Совершенствование системы управления персоналом организации на примере ООО "Прикладные системы"

РЕФЕРАТ

Объём пояснительной записки 97 стр., рис. 8, табл. 45, источников 29, приложений 1.

Тема: Совершенствование системы управления персоналом организации (на примере ООО «Прикладные системы»).

Ключевые слова: управление персоналом, монотонность, текучесть кадров, адаптация, фотография рабочего времени, экономическая эффективность, себестоимость продукции, объём производства.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «Прикладные системы».

Цель работы: на основании исследования и анализа состояния предприятия разработать пути совершенствования системы управления персоналом.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ себестоимости продукции, выручки, прибыли и рентабельности производства за 2004-2006 гг; анализ эффективности системы управления персоналом.

На основе данных, полученных в результате анализа, в проектной части:

разработан новый режим работы для категории «тестер программного обеспечения», предложены пути уменьшения монотонности труда тестеров;

предложено внедрить автоматизированную систему тестирования, которая поможет снизить брак и повысит эффективность труда тестеров;

предложен вариант совершенствования технологического процесса тестирования программного обеспечения, который позволит снизить затраты на персонал и себестоимость выпускаемой продукции, улучшить качество выпускаемого программного обеспечения;

разработаны функции и мероприятия для проведения адаптации среди новых сотрудников;

Годовой прирост прибыли за счет экономии расходов на заработную плату, связанный с высвобождением работников с повременной оплатой труда может составить 94,32 млн. р.

При снижении брака выпуск продукции увеличится на 1,517 млн. р. в месяц.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие системы управления персоналом организации и специфика управления человеческими ресурсами в ИТ компаниях

1.2 Технология управления персоналом организации

1.3 Методы управления персоналом организации

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ПРИКЛАДНЫЕ СИСТЕМЫ»

2.1 Анализ организационных основ деятельности ООО «Прикладные системы», характеристика предприятия и выпускаемой продукции, определение целей деятельности

2.2 Анализ структуры управления предприятием, описание особенностей технологического процесса

2.3 Анализ технико-экономических показателей

2.4 Анализ системы управления персоналом ООО «Прикладные системы»

2.4.1 Анализ обеспеченности ООО «Прикладные системы» трудовыми ресурсами

2.4.2 Анализ использования труда работников

2.4.3 Анализ системы комплектования персонала (поиск, подбор, адаптация)

2.4.4 Анализ стимулирования труда персонала ООО «Прикладные системы»

2.4.5 Анализ развития персонала

2.4.6 Анализ использования методов оценки соискателей при приеме на работу

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ПРИКЛАДНЫЕ СИСТЕМЫ»

3.1 Составление профессиограммы тестера

3.2 Совершенствование системы подбора кадров на категорию «тестер»

3.3 Внедрение адаптационных мероприятий

3.4 Сигнализатор открытой двери холодильника

3.4.2 Описание схемы

3.4.3 Разработка печатного узла

3.4.4 Выбор группы жесткости

3.4.5 Выбор класса точности

3.4.6 Выбор слойности печатной платы

3.4.7 Выбор способа изготовления

3.4.8 Выбор материалов

3.4.9 Выбор и обоснование методов монтажа и межсоединений

3.5 Совершенствование организации труда тестеров с использованием автоматизированного тестирования программного обеспечения

3.5.1 Процесс тестирования программного обеспечения

3.5.2 Преимущества автоматизированного тестирования

3.5.3 Оценка трудозатрат на тестирование

3.5.3 Инструменты для автоматизированного тестирования

3.5.4 Внедрение автоматизированного тестирования

3.6 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий

3.6.1 Технико-экономическое обоснование внедрения автоматизированного тестирования

3.6.2 Анализ использования персонала предприятия после внедрения автоматизированного тестирования

4. РЕАЛИЗАЦИЯ ОБЩИХ ПРИНЦИПОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ «ЧЕЛОВЕК-МАШИНА» В РАЗРАБАТЫВАЕМОЙ СИСТЕМЕ

4.1 Характеристика и особенности взаимодействия человека с компьютером в проектируемой системе, объема информации, программных средств и др.

4.2 Оценка соответствия указанных характеристик и особенностей требованиям к организации диалога между человеком и машиной и эргономическим требованиям к системам «человек - машина»

4.3 Разработка мер по реализации основных видов совместимостей в проектируемой системе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем. В последнее время все большее внимание уделяется организации деятельности, в центре которой находится человек. Более полное использование способностей работника в процессе производства является основой эффективной деятельности предприятия (организации).

Организация является социальной системой. Не только она задействует труд сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники выполняют трудовые обязанности для осуществления своих целей. Гармоничность этих взаимоотношений в значительной степени обеспечивается системой управления предприятием.

Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений. Объект управления персоналом - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (отбор персонала и адаптация), задействование в работе, высвобождение, развитие, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.

Для сотрудников, как объектов управления, большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

В качестве объекта исследования выбрано ООО «Прикладные системы». В дипломном проекте рассматривается система управления персоналом на предприятии, занимающемся разработкой программного обеспечения для автоматизации и комплексной механизации технологических и производственных процессов. Разработка ПО является творческим процессом, успех которого во многом зависит от человеческого фактора. Поэтому управление персоналом на данном предприятии приобретает особо важное значение.

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие системы управления персоналом организации и специфика управления человеческими ресурсами в ИТ компаниях

Управление персоналом представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

1. Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

2. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

3. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

4. В отличие от материальных природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников [12].

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Все названные элементы рассматриваются как связанная система.

В работе с персоналом в ИТ коллективах можно сформулировать следующие особенности, которые продиктованы существующими изменениями в социально-экономической жизни :

- радикальные изменения в обществе и ИТ системе и перемены на рынке труда (развитие аутсорсинга в Республике Беларусь, широкое распространение и внедрение информационных технологий в Республике Беларусь в последние годы);

- объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;

- устаревание прежних знаний и методов работы и избирательность в применении зарубежного опыта;

- расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;

- создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы.

Соответственно, основные современные требования к персоналу можно обозначить так:

- высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;

- готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;

- необходимость поиска, творчества, инициативы;

- стойкость и преданность делу[16].

Наряду с внешними, объективными причинами перемен, существуют и внутренние источники перемен, связанные с функционированием ИТ компании. Перспективы развития ИТ системы будут во многом определяться способностью самих ИТ компании преодолеть сложившиеся трудности.

Одно из главных требований к современному ИТ работнику -- гибкость мышления и готовность к изменениям, т.е. нужно постоянно учиться и быть активным в совершенствовании своей профессиональной компетентности. Обычно потребность в изменениях возникает под воздействием внешних обстоятельств, так как внутренняя среда организации на стадии ее зрелости тяготеет к консервативности. Не только рядовые работники, но и большинство руководителей предпочитают не замечать назревшую необходимость в изменениях. Распознать и учитывать в работе малозаметные сигналы о неблагополучии, пока положение дел не стало чрезвычайным, способны немногие сотрудники с острым видением ситуации и продуктивными идеями, ожидающие перемен и стремящиеся к ним.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

1.2 Технология управления персоналом организации

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику. В самом общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений (способности) и желания использовать эти навыки (мотивации) у ее сотрудников.

Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создавать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации. На рис. 1.1 показаны основные направления системы управления персоналом (как видно из рисунка - это система с обратной связью).

Рис. 1.1. Основные направления системы управления персоналом [19]

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются следующие условия:

- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

В [6] система управления персоналом состоит из трех частей:

1. Экономическая подсистема.

2. Социальная подсистема.

3. Организационная подсистема.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом.

В [8] выделено четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами

1. Подбор персонала.

2. Обучение и развитие персонала.

3. Оценка персонала.

4. Вознаграждение персонала.

При таком подходе все элементы экономического, социального и организационного воздействия включены в пределах выполнения каждой из названных функций, что, по-видимому, более рационально применимо к функционирующей системе управления персоналом.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников.

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

- по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- по организации изобретательской и рационализаторской работы;

- по профессиональной адаптации;

- по оценке кандидатов на вакантную должность;

- по текущей периодической оценке кадров;

- по планированию деловой карьеры;

- по работе с кадровым резервом.

Цель оценки персонала - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании.

Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении; регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Маслов [12] выделяет, кроме четырех вышеперечисленных подсистем еще и «подсистему профессионально-квалификационного продвижения рабочих». Она представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства..

Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:

- закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

- повышение эффективности использования кадров;

- создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

- своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;

- обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

В [22] приведена следующая классификация подсистем системы управления персоналом. Система управления персоналом включает:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Подсистема общего и линейного руководства - в системе управления персоналом - подсистема, осуществляющая управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции подсистемы общего и линейного руководства выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера и бригадиры.

Подсистема найма и учета персонала - в системе управления персоналом - подсистема, организующая:

- наем персонала;

- учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;

- профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала;

- управление занятостью;

- делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений - в системе управления персоналом - подсистема:

- регулирующая групповые и личностные взаимоотношения;

- проводящая социально-психологическую диагностику;

- контролирующая соблюдение этических норм взаимоотношений;

- управляющая взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда - в системе управления персоналом - подсистема, отвечающая:

- за соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики;

- за охрану труда и окружающей среды,

- за военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала - в системе управления персоналом - подсистема, отвечающая:

за обучение, переподготовку и повышение квалификации;

за введение в должность и адаптацию новых работников;

за оценку кандидатов на вакантную должность;

за текущую периодическую оценку кадров;

за организацию рационализаторской и изобретательской деятельности;

за реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

за организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала - в системе управления персоналом - подсистема, отвечающая:

за управление мотивацией трудового поведения;

за нормирование и тарификацию трудового процесса;

за разработку систем оплаты труда;

за разработку форм участия персонала в прибылях и капитале;

за разработку форм морального поощрения персонала;

за организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития - в системе управления персоналом - подсистема, осуществляющая:

организацию общественного питания;

управление жилищно-бытовым обслуживанием;

развитие культуры и физическое воспитание,

обеспечение охраны здоровья и отдыха;

обеспечение детскими учреждениями;

управление социальными конфликтами и стрессами;

организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления;

организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления - в системе управления персоналом - подсистема, отвечающая:

за анализ сложившейся оргструктуры управления;

за проектирование новой оргструктуры управления;

за разработку штатного расписания;

за формирование новой оргструктуры управления;

за разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения - в системе управления персоналом - подсистема, осуществляющая:

решение правовых вопросов трудовых отношений;

согласование распорядительных и иных документов по управления персоналом;

решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения - в системе управления персоналом - подсистема, отвечающая:

за ведение учета и статистики персонала;

за информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

за обеспечение персонала научно-технической информацией;

за организацию работы органов массовой информации организации;

за организацию патентно-лицензионной деятельности.

1.3 Методы управления персоналом организации

Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Они делятся на три группы:

1. Организационно-распорядительные (административные).

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

Объективной основой использования этих методов управления персоналом являются организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-распорядительные методы управления персоналом оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Экономические методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Их применение предполагает изменение системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Главная задача при использовании этого метода, создать все условия, при которых экономические методы были бы действительно целенаправленны.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы протекающие в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека, что достигается посредством приемов, которые носят личностный характер.

Все виды методов органично связаны между собой. Однако экономические и социально-психологические методы отличаются от организационно-распорядительных косвенным характером управленческого воздействия. Искусство управления заключается в правильном выборе сочетания рассмотренных методов управления персоналом, в умении находить наиболее эффективное решение в конкретных условиях.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5 -10 лет). Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы.

При планировании на год в поквартальном разрезе наиболее детально прорабатываются ближайшие один - два квартала. Для более отдаленных кварталов (для которых можно предусмотреть лишь основные тенденции изменения объема производства и совершенствования его технического уровня) численность рассчитывается укрупнено.

Рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности В связи с чем большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.).

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ПРИКЛАДНЫЕ СИСТЕМЫ»

2.1 Анализ организационных основ деятельности ООО «Прикладные системы», характеристика предприятия и выпускаемой продукции, определение целей деятельности

Основанное в 1997 году, ООО «Прикладные системы» определило свои главные направления в ИТ-бизнесе: консультирование в области информационных технологий, разработке специализированного программного обеспечения, аналитических инструментов, а также WEB-разработки.

Целью деятельности компании ООО «Прикладные системы» является разработка программного обеспечения (ПО), для чего в организации проводятся научно-исследовательские работы по созданию математических моделей и алгоритмов технологических процессов, разрабатываются машинные средства проектирования систем электроприводов.

Помимо разработки ПО данного профиля компания занимается созданием программных систем контроля производственными процессами, а также аналитических инструментов в различных направлениях информационных технологий.

Активность компании охватывает значительную часть рынка ИТ и имеет тенденцию к разработке и нововведению в таких сферах как различные аналитические инструменты, процесс автоматизации, разработка ПО под заказ. Таким образом, компания основана как разнонаправленный бизнес в области ИТ.

Необходимость разработки данного ПО обусловлена тем, что исследования по подбору оптимальных параметров систем электроприводов целесообразно проводить, используя средства вычислительной техники, в частности персональный компьютер. При помощи специализированного программного обеспечения персональный компьютер может стать автоматизированным рабочим местом (АРМ) проектировщика электроприводов. Такое программное обеспечение также идеально подходит для обучения теории и практике проектирования электроприводов.

Для того чтобы определить стратегию деятельности организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Большое количество компаний, которые используют комплексные программные решения, прошли через ситуацию когда больше невозможно вести все части решений - оба обеспечения (программное и аппаратное) -на одном компьютере. Назрела необходимость распределять некоторые появляющиеся части. Эта ситуация зачастую возникает в компаниях, которые поддерживают промышленный процесс автоматизации, где часть ПО - некоторая основная программа - может разрабатываться отдельно от конкретного аппаратного обеспечения. Модель распределенного ПО базируется на технологиях DCOM и OPC, призванных облегчить создание распределенных систем, их поддержку и развитие.

Пока что эта функциональность довольно сложна для реализации. Главная проблема в процессе разработки: проектирование и реализация хорошо работающих соединений в распределенных системах. Необходимо отметить, что этот процесс занимает большую часть всего процесса разработки и требует максимум внимания и опыта на стадии проектирования системы. Это, в свою очередь, требует большого времени и, следовательно, расширения времени разработки всего проекта, что является причиной смещения сроков сдачи проекта заказчику.

Залогом успеха и благополучия компании является команда высокообразованных профессионалов, которые обладают уверенными знаниями в широком спектре информационных технологий. Один из главных принципов политики компании заключается в балансе между разработкой и коммерческой активностью.

Миссия организации отражает интересы собственников организации, сотрудников организации, покупателей продукта организации, деловых партнеров организации, местного сообщества и общества в целом. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п.

Существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения: долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочная цель ООО «Прикладные системы» формулируются следующим образом: стать высокотехнологичной компанией, производящей качественное ПО.

Достижение цели возможно за счет высокого мастерства во всех сферах - в производстве ПО, поддержке данного ПО и его развитии, развитии профессионального менеджмента, создания благоприятных условий работы, развития творчества и инициативы у сотрудников, профессиональный рост сотрудников, регулярное повышение заработной платы.

Важное значение придается корпоративной культуре, основными составляющими которой является работа в команде (командная разработка), свободный обмен информацией.

Согласно этому принципу, сотрудникам следует рассматривать компанию как превосходное место для работы, так как компания поддерживает и признает (в том числе и материально) индивидуальные достижения каждого из них.

Действительно, компания стремится создать благоприятные факторы внутренней среды организации в следующих направлениях:

- создание удобных и эргономичных рабочих мест;

- использование современного и отвечающего европейским стандартам безопасности оборудования;

- поощрение полноценного и правильного питания;

- поощрение ведения здорового образа жизни.

Для обеспечения последнего направления компания стремится действовать в соответствие со следующими девизами.

«Работа с Удовольствием»

Объединение быстро растущей команды молодых профессионалов работающих над серьезными проектами. Компания всегда ищет креативных, полных энтузиазма, ответственных людей желающих улучшить свое материальное положение и рабочее состояние.

Компания пытается установить для своих разработчиков лучшую окружающую среду, где ничего не будет препятствовать для достижения общей цели.

Работа в просторном, с кондиционированным воздухом офисе, расположенном в центре города, использование современного компьютерного оборудования.

И даже более:

- выбор свого рабочего времени самостоятельно (офис доступен в течении 24 часов);

- возможность одеваться «как нравится». В компании нет соглашения о стиле одежды или любых других ограничений на внешний вид сотрудников;

- поддержание дружественной и неформальной атмосферы, всегда преобладающей в офисе;

- оплата обедов для сотрудников.

Политика компании в уважении сотрудников никогда не менялась с момента основания компании. Компания всегда пытается сделать лучше для удовлетворения базовых требования каждого сотрудника для создания рабочего состояния, что обеспечивает лучшее рабочее состояние для каждого.

Сотрудники компании имеют превосходный чай и кофе доступный в любых количествах, оплачиваемые компанией ежедневные обеды в ближайших ресторанах, удобная кухня с холодильниками и микроволновыми печами и чистой водой.

«Здоровье, спорт и отдых»

Работа с компьютером целый день - не лучший способ сохранить здоровье. Поэтому все сотрудники могут присоединиться к баскетбольному и волейбольному матчам по средам и пятницам еженедельно. Спортивный зал арендуется за счет компании.

Если сотрудник приехал в офис на велосипеде, он может оставить его в офисе - для этого есть специальные комнаты. Кроме того, душевые кабины всегда доступны, поэтому сотрудники чувствуют себя легко даже после летней поездки или прогулки.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что компания ООО «Прикладные системы» имеет благоприятную внутреннюю среду для своих сотрудников. Благоприятная внутренняя среда привлекает высококвалифицированных сотрудников, которые способны создавать качественное ПО, что отвечает целям компании.

Предприятие ООО «Прикладные системы» по количеству работающих людей и виду деятельности является средним (штат составляет 57 человек). Не являясь собственником разрабатываемого программного обеспечения, предприятие не может продавать данное ПО как в нашей стране, так и за рубежом. В следствие этого, польза его существования для государства заключается в создании хорошо оплачиваемых рабочих мест для программистов в Республике Беларусь и регулярная уплата налогов.

При создании компании в качестве организационно-правовой формы было выбрано «Общество с ограниченной ответственностью»

Уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников и определяет минимальный размер имущества, гарантирующий их интересы. Высшим органом ООО является общее собрание его участников.

Такая форма была выбрана из-за следующих преимущества ООО:

- возможность быстрого аккумулирования значительных средств;

- возможности создания одним лицом;

- члены общества несут ограниченную ответственность по обязательствам общества.

Менеджмент и политика компании (её миссия) базируются на решении акционеров. Таким образом, баланс между интересами акционеров является гарантией против возможных мелких ошибок или неправильного управления, что может привести к более серьезным катастрофам во всем бизнесе.

2.2 Анализ структуры управления предприятием, описание особенностей технологического процесса

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это - создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры явилось проектирование видов выполняемых работ.

Для формирования общей структуры управления необходимо построить дерево целей. При этом за основу берётся общая цель организации: создание качественного ПО. На рис. 2.1. показано дерево целей ООО «Прикладные системы».

Рис.2.1 Дерево целей ООО «Прикладные системы»

Используется разделение по функциям.

В компании выделено 3 отдела: отдел разработчиков, инженеров и тестеров. Каждый из отделов выполняет поставленные перед ним задачи:

- отдел разработчиков - разработка и создание ПО;

- отдел QR-инженеров - создание конфигурация для конкретного аппаратного обеспечения;

- отдел тестеров - проверка работоспособности разработанного ПО и конфигураций.

После завершения создания ПО оно поступает от разработчиков к тестерам, которые проверяют его на функциональную полноту и отсутствие ошибок выполнения. При нахождение ошибок и неточностей информация о них поступает к разработчикам. После доработки и устранения ошибок ПО опять поступает к тестерам. Этот цикл продолжается, пока не будет все в порядке. Тогда ПО поступает к инженерам, которые создают конфигурации данного ПО для конкретного аппаратного обеспечения. Если в процессе создания конфигураций возникли проблемы, инженеры обращаются как к тестерам, так и разработчикам для устранения данных проблем (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Схема основных связей между подразделениями

При этом учитывались многие факторы, в том числе какая квалификация требуется для выполнения данного вида работ, какую часть продукта изготавливает отдельный работник, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата и др. В компании используется бригадная (команды разработчиков и системных инженеров) форма организации труда.

Следующим шагом в формировании структуры организации явилось выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Компания подразделяется на отделы в соответствии с выполняемыми ими функциями. Схема организационной структуры управления ООО «Прикладные системы» приведена в Приложении.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5--7 до 20--25 человек, самостоятельной в принятии решений и координации деятельности по горизонтали.

При формировании бригадных структур отдавалось предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности (лидер проекта).

В этой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.

В структуре также возможна замена жестких связей более гибкими: при разработке планов и при определении приоритетных направлений привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

С самых первых шагов становления компании менеджменту (в лице руководства) была отведена роль определения организационных размеров структурных подразделений, их прав и обязанностей, системы взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Поставка задач перед подразделениями и наделение их необходимыми ресурсами происходит при жесткой реализации вертикального управления.

Можно сказать, что в организации используется линейно-функциональный тип управления. Решение динамичных задача предполагает использование демократичного стиля руководства, позволяющего:

* создавать гибкую структуру управления;

* своевременно вносить в структуру необходимые изменения;

* сочетать самоконтроль и жесткий контроль со стороны непосредственного руководителя ;

* многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

* содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Следует отметить, что власть в сложившейся системе управления базируется на знании и опыте, что является основой для построения такой системы управления.

Проанализируем оптимальность сформулированной структуры с точки зрения степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени:

(2.1)

гдеQp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy - число повторений i-го решения на j-м уровне;

Пpi - количество процедур.

В качестве исследуемого периода примем время между двумя выпусками новой версии продукта (релиз) - 3 месяца.

В соответствии с заданием на релиз техническому директору надо было принять 47 важных решений по разработке ПО. Трудоемкость одного решения в среднем составляет 40 часов.

По формуле (2.1) определим степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени:

Qp = 47 • 40 • 2 = 3840 ч.

Число руководителей необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости определяется по формуле:

=8(2.2)

гдеСр - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg - действительный фонд времени одного сотрудника, ч (т.к расчет ведется за три месяца, то действительный фонд времени одного работника составляет 8 • 20 • 3 = 480).

В компании работают 8 руководителей (3 начальника отдела и 5 лидеров-проекта), что соответствуют расчетному числу руководителей.

Определим коэффициент территориальной концентрации:

(2.3)

гдеПпр.ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации (в г.Минске зарегистрировано 43 фирмы, занимающихся разработкой ПО [14]);

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа (площадь Минска составляет 562 км).

В г.Минске достаточно много фирм, занимающихся разработкой ПО, что обусловлено наличием трудовых ресурсов соответствующей квалификации.

Определим коэффициент дублирования функций:

(2.4)

Где Коз - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн - количество работ по утвержденным положениям (в соответствии с Должностной инструкцией).

Т.к. коэффициент дублирования функций равен 1, что говорит о хорошем разделении обязанностей между сотрудниками.

Определим коэффициент надежности системы управления:

(2.5)

где Кн - количество нереализованных решений;

Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.

Система управления - надежна: все поставленные задачи реализуются.

Определим степень централизации функций:

(2.6)

где Рфц - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Коэффициент централизации сравнительно небольшой, что приводит к возможности свободного творческого подхода среди исполнителей.

Коэффициент эффективности использования информации определяется по формуле:

(2.7)

Где Jэ.исп - количество случаев эффективного использования документа,

Jвход - информация на входе.

Документ в традиционном бумажном виде в повседневной работе не используется, в его качестве используются современные информационные средства: контроль и управление версиями продукта (Source Safe), текущие задачи (Team track), тестирование (Test Director), что обеспечивает более удобное и результативное средство использования информации. Поэтому Кэи = 1, что говорит об предельно эффективном использовании информации.

Следует также отметить, что использование современных вспомогательных средств разработки, а также тщательное планирование опций и возможностей выпускаемого ПО позволяет снизить количество рисков. Это и другие показатели также свидетельствуют о достаточно развитой системе управления организацией.

2.3 Анализ технико-экономических показателей

В любой момент предприятие может рассматриваться как совокупность капиталов, поступающих из различных источников: от инвесторов, вкладывающих свои средства в капитал компании, кредиторов, сужающих определенные суммы, а также доходов, полученных в результате деятельности фирмы. Средства, сформированные за счет всех этих источников, направляются на различные цели. Это - и приобретение основных средств, предназначенных для производства товаров и услуг, и создание товарных запасов, и финансирование дебиторской задолженности. Это также наличные деньги и ликвидные ценные бумаги, используемые как при сделках, так и в ликвидных целях.

В табл. 2.1 приведены основные экономические показатели деятельности ООО «Прикладные системы» за 3 года.