Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта производства промышленной продукции (строительных плит)

2)мониторинг и отчетность относительно главных следствий изменений.

Система контроля за изменениями распространяется на все элементы плана и структурирована в соответствии с WBS, СВS и их кодирования.

Контроль -- это процесс проверки выполнение плана и принятия мер по устранению отклонений.

Как уже подчеркивалось, залогом успешного контроля являются:

1.Эффективное планирование - фиксирует определенные точки, узлы или данные для контроля. Если планы часто изменяются, их тяжело контролировать.

2.Эффективная отчетность -- должна отвечать таким требованиям:

а) составляться по структуре и содержанию планов (в противоположном случае отдельные группы и менеджер будут оценивать разные показатели);

б) должны быть определенные критерии контроля;

в) инструментарий контроля должен быть простым и понятным.

Члены команды должны тратить по возможности меньше времени на заполнение отчетов. Хорошо, если на отчет по каждому периоду расходуется не больше чем один час, иначе люди справедливо будут роптать, что их отвлекают от продуктивной работы.

Простой и понятный инструментарий означает:

отчет на одном листе А4 в разрезе WBS;

отчет о выполнении плана по определенным критериям, требующий простых вычислений и однозначных ответов «да» или «нет».

размещение отчетов на одном и том же листы, что и планы (для этого в планах предполагается место, а иногда -- даже возможные ответы);

г) отчеты должны иметь определенную периодичность (а не готовиться только тогда, если возникает повод для обсуждения). Периодичность зависит от: продолжительности проекта; стадии проекта; риска и возможности провала; уровня отчетности.

В начале долгосрочного проекта можно отчитываться один раз на шесть недель, а ближе к концу -- каждую неделю или даже ежедневно;

д) отчеты надо обсуждать на формальных (официальных) собраниях.

Обсуждение в неформальной обстановке, за кофе, безусловно, имеет значение для укрепления проектной команды, но не для контроля. Формальные сборы имеют повестку дня и председателя. Для обеспечения эффективности и незначительной продолжительности такого собрания нужно сосредоточить обсуждение на определении проблем и ответственных за их решение. Тем не менее, не нужно старатьсярешить проблемы непосредственно на собрании;

е) отчеты должны стимулировать творческое обсуждение проекта с целью такой разработки возможных путей и действий для устранения отклонений.

Эффективный итоговый обзор. На основании фактических данных команда определяет, отвечает ли ход выполнения проекта запланированным параметрам, и если нет -- подсчитывает размеры и последствия возможных отклонений (в основном в разрезе времени и затрат). Отчеты используются для прогнозирования конечных затрат и времени, а также величины их отклонения от запланированных, поскольку возможные возрастания их приведут к необходимости корректирования проектной деятельности.

Эффективные действия. Чтобы устранить проблемы, команда может принять эффективные меры, лишь бы преодолеть отклонение. Это может быть пересмотр плана, учитывая отклонение или применение действий для приостановления этих тенденций и сокращения или устранение отклонений.

Планирование способствует развитию групповой работы, поскольку предусматривает кооперацию, сотрудничество и взаимозависимость исполнителей, интеграцию во время выполнения проекта.

Контроль по-иному влияет на мотивацию работников. Традиционная точка зрения лежит в том, что без эффективной системы контроля выполнение проекта работа занятых в нем людей обязательно будет замедляться, станет неэффективной. Как следствие -- будут увеличиваться сроки выполнения работ и затраты на проект. Поэтому контроль рассматривается как условие повышения производительности работы.

Тем не менее, существует другая мотивационная функция контроля, которая больше влияет на выполнение проекта. В процессе планирования и контроля люди получают четкие цели, которых они должны достичь при условии эффективной работы, а также текущую информацию о том, как они работают (в том числе и сравнительно с другими членами проектной команды). Это способствует мотивации в достижении личных целей в границах общей плана проекта.

Контроль проекта имеет еще две «посмертные» (то есть после завершения проекта) функции:

во-первых, он помогает в суде, если возникают определенные требования, выдвигаются претензии какой-то из сторон, что случается очень. Тогда информация, полученная в ходе контроля выполнения плана, говорит об определенных изменениях, что является аргументом, как для защиты, так и для обвинения;

во-вторых, чтобы иметь определенный опыт и предвидеть причины успехов и провалов будущих проектов, надо делать завершающий анализ хода выполнение каждого проекта. Необходимая информация для этого может быть получена в процессе планирования и контроля.

Анализ выполнения проекта. Одним из важнейших элементов контрольного цикла является анализ хода выполнение проекта. Раньше наиболее распространенным был анализ отклонений, который вычислялся по формуле:

?П=Пфакт -П план , (3.1)

где ?П -- отклонение показателя;

Пфакт -- фактический уровень показателя;

П план -- запланированный уровень показателя.

Наиболее частое определялись отклонение:

фактической даты начала от запланированной;

фактической даты конца от запланированной;

фактической продолжительности выполнения от запланированной;

фактических затрат от запланированных;

фактической трудоемкости от запланированной;

фактических затрат подраздела от запланированных;

фактического процента завершения от запланированного.

Можно назвать такие недостатки этого метода:

анализирует прошлое и не направлен в будущее;

не определяет уровень выполнения четко и просто;

недостаточно гибкий и чувствительный, чтобы выявить проблему на ранней стадии;

неэффективно использует все имеющиеся данные;

определение процента выполнения имеет высокую степень субъективности и ненадежности;

не интегрирует календарное планирование и планы затрат, поэтому смешиваются эффекты отклонений во времени и по затратам и их взаимодействие;

не структурированный и не персонифицированный, чтобы оказывать содействие индивидуальной отчетности и ответственности.

Чтобы предотвратить эти недостатки, в современном управлении проектами широко применяют метод скорректированного бюджета, который базируется на вычислении планового, скорректированного и фактического бюджетов выполнения проекта. Скорректированный бюджет -- это плановые затраты, вычисленные на фактически выполненный на определенную дату объем работ.

Вычислим по этому методу выполнение проекта по производству строительных плит, используя информацию:

По плану за первый день работы монтажная бригада должна была выполнить 50 % работы А, стоимостью 950 грн.

Фактически было выполнено 40 % этой работы и истрачено при этом 420 грн.

По плану на конец 1-го дня бюджет составлял:

Спл.д=Спл.п*Qпл., (3.2)

где Спл.д -- плановый бюджет на определенную дату;

Спл.п.-- плановый бюджет на весь проект (или работу);

Qпл. -- запланированный объем работ на определенную дату, %.

Спл.д.=950*0,5=475 грн.

Сф=420 грн.,

где Сф -- фактический бюджет на определенную дату (берется с отчета);

Сск=Спл.п*Qф, (3.3)

где Сск - скорректированный бюджет на определенную дату;

Qф - фактический объем выполненных работ.

Сск=950*0,4-380 грн.

Бюджет этапа проекта составляет 4950 грн., срок выполнения -- одиннадцать дней. Оценим ход выполнения проекта относительно бюджета с помощью коэффициента затрат Кз:

Кз=Сск/Сф=380/420=0,905 (3.4)

То есть из каждой реально израсходованной гривны по плану члены команды должны были израсходовать лишь 0,905 грн. Если такие тенденции сохранятся и в дальнейшем, то по прогнозу стоимость всего проекта составит:

Спрогн.=4950/0,905=5471 грн.,

где Спрогн.-- прогнозная оценка стоимости всего проекта.

Как видим, превышение бюджета этапа проекта может составлять 521 грн.

Оценка своевременности выполнение проекта проводиться при помощи коэффициента Квып.:

Квып.=Сск/Спл=380/475=0,8 (3.5)

Найденный уровень свидетельствует о наличии отставания в проектных сроках, которое может привести к тому, что выполнение всего этапа проекта затянется, и по прогнозу будет требовать 14 дней:

Тпрогн.=11/0,8=13,75 или 14 дней.

где Тпрогн.-- прогнозные сроки выполнения этапа проекта.

Кроме аналитического, эти данные можно использовать для графического анализа проекта с помощью так называемых S-подобных кривых (рис. 3.3).



Рисунок 3.3 - Определение показателей выполнения проекта с помощью S-подобных кривых

Как видим из графика, если тенденции, которые наблюдаются после завершения первого дня проектных работ, не изменяться, то бюджет проекта будет превышен на 521 грн., а сроки увеличатся почти на 3 дня.

Прогнозирование конечных затрат по всему проекту или его частям в разрезе элементов рабочей и затратной структур имеет важное значение для руководителя проекта и менеджеров и сыграет значительную роль в принятии решения о закрытии проекта после его начала.

Независимо от причин такая информация необходима сразу, как только начинаются работы. Эти оценки имеют значение, однако имеется опасность механистического и субъективного подходов.

Метод прогнозирования конечных затрат для отдельных сегментов проекта основывается на экстраполяции фактических данных о ходе выполнения проекта на определенную дату. Может быть использован для оценки и прогнозирования:

отдельных затрат по работам, которые начинаются;

элементов WBS, которые начались;

затрат по подразделам, которые начали работу;

окончательных затрат на проект в целом.

Как было посчитано, коэффициент затрат составляет Кз=0,905

Плавновые затраты для работ, которые остались (Сост), определяются как разность между плановым бюджетом на весь проект и скорректированным бюджетом на конец периода, который оценивается по результатам первого дня работы:

Сост=Спл-Сск=4950-380=4570 грн.

Учитывая тенденции, которые сложилась, прогнозная оценка затрат по работам, которые остались (Спрогн.ост.)определяется по формуле:

Спрогн.ост.=Сост./Кз=4570/0,905=5050 грн.

Таким образом, вычисления показывают, что затраты на работы проекта, которые остались, могут быть превышены на 480 грн. (5050-4570).

Прогнозные окончательные затраты на проект определяются как сумма остаточных прогнозных затрат и фактических затрат по уже выполненным работам:

Спрогн.=Спрогн.ост.+Сф=5050+420=5470 грн.

Итак, важно подчеркнуть, что метод дает возможность не только прогнозировать окончательные затраты по работам, которые уже началось, но и определять затраты по будущим работам на основании тенденций, которые сложились по предшествующим работам или же по данному подразделу.

Таким образом, применение современных методов контроля дает возможность:

Анализировать ход выполнения проекта в разрезе времени, затрат, работ, которые выполняются, и привлеченных подразделов как в целом, так и по отдельным периодам.

Прогнозировать окончательные затраты и время как по начатым работам, так и по следующих, и принимать соответствующие меры для устранения нежелательных отклонений в будущем.

Информация относительно состояния дел по работам проекта на определенную дату помещается в соответствующих отчетах (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Отчет о затратах по этапу проекта производства строительно-монтажных плит (грн.) Ответственный менеджер по затратам: Кузьменко А.П.

Элементы затрат	Анализируемый период	Затраты по окончанию работ
	Плановый бюджет	Скорректированный бюджет	Фактический бюджет	Отклонения	По плану	Прогнозируемые	Отклонения
				Скорректированный плановый	Скорректированный фактический
Прямые трудовые	175	135	160	40	25	1680	1872	+ 192
Накладные	42	35	38	7	3	455	467	+ 12
Материалы	200	155	170	45	15	2150	2420	+ 270
Услуги	15	15	15	0	0	175	190	+ 15
По субконтрактам	-	-	-	-	-	-	-	-
Административные	43	40	37	3	- 3	490	521	+ 31
Итого	475	380	420	95	40	4950	5470	520
Показатели		Кз =	0,905		Кт =	0,8

Примечание: увеличение статьи затрат «Материалы» в прогнозе на окончание работ произошло на 40 грн. из-за подорожания используемого сырья на 3% и его перерасхода на 10%.

После того, как проведен анализ, надо подготовить соответствующие отчеты и здесь возникает, в особенности для больших проектов, довольно распространена проблема перенасыщенности информацией, цифрами, если менеджеры проектов оперируют сотнями показателей, а компьютеры выдают сотни листов отчетов ежемесячно. Для организации соответствующей системы отчетности нужно придерживаться таких принципов:

1. Система отчетности может быть построена таким образом, чтобы предоставлять менеджеру каждого уровня информацию, соответствующую его функциям и ответственности, - не большее и не меньшее. При подготовке отчетов следует давать более детальную дополнительную информацию и анализ по тем показателям, где есть отклонение от плана.

Систему информирования и отчетности надо строить в разрезе WBS и ОВS. Более подробная информация предоставляется по отклонениям для того, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на проблемах, которые имеют значительное влияние на затраты и время выполнения проекта.

Система информирования и отчетности может основываться на четкой системе кодирования в разрезе WDS, ОВS, СВS. Это дает возможность в дальнейшем комбинировать и консолидировать необходимые показатели (в разрезе работ или подразделов).

Основным элементом системы информирование и отчетности во время осуществления контроля может быть отчет о затратах. Он имеет форму, приведенную в табл. 3.1.

Нужно построить систему отчетов. Благодаря этому руководство компании получает консолидированные отчеты по всем проектам, которые выполняются, акционеры и соисполнители - отчеты по соответствующим проектам, менеджер группы монтажа - по всем проектам, в которых задействовано подразделение, и т.п.

Система отчетности может быть приспособленной к отслеживанию и выявление источника отрицательных отклонений.

Вторая проблема -- контроль изменений в проекте. Изменения в объемах проекта -- одна из главнейших причин возрастания стоимости проекта и увеличение времени его выполнения. Очень часто эти изменения повышают затраты на 50 % и больше. Поэтому одной из важнейших и, к сожалению, не очень приятных функций менеджера проекта является контроль изменений в проекте.

Эти изменения влияют на выполнение проекта таким образом:

повышают затраты;

служат причиной задержки выполнения проекта;

снижают производительность работы производителей работ;

ухудшают отношения между членами команды.

Может быть разрушена система контроля, если плановые показатели не будут скорректированы с учетом изменений.

Изменения могут возникать на любой стадии выполнения проекта и иметь такое содержание и следствия:

Изменения в конструкции или объема проекта на стадии разработки схемы установки. Это естественно, но очень часто они принимаются без надлежащей оценки следствий в разрезе времени и стоимости. После утверждения конструкции эти изменения оказываются весьма дорогими.

Поздние изменения в конструкции. Это изменения, которые стоят наиболее дорого. Они возникают как следствие ошибок на стадии разработки конструкции или соответственно требованиям времени использовать новейшие достижения в технологии, которая приведет к увеличению объема работ.

Изменения требований безопасности или законодательства, их руководители проекта обязаны учитывать.

Изменения для повышения прибыльности и финансовой отдачи от проекта. Вопрос о целесообразности этих изменений должен решается высшим руководством предприятия в соответствии с ее политикой. Очень тяжело точно вычислить стоимость изменений и будущие денежные потоки, NPV и IRR.

5. Изменения - часто это сфера конфликтов, в особенности внутри предприятия.

Последнее, на чем надо заострить внимание -- обязательная интеграция системы контроля изменений с системой контроля и информирования.

3.2 Управление качеством в проекте - как результирующая функция времени его реализации

Качество -- это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Чем качественнее выполняются отдельные этапы и фазы инвестиционного проекта, тем больше гарантии выполнения его сроков. Но, выполнять качественно согласно потребностей - это заранее продуманная функция, а не постоянное исправление брака и ошибок руководства и организации в проекте.

Обычно потребности формулируются с помощью характеристик на основе установленных критериев. Потребности могут включать, например, эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность (готовность, безотказность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окружающую среду, экономические, эстетические и культурно-исторические требования.

Понятие "качество" следует отличать от понятия "градация (сорт, класс)". Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество -- это всегда проблема, низкий сорт -- необязательно.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

1) качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях удовлетворения его требований и точному анализу возможностей рынка;

2) качество разработки и планирования проекта. Вторым аспектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции;

3) качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Третьим аспектом является качество, обеспечиваемое благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта и произведенных ценностей для потребителей и других заинтересованных лиц;

4) качество материально-технического обеспечением проекта. Четвертым аспектом является качество, достигаемое благодаря материально-техническому обеспечению проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

* качество -- неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

* качество -- это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

* ответственность за качество должна быть адресной;

* для реального повышения качества нужны новые технологии;

* повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

* контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);

* политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством - всеобщего управления качеством Total Quality Management (далее -- TQM).

Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами:

1. Роль руководства.

В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством. Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее ценности. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.

2. Основное внимание -- клиентам.

Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего следует определить круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование.

Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые целей, как уровень удовлетворенности потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников.

В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия на себя этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не отменяет необходимости традиционного управления, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач.

Кроме того, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала.

При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только узкопрофессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание.

Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны сочетаться с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную систему управления, формируя определенную организационную культуру.

7. Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показатели, как улучшение

качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, а также продолжительность цикла "разработка-внедрение".

8. Управление процессом.

Основополагающим принципом TQM является концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта.

9. Качество поставщиков.

Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система.

Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.

11. Лучший опыт.

Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов.

12. Оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом.

Изложенные выше принципы TQM легли в основу разнообразных концепций менеджмента качества, таких, как ИСО 9000, многих национальных государственных моделей управления качеством, а также явились базой для выработки системы менеджмента качества проекта.

Менеджмент качества в рамках управления проектом -- это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта. Взаимосвязь этих подфункций иллюстрируется в примере.

Взаимосвязь между качеством проекта и качеством продукции может быть проиллюстрирована следующими общими примерами:

* Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством перезагрузки персонала может привести к увеличению количества ошибок в технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива команды проекта.

* Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязательно вызовет увеличение количества необнаруженных несоответствий.

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Планирование качества -- выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

* анализ затрат и выгод;

* установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

* диаграммы:

* причин-следствий, также называемые диаграммами Исикавы, иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами;

* блок-схемы, показывающие как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;

* эксперименты.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции.

Проект по производству строительных плит можно будет считать успешным, если он завершиться в предусмотренный срок, будет отвечать установленным требованиям относительно качества работ, а его стоимость не превысит запланированной в бюджете.

В подразделе 3.1 оценивалась продолжительность выполнения работ по проекту и бюджет работ. Анализ показал, что при сохранения выявленных тенденций бюджет работ составит 110 % от планового бюджета, а срок выполнения проекта увеличится на 24 %. Однако анализ проводился на ранних сроках выполнения проекта. Еще есть время исправить ситуацию. Эту проблему может решить грамотно организованная и управляемая система качества.

В процессе управления качеством следует следить не только за сроками и бюджетом, но и качеством выполняемых работ. Но как определить качество выполняемых работ?

Для определения качества проекта по производству строительных плит воспользуемся концепцией соответствия целям. Эта концепция предусматривает ответ на такой вопрос: чье мнение следует брать во внимание? Ответом на него являются требования, предъявляемые конечных потребителей к качеству упаковки цемента и нормы и параметры, указанные в спецификации и техническом задании на установку линии по производству строительных плит.

Главным параметром качества проекта по установке упаковочной линии цемента становится качество продукта, т. е. качество упаковки цемента. Чтобы обеспечить качество продукта необходимо:

иметь четкую спецификацию;

использовать соответствующие стандарты и нормы;

привлекать специалистов необходимой квалификации;

проводить аудит качества выполнения проекта и конечного продукта;

иметь определенный опыт в области управления проектами.

Обеспечение качества - это система последовательных запланированных и реализованных работ для подтверждения того, что проект удовлетворяет требования определенных стандартов. Основные причины возникновения дефектов указаны на рис.3.3.

Этот процесс длится в течение всего времени осуществления проектных работ (рис.3.4). Работы по обеспечению качества должны проводиться службой качества или организационной единицей с подобным названием.

Рисунок 3.3 - Причинно-следственная диаграмма возникновения дефектов

Для обеспечения качества проекта необходимо иметь:

план управления качеством;

результаты контроля показателей качества;

операционные определения.

Результаты контроля показателей качества предоставляются в виде записей с тестирования и проверки показателей проекта и конечного продукта в формате, приемлемом для сравнения и анализа данного проекта.

Чтобы обеспечить качество, используют такие методы:

методы и способы планирования качества;

аудит качества.

В соответствии со стандартом ISO 8402 аудит качества - это независимое систематическое исследование, которое проводись для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность запланированным требованиям, и будут ли дотигнуты поставленные цели.

Результатом процесса обеспечения качества проекта является определение мер по улучшению качества.

Меры по улучшению качества предусматривают действия по повышению эффективности выполнения проекта для предоставления дополнительных преимуществ заинтересованным сторонам проекта (акционерам предприятия, конечным потребителям цемента). Чаще всего реализация мер по улучшению качества требует подготовки запросов о разрешении внесения изменений в проект, что потребует от команды проекта управления этими изменениями и их контроля.

Рисунок 3.4 - Процесс обеспечения качества проекта.

Для эффективного управления качеством проекта представлены предложения:

наличие среди высшего руководства лица, ответственного за систему качества (директора по качеству);

наличие постоянного структурного подразделения.

Ответственного за выполнение функций по управлению качеством и усовершенствования системы качества;

наличие работников, ответственных за качество отдельно взятого проекта по установке упаковочной линии.

процесс обеспечения качества проекта проводить в отдельности по определенным работам (A, B, C, D, E, F) по схеме, изображенной на рис. 3.4.

3.3 Применение программного обеспечения в управлении сроками реализации проекта

Сегодня эффективное управление проектами невозможно без использования современных программных средств, поскольку возрастают размеры проектов, частота их выполнения, объемы информации. Первые программы для управления проектами были разработаны почти сорок лет тому назад, в начале 60-х годов. В основу этих систем были положены алгоритмы сетевого планирования и расчета параметров проекта во времени по методу критического пути.

Не стоит забывать, что современное предприятие осуществляет десятки проектов одновременно, многие из которых являются инновационными. Таким предприятием является и базовое предприятие. Рассмотренный проект по выпуску строительных плит не велик, однако если учесть, что он один из целого ряда подобных проектов, и при его анализе выявилось отставание во времени и перерасход по бюджету проекта, то перед руководством ОАО встает серьезная проблема. Как эффективно управлять таким набором проектов?

На мой взгляд главным средством решения этой проблемы является программное обеспечение управления проектами.

Как правило, универсальные системы управления проектами, представленные на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают:

1) средства проектирования структуры работ проекта и планирование по методу критического пути:

- описание основных параметров проекта;

- установление логических связей между работами;

- многоуровневое представление проекта;

- поддержка календаря проекта;

2) средства планирования ресурсов и затрат:

- организационная структура исполнителей и структура затрат;

-ведение списка имеющихся ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат;

- назначение ресурсов и затрат по работам;

- поддержка календарей ресурсов;

- календарное планирование ограниченных ресурсов;

3) средства контроля хода выполнения проекта:

- фиксация плановых параметров проекта в базы данных;

-введение фактических показателей выполнения работ;

- введение фактических объемов работ и использование ресурсов

- сравнение плановых и фактических показателей, прогнозирование выполнения работ;

4) средства графического представления структуры проекта и создание разных отчетов по проекту:

- диаграмма Гантта (с электронной таблицей, которая позволяет ей отображать разную дополнительную информацию);

- сетевая диаграмма (PERT-диаграмма);

- создание отчетов, необходимых для планирования и контроля проекта (отчеты о выполнении графика проекта, разнообразные отчеты по ресурсам и затратам и т.п.);

5) средства организации групповой работы.

Использование автоматизированных систем управления проектами продолжительное время ограничивалось традиционными сферами (большими строительными, инженерными, оборонительными проектами) и требовало профессиональных знаний. Но за последнее десятилетие ситуация в области использования программного обеспечения календарей планирование и управление проектами резко изменилась. Сегодня на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, которые автоматизируют функции планирования и контроля проекта.

Западные обзоры программного обеспечения для управления проектами традиционно разделяют программы, представленные на рынке, на две категории: системы «высшего» класса (профессиональные системы), стоимость которых -- свыше 1 тыс. долларов США, и больше простые системы (для массового пользователя), которые стоят менее чем 1 тыс. долларов.

Развитие информационных технологий в последнее время практически свело на нет отличия между разными программами по показателям их мощности (размерами проекта, который планируется им, работах и ресурсах, скорости перерасчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проекта, состоящего из десятков тысяч задач и использующего тысячи видов ресурсов.

Модель управления проектом. В автоматизированной системе модель управления проектом строится на основе трех элементов:

структуры работ проекта;

структуры ресурсов;

матрицы назначения ресурсов на работы проекта.

Структура работ проекта -- это перечень этапов и работ проекта в соответствии с их подчиненностью, взаимосвязей между работами, ориентировочной продолжительности выполнения работ. По этим параметрам программа в автоматизированном режиме (самостоятельно) рассчитывает календарный график проекта, определяет даты начала и завершение отдельных работ и всего проекта, резервы времени.

Особенностью планирования в автоматизированных системах управления проектами есть то, что мы обычно не привязываем работы к конкретным датам, а лишь определяем их структуру, взаимосвязь, продолжительность выполнения. Это разрешает системе использовать разные алгоритмы оптимизации проекта, отслеживать изменения календарного графика проекта во время его реализации.

Структура ресурсов проекта - это человеческие ресурсы, оборудование, материалы и средства. В электронных таблицах описываются их основные характеристики: стоимость, производительность, количество ресурсов. Для некоторых типов ресурсов в системах можно задавать календари их использования.

Матрица назначений содержит сведения о том, какие ресурсы, какого типа и каким образом используются по каждой работе проекта. Система сохраняет данные о том, каких ресурсов, с какими свойствами и в каком количестве требуют работы. Затем по значениям ресурсов по работам проекта программа автоматически осуществляет перерасчет календарного плана с учетом ограничений по ресурсам.

В последнее время классические системы управления проектами пополняются продуктами, которые разрешают:

прибавить или улучшить отдельные функции управления проектами. Например, анализ рисков, учет рабочего времени исполнителей, расчет расписания для ограниченных ресурсов;

интегрировать системы управления проектами в корпоративные системы управления.

На сегодня в мире разработано несколько сотен систем, которые реализуют функции календарного планирования и контроля проекта. Но реально на отечественном и русском рынках представлены не более чем 10 программ, среди которых -- Microsoft Project, Open Рlаn Professional, Spider Project. Sure Trek Project Manager, Prima Project Planner (P3), Time Line, CA Super Project, Project Schedule Turbo Project, Artemis Views. Рассмотрите наиболее простую и распространеннуюсистему управления проектами.

Microsoft Project. На сегодня это наиболее распространенная в мире система управления проектами благодаря объединению простоты использования, дружеского интерфейса и необходимых инструментов для управления проектами, рассчитанных прежде всего на пользователей, которые не являются профессионалами в сфере управления проектами В многих западных компаниях Microsoft Project-- это обычное прибавление к Microsoft Office даже для рядовых работников, которые используют его для планирования графиков сложных комплексов работ.

Рабочее окно Microsoft Project в виде диаграммы Гантта представлено на рис. 3.1

Рис. 3.3 - Диаграмма Гантта в Microsoft Project

Microsoft Project -- один из лидеров по возможностям объединения участников проекта средствами электронной почты или. При описании ресурса для каждого исполнителя может быть указан адрес его электронной почты. Тогда для распространения информации среди участников проекта достаточно выполнить команду Team Assing, a для получения информации о состоянии работ - команду Team Status. Информация о работах проекта может сохраняться в формате НTML и печататься на внутреннем Web-сервере.

Среди преимуществ Microsoft Project - довольно гибкие и удобные средства создания отчетов. Основные типы отчетов могут быть выбраны с Report Gallary.

Кроме стандартных форматов файлов Microsoft Project: MPP и МРХ. пользователь может сохранять информацию по проекту в форматах ODBC, Excel и Access. Формат MPD (Microsoft Project Database) разрешает сохранять все данные о проекте в структуре, доступной как с MS Project 98, так и с Access 8.O.

Для быстрого включения в работу начинающих Microsoft Project дает кроме обычных средств помощи также возможность пошаговой разработки проекта (Create Your First Project) и интеллектуальной подсказки (Answer Wizard). Microsoft Project не русифицирован, поэтому для эффективного использования этих средств нужное знание английского языка, в частности терминологии управления проектами.

Основным недостатком Microsoft Project 98 является то, что этот пакет предоставляет минимальный набор средств для планирования и управления ресурсами. В Microsoft Project 98 как ресурсами можно планировать лишь людьми и оборудованем.

Последней версией системы есть Microsoft Project 2000. Из основных функций, связанных с планированием и контролем выполненным проекта, которые появилось в новой версии, можно выделить такие:

иерархические коды структур для работ и ресурсов;

не возобновляемые ресурсы (материалы) как вид ресурсов;

месяц как единица продолжительности работы;

индивидуальные календари работ;

графические индикаторы для наглядного представления «проблемных задач»;

поля с возможностью расчета формул, которые определяются пользователем;

две шкалы времени (основная и дополнительная);

возможность приблизительно определять период выполнения работ (с дальнейшим уточнением);

создание шаблонов проектов.

Особое внимание в новой версии было уделено организации обмена информацией в команде проекта. Новый продукт Microsoft Project Central разрешает осуществлять двусторонний обмен данными между всеми участниками проекта, а также предоставлять информацию средствам, в которых не установлен Microsoft Project 2000.

Применение программного обеспечения и управления качеством выполнения проекта производства строительных плит позволит исправить наметившиеся негативные тенденции:

- увеличения бюджета проекта;

- продления сроков выполнения проекта.

Полученный эффект от внедрения предложений и рекомендаций оценим как разность между прогнозной стоимостью проекта и бюджетом проекта, прибавив к ней сумму удорожания материалов и перерасход бюджета, по уже завершенным работам (факторы на которые не можем повлиять). Экономический эффект = 520-40-40= 440 грн.

В масштабах базового предприятия сумма не велика и внедрение программного обеспечения управления проектов потребует приблизительно 5000 грн. Но рекомендации и предложений позволят избежать ошибок в десятках подобных проектов, и экономический эффект будет со временем возрастать в десятки раз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования много. Вместе с тем любое предприятие имеют ограниченные свободные финансовые ресурсы, доступные для инвестирования. Принятие решений по инвестированию предприятий осложняется следующими факторами:

- множественность доступных проектов;

- ограниченность финансовых ресурсов для инвестирования;

- риск, связанный с принятием того или иного решения по инвестированию, и т.п.

Цикл разработки проекта состоит из трех фаз: прединвестиционной, инвестиционной, и эксплуатационной. При этом инвестиционный проект должен включать:

- сопоставительный анализ альтернативных технических и организационных решений, преимущество предлагаемого проекта в данной области применения, возможности расширения области использования и др.;

- рассмотрение зарубежных аналогов и сопоставление их комплексных критериев;

- коммерческий прогноз, позволяющий определить рынок продукции (технологии), выпускаемой по данному проекту;

- эффективность проекта с учетом прибыли, получаемой в результате реализации проекта (поэтапное получение выгод);

- анализ различных форм инвестирования и выбор наиболее оптимальной с точки зрения наличия производственных фондов и их состояния.

Исходные данные для разработки конкретного проекта должны обеспечить возможность реконструкции развернутого во времени потока платежей, включающего инвестиции, текущие расходы и доходы от производственной деятельности, и должны включать:

- развернутую во времени производственную программу;

- цены на продукцию;

- прямые производственные издержки (зависящие от масштабов производства);

- накладные расходы и другие платежи (в том числе затраты, не зависящие от масштабов производства);

- развернутый во времени процесс финансирования капитального строительства;

- структуру инвестиционных затрат и издержек;

- источники поступления инвестиционных средств (акции, кредиты и т.д.).

Управление портфелем инвестиционных проектов включает, как и управление любым сложным объектом с переменным составом, планирование, анализ и регулирование состава портфеля. Кроме того, управление любым портфелем включает в себя осуществление деятельности по его формированию и поддержанию с целью достижения поставленных инвестором перед портфелем целей при сохранении необходимого уровня его ликвидности и минимизации расходов, связанных с ним.

Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта является одним из наиболее ответственных этапов прединвестиционных исследований. Она включает детальный анализ и интегральную оценку всей технико-экономической и финансовой информации, собранной и подготовленной для анализа в результате работ на предыдущих этапах прединвестиционных исследований.

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов основаны преимущественно на сравнении эффективности (прибыльности) инвестиций в различные проекты. При этом в качестве альтернативы вложениям средств в рассматриваемый проект выступают финансовые вложения в другие производственные объекты, помещение финансовых средств в банк под проценты или их обращение в ценные бумаги.

Для оценки эффективности производственных инвестиций в основном применяются следующие показатели: чистый приведенный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости капитальных вложений, рентабельность проекта и точка безубыточности. Перечисленные показатели являются результатами сопоставлений распределенных во времени доходов с инвестициями и затратами на производство.

Наиболее часто используемым показателем эффективности инвестиций является внутренняя норма доходности, а вторым по частоте применения - чистый приведенный доход.

При этом оба указанных показателя целесообразно применять одновременно, так как внутреннюю норму доходности можно рассматривать как качественный показатель, характеризующий доходность единицы вложенного капитала, а чистый приведенный доход является абсолютным показателем, отражающим масштабы инвестиционного проекта и получаемого дохода.

Определение объемов и сроков инвестирования - это главная задача при формировании финансовых потоков в рамках предприятия. Распределить ограниченный объем ресурсов по нескольким направлениям, вовремя и в достаточном количестве можно только при тщательном планировании деятельности. Необходимо выполнять задачу планирования на всех этапах реализации инвестиционного проекта (или пакета инвестиционных проектов).

Реализация проекта обеспечивает интегральный экономический эффект в 5512,13 тыс. грн. за экономический срок жизни инвестиций при норме дисконта Е=0,35.

Максимальный денежный отток составляет 14311,81 тыс. грн., что покрывается собственным складочным капиталом учредителей СП.

Внутренний коэффициент эффективности Евн=0,515 больше принятой при расчете нормы дисконта (Е=0,35), что позволяет выплату дивидендов учредителям в размере 30% годовых и обеспечивает превышение над нормой дисконта в 1,47 раза для дополнительной компенсации возможных рисков.

Коэффициент финансовой устойчивости равен 3,39.

Полученные показатели позволяют сделать вывод о целесообразности реализации проекта и возможности приступить к следующему этапу разработки - “Этапу проектирования”.

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М: Финансы и статистика, 2000. - 304 с.

Бизнес - планирование. /Под редакцией действительного члена Академии инвестиций Российской Федерации, доктора экономических наук, профессора В.М.Попова, доктора экономических наук С.И.Ляпунова. - М: “Финансы и статистика”.-2000.-670с.

Борман Д., Воротина Л., Фердман Р. Менеджмент предпринимательской деятельности в рыночной экономике. Гамбург: S+W, 2003.

Бреславец А. Оценка привлекательности инвестиционных проектов //Бизнес - информ. - 2003. - №13-14. - с. 57-58.

Бусыгин А. Предпринимательство: Основной курс -М.,2002. - 267с.

Вайнгорт В.Л. Снижение материальных затрат в строительстве. - М.: Стройиздат, 2004. - 175 с.

Васильев Г.А. Технико-экономические расчеты новой техники. М.: "Машиностроение ", 2003. - 200 с.

Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ./ Под ред. С.А.Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 560 с.: ил.

Виленский А. Этапы развития малого бизнеса. Вопросы экономики. 2003. -№7 . - С.38-41.

Грачев И. Развитие малого предпринимательства // Деньги и кредит . 2004 . -№1 .-С.15-21.

Грузинов В., Грибов В. Предпринимательство формы и методы организации предпринимательской деятельности // Экономика предприятия . - М., 2003. - №5. - с.24-27.

Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навч. посібник /С.Ф.Покропивний, Г.О. Швиданенко, О.С.Федонін та ін.; За ред. д-ра екон. наук, проф. С.Ф.По кропивного. - К.:КНЕУ, 2000.-328с.

Иващенко А. А. Товарная биржа. - М., 2002. - 243с.

Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирования: Учебник для вузов. М.:Финансы, ЮНИТИ, 2004.-413с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. -М, - 2003, - с. 339-405, 468-473, 477-479.

Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха: Практ.пособие. - М.:Машиностроение, 2003. - 345с.

Любушин Н.П., Лацева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для ВУЗов /Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. 471 с.

Медведев А. Экономическое обоснование предпринимательского проекта. - МЭМО. - 2003. - NN 6,7.

Мертенс А.В. Инвестиции: Курс лекций по современной финансовой теории. -К.: Киевское инвестиционное агентство, 2003. -XVI, 416 с.: ил.

Методические рекомендации по разработке финансового плана инвестиционного проекта // Финансовая Украина - 2003. - №12. - с. 10.

Наздрачёв А. Г., Бондаренко В. Г., Рыжиков В. С., Практическая реализация методологии проектного менеджмента в условиях строительного подразделения крупного машиностроительного предприятия. Научный сборник «Стратегия Экономического развития Украины» №6, К.: КНЭУ, 2001 - с.18-20.

Организация и планирование производства:Учебное пособие. В.С.Рыжиков, В.А.Панков, Е.К.Добыкина, О.С.Шишкевич. Под редакцией В.С.Рыжикова - Краматорск: ДГМА, 2002 - 183с. ISBN-966-7851-07-9.

Орлов П. Оценка эффективности инвестиций // Экономика Украины - 2003. - №1. - с. 30-36.

Оспищев В. и др. Методы оценки эффективности инвестиций //Бизнес - информ. - 12004. - №5. - с. 37-39.

Паловкин П., Савченко В. Проблемы определения экономической сущности и содержания предпринимательства.//Вестник МГУ , сер.6, Экономика . 2003 . - №2. -С.3-15.

Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. - Москва :«ОСЬ-89». - 2002. - 329с.

Подгора Е. А. Совершенствование системы планирования, учёта, контроля и стимулирования инвестиционной деятельности предприятия//Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання. /Ред. Олександров І. А. - Донецьк: Дон НУ, 2001 - с.24-26.

Подгора Е.А., Шимко Е.В. Экономическое обоснование внедрения новой техники на предприятии /Проблемы технологии, управления и экономики/Под ред. к.э.н. Панкова В.А. ч.1. Краматорск, 2001 - с 16-18.

Прохоров В. Развитие малого бизнеса // Экономика и жизнь . 1996 . -№34. -С.1-3.

Рогожин П.С. Справочник экономиста-строителя. Киев, “Будiвельник”, 1971, стр.312.

Сборник нормативных и методических документов по вопросам ценообразования и организации строительства (Подготовлен: А.В. Беркута, П.И.Губень, Т.А. Шарапова) - К., 2001.-784 с.