел.	27 чел.
Рабочие	59 чел.	71 чел.	95 чел.
Итого:	87 чел.	102 чел.	133 чел.

Как видно из таблицы 17, количество человек, проходящих обучение, возрастает с каждым годом. Таким образом, можно сделать вывод, что работники предприятия постоянно обогащают свои знания в области производства и продвижения акриловых ванн.

Ежегодным мероприятием в ООО «...» является проведение аттестации работников. Данные аттестаций за период с 2005 по 2007 года представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Анализ результатов аттестации персонала ООО «...» за период с 2005 по 2007г.г.

Оценка знаний	Численность персонала, в %
	2005 год	2006 год	2007 год
Отлично	46%	58%	73%
Хорошо	43%	35%	24%
Удовлетворительно	11%	7%	3%

Итак, в 2007 году 73% работников прошли аттестацию знаний и умений на отлично, 24% - на хорошо и всего 3% - на удовлетворительно. Соответственно, работники предприятия прекрасно знают рабочие процессы и выполняют работу качественно и своевременно.

Для исследования уровня знаний и умений персонала проанализируем документацию, хранящуюся у специалиста технической поддержки, в которой отражена статистика допускаемых работниками браков в изготовлении продукции и полученных рекламаций от клиентов предприятия. Данные за последние три года представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Анализ брака и рекламаций, поступивших в ООО «...» за период с 2005 по 2007г.г.

Показатель	Количество, шт.
	2005 год	2006 год	2007 год
Брак	15	6	2
Рекламации	25	17	5

Как видно из таблицы 19, количество брака и рекламаций резко сократилось за последний год, что свидетельствует о квалифицированном и качественном выполнении работы как рабочих, так и специалистов предприятия.

Для работников ООО «...» существует полный социальный пакет, в который помимо обязательных элементов, предусмотренных Трудовым Кодексом Российской Федерации, входит:

· медицинское страхование на добровольной основе;

· дотации на питание;

· бесплатная доставка на автобусе работников в начале и конце рабочего дня;

· материальная помощь беременным женщинам, матерям - одиночкам и женщинам в период по уходу за ребенком до полутора лет;

· предоставление бесплатных лекарственных средств в период болезни;

· подарки к Новому Году детям работников предприятия;

· страхование от несчастных случаев/

Итак, из проведенного анализа видно, что за последние три года численность работников ООО «...» снижается. По итогам 2007 года списочная численность персонала составляет 261 человек, из них 27% женщин и 73% мужчин. Средний возраст сотрудников равен 31,5 лет, а средний стаж - 3,5 года. В связи с активным развитием предприятия встает острая проблема в недостатке квалифицированного персонала из-за высокого уровня текучести кадров. Поэтому необходимо создать условия на предприятии для снижения движения персонала.

Рассмотрим тенденцию изменению уровня текучести кадров на предприятии за 2005 - 2007 года и проанализируем основные причины увольнения сотрудников. Данные об уровне текучести кадров представлены в таблице 20.

Таблица 20 - Анализ текучести кадров в ООО «...» по данным за период с 2005г. по 2007г

Год	Среднесписочная численность, чел.	Принято	Уволено	Коэффициент текучести кадров, %
2005	269	34	40	15
2006	263	41	43	16,5
2007	261	45	47	18

По данным за 2007 год численность ООО «...» снизилась на 2 человека по сравнению с 2006 годом и на 8 человек по отношению к 2005 году. В 2007 году было принято 45 человек, т.е. на 1% больше, чем в 2006 году, уволено 47 человек - на 1% меньше чем в 2006 году. Коэффициент текучести 2007 году составляет 18%, что на 1,5% больше, чем в 2006 году и на 3% больше, чем в 2005г.

Данные показателей текучести кадров представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 - Показатели коэффициента текучести кадров в ООО «...» за 2005-2007г.г

В течение трех лет происходит активная сменяемость кадров. Показатель коэффициента текучести кадров превышает допустимую норму. На данном этапе одна из целей предприятия - снижение текучести кадров - пока не реализована.

Для определения причин столь высокого уровня текучести кадров необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников предприятия. Отчет об увольнении сотрудников за 2007 год представлен в таблице 21.

Таблица 21 - Отчет об увольнении работников ООО «...» за 2007 год

Причины	Всего	Категории
	чел.	%	руководители	специалисты	рабочие
По собственному желанию:
в том числе:
неудовлетворенность з/пл	40	85	3	25	12
переезд	1	2	-	1	-
неудовлетворенность условиями работы	3	7	-	-	3
конфликт с руководителем	1	2	-	1	-
личные обстоятельства	2	4	-	-	2
по решению администрации:	0	0	-	-	-

Из отчета об увольнении работников видно, что неудовлетворенность заработной платой лидирует в списке причин: из 47 уволенных - 40 человек не устраивает зарплата, причем, в основном это категория специалистов (25 человек). На втором месте по причинам увольнения - неудовлетворенность условиями работы (3 рабочих). На третьем месте - личные обстоятельства (2 рабочих). Руководству ООО «...» необходимо все ресурсы направить на то, чтобы изменить систему материального стимулирования и сократить текучесть кадров.

Причины увольнения сотрудников ООО «...» показаны на рисунке 14. В ООО «...» плохо развита система материальной мотивации, следствием чего является высокий уровень текучести кадров и основной причиной увольнения, в частности специалистов, является неудовлетворенность заработной платой.

Рисунок 14 - Структура причин увольнения сотрудников ООО «...» за 2007г.

персонал ключевой оплата труд

Необходимо построить такую систему оплаты труда, чтобы работники были мотивированы на результат и удовлетворены своим вознаграждением.

Ежегодно в ООО «...» проводится опрос мнения персонала о его работе на предприятии (Приложение 1). Степень удовлетворенности персонала изучается в трех направлениях :удовлетворенность работников отношениями с начальством, удовлетворенность получаемой заработной платой и в удовлетворенность персонала работой в целом. После обработки данных, полученных в этом году, выделены следующие результаты:

1) 52% работников считают, что их взаимодействие с непосредственными начальниками стало лучше, и они знают, что их руководители думают об их работе;

30% работников считает, что начальники уделяют им недостаточного количества внимания;

18% работников считают, что их отношения с начальниками остаются неопределенными в течение нескольких лет.

Результаты показаны на рисунке 15.

Рисунок 15 - Степень удовлетворенности работников отношениями с начальством

2) 36% работников считает, что уровень их заработной платы соответствует труду, и дополнительные льготы и компенсационные выплаты, включенные в Коллективный договор, их вполне устраивают;

64% работников убеждены, что их труд оценивается не полностью, и заработная плата должна быть выше.

Результаты показаны на рисунке 16.

Рисунок 16 - Степень удовлетворенности персонала заработной платой

3) 38% работников удовлетворены в целом работой на предприятии;

59% работников неудовлетворены работой на предприятии;

3% работников совершенно неудовлетворены своим положением на предприятии и хотят уйти, но пока некуда.

Результаты показаны на рисунке 17.

Рисунок 17 - Степень удовлетворенности персонала работой в ООО «...»

Как видно из полученных результатов, на фоне удовлетворенности персонала ООО «...» отношениями с руководством и внутренним климатом сотрудники недовольны уровнем своей заработной платы и считают, что их труд оценивается не полностью.

В ООО «...» за последние полгода наблюдается снижение объемов продаж. После проведенного анализа состояния техники и технологии, по которым производится продукция, и персонала было выяснено, что прежде всего, это связано с высоким уровнем текучести кадров, особенно среди менеджеров по продажам. Как показал кадровый аудит предприятия, причин увольнения и общей удовлетворенности работой на предприятии, работники прекрасно знают и умеют выполнять свою работу, но в ООО «...» плохо развита система материальной мотивации, что приводит к недовольству работников своей заработной платой и последующему увольнению. В связи с этим необходимо совершенствовать существующую в ООО «...» систему оплаты труда.

Далее рассмотрим существующую систему оплаты труда в ООО «...», проанализируем ее и выявим недостатки, необходимые для исправления.

2.3 Анализ существующей системы оплаты труда в ООО «...»

Систему оплаты труда, существующую в ООО «...», графически можно изобразить следующим образом (рисунок 18).

Рисунок 18 - Существующая в ООО «...» система оплаты труда

Из рисунка 18 видно, что переменная часть заработной платы работников состоит из 3-х частей:

1) 20 % премии - по результатам работы предприятия по целям: выручка от реализации продукции, производительность труда, рентабельность;

2) 15 % премии - по результатам работы подразделения; определяется по степени выполнения критериев результативности, установленных Системой менеджмента качества;

3) 15 % премии - индивидуальные результаты работы.

Основные черты системы оплаты труда, существующей в настоящее время в ООО «...»:

· существующая система оплаты является неэффективной и не мотивирует работников на успешную и результативную деятельность;

· отсутствие четких критериев индивидуальной оценки деятельности работников;

· отсутствие возможности у работников лично влиять на результат оценки своей деятельности;

· наличие зависимости переменной части заработной платы работников от общих целей предприятия;

· отсутствие понимания у работников, за что может быть снижена переменная часть заработной платы;

· начисление переменной части заработной платы на месяц позже, чем окладной части заработной платы.

Для изучения существующей системы оплаты труда в ООО «...», ее эффективности и степени доступности для понимания сотрудников ООО «...» был проведен опрос среди работников предприятия, в ходе которого были получены ответы на следующие вопросы:

1. Удовлетворены ли вы системой оплаты труда?

2. Насколько понятной для вас является существующая система оценки результатов труда?

3. Насколько вы готовы к изменениям в системе оплаты труда?

После анализа полученных данных были получены следующие результаты:

· 62 % опрошенных сотрудников неудовлетворены действующей системой оплаты труда, основными причинами чего указывают отсутствие понимания в процедуре начисления переменной части заработной платы, присутствие нестабильности и чувства угрозы увольнения, низкая мотивация на результат, несоответствие уровня заработной платы квалификации работников;

· 25 % опрошенных сотрудников считают существующую систему оплаты труда несовершенной, но в целом устраивающей их;

· 13% опрошенных сотрудников полностью удовлетворены действующей системой оплаты труда. Результаты показаны на рисунке 19.

Рисунок 19 - Степень удовлетворенности персонала системой оплаты труда в ООО «...»

О низком уровне прозрачности системы оценки результатов труда работников в ООО «...» говорит тот факт, что 50 % респондентов не понимают, как оценивается эффективность их работы; 25% опрошенных имеют неполное представление о процедуре начисления вознаграждения и 25% работников понимают, за что им начисляется переменная часть заработной платы. Результаты показаны на рисунке 20.

Рисунок 20- Уровень прозрачности системы оплаты труда в ООО «...»

И, наконец, 68 % опрошенных работников выразили готовность к изменениям в системе оплаты труда; 26 % сотрудников затруднились ответить и 6 % респондентов предпочли бы оставить все по-прежнему. Результаты показаны на рисунке 21.

Рисунок 21 - Степень готовности работников к изменениям в системе оплаты труда в ООО «...»

Таким образом, диагностика существующей системы оплаты труда в ООО «...» показала необходимость разработки и внедрения более эффективной системы оплаты труда, основанной на зависимости переменной части вознаграждения работника от личных результатов работы, индивидуальных показателях премирования для каждой должности, позволяющей повысить уровень мотивации работников.

Вывод по Главе 2: в данной главе был проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «...», внешней и внутренней среды и кадровой структуры предприятия и выявлено, что в организации наблюдается снижение объема продаж при использовании в производстве качественного оборудования и новейших технологий. Было выявлено, что на предприятии высокий уровень текучести кадров в силу того, что работники не довольны заработной платой, которая, в свою очередь, ниже среднего уровня по отрасли. Таким образом, низкая материальная мотивация работников, а именно менеджеров по продажам, выражается в низком фактическом выполнении планов продаж.

Итак, в следующей главе представим проект новой системы оплаты труда по критериям результативности KPI с учетом недостатков в существующей в системе оплаты труда и рассчитаем его экономическую эффективность.

Глава 3. Проектирование системы оплаты труда по критериям KPI в ООО «...»

В ООО «...» существует четко определенное видение своего будущего, а также миссия компании, определяющая причину его настоящего существования. В рамках этих ключевых понятий сформулирована стратегическая цель - разработка детальной системы оплаты труда персонала по критериям результативности KPI, а также определена основная стратегия по достижению данной цели - реализация усовершенствованной системы оплаты труда для повышения мотивации сотрудников на увеличение объемов продаж. Пирамида целеполагания для ООО «...» реализации данного проекта представлена на рисунке 19.

Рисунок 19 - Пирамида целеполагания для ООО «...»

3.1 Разработка проекта системы оплаты труда в ООО «...»

Цель проекта новой системы оплаты труда - создание дифференцированного и индивидуального подхода в оплате труда менеджеров по продажам в зависимости от сложности работ, условий труда, эффективности работы и достижения поставленных целей в ООО «...».

При анализе существующей на предприятии системы оплаты труда были выявлены недостатки, негативно сказывающиеся на мотивации работников, их удовлетворенности условиями работы и заработной платой. Для построения эффективной системы оплаты труда необходимо придерживаться ряда требований:

· соответствие системы оплаты труда стратегии развития предприятия;

· соблюдение принципа справедливости при определении вознаграждений для разных должностей;

· четкость, логичность и прозрачность системы оплаты труда;

· информированность персонала.

Разработанная и предлагаемая для внедрения система оплаты труда графически представлена на рисунке 20.

При разработке системы оплаты труда по ключевым показателям эффективности произошли следующие изменения в существующей системе оплаты труда:

1. Введены вилки окладов для каждой должности; при этом произведена оценка и ранжирование должностей, пересмотр окладов в соответствии со среднерыночными уровнями оплаты труда по региону.

2. Базовый уровень переменной части устанавливается в процентном соотношении к основной части оплаты труда на основе критериев результативности KPI индивидуально для каждой должности. Ключевые показатели эффективности определяются с учетом их значения в повышении эффективности работы предприятия и с учетом конкретных задач, стоящих перед каждым структурным подразделением.



Рисунок 20 - Разработанная система оплаты труда для ООО «...»

3. Дополнительная переменная часть заработной платы зависит от индивидуальных результатов работы сотрудника. Основания начисления дополнительной переменной части заработной платы:

· выполнение срочных работ;

· выполнение работы раньше установленного срока;

· сложность выполнения поставленной задачи;

· высокие показатели в работе;

· выполнение индивидуальных дополнительных заданий;

· предложения по улучшению качества;

· высокое качество выполнения порученной работы;

· творческий подход, инициативность;

· большой личный вклад в решение задач, стоящих перед предприятием;

· инновативность в работе.

В связи с тем, что ООО «...» самостоятельно занимается продажей изготавливаемой продукции, а именно, акриловых ванн, то отдел продаж является одним из основных структурных подразделений. Так как менеджеры по продажам относятся к категории добывающего персонала и делают основной вклад в получение прибыли компании, то именно по отношению к данному классу работников будет уместно применить усовершенствованную систему оплаты труда, основанную на ключевых критериях эффективности KPI.

При формировании показателей KPI необходимо придерживаться определенного порядка. Порядок формирования критериев результативности для менеджеров по продажам показан на рисунке 21.

Как показано на рисунке, исходя из целей ООО «...», которыми являются высокая выручка от реализации, рентабельность и производительность труда, определяются задачи отдела продаж:

· организация и менеджмент товаропроводящей и товаросопровождающей сетей, обеспечение управления взаимодействием с потребителями товаров;

· своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции;

· обеспечение выполнения планов продажи продукции в сроки по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами, контроль за соблюдением режима поставки;

· обеспечение учета приемки и отчетности по отгрузке продукции, контроль за поставкой продукции структурным единицам и соблюдением нормативов остатка готовой продукции;

· составление оперативной и статистической отчетности о выполнении планов по заказам.

Рисунок 21 - Порядок формирования показателей KPI

На основании перечисленных задач отдела продаж определяются показатели оценки деятельности менеджеров по продажам. При этом используются следующие критерии выбора показателей эффективности:

· критическая важность для бизнеса компании;

· каждый показатель должен непосредственно зависеть от деятельности сотрудника;

· возможность планирования показателей;

· значения показателей должны быть доступны сотруднику в процессе его работы.

На основе перечисленных критериев выбора показателей и исходя из целей предприятия и задач отдела продаж, определяются ключевые показатели эффективности KPI для менеджера по продажам (таблица 23).

Таблица 23 - Критерии KPI для менеджеров по продажам

Наименование показателя	Вес в общей сумме премии	Индекс
Выполнение плана по объему продаж	50%	К1
Выполнение плана поступления денежных средств	30%	К2
Отсутствие просроченной дебиторской задолженности	10%	К3
Исполнение внутренних норм и правил	10%	К4

Как видно из таблицы 23, для менеджера по продажам предложено четыре ключевых показателя, имеющих различный весовой фактор в определении переменной части. Наибольший вес 50% имеет критерий «Выполнение плана по объему продаж», затем «Выполнение плана поступления денежных средств», составляющий 30% переменной части, и, наконец, критерии «Отсутствие просроченной дебиторской задолженности» и «Исполнение внутренних норм и правил» составляют по 10% от общей суммы премии.

Рассмотрим критерии KPI для менеджеров по продажам и алгоритм их расчета более подробно в таблице 24. Как показано в таблице, базовый уровень переменной части заработной платы устанавливается с учетом веса в общей сумме премии каждого критерия. При выполнении показателей «Выполнение плана по объему продаж» и «Выполнение плана поступления денежных средств» менее, чем на 40 %, данные критерии принимаются равными нулю. При определении критерия «Отсутствие просроченной дебиторской задолженности» необходимо установить количество клиентов, нарушивших сроки оплаты за продукцию по договору, соответственно этому определяется фактическое выполнение показателя.

Наименование и значение показателя (условия) премирования	Подробное описание критерия	Алгоритм расчёта	Формула расчёта	Должностное лицо, ответственное за предоставление показателя
				План	Факт
Выполнение плана по объему продаж	Выполнение личного плана по выручке от реализации продукции	факт/план, при выполнении < 0,4 = 0	БП*(0,5*К1+0,3*К2+ 0,1*К3+0,1*К4)	Начальник отдела	Начальник отдела
Выполнение плана поступления денежных средств	Выполнение плана по поступлению Денежных средств на предприятие от заказчиков	факт/план, при выполнении < 0,4 = 0		Начальник отдела	Начальник отдела
Отсутствие просроченной дебиторской задолженности	Отсутствие нарушений клиентами (курируемых менеджером) по срокам оплаты за продукцию (согласно заключенных договоров) перед предприятием	Кол-во контрагентов 0 1 2 3 4 5 и более	Оценка 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0		Начальник отдела	Начальник отдела
Исполнение внутренних норм и правил	Отсутствие нарушений внутренних норм и правил, принятых в ООО «...»	Определяется Начальником отдела по итогам работы за оплачиваемый месяц		-	Начальник отдела

Таблица 24 - Алгоритм расчета критериев KPI для менеджеров по продажам

Таблица 25 - Пример расчета заработной платы при 100% выполнении критериев

Должность	Составляющие оплаты труда	Ключевые показатели результативности	Премия	Итого сумма заработной платы
	оклад, руб.	% переменной части	премия, руб.	К1	40%	К2	30%	К3	20%	К4	10%
				план	факт	% выполнения	план	факт	% выполнения	план	факт	% выпол-нения	план	факт	% выполнения
Менеджер	10 000	200%	20 000	1,0	1,0	100%	1,0	1,0	100%	1,0	1,0	100%	1,0	1,0	100%
				8 000	6 000	4 000	2 000	20 000	30 000

Таблица 26 - Пример расчета заработной платы при различном выполнении критериев

Должность	Составляющие оплаты труда	Ключевые показатели результативности	Премия	Итого сумма заработной платы
	оклад, руб.	% переменной части	премия, руб.		40%	К2	30%	К3	20%	К4	10%
				план	факт	% выполнения	план	факт	% выполнения	план	факт	% выполнения	план	факт	% выполнения
Менеджер	10 000	200%	20 000	1,0	1,0	100%	1,0	1,2	120%	1,0	0,8	80%	1,0	0,9	90%
				8 000	7 200	3 200	1800	20 200	30 200

Для примера рассмотрим расчет заработной платы менеджера по продажам при 100% выполнении каждого критерия и различных отклонениях всех установленных критериев (таблицы 25, 26).

Таким образом, из приведенных таблиц видно, что при 100% выполнении всех критериев начисляется переменная часть в размере 200% по отношению к окладу, а при различном выполнении установленных критериев сумма переменной части подсчитывается в соответствующем процентном соотношении.

Каждый менеджер в начале месяца получает свои плановые показатели, по степени выполнения которых по окончании периода устанавливаются фактические данные. При соотношении плановых и фактических показателей определяется доля выполнения установленных показателей и соответственно насчитывается переменная часть. Кроме невыполнения плановых показателей основанием для снижения или полного лишения базовой переменной части оплаты труда работника могут служить производственные нарушения (Приложение 1 к Положению об оплате труда менеджеров по продажам).

Итак, в данном параграфе мы представили проект новой системы оплаты труда, основанной на критериях результативности KPI, на примере менеджеров отдела продаж ООО «...». При разработке проекта мы постарались учесть недостатки существующей системы оплаты труда и применить более эффективные способы расчета заработной платы работников

Далее определим материальные затраты на разработку и внедрение проекта для дальнейшего экономического обоснования целесообразности внедрения проекта в ООО «...».

3.2 Определение затрат на внедрение проекта системы оплаты труда в ООО «...»

Процесс реализации проекта необходимо планировать заранее, так как отсутствие продуманного алгоритма реализации ставит под угрозу осуществление проекта в целом, а это значит, что будут напрасно потрачены ресурсы на разработку проекта.

Приступая к реализации проекта, следует рассчитать ее эффективность выработать четкий план действий, назначить исполнителей и ответственных; проанализировать ситуацию в организации и во внешнем ее окружении для определения влияния факторов на проект.

Для соблюдения вышеперечисленных требований в данном параграфе мы используем такие методики как построение поля сил Курта Левина и диаграммы Ганта. Анализ поля сил Курта Левина показан на рисунке 22.

Рисунок 22 - Анализ поля сил Курта Левина

К основным движущим силам относятся: готовность персонала к изменениям, желание снизить уровень текучести кадров и повысить объем продаж и усиление конкуренции в отрасли. К основным сдерживающим силам относятся: отсутствие специалиста по созданию системы оплаты труда и ограничения в финансировании проекта. Как видно из рисунка 22, наибольшее влияние на процесс изменения оказывает одна из движущих сил, а именно, готовность персонала к изменениям. При анализе поля сил видно, движущих сил больше, чем сдерживающих, и они оказывают большее влияние на процесс разработки проекта, что говорит о целесообразности совершенствования системы оплаты труда.

Для разработки и внедрения предложенного проекта новой системы оплаты труда по критериям KPI в ООО «...» необходимо осуществить несколько этапов:

1) Подготовительный этап (диагностический): на данном этапе необходимо провести анализ состояния рынка труда, определить тенденции изменения заработной платы на аналогичных должностях в отрасли, а также подготовить вопросы и провести опрос среди сотрудников предприятия, выявить степень удовлетворенности заработной платой и готовность к проведению изменений и внедрению новой системы оплаты труда:

диагностика состояния рынка труда: изучение данных, предоставляемых специализированными агентствами, общественными источниками, аналитическими справочниками;

подготовка опросника для изучения степени удовлетворенности работников системой оплаты труда и готовности к изменениям;

проведение опроса сотрудников;

анализ полученных результатов: оформление результатов в виде диаграмм и предоставление данной информации на рассмотрение руководителям подразделений.

2) Разработка проекта: для осуществления данного этапа проектирования необходимо определить цели и задач проекта, разработать основные составляющие новой системы оплаты труда и согласовать их с руководителями:

определение цели и задач введения проект;

распределение обязанностей и назначение ответственных за каждый вид работ;

разработка вилки окладов для работников отдела продаж;

разработка ключевых показателей результативности для работников отдела продаж;

разработка положения об оплате труда для менеджеров по продажам;

согласование и утверждение положения об оплате труда для менеджеров по продажам.

3) Внедрение проекта: на данном этапе необходимо провести презентацию руководителям подразделений предприятия, обосновать результативность внедрения проекта и применить на практике новый способ исчисления заработной платы:

презентация проекта перед руководителями подразделений предприятия;

ознакомление с положением об оплате труда для менеджеров по продажам.

применение системы KPI при определении переменной части заработной платы сотрудников отдела продаж.

4) Завершающий этап: на данном этапе нужно опросить мнение сотрудников о результатах внедрения проекта, собрать пожелания и советы по корректировке системы:

получение обратной связи от сотрудников отдела продаж;

анализ эффективности проекта;

разработка и применение корректирующих мероприятий по устранению недостатков в проекте.

Представим перечисленные мероприятия по временным затратам на графике Ганта (таблица 27).

Таблица 27 - График Ганта

Название работы

Прод-сть, дн.

Период разработки и реализации проекта

1. Диагностика состояния рынка труда

14

2. Подготовка анкеты для изучения степени удовлетворенности работников системой оплаты труда и готовности к изменениям

14

3. Проведение опроса сотрудников.

7

4. Анализ полученных результатов

14

5. Определение цели и задач введения проекта

7

6. Распределение обязанностей и назначение ответственных за каждый вид работ

7

7. Разработка вилки окладов для работников отдела продаж

Подобные документы

• Особенности организации оплаты труда в ООО "М. Егорова" Мегино-Кангаласского улуса

  Экономическое содержание оплаты труда и его организации. Формы и системы заработной платы. Оценка финансового состояния ООО "М. Егорова", анализ труда и заработной платы на предприятии. Пути совершенствования оплаты и стимулирования труда на предприятии.
  
  дипломная работа [239,7 K], добавлен 11.03.2012
  

• Совершенствование систем оплаты труда на предприятии

  Мотивация и стимулирование персонала как часть политики оплаты труда на примере предприятия ЗАО "ГОТЭК–ЛИТАР"; анализ основных технико-экономических показателей; расчёт фонда основной оплаты труда; оценка эффективности мероприятий ее совершенствования.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 04.08.2011
  

• Совершенствование форм и систем оплаты труда на предприятии на примере ОАО "Кондитерский Концерн Бабаевский"

  Мотивация и стимулирование персонала как часть политики оплаты труда. Характеристика ОАО "Кондитерский концерн Бабаевский". Учет труда и заработной платы на предприятии. Общие положения по системе оплаты труда. Расчет дополнительной заработной платы.
  
  дипломная работа [106,7 K], добавлен 17.05.2014
  

• Совершенствование организации и планирования оплаты труда

  Сущность, формы и системы заработной платы. Элементы тарифной системы оплаты труда. Характеристика кадрового состава и организация рабочих мест на предприятии ООО "Типография Омега" г. Оренбург. Анализ организации и планирования оплаты труда персонала.
  
  курсовая работа [181,2 K], добавлен 18.05.2015
  

• Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда в производственном коллективе

  Характеристика исследуемого предприятия. Система оплаты труда в организации. Достоинства и недостатки оплаты труда. Расчет фонда оплаты труда сотрудников. Совершенствование системы оплаты труда, формирования фонда заработной платы и мотивации работников.
  
  курсовая работа [41,4 K], добавлен 04.05.2019
  

• Формы и системы оплаты труда работников предприятий агропромышленного комплекса и направления их совершенствования

  Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия КСУП СОВХОЗ "Октябрьский". Тарификация и нормирование труда работников. Совершенствование оплаты труда. Стимулирование труда путем эффективного использования фонда заработной платы.
  
  дипломная работа [82,0 K], добавлен 30.10.2014
  

• Улучшение системы оплаты труда и пути ее совершенствования

  Оценка экономического потенциала предприятия и организации оплаты труда на примере ТОО "Эмбанефтекайрат". Анализ управления трудовыми ресурсами. Разработка предложений по улучшению системы оплаты труда, его мотивации и стимулирования на предприятии.
  
  курсовая работа [128,5 K], добавлен 13.09.2015
  

• Совершенствование системы заработной платы на предприятии

  Теоретические аспекты организации оплаты труда. Понятие, сущность, элементы, функции и виды заработной платы. Тарифная система оплаты труда. Современные системы в России. Анализ действующей системы зарплаты на предприятии, повышение ее эффективности.
  
  дипломная работа [131,8 K], добавлен 16.01.2012
  

• Совершенствование систем оплаты труда на промышленных предприятиях (на примере предприятия ООО "ТехСервис")

  Сущность, функции, формы, модели заработной платы. Влияние заработной платы на производительность труда. Современные проблемы организации заработной платы в России. Анализ действующей системы оплаты труда ООО "ТехСервис" и пути ее совершенствования.
  
  дипломная работа [227,3 K], добавлен 28.11.2010
  

• Организация оплаты труда на предприятии

  Принципы и функции, формы и системы заработной платы. Нормирование, мотивация и стимулирование труда. Оплата труда на предприятии МУП "Жилищное хозяйство". Анализ использования фонда заработной платы. Совершенствование материального стимулирования.
  
  дипломная работа [130,6 K], добавлен 30.01.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам