Экономическая теория и организация производства

Существует 3 вида методов управления. 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей черты, характерные для данного метода.

В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень важен, потому что эффективность организации определяется 1)системой методов управления; 2)механизмами управления.

Характеристика методов управления

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления: 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический.

1) Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2) Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

3) Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; 2) не требует крупных материальных затрат; 3) в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие: 1) подавляется инициатива, творческая работа; 2) отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3) в крупных организациях: а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците; б)обюрокрачивается аппарат управления; в)требуется громоздкая система контроля.

Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются: 1) свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2) выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3. Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

3) Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

Антикризисное управление в процессе банкротства предприятия

Антикризисное управление (АУ) - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющий устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. В случае банкротства предприятия Хозяйственным судом назначается антикризисный управляющий. Деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план АУ. Выделяют две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние.

К внешним относят: 1. Социально-экономические: а)рост инфляции; б)нестабильность налоговой системы; в) нестабильность регулирующего законодательства; г)снижение уровня реальных доходов населения; д)рост безработицы. 2. Рыночные факторы: а)снижение емкости внутреннего рынка; б)усиление монополизма на рынке; в)нестабильность валютного рынка; г)рост предложения товаров субститутов. 3. Прочие внешние факторы: а)политическая нестабильность; б)стихийные бедствия; в)ухудшение криминогенной ситуации. К внутренним относят: 1. Управленческие: а)высокий уровень коммерческого риска; б)недостаточное знание конъюнктуры рынка; в)неэффективный финансовый менеджмент; г)плохое управление издержками производства; д)отсутствие гибкости в управлении; е)недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные: а)необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; б)устаревшие и изношенные основные фонды; в)низкая производительность труда; г)высокие энергозатраты.

3. Рыночные: а)низкая конкурентоспособность продукции; б)зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Однако, на сегодняшний день большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такой причины, как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки, допущенные менеджерами предприятия.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов: 1. Устранение неплатежеспособности. 2. Восстановление финансовой устойчивости. 3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами не приемлемыми с позиций обычного управления. АУ допускает любые потери (в т.ч. и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации активов предприятия (т.е. продажи: краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов инвестиций, нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы и т.д.).

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов (путем остановки нерентабельных производств, выведения из состава предприятия затратных объектов, совершенствования организации труда и оптимизации численности, занятых на предприятии, уменьшения текущей финансовой потребности и т.д.).

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов на, которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из таких исследований и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые отличают антикризисное управление от обычного и являются основой организации антикризисного управления предприятием:

· Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

· Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

· Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

· Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Критерии оценки качества труда менеджера

Делаются попытки разработать такие критерии оценки эффективности работы управляющих, с помощью которых можно было бы более или менее объективно оценить их вклад в достижение конечных результатов в долгосрочном плане. Такими критериями чаще всего выступают цели долгосрочных производственных (н/п, 3х или 5ти летних) производственно-хоз-х программ.

На отдельных фирмах, в организациях, способных к самообновлению, вознаграждения используются для поощрения новаций. К их числу все чаще относятся пакеты акций под успешную будущую деятельность или какие-то меры, обеспечивающие получение опред %-а с нового продукта или с нового вида бизнеса.

Однако, по мнению опред. специалистов по управлению, при оценке работы менеджеров недостаточно учитывать итоги хоз-ной деятельности.

Так, было бы важно оценить, насколько ключевые менеджеры способны управлять людьми. Поэтому часть оценки управляющих основывается на результатах опроса их подчиненных (А сша). От этого зависят, в частности, расчеты их премий.

Целесообразно сформировать комплексную систему оценки деловых качеств работников п/п. Ее нужно строить исходя из долгосрочной перспективы и не сводить к выявлению лишь текущего вклада сотрудников в конечные результаты. Результаты оценки должны оказывать влияние на размер их ЗП.

Т о, доплаты не только за напряженность выполнения планового задания (в зависимости от выполнения норм времени), за увеличение занятости в течение рабочего дня (освоение смежных профессий, работ, должностей), за особый режим и особые условия труда (работа в вечернее и ночное время, в тяжелых условиях), но и по другим критериям.

К обязательным критериям оценки управляющих работников относ: инициатива, применение знаний, надежность (добросовестность выполнения работ), готовность к их выполнению, сотрудничество.

Эффективность менеджмента и ее факторы

Понятие эффективности менеджмента во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности. Однако, управление производством имеет свои специфические экономические характеристики.

В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта.

Эффективность управления включает рассмотрение:

· управленческого потенциала - совокупность всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления: выступает в материальной и интеллектуальной формах;

· затрат и расходов на управление;

· характера управленческого труда.

Эффективность менеджмента - это оценка эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов и достижения целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей части, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

Эффективность менеджмента показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Оценить эффективность менеджмента можно путем соотношения полученной прибыли и затрат, но возникают проблемы:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) скрывается роль управления в достижении результата, прибыль выступает часто как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Критерии эффективности менеджмента:

1) Обобщающие, характеризуют конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время).

2) Частные, использование отдельных видов ресурсов (труд, ОФ, инвестиции).

3) Количественные (экономический эффект)

· Комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления);

· Финансовые показатели - сокращение расходов на управление;

· Показатели экономии времени - сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения новых технологий орг.процедур;

4) Качественные (соц.эффект) - повышение научно-технического уровня управления, уровень интеграции процессов управления, повышение квалификации менеджеров, формирование орг.структуры, удовлетворенность трудом доверие экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удастся достичь высокого уровня описанных показателей, то происходит положительный сдвиг в системе менеджмента и достигается эк эффект.

Факторы эффективности менеджмента:

1) Потенциал сотрудников их способность выполнять определенную работу;

2) Средства производства их наличие и качественные характеристики;

3) Социальные аспекты деятельности (наличие единства);

Культура организации

Цели упр-я перс-м

Цели УП явл-ся частью сист-мы целей упр-я п/п-ем и опр-ся ими. Цели след-ет опр-ть в виде дерева: генеральная цель, кот.сост-т в обеспеч-ии эффект-го участия перс.в реш-ии задач п/п-я (корневая цель - формир-е разв-я и реал-ии с наиб.эффект-тью кадрового потенц.п/п); основные цели: 1. стабилизация кадр.потенц.(КП)(удовл-е потр-тей в кадрах, подбор, расстан-ка, продвиж-е; упр-е текуч-тью, дисциплина отв-ти; адаптация новых кадров, обесп-е занятости, сохр-е рабоч.мест); 2. обуч-е КП (обесп-е непрер-го обновл-я знаний, повыш-е квалиф-ии, формир-е рац-го стиля упр-я); 3. разв-е КП (повыш-е кач-ва оц-ки перс., его лизинг, марк-г, разв-е стиля лидерства, форм-е кадр-го резерва, соверш-е усл-й тр.и самообуч-е перс.). В соотв-ии с миссией, специф-й деят-ти на конкр-м п/п м.б.сформ-но специфич.дерево целей.

Специфика УП и его целей обязывает учитывать спец-ку об-та упр-я, т.е.отд-х людей и коллект-в, кот.прин-ют активн.участие в процессе упр-я, сл-но, оказ-ют на него существ.возд-е. Поэтому среди принц.УП важно отметить общие принципы мен-нта (системность, научность и т.д.), но м.ввести и специфич.(индивид.подход к людям и ситуац., учет целей людей и кол-вов, поиск компромисса в достиж-ии и совмещ.целей людей, групп и орг-ии в целом).

Специфич.цели (+задачи): разработка и реал-я кадр.пол-ки, разраб-ка штатн.распис-я, моделей должностей и т.п.; назначение, ротация, перемещ-е, оценка перс.; упр-е конфл-ми; прогноз-е потр-тей и занятости перс.; упр-е индивид-й карьерой, адаптация перс.

Сущность, значение и этапы стратегич.планирования (СП)

Схематично СП м.представить как процесс формулир-я миссии, целей орг-ции, выбора специфич.стратегий для опред-я и получ-я необх-х рес-сов и их распр-я для достиж-я цели. Задача: обеспеч-е нововвед-й и организац-х измен-й для адеккватн.реакции на измен-я внешн.среды. Результат - не конкретное действие, а опр-е рамок и напр-й, в кот-х орг-ция способна обеспечить эк-й рост.

В СП им.важн.знач-е форм-е и неформальные процессы. Неформ-е проц.: ан-з позиции рук-лей среднего звена, т.к. в силу его вовлечения в операт-е упр-е, он объект-но не заинтересован в разв-ии СУ. Формализация предполагает созд-е сис-мы мотив-ии и стимул-я (т.е. положит.реакция орг-ции на участие рук-лей средн.звена в СУ). Важен не план в оформленном виде, а процесс его формирования, осмысл-я раб-ком сильных и слабых сторон и новых возм-тей. Формализация привлеч-я рук-лей средн.звена к СУ фактически обеспечивает их участие в управлении > выс.уровня, сл-но, обуч-е и разв-е рук-ля.

В соотв-ии с метод-ей принятия реш-й СП осущ-ся на основе ан-за альтернатив.

Ключевые вопр.: каково настоящ.полож-е орг-ции, в какой стратегич.ситуац.она нах-ся; предпочтительное полож-е в буд-щем; какие препятствия м. возникнуть на пути к пост-й цели; что и как н.сделать, чтобы достичь цели. Для решения этих вопр.оцен-ся сост-е и перспективы разв-я организации и внешней среды. Методы: АВС-анализ (призван обеспечить контроль факторов внешн.среды: отрасли, рынки, пост-ки, с целью выявления угроз и возм-тей), SWOT-ан-з (ан-з сильн.и слаб.сторон внутри орг-ии и ургоз и возм-тей внешн.среды), модель Портера (опред-е 5-ти сил конк-ии: внутриотрасл-е соперн-во, поставщ-ки, потр-ли, товары-заменители, новые участники отрасли). Фактор, затруд-й процесс СП - существ-я стр-ра распр-я полномоч.в орг-ии, а новая стратегия м.потребовать внести измен-я в нее и разрушить ее. След-но, возникает конфликт м/у старым и нов.видом деят-ти. Дело усугубл-ся тем, что для абсолютно прав-х страт-х реш-й никогда нет полной инф-ии, сл-но, их реал-я связана с ошибками и потерями. Осн.эл-ты стратегии: миссия, стратегич.цели, задачи, конкр-е задания.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Страт-ии разраб-ся с целью реализ-ии миссии и цели. При этом опр-ся послед-ть использ-я страт-ии, но начало реализ-ии след-ей не предполаг-т конец реал-ии предыдущ. Стратегич.задача - это проблема, реш-е кот.важно для обеспеч-я спос-ти орг-ии к достиж-ю цели. Для реш-я задач предполаг-ся программа как комплекс мер, напрвл-х на реал-ю страт-ии, сбалансир-х по срокам, исполнителям и рес-сам. Как правило, выбор цели осущ-ся за рамками формальных процедур, однако, учитывая значимость приним-го реш-я, целесообр-но прим-е формал.процедур, в кот.м.б.отражены общ.м-ды принятия реш-й (экономико-мат., экспертные и т.д.). Среди специфич.проблем целеполаг-я отметим осознание важности формулир-я и представл-я цели как необх-го усл-я успешного разв-я (1 этап постр-я выдвиж-я цели); 2 этап - формул-е цели (важно сформ-ть у руков-ва видение, т.е.идеальн.представл-е желаемого образца орг-ии, комплексное осмысл-е событий и стратегич.ситуации буд-го; цели д.б.измерим-ми, реальными, взаимодополн-ми или взаимоподдерж-ми, мотивиров-ми); 3 этап - логич.построен.цели (д.обесп-ть формир-е логически увязанной сис-мы целей); 4 этап - привлеч-е сотруд-в к формул-ю цели (важно опр-ть роль кажд.раб-ка в достиж-ии цели); 5 этап - наглядное представление цели; 6 - составл-е целевого портрета орг-ии (сост-е анкеты сотруд-в, где отражены вопр.: каково ваше представл-е об орг-ии, как вы представл-те орг-ю ч/з 1,2, …, 10 лет; какие события м.помешать достиж.цели, какие м.спос-ть и т.д.; важно сформул-ть устойчив.интерес к опред-м стратегич.напр-м разв-я).

В процессе выраб-ки страт-ии м.выделить стадии разраб-ки (создание страт-ии), доводки(дораб-ка до уровня, делающего страт-ии доступными для реал-ии) и анализа (альтернативы ан-ся и ранжир-ся по степени пригодности для достиж-я генерал.цели). Ф-ры, вляиющие на выбор страт-ии: вид бизнеса, ос-ти отрасли, внешнее окруж-е, хар-р цели, уровень риска, внутр.стр-ра орг-ии (сильн.и слаб.стор.), опыт реал-ии прошл.страт-й, фактор времени. Основа выбора страт-ии - составл-е стратегич.сегментации, т.е.выдел-е стратегич.зон хоз-я. Сегм-я н.для захвата наиб.важных зон, необх-х для реал-ии страт-ии. М.обойтись без сегм-ии, если п/п малое или страт-я охват-ет все п/п. Выдел-ют 4 базовые страт-ии: огранич.рост; рост (прим-ся в сф.динамично развив-ся бизнеса); сокращ-е (когда сниж-е колич-х пок-лей заплан-но); комбинир-я (по зонам, н-р, технич.переоснащ.п/п: vпр-ва,^технологий). Кажд.страт-я м.им.ряд альтернат.вар-тов ее реализ-ии. Классич.подходы к план-ю альтернатив и их оц-ки с целью выбора (формулир-ся в виде различных матриц): матр. «ан-з тов и р-ка во врем-м пер-де» (Стар.товар - сущ-й р-к=улучш-е, что делаешь; стар.тов. - нов.рынок=разв-е р-ка; нов.тов. - нов.р-к=диверсиф-я д-ти; нов.тов. - сущ-й р-к=разв-е нов.прод-в);матр. Бостон-Консал.группы (звезды, дойн.коровы, собаки, вопр.; опр-ет позицию п/п по пок-лям темпа роста (Оу), объема спроса, доли р-ка (Ох). Жизн.цикл прод.или усл.вл-ет на формир-е страт-ии.

Стратеги конкур-ии (СК) - набор методик и инициатив, напр-х на привлеч-е и удовл-е клиентов, противостояние конкур-м и укрепл-е позиции на р-ке. Цель СК - обеспечить превосх-во над конк-ми. Содерж-е - внутр.д-ть по предоставл-ю >выс., чем у конкур-в потребит-й ценности. В нее входит: наступл-е и оборонит.действ-я; распр-е и перераспр-е рес-в; тактич.действ-я, соотв-е измен-ям на р-ке.

5 базовых СК.

черты	лидерства по изд-м	широкой диффер-ции	оптим.изд-к	фокусир-я на низк.изд.и шир.модиф-ии
1.страт.цель	Больш.доля р-ка	Больш.доля р-ка	Чувств-ть к потребит. ценности	Сегмент р-ка, на кот. покупат-е предпочт.значит. отлич-ся от господ-х на р-ке в целом
2..конкур-е преим-во	Лидер-во по изд-м	Предлож.прод., отличной от конкур-щей	Больше потребит.ценности за ту же цену	Лид-во по изд.в избран.нише р-ка или нишевая диф-я
3. ассорт-нт	Качеств.базов.модель и неск-ко модиф-й	Большое кол-во модиф-й, шир.выбор	Шир.диапазон кач-ва от средн.до выс.; больш.кол-во модиф.	Строгое соотв-е св-в тов.специфич.треб-м пок-лей дан.сегм.
4..приоритет в пр-ве	Поиск путей сниж-я изд.при сохран.кач-ва и потреб.св-в	Придание тов.доп-й ценностей	Стремл-е придать доп-е св-ва при умер-й цене	Разраб.и пр-во в соотв-ии со вкусами пок-лей дан сегм.
5. приоритеты в марк-ге	Попытка представить как преим-во те св-ва тов., кот.обесп-т низкие изд.	Придание тов.тех св-в, за кот.потр-ль платит и повыш.цены для покрытия изд-к	Либо цены ниже Ур-ня цен конкур-в на аналог.тов, либо при той же цене придание тов.доп-х св-в; в люб.случ. - формир-е репут-ии комп., предлаг-й оптим.сочет-е цены и кач-ва	Ан-з удовл-ти потр-лей предлаг-мым набором св-в и кач-в тов.в соотв.со специф-й сегмента
6. поддержка страт-ии	Сочетание низк.цен и приемл-го кач-ва и удерж-е преим-ва по изд-м	Информ-е о диф-х св-вах по заслуж-м доверие каналам; пост-е соверш-е и инновац.д-ть для удерж-я лидерства; пропоганда исключит.св-в для созд-я репутац.и имиджа	Созд-е уник-й компетенц.в сниж.изд-к при одновр-м соверш-ии св-в товара	Превосх-во за сч.удовл-я запросов потр-лей из дан.сегмента; отказ от освоен.др.сегментов р-ка во избеж-я искаж-я имиджа в глазах потр-лей дан.сегмента

Формирование производственной программы п.предприятий

Производственная программа разрабатывается на всех п.предприятиях, выпускающих продукцию для реализации потребителям или выполняющих отдельные виды работ и услуг. Она включает расчеты объема производства продукции (работ, услуг) и обоснование промышленными мощностями, материальными и трудовыми ресурсами. Соединение производственной программы зависит от различных факторов.

В зависимости от сферы производства различают продуктивное материальное производство (промышленность, сельское хозяйство, строительство и др.) и услуги сферы нематериального производства (торговля, обучение, лечение и др.).

В каждой отрасли производства выделяют группы и подгруппы выпуска продукции и оказания услуг. Так, в промышленности есть автомобилестроение, ткацкое и швейное производство, обувное. Услуги же классифицируются по группам и подгруппам. Так, например, транспортные услуги подразделяются на железнодорожные, морские, воздушные, автомобильные и другие перевозки.

Различные виды товаров и услуг называются номенклатурой произв программы. Ассортимент продукции (услуг) характеризует соотношение удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе.

Производственная программа промышленных предприятий представляет собой перечень продукции, работ, услуг по заказам и договорам потребителей. При ее разработке учитывается основная цель производственной программы - увеличение объема продаж при росте прибыльности продукции и рентабельности капитала. Для осуществления этой цели составляется стратегия развития производственной программы на несколько лет вперед. При выработке д/ср стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла основной номенклатуры произв. программы. При разработке производственной программы применяются натуральные, условно-натуральные, трудовые и стоимостные методы измерения. Они позволяют вести планирование, учет и контроль себестоимости, объемов продаж, номенклатуры, ассортимента, трудоемкости выпуска продукции.

Обобщающим показателем производственной программы является объем продаж или реализованная продукция. Объем продаж более объективно отражает результат деятельности п. предприятий.

Планирование себестоимости продукции

Основной целью планирования себестоимости является выявление и использование имеющихся резервов снижения издержек производства и увеличение внутрихозяйственных накоплений. Снижая издержки производства в результате сбережения прошлого и живого труда, промышленность добивается наряду с ростом накоплений увеличения объема выпуска продукции.

Плановая себестоимость определяется путем технико-экономических расчетов величины затрат на производство и реализацию всей товарной продукции и каждого вида изделий. В зависимости от характера производства применяется ряд показателей, характеризующих себестоимость продукции.

При выпуске одного вида продукции себестоимость единицы этой продукции является показателем уровня и динамики затрат на ее производство. Для характеристики себестоимости разнородной продукции в планах и отчетах используются показатели снижения себестоимости сравнимой товарной продукции и затрат на 1 руб. товарной продукции. План предприятия содержит также сводную смету затрат на производство и плановые калькуляции себестоимости отдельных изделий.

В план по себестоимости продукции на предприятии входят следующие показатели:

затраты на 1 руб. товарной продукции

себестоимость отдельных видов продукции,

себестоимость товарной продукции,

снижение себестоимости сравнимой продукции.

Показатель затрат на 1 рубль товарной продукции определяется исходя из уровня затрат на производство товарной продукции по отношению к стоимости продукции в оптовых ценах предприятия. Этот показатель не только характеризует планируемый уровень снижения себестоимости, но и определяет также уровень рентабельности товарной продукции.

Определение плановой себестоимости отдельных видов продукции служит основой планирования затрат на производство. Плановая себестоимость всей товарной продукции рассчитывается на основе данных об объеме выпуска товарной продукции и плановой себестоимости отдельных видов изделий.

Оценка выполнения плана по себестоимости всей товарной продукции осуществляется с учетом происшедших в течение отчетного года изменений цен на материалы и тарифов на перевозки и энергию.

Для определения задания по снижению себестоимости сравнимой товарной продукции составляется расчет себестоимости по всей номенклатуре изделий исходя из предусмотренного планом предприятия объема продукции и с учетом планового показателя по уровню затрат на 1 руб. товарной продукции в оптовых ценах.

Персонал предприятия

Различают понятия "трудовые ресурсы" и "персонал" предприятия.

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

Все работники предприятия делятся на две группы: - промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием; - непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.

В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия - определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.

Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.

Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Для характеристики трудового потенциала предприятия используется целая система показателей.

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели: - коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период; - коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников; - коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период).

Для оценки персонала предприятия можно использовать также показатели, определяющие:



Определение численности различных категорий работников

Расчет численности работающих - важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности.

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ):

Чпп=Чб * Jq +- ЭЧ.

Более точным является метод расчета плановой численности промышленно-производственного персонала на основе полной трудоемкости изготовления продукции:

Чппп = Сумма t/ Б* Кв.н.,

где Сумма t - полная плановая трудоемкость производственной программы, чел.-ч.; Б - баланс рабочего времени одного работника (расчетный эффективный фонд рабочего времени);

Кв.н. - ожидаемый коэффициент выполнения норм.

Общая численность рабочих (чел.), занятых на нормируемых работах, определяется по формуле:

Чр=Сумма t *m/Б*К вм



где t - плановая трудоемкость единицы определенного вида продукции, чел.-ч.; m - количество изделий данного вида продукции, единиц.

Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ.

При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.

В балансе рабочего времени различают три категории фонда времени: календарный, номинальный и эффективный. Календарный фонд равен числу календарных дней планового периода, а номинальный - при условии прерывного производства - календарному с учетом вычета выходных и праздничных дней. Номинальный фонд за вычетом неявок вследствие болезни, отпусков и выполнения общественных и государственных обязанностей составляет эффективный фонд рабочего времени.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости. Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут руководствоваться типовыми штатными расписаниями, разработанными НИИ.

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно-производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство и т.п.).

Кадровая политика на предприятии

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики, основными целями которой являются: - удовлетворение потребности предприятия в кадрах; - обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров; - эффективное использование трудового потенциала предприятия;

Реализация этих целей предполагает выполнение многих функций, а именно: - планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию; - обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации; - оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры); - определение условий найма, труда и его оплаты; - мотивацию труда и соблюдение дисциплины; - обеспечение формальных и неформальных связей, создание благоприятного психологического климата в коллективе; - реализацию социальных функций (льготное питание на предприятии, помощь семье, организация отдыха и др.); - контроль за безопасностью труда.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом.

Наем работников осуществляется из внешних и внутренних источников.

К внешним источникам относят: региональные биржи труда, государственные центры занятости, высшие учебные заведения и ПТУ.

Внутренние источники: подготовка работников на самом предприятии, продвижение своих работников по службе, прием на работу по рекомендации своих сотрудников и др.

Производительность труда - это его эффективность, результативность. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость. Выработка - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесрочного работника в год (квартал, месяц). Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции или работы. Выработка - наиболее распространенный и универсальный показатель труда. Для ее измерения используют натуральные, условно-натуральные и стоимостные (денежные) единицы измерения.

Единицы трудоемкости - нормо-часы. Труд, затраченный на производство продукции, может быть выражен в человеко-часах, человеко-днях или среднесрочной численностью работающих. В зависимости от способа выражения объема продукции различают три основных метода измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостный. При натуральном методе уровень производительности труда исчисляется как отношение объема продукции в физических единицах измерения к среднесрочной численности ППП. При трудовом методе объем продукции исчисляется в нормо-часах.

Уровень производительности труда стоимостным методом определяется путем деления объема продукции в денежном выражении на среднесрочную численность ППП. В зависимости от состава затрат, включаемых в трудоемкость продукции, различают следующие ее виды: а) технологическая трудоемкость (затраты труда основных рабочих); б) трудоемкость обслуживания производства (затраты труда вспомогательных рабочих); в) производственная трудоемкость (затраты труда основных и вспомогательных рабочих); г) трудоемкость управления производством (затраты труда руководителей, специалистов и служащих); д) полная трудоемкость (затраты труда всего промышленно-производственного персонала).

Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям: 1) факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.);2) факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др. 3) факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др.

Базой повышения уровня производительности труда является научно-технический прогресс.

Планирование фонда оплаты труда на предприятии

Плановый фонд заработной платы - это сумма денежных средств, предусмотренных в плановом периоде для выплаты работникам по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам, а также премий из фонда заработной платы и всех видов доплат к основной заработной плате [13, c 300].

Планирование фонда заработной платы должно обеспечить повышение заинтересованности персонала в улучшении индивидуальных результатов труда и конечных результатов деятельности предприятия.

Следует отметить, что фонд заработной платы включает:

-выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми на предприятиях формами и системами оплаты труда

-стоимость продукции, выдаваемой работникам в порядке натуральной оплаты

-выплаты стимулирующего характера по системным положениям, включая премии за производственные результаты; надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам

-выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, а также в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством

-оплата в соответствии c действующим законодательством очередных, дополнительных и учебных отпусков

-оплата труда работников, не состоящих в штате предприятия, за выполнение ими работ по заключенным договорам гражданско-правового характера

-стоимость бесплатно предоставляемых работникам в соответствии с действующим законодательством услуг, питания, продуктов, фирменной одежды.

Необходимо также отметить, что исходными данными для планирования фонда заработной платы являются:

-производственная программа

-данные о трудоемкости продукции, расценках на детали, изделия

-численность работающих по категориям с указанием профессионального и квалифицированного состава рабочих

-расценка на изделия, детали

-тарифная система

-штатное расписание руководящих работников, специалистов и служащих

-применяемые формы и системы заработной платы

-нормативы обслуживания

-законодательные акты по труду и заработной плате.

При планировании фонда оплаты труда рассчитывают часовой, дневной и месячный (годовой) фонды заработной платы.

Часовой фонд представляет собой оплату за время работы, дневной - оплату отработанных человеко-дней, месячный (годовой) - весь фонд заработной платы, необходимый для оплаты труда.

Фонд заработной платы сдельщиков на предприятиях массового производства определяется умножением сдельных расценок на единицу продукции на количество продукции по программе или средней тарифной ставке на трудоемкость программы в нормо-часах.

На предприятиях серийного и единичного производства тарифный фонд заработной платы рабочих-сдельщиков можно определить умножением среднечасовой тарифной ставки на количество нормо-часов, необходимых для выполнения программы. Среднемесячная тарифная ставка находится умножением тарифной ставки первого разряда на средний разряд (средневзвешенный по группам рабочих мест).

Фонд заработной платы рабочих, оплачиваемых по повременной форме, находятся умножением среднечасовой тарифной ставки на плановый фонд времени рабочего и на численность повременщиков [7, c 208].

В часовой фонд заработной платы включаются оплата труда сдельщиков по сдельным расценкам, повременщиков по тарифной ставке, доплаты сдельщикам и повременщикам из фонда заработной платы, доплаты за работу в ночное время, за условия труда, интенсивность, профессиональное мастерство, бригадирам за обучение учеников.

В дневной фонд входят часовой фонд и доплаты за сокращение рабочего дня подросткам и кормящим матерям.

Величина доплат подросткам устанавливается умножением часовой тарифной ставки на их количество и число рабочих в плановом периоде.

Доплаты матерям за перерывы на кормление ребенка определяются умножением среднечасовой заработной платы на число льготных часов в плановом периоде и количество кормящих матерей.

Фонд месячной (годовой) заработной платы включает фонд дневной зарплаты, оплату очередных и дополнительных отпусков и время выполнения государственных обязанностей.

Следует отметить, что при планировании заработной платы должен быть обеспечен опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы.

Коэффициент, опережающий соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы (К_о), определяется по формуле:



К_о=I_пт/I_зп

Где I_пт - индекс роста производительности труда в плановом периоде по сравнению с базисным.

I_зп - индекс увеличения средней заработной платы в плановом периоде по сравнению с базисным.

Правильное соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы достигается за счет максимального использования всех резервов роста производительности труда. Внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов, механизация и автоматизация производства и другие факторы, повышающие технический уровень производства, обеспечивают значительное снижение трудоемкости продукции и, как следствие, значительное опережение роста производительности труда над ростом заработной платы.

Финансовое планирование

Фин. план разраб. на основе других разделов плана экон. и соц. развития предпр. В свою очередь разработка фин. плана оказывает существенное влияние на формирование плана себестоимости, использование материальных и других ресурсов. При составлении финансового плана непременно должны учитываться имеющиеся резервы производства, так как в нем устанавливаются задания по улучшению исп. ресурсов, повышению рентабельности производства. Поэтому перед разработкой необходимо всесторонне проанализировать имеющиеся отчетные и другие материалы по выполнению производственного плана.

ФП составляется в виде баланса доходов и расходов, который выражает в денежной форме результаты хозяйственно-финансовой деятельности, взаимоотношения с бюджетом, банками, вышестоящими организациями. Финансовый план (баланс доходов и расходов) предприятия состоит из четырех разделов: доходы и поступления средств, расходы и отчисления, кредитные взаимоотношения, взаимоотношения с бюджетом. Размер плановых доходов и расходов определяется на основе обоснованных расчетов, которые составляются по каждой статье баланса.

В разделе «Доходы и поступления средств» отражается доход в виде прибыли, амортизационных отчислений, других внутренних доходов предприятия, а также разного рода поступлений из внешних источников. В составе прибыли основную часть занимает прибыль of реализации товарной продукции. В общую балансовую прибыль предприятия входит прибыль от реализации прочей продукции и услуг непромышленного характера. Планирование амортизационных отчислений осуществляется по каждому виду или группе основных фондов, числящихся на балансе предприятия. Сумма амортизационных отчислений определяется умножением среднегодовой стоимости этих фондов на соответствующие нормы амортизационных отчислений. В разделе «Расходы и отчисления средств» предусматриваются централизованные капитальные вложения, затраты на капитальный ремонт, расходы на прирост норматива собственных оборотных средств, убытки от эксплуатации жилищно-коммунального хозяйства, расходы на содержание зданий и сооружений, отчисления на образование фондов экономического стимулирования, расходы на НИОКР, подготовку кадров и премирование работников за создание и внедрение новой техники, для оказания финансовой помощи, другие расходы и отчисления. Примерное содержание разделов финансового плана можно представить следующими основными статьями доходов и расходов. 1. Доходы и поступления средств1. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг.2. Прибыль от прочей реализации (основных средств, других активов).3. Планируемые внереализационных доходы, в том числе:

доходы от долевого участия в уставном капитале других предприятий; доходы, полученные от ценных бумаг;

доходы от хранения денежных средств на депозитных счетах в банках'и других финансово-кредитных учреждениях;

доходы от сдачи имущества в аренду. 4. Амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов и нематериальных активов. 5. Поступления средств от других предприятий.

2. Расходы и отчисления средств 1. Налоги, уплаченные из прибыли (по видам налогов). 2. Распределение чистой прибыли, в том числе: на накопление (по направлениям использования);на потребление (по направлениям использования). 3. Долгосрочное инвестирование (по формам инвестиций), в том числе:за счет амортизационных отчислений; за счет других источников финансирования (по видам источников). 4. Прочие расходы.При составлении плана особое внимание уделяется правильному расчету источников финансирования капитальных вложений, которые по характеру образования можно подразделить на четыре группы: внутренние ресурсы строительства, средства основной (промышленной) деятельности, ассигнования из бюджета и долгосрочный кредит банка. Плановая потребность в финансировании капитальных вложений в первую очередь должна обеспечиваться за счет мобилизации внутренних ресурсов в капитальном строительстве, осуществляемом хозяйственным способом, амортизации, отчисляемой на восстановление фондов и части прибыли основной деятельности.