Економіка й організація діяльності об’єднань підприємств

П-п розподілу майн прав : розподіл та види прав власності за ознакою поділу: фізичний поділ; строкове володіння; права користувача; майнові права; права кредитору вступати у володіння; за видами прав: права на користування поверхневою ділянкою землі та надрами; різні види оренди , договірне володіння , майбутні майнові права; обмежене право на користування майном , ліцензії; сумісна оренда , партнерство , корпорація , контракт з погодженими умовами продажу; закладні , застави , участь у капіталі. Сутність принципу економічного поділу полягає в тому , що майнові права слід поділяти так , щоб збільшує загальну вартість об'єкту власності .

Принципи, що пов'язані з ринковим середовищем. залежності: вартість формується під впливом множини факторів серед яких особливу роль відіграє його місцезнаходження

відповідність: За інших однакових умов ПП яке найвищою мірою відповідає містобудівним екологічним , ринковим та іншим стандартним нормам і загальноприйнятим тенденціям користування має найбільша вартість

попит і пропозиція: ПП буде формуватися під впливом попиту та пропозиції на ринку.

конкуренція : ціни на об'єкти оцінювання складаються під впливом постійного суперництва між суб'єктами ринку . що прагнуть отримати мах прибуток . Це вирівнює дохідність інвестицій на різних сегментах ринку і дає можливість об'єктивно визначити ринкову вартість підприємства. змінювання: при оцінці вартості ПП та його складових процес урахування можливих змін в їх функціонуванні в наслідок трансформації екон , соц умов, а також впливу регіональних і локальних факторів

Принципи найкращого і найбільш ефективного використання - це синтезуючий принцип оцінки вартості ПП. Він інтегрує загальний вплив всіх раніше названих принципів і означає, що із можливих варіантів використання ПП вибирається той при якому найповніше реалізуються функціональні можливості складових ПП і забезпечується максимальний дохід

67. Методологія оцінки потенціалу підприємства (дохідний, витратний та порівняльний підходи)

Існують різні класифікації численних методів і способів оцінки вартості підприємства і його майнового потенціалу.

Оцінка вартості, перш за все, ґрунтується на розумінні того, що будь-який об'єкт проходить стадію свого народження, яка супроводжується необхідними витратами. Надалі, права на будь-який об'єкт можуть виступати предметом обміну на ринку, і тому є можливість оцінити його на основі статистики ринкових продажів. І, нарешті, будь-яке придбання в умовах ринкової економіки обґрунтовується з позицій ефективності інвестицій, тому об'єкт оцінки можна розглядати як джерело вигод, на отримання яких розраховує його власник. Відповідно до цього методологія оціночної діяльності поєднує три загальновизнаних підходи, кожен з яких характеризується власними методами та прийомами:

1) Витратні (майнові) методи - визначають вартість об'єкта за сумою витрат на його створення та використання. Існують такі види витратних методів:

- метод порівняльної оцінки;

- метод поділу за компонентами;

- метод кількісної діагностики;

- метод обліку витрат на інфраструктуру;

- метод заміщення;

- метод індексації даних проектно-кошторисної документації.

2) Порівняльні (ринкові) методи - визначають вартість на базі зіставлення з аналогами, що вже були об'єктами ринкових угод. Існують такі види порівняльних методів:

- метод парних продаж;

- метод статистичних корегувань;

- експертні методи порівняння;

- метод мультиплікаторів порівняння.

3) Результатні (дохідні) методи - оцінюють вартість об'єкта на засаді величини чистого потоку позитивних результатів від його використання. Існують такі види результатних методів:

- метод капіталізації доходу;

- метод дисконтування грошових потоків;

- метод залишкового доходу.

Слід зазначити, що кожен з указаних підходів реалізується з допомогою специфічних методик, які залежать від об'єкта оцінки.

68. Сфери прийняття рішень щодо управління ефективністю потенціалу підприємства. Різновиди ефективності

Ефективність - це завжди співвідношення результату і цілей, або результату і витрат на його одержання.

Ефективність фірми, її потенціалу формується за допомогою ухвалення рішень в трьох сферах:

1. вибір і використання інвестицій на основі економічного аналізу інвестиційних проектів

2. здійснення прибуткової, виробничої діяльності через ефективне використання всіх зайнятих в ній ресурсів.

3. обережне фінансування бізнесу зі свідомою платою за очікувані вигоди, а також ризики, що виникають при використанні зовнішнього кредиту.

Системи фірмового бізнесу складаються з трьох блоків, що відповідають 3-м основним сферам прийняття рішень: інвестиційній, виробничій, фінансовій.

Інвестиційний блок відбиває вже залучену інвестиційну базу; доповнення у вигляді нових інвестицій; залучення вкладень, що вже не вважаються необхідними

До виробничого блоку відносять три критерії: ціни, обсяги продажу, витрати на виробництво товарів.

Фінансовий блок показує двоїстий характер фінансування бізнесу:

- перша частина відбиває розпорядження прибутком, який було отримано від виробничої діяльності за певний період

- друга частина відбиває можливі джерела формування капіталу. Вона показує власність засновників збільшену на суму нерозподіленого прибутку і довготермінові позики на сторону.

Різновиди ефективності:

І. по видах господарської діяльності: виробнича, страхова, комерційна, банківська.

II. за повнотою обхвату об'єктів господарської діяльності: ефективність країни; ефективність народного господарства; ефективність галузі; ефективність підприємства; структурного підрозділу підприємства; виробництва окремих видів продукції.

III. за характером здійснення витрат:

1. ефективність ресурсів, що застосовуються: ефективність виробничих фондів; ефективність трудових ресурсів; ефективність нематеріальних активів і ресурсів

2. ефективність витрат: ефективність капітальних вкладень; ефективність поточних витрат; ефективність сукупних витрат

IV. за рівнем оцінки: ефективність народного господарства, підприємницька ефективність.

Народногосподарський підхід використовуються державою при оцінці загальнодержавних програм, а також для регулювання діяльності підприємства.

Підприємницька ефективність відображає інтереси власників підприємства, тому оцінка її рівня базується на використанні не балансового а чистого прибутку підприємства, а замість собівартості використовують підприємницькі витрати.

V. В залежності від результату, який отримується у виробництві розрізняють: економічну, екологічну, науково-технічну, соціально-етичну, організаційну ефективність.

69. Поняття, ключові чинники та основні заходи щодо впровадження системи управління потенціалом підприємства за критерієм вартості

Управління вартістю потенціалу підприємства - це інтегруючий процес, спрямований на якісне поліпшення стратегічних і оперативних рішень на всіх рівнях організації за рахунок концентрації загальних зусиль на ключових факторах вартості.

Таким чином, управління вартістю має бути стратегічно орієнтованим, націленим на інновації та спиратися більше на нематеріальні, ніж на матеріальні активи. Управління вартістю спирається на розглянуті раніше концепції стратегічного менеджменту. Вартість компанії і й потенціалу визначається дисконтованими майбутніми грошовими потоками (ДГП). Нова вартість створюється лише тоді, коли компанії одержують таку віддачу від інвестованого капіталу, що перевищує витрати на залучення капіталу. Правильно налагоджене управління вартістю ПП означає, що всі прагнення цілеспрямованої компанії, аналітичні методи і прийоми менеджменту спрямовані до однієї загальної мети - допомогти компанії максимізувати свою вартість будуючи процес прийняття управлінських рішень на ключових факторах вартості. Управління вартістю вимагає регулювати баланс на рівні зі звітом про прибутки і збитки, і підтримувати розумну рівновагу між довгостроковими та короткотерміновими цілями діяльності.

Найважливішою складовою управління підприємствами виступає визначення внутрішніх і зовнішніх можливостей того чи іншого бізнес-рішення (проекту). Очевидно, що оцінка ефективності поточного функціонування, визначення резервів його покращання та перспектив розвитку підприємств є обов'язковим елементом менеджменту різних рівнів. Сама технологія вже на діагностичній стадії повинна дозволяти зводити до одного знаменника: результативність використання економічних ресурсів; рівень досягнення стратегічних цілей; здатність системи до поступового самовдосконалення і відтворення; та багато інших різнорідних за своєю природою чинників.

На нашу думку, слід переглянути традиційну обліково-аналітичну практику, що створює інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Нині всі показники, які покликані характеризувати ефективність діяльності, у найкращому випадку дозволяють виявити резерви в окремих сферах діяльності і носять статичний характер. З огляду на необхідність системного врахування сучасного стану та перспектив розвитку підприємств, при оцінці їх вартості, аналізі ефективності використання капіталу та інших випадках, доцільно виходити з потенційних можливостей.

Потенціал формує основу для виробництва певного обсягу й асортименту продукції, побудови моделей мінімізації збитків і максимізації прибутків, визначення оптимального співвідношення компонентів виробничої й організаційної структури управління та інших економічних механізмів. Здатність підприємства максимально використовувати власний потенціал значною мірою зумовлює його конкурентоспроможність.

Узагальнюючи викладене, можна зробити висновок, що основний зміст поняття «потенціал» полягає в інтегральному відображені поточних і майбутніх можливостей економічної системи трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу підприємницьких здібностей в економічні блага і, таким чином, максимально задовольняти корпоративні та суспільні інтереси.

Найбільш повну оцінку розміру потенціалу підприємства можна дістати через визначення ринкової вартості підприємства (бізнесу), яка відтворює суспільну оцінку результатів і можливостей суб'єкта господарювання, а також його позиції на ринку. Такий підхід до оцінки потенціалу особливо важливий для акціонерних товариств, так як саме з цих позицій можна визначити рівень добробуту акціонерів, а значить і суспільства у цілому. Лише реальна ринкова вартість компанії, що опосередковано проявляється у ринковому курсі акцій товариства, може інтегрувати у собі індивідуальні оцінки перспективності певної сфери бізнесу, здатність менеджменту компанії реалізувати внутрішній та зовнішній потенціал економічної системи, досвід та її поточний стан. Крім того, вона відображає впевненість власників капіталу (суспільства) у системі культурних, моральних та етичних норм організації, які втілені у поведінці її персоналу.

Початковим етапом управління потенціалом є стадія визначення його розміру та структури. Спираючись на міжнародний досвід, класифікацію методів оцінки можна провести відповідно до різних ознак. В якості їх можна використовувати характер взаємозв'язків людини і головних складових процесу її праці. Зрозуміло, що видів таких взаємозв'язків у будь-якій господарській діяльності (економічній системі) може бути тільки три: результати (прибуток, ефект); витрати; порівняння результатів і витрат. На базі цього використовуються три групи методів оцінки: 1) дохідний (результатний); 2) витратний; 3) ринковий (результатно-витратний). Вказані різновиди можуть бути виділені й на основі іншої ознаки -- урахування ділянки континуума часу, що приймається до уваги при оцінці. Так, якщо враховується лише минулий час, то методи відносяться до витратних, теперішній -- ринкових, майбутній -- дохідних.

З метою створення універсального інструменту діагностики змін розміру та структури потенціалу підприємства, на нашу думку, слід використовувати одномоментні оцінки його вартості. При цьому зі стратегічного погляду визначено три ключові точки управління цим процесом:

1) розрахункова вартість;

2) фактична (ринкова) вартість;

3) потенційна вартість.

Кінцевим результатом оцінки виступає максимально можлива (у деяких літературних джерелах оптимальна) вартість, до якої має прагнути підприємство задля мінімізації альтернативних утрат і максимізації альтернативних доходів.

Важливою специфічною рисою механізму управління потенціалом, на нашу думку, є певна причинно-наслідкова єдність функціонування всіх його елементів, тобто після забезпечення входу необхідними ресурсами та інформацією розпочинається послідовність дій (операцій), алгоритм і структура кожної з яких визначається реальними, об'єктивними залежностями. Результатом таких внутрішніх зв'язків є формування системи цільових орієнтирів, побудова органів управління, перегрупування матеріально-технічних засобів, моделі прийняття рішень, конкретні технології їх реалізації, які оформлюються у стратегії та різноманітні тактики ведення підприємницької діяльності.

70. Стратегічні цілі та завдання антикризового управління потенціалом підприємства

Антикризове управління - це управління, в якому визначено методологію передбачення можливості настання кризи, аналіз її симптомів, розробка заходів щодо мінімізації негативних наслідків кризи задля стабільного розвитку під-ва.

Стратегічні цілі визначаються виходячи із аналізу існуючих проблем, виду кризи і цілей, поставлених для виходу із критичної ситуації.

Сучасний стан більшості суб'єктів господарювання в Україні фахівці визнають як кризовий. Розвиток кризових явищ, з одного боку, і заінтересованість держави в максимальному збереженні підприємств, які мають необхідний потенціал виживання та є стратегічно важливими для країни в цілому або певних регіонів, з іншого боку, зумовили виникнення та поширення нового для України, специфічного за своїми завданнями й функціями виду управління - антикризового.

Антикризове управління розглядається як самостійний вид професійної діяльності, спрямований на запобігання кризовим явищам та подолання їх у діяльності підприємства на підставі раціонального використання наявних ресурсів і потенціалу виживання, мінімізації матеріальних та фінансових витрат шляхом застосування відповідних втрат, принципів та методів роботи. Об'єктом антикризового управління є кризові явища в діяльності підприємства (виникнення, розвиток, усунення та запобігання). Запровадження антикризового управління потребує розв'язання таких складних та багатоаспектних питань, як концепція циклічності економічного розвитку й методологія дослідження кризових явищ мікроекономічних систем; теоретичні засади проведення антикризового управління підприємством (сутність, принципи, порядок та інструменти управлінського впливу); методологічні засади та практичний інструментарій діагностики кризових явищ і загрози банкрутства підприємства, зокрема методичне забезпечення діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, перспективної оцінки фінансових наслідків виникнення ситуації банкрутства, прогнозування можливостей підприємства щодо подолання кризових явищ; теоретико-методологічні засади розроблення антикризової програми підприємства; фінансово-економічні аспекти обґрунтування окремих антикризових заходів (використання внутрішніх резервів відновлення платоспроможності, реструктуризація активів та пасивів підприємства, зовнішня і внутрішня реорганізація, продаж підприємства як цілісного майнового комплексу тощо), методичні засади оцінки результативності реалізації антикризової програми й організації контролю за ходом її виконання та ін.

Важливість антикризового управління зумовлюється наступними чинниками:

- його головною метою є забезпечення тривалого положення на ринку і стабільно стійких фінансів фірми при будь-якій економічній і політичній ситуації в країні;

- у його межах застосовуються, в основному, ті управлінські інструменти, які в умовах України найбільш ефективні для усунення тимчасових фінансових ускладнень і вирішення інших поточних проблем фірми;

- головне в антикризовому управлінні - прискорена реакція на суттєві зміни зовнішнього середовища;

- в основу антикризового управління покладено процес постійних і послідовних інновацій у всі галузі діяльності фірми;

- антикризове управління спрямоване на те, щоб навіть у складній ситуації, в якій опинилася фірма, можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які дозволили б подолати труднощі із найменшими для фірми втратами.

Одним з найважливіших завдань суб'єкта антикризового управління є оцінка вартості підприємства та його активів для визначення методичних засад та практичного інструментарію, яким при цьому можна користуватися, потрібно насамперед уточнити об'єкти, що підлягають оцінці, мету та обмеження оцінки. Аналіз завдань антикризового управління дає змогу визначити основні випадки проведення оцінки вартості підприємства та його майна.

Прогнозування наслідків виникнення ситуації банкрутства. Перспективна оцінка можливих фінансових наслідків виникнення ситуації банкрутства є необхідним етапом проведення діагностики господарсько-фінансової діяльності підприємства. У ході цієї роботи мають бути оцінені ймовірні фінансові наслідки початку провадження у справі про банкрутство суб'єкта підприємницької діяльності з погляду економічних інтересів його власників (оцінка витрат від виникнення ситуації банкрутства, під якими розуміються витрати частин інвестованого капіталу), кредиторів підприємства (оцінка втрат внаслідок недостатнього обсягу грошових коштів, отриманих від реалізації наявного майна для повного розрахунку за всіма зобов'язаннями), підприємства як господарюючого суб'єкта (оцінка наявних коштів після розрахунку з усіма кредиторами та їх достатності для продовження підприємницької діяльності).

Для вирішення всіх перелічених проблем суб'єкт антикризового управління повинен здійснити оцінку ліквідаційної вартості наявного майна підприємства, тобто грошових коштів, що можуть бути отримані в наслідок продажу об'єкта оцінки на відкритому конкурентному ринку, якщо термін реалізації буде коротшим від розумно довгого для даного типу об'єктів на даному ринку. Отриманий результат є базою для визначення системи оціночних показників, які запропоновані автором для відображення наслідків виникнення ситуації банкрутства.

71. Методи антикризового управління потенціалом підприємства

Антикризове управління - це управління, в якому визначено методологію передбачення можливості настання кризи, аналіз її симптомів, розробка заходів щодо мінімізації негативних наслідків кризи задля стабільного розвитку під-ва.

Метою антикризового управління є реалізація заходів щодо виходу фірми із кризового стану. Заходи антикризового управління можна поділити на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу фірми із кризи полягають в:

- усуненні поточних збитків;

- виявленні внутрішніх резервів;

- залученні спеціалістів;

- кадрових змінах;

- отриманні кредитів;

- отриманні відстрочки платежів;

- зміцнення дисципліни.

Стратегічні заходи полягають у:

- аналізі й оцінці виробничого потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій;

- розробці концепції фінансового оздоровлення фірми: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної;

- розробці плану заходів.

У сучасних умовах економічної і соціально-політичної нестабільності в Україні ймовірність банкрутств різко підвищується. Проте для подолання кризової ситуації фірма може використовувати ряд способів (методів, шляхів виходу із банкрутства і фінансового оздоровлення), що апробовані на практиці.

Ці способи і методи відображаються в антикризовій програмі фірми, яку розробляють висококваліфіковані спеціалісти (експерти).

Необхідно підкреслити, що антикризова програма використовується як для санації фірм-банкрутів, так і для покращання фінансового стану і виходу із кризи фірм, що знаходяться на межі банкрутства.

Структура антикризової програми передбачає 4 основних напрями і, відповідно, 4 стани реалізації даної програми.

1. Докорінна перебудова структури управління, організації виробництва і праці. Необхідно максимально спростити структуру управління, різко скоротити управлінські і накладні витрати всіх видів. Особливу увагу потрібно приділити вибору оптимальних систем організації та оплати праці.

2. Підтримка мінімальної стабільності виробництва в умовах кризового періоду передбачає подальше скорочення накладних витрат, зниження витрат на утримання соціально-культурних об'єктів, що знаходяться на балансі фірми, збереження господарських зв'язків, що склалися, і пошук нових партнерів, розпродаж надлишкових запасів, обладнання, неліквідів тощо; перегляд товарної номенклатури; поділ фірми на ряд господарсько самостійних фірм із збереженням за головною фірмою основної частки в статутному капіталі організованих фірм.

3. Впровадження ефективної технології та організації виробництва і збуту продукції (робіт, послуг) фірми. Передбачає забезпечення максимально можливої доставки до периферії фірми (де здійснюється приймання і відвантаження матеріалів і товарів) для кожної її філії; впорядкування товарообігу, вибір оптимальних форм збуту і каналів товарообігу; скорочення до мінімуму транспортних витрат тощо.

4. Використання фінансово-правових прийомів і методів стабілізації економічного стану фірми. Передбачається запобігання і стягнення простроченої дебіторської заборгованості; додатковий випуск акцій та облігацій з метою залучення додаткових грошових ресурсів для підтримання платоспроможності і задовільного фінансового стану; розумне застосування митних пільг і звільнень при здійсненні зовнішньоекономічних операцій; оптимальне податкове планування тощо.

72. Графоаналітична модель потенціалу підприємства та специфіка її дослідження

У 1998 році в наукових працях І.М.Рєпіної вперше запропоновано графоаналітичний метод діагностики підприємницького потенціалу підприємства, названий автором «Квадрат потенціалу». Такий метод дає можливість системно встановити кількісні та якісні зв'язки між окремими елементами потенціалу, рівень його розвитку та конкурентоспроможності і на підставі цього обґрунтувати та своєчасно реалізувати управлінські рішення щодо підвищення ефективності функціонування підприємства. Метод має кілька теоретичних аспектів, які необхідно враховувати за обґрунтування управлінських рішень.

Функціонування підприємства проявляється через розвиток всіх напрямів діяльності. Графоаналітична модель підприємства представляє область яка утворена векторами, що являють собою сфери (напрямки) діяльності підприємства. Схожі напрямки об'єднуються в n - інтегровані напрямки діяльності підприємства. Якщо обрано три інтегровані напрямки діяльності підприємства, то графоаналітична модель набуває вигляду квадрату потенціалу підприємства, якщо три - трикутник потенціалу підприємства. На перетини векторів розміщується точка розвитку потенціалу підприємства. Розглянемо метод побудови графоаналітичної моделі потенціалу підприємства - квадрат потенціалу підприємства (принципи побудови):

1. Графічна модель потенціалу підприємства, що призначена для проведення діагностики можливостей підприємства має форму сфери.

2. Подібна форма представляє усі напрямки діяльності підприємства тим самим розкриває діалектику його потенціалу.

3. У цілях аналізу необхідно спрощувати форму сфери до форми кола у загальному вигляді, чи до форми іншої фігури в залежності від вибору кількості напрямів діагностики потенціальних можливостей підприємства.

4. Формування графічної моделі потенціалу підприємства за методом квадрат-потенціалу, передбачає виокремлення чотирьох інтегрованих напрямків.

1) виробництво, розподіл та збут продукції;

2) організаційна структура та менеджмент;

3) маркетинг;

4) фінанси.

5. Якщо в результаті діагностики потенціалу підприємства буде побудовано рівносторонній квадрат то ми отримуємо ідеалістичний стан потенціалу підприємства. В практиці господарювання потенціал підприємства має відокремлену структуру.

6. Потенціал підприємства може бути прокласифікований за розміром як великий, середній та малий.

Алгоритм графічного методу оцінки потенціалу підприємства «Квадрат потенціалу» представлений такими етапами:

1) для підприємства обирається чотири найважливіші напрямки діяльності які включають в себе декілька конкретизованих напрямки, наприклад:

1 вектори - матеріально-технічна складова;

2 вектор - функціонально-структурна;

3 вектор - ринкова складова;

4 вектор - соціально-трудова складова;

2) проводиться оцінка чотирьох векторів діяльності підприємства за шкалою «великий, середній і малий»;

3) проводиться порівняння одержаної графоаналітичної моделі потенціалу підприємства з типової моделлю потенціалу підприємства тієї галузі до якої воно належить;

4) виходячи з інформації отриманої в попередніх етапах робиться висновок про оптимальність структури потенціалу підприємства та розробляється шляхи її удосконалення.

73. Зміст та особливості застосування методики вартісної оцінки розміру складових елементів потенціалу підприємства при його формування

1. Фондовий потенціал (ФП) визначається за формулою:

ФП = Ф Ен,

де Ф - середньорічна вартість основних виробничих фондів; Ен - нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень.

2. Потенціал оборотних фондів (ОП):

ОП = М Км,

де М - річний обсяг матеріалів;

Км - коефіцієнт витягу продукції з ресурсної маси, який визначається відношенням вартості матеріальних ресурсів, використаних на виробництво продукції, до загальної вартості матеріальних ресурсів, спожитих підприємством.

3. Потенціал нематеріальних активів (НП):

де Не - експертна оцінка вартості нематеріальних активів та вартість землі, яка вираховується згідно з методикою, прийнятою на державному рівні.

4. При розрахунку потенціалу технологічного персоналу спочатку проводиться оцінка живої праці (тобто одного середньоспискового працівника) встановленням його фондового аналога у вартісному обчисленні за формулою:

А = Пп (Фо / Пп),

де А - оцінка одиниці живої праці;

Пп - продуктивність праці одного працівника;

Фо - збільшення фондоозброєності праці одного працівника у базовому періоді;

Пп - збільшення продуктивності праці одного працівника у базовому періоді.

Величина потенціалу технологічного персоналу (ПТП) буде визначатися за формулою:

ПТП = А Ч Нт,

де Ч - середньорічна чисельність ПВП;

Нт - коефіцієнт реалізації потенціалу технологічного персоналу, що приймається на рівні нормативу ефективності капітальних вкладень.

5. Розмір виробничого потенціалу (ВП) вираховується як сума його складових частин:

ВП = ФП + ОП + НП + ПТП

6. Управлінський (УП), інноваційний (ІП), фінансовий (ФінП), маркетинговий (МП), науково-технічний (НТП), інформаційний (П_інф), інфраструктурний (П_інфр) потенціали та потенціал ОСУ (ПОСУ) визначаються часткою витрат на їх формування, яка припадає на рік, що обирається для аналізу.

7. Обсяг потенціалу підприємства (ПП) - це інтегральний показник:

ПП = ВП + ІП + ФінП + УП + МП + НТП + ПОСУ + П_інф + П_інфр.

74. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.).

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:

1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних).

2. Це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів.

3. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.

4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.

Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1) світове лідерство;

2) світовий стандарт;

3) національне лідерство;

4) національний стандарт;

5)галузеве лідерство;

6) галузевий стандарт;

7) пороговий рівень.

Якщо підприємство перебуває нижче за пороговий рівень, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним.

75. Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи.

За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки.

Критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

Експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб'єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.

Графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об'єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.).

Математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

Логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки.

Одномоментні методи - це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.

Стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Індикаторні методи. Вони ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об'єкта. Кожен індикатор, у свою чергу, розпадається на низку показників, які відображають стан окремих елементів досліджуваного об'єкта.

Матричні методи. В основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці.

Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.

76. Поняття вартості та її модифікації

Вартість - це гроші чи грошовий еквівалент, який покупець готовий обміняти на який-небудь предмет чи об'єкт.

Відповідно до операційних потреб і функціонального призначення існують різні модифікації вартості.

Вартість в обміні -- це ціна, яка переважає на вільному, відкритому конкурентному ринку. Вона визначається на основі реальних економічних факторів, тому її називають об'єктивною вартістю.

Найпоширенішою формою об'єктивної вартості є:

Ринкова вартість - найвища грошова сума (ціна), за яку передається майно (титул власності) в результаті комерційної угоди між добровільним покупцем і продавцем на дійсну дату оцінки за дотримання таких умов:

Ліквідаційна вартість - це грошова сума, яку реально можна отримати від продажу оцінюваної власності, коли бракує часу для проведення адекватного маркетингу і визначення її ринкової вартості.

Заставна вартість - це оцінка за ринковою вартістю майна (майнових прав), що передаються як гарантія забезпечення боргових чи інших зобов'язань.

Страхова вартість - базується на вартості заміщення (відтворення) об'єкта оцінки в цілому чи окремих його елементів, найпіддатливіших до руйнування (знищення). На основі страхової вартості визначаються страхові суми, страхові виплати та страхові відсотки.

Орендна вартість - розрахункова величина вартості об'єкта оцінки, яка використовується для визначення нормативу орендної плати. За базу орендної вартості беруть переважно ринкову вартість об'єкта нерухомості за умови дальшого його використання в такий самий спосіб, що і на дату оцінення.

Вартість у користуванні - це міра цінності власності окремого користувача або групи користувачів, що є складовою діючого підприємства без урахування найбільш ефективного її використання і величини грошового еквівалента від можливого продажу.

Найбільш поширеним проявом вартості у користуванні є інвестиційна вартість. Під нею розуміють вартість об'єкта нерухомості, визначену за конкретних умов, мети та результативності інвестування.

Балансова вартість - відображена в бухгалтерській звітності первинна вартість активів, проіндексована на дату останньої переоцінки і зменшена на суму амортизаційних відрахувань.

Податкова вартість - вартість, розрахована згідно з порядком, визначеним законодавством про оподаткування власності.

Вартість заміщення - сукупність витрат у поточних ринкових цінах на створення нового функціонального аналога, який має еквівалентну з оцінюваним об'єктом корисність.

Вартість відтворення -- сукупність витрат на створення точної копії об'єкта оцінки з урахуванням існуючих ринкових цін на дату оцінки.

Залишкова вартість заміщення - сумарна величина ринкової вартості земельної ділянки за її дальшого такого самого використання та вартості заміщення розташованих на ділянці будинків і споруд з урахуванням усіх видів їх зносу (знецінення). Цей різновид вартості заміщення використовується як база оцінки об'єктів нерухомості спеціального призначення, які не мають ринкового попиту.

77. Процес управління вартістю потенціалу підприємства

Управління, орієнтоване на вартість, дозволяє врахувати інтереси всіх зацікавлених у підприємстві осіб, забезпечити його могутність за рахунок припливу зовнішнього капіталу, об'єднати зусилля менеджерів усіх внутрішньо корпоративних рівнів управління на досягнення єдиного результату. Управління вартістю ПП підпорядковане процесу створення вартості і включає в себе

1. управління інноваціями,

2. управління виробництвом,

3. управління продажем,

4. управління капіталом.

78. Поняття і класифікація факторів формування вартості потенціалу підприємства

Фактор вартості потенціалу -- це будь-яка зміна, що справляє достатньо істотний вплив на величину його вартості.

У зв'язку з тим, що формування потенціалу підприємства є складним динамічним процесом, орієнтованим на максимальну взаємодію з зовнішнім середовищем і забезпечення високої якості реалізації, важливо визначити, які саме фактори обумовлюють розвиток його елементів і впливають на їхню збалансованість і ефективність використання.

Усі фактори можна класифікувати на зовнішні і внутрішні відносно формування та розвитку потенціалу.

До зовнішніх факторів відносяться економічні, соціальні, політичні, юридичні умови, вплив яких визначається обмежувальними або стимулюючими заходами з боку різних державних органів, банків, інвестиційних компаній, суспільних груп, політичних сил і т. ін. Такими заходами, як правило, виступають податкові, процентні ставки, законодавчі, етичні, суспільні норми, тиск політичних сил.

Крім того, важливим зовнішнім фактором є також ринкові умови на вході (умови конкуренції на ринках ресурсів) і виході із системи (умови конкуренції безпосередньо в галузі). Перший фактор пов'язаний з вартістю забезпечення кожного елемента потенціалу ресурсами, яка є альтернативною вартістю цих ресурсів, тобто цінністю тих альтернативних можливостей, від яких довелося відмовитися через спрямування ресурсів в той, а не інший елемент потенціалу з метою максимального досягнення цілей. Другий фактор означає, що для завоювання міцних ринкових позицій потенціал підприємства повинний відповідати необхідним конкурентним властивостям продукції (ціні, якості, технічним характеристикам, сервісу, гарантіям). Так, за умов посилення конкуренції підприємство повинне сфокусувати свої зусилля на максимальній реалізації наявного потенціалу та створенні нового за рахунок своєчасного виявлення слабких позицій конкурентів. Інновації з боку конкурентів вимагають, як правило, адекватного реагування шляхом створення та реалізації нових можливостей.

До внутрішніх факторів відноситься, насамперед, стратегія підприємства, для реалізації якої формується потенціал, досвід і навички менеджерів, необхідні для реалізації намічених планів, принципи організації та ведення бізнесу, якими керуються на підприємстві, моральні цінності й амбіції керівників, а також загальноприйняті в рамках підприємства цінності та культура. Так, наприклад, формування потенціалу компанії Hewlett-Packard спирається на наступні базові цінності: «довіра і повага до працівників, забезпечення клієнтів товарами та послугами вищої якості, одержання прибутку та дотримання інтересів акціонерів, відмова від довгострокових фінансових зобов'язань для розвитку компанії, особиста ініціатива, колективна праця».

Рішення щодо формування потенціалу орієнтовані на майбутнє і тому базуються на попередніх умовах розвитку релевантних факторів, тобто певних передумовах. Особливе значення мають передумови, які визначаються потребами клієнтів і впливають на якість «виходу», пріоритет якого в процесі формування потенціалу був визначений вище. Крім того, дуже важливі передумови, пов'язані з конкурентами, тому що ресурсний потенціал підприємства втрачає свою цінність саме під їх тиском. Також повинні бути враховані і внутрішні передумови, пов'язані з загальноприйнятими настановами всередині підприємства.

79. Метод «Інтроспект»

Інтроспект - це метод управління, що передбачає самоаналіз, який пов'язаний з розподілом ресурсів і зусиль працівників чи в організації, чи в окремому підрозділі.

Основні цілі для впровадження цього методу на підприємстві

- скорочення витрат на управління

- зниження дублювання роботи

- зменшення фрагментарності функцій виконавців

- регулювання завантаження працівників

- переключення зусиль на головні стратегічні цілі і задачі організації розробки раціонального плану структури зайнятості і масштабів діяльності підприємства

Основні принципи методу інтроспект

1) Керівник одержує з/п за те, що здійснює управління і забезпечує керівництво даною функцією Тому він повинен проводити велику частину свого робочого часу, займаючись тією чи іншою управлінською діяльністю

2) керівник повинен мати в підпорядкуванні досить багато людей, щоб управління ними займало всю його увагу і в той же час досить небагато, щоб він міг приділяти увагу кожному

3) кількість ланок управління в будь-якій організації повинна бути мінімальною

4) виконавці повинні займатись обмеженим числом чітко продуманих задач, рішення яких безпосередньо сприяє досягненню цілей даної організації

5) якщо даний підрозділ ставить задачу, яку вирішує також інший підрозділ, то у наявності неправильне розміщення функцій

6) чітке розуміння задач може зводитись до нуля внаслідок неефективної передачі інформації

Головні стадії методу інтроспекції

1) підготовка. На цій стадії зважуються організаційні питання, обираються спів консультанти, проводиться навчання роб групи, формується мета, складається перелік робочих функцій

2) Збір даних: Для збору даних використовують 2 типи анкет: 1)атестація посади? 2)організаційний листок. Атестація посади дозволяє одержати інформацію про природу кожної керівної посади, подібність функцій, що виконуються Організаційний листок - дає відомості про ОС, співпорядкованість, розподіл робочого часу по функціях

3) обробка даних. Зібрані дані по анкетах обробляються комісією теризованим шляхом разом з даними по з.п., що надходять з бухгалтерії. Результати оформляються у вигляді різних таблиць і діаграм.

4) аналіз. Аналіз проводиться по наступних напрямках: а) структурний аналіз б) аналіз робочих функцій с) аналіз цілей і задач кожного підрозділу д) аналіз наявності неправильно розміщених функцій е) аналіз роботи на фрагментарність

5) підготовка звіту. На основі проведеного аналізу робоча група готує письмовий звіт і подає його директору організації, підприємства, з ініціативи якого і повинно проводитись дослідження.

6) наступний контроль. Робоча група стежить за ходом перебудови на підприємстві, дає необхідні консультації у випадку виникнення неясності, намагається всіляко мотивувати цей процес.

80. Метод «Управління по цілям»

Метод Управління по цілям передбачає визначення менеджерами і співробітниками цілей для кожного відділу, проекту і працівника, використовуваних для спостереження за результатами діяльності організації.

Уперше цей метод опублікував П. Друкер, стверджуючи, що він сприяє підвищенню ефективності організації. Суть концепції УЦ, на думку П. Друкера, полягає в тому, що кожен керівник в організації, від топ-менеджера до керівника низового рівня, повинен мати чіткі цілі. Такий підхід дозволить кожному керівнику одержати уявлення про вимоги до нього організації, про цілі всієї організації і безпосереднього начальника. Процес УЦ складається з таких етапів: постановка цілей; розробка планів дій; контроль за рухом до цілей; оцінка результатів діяльності.

Постановка цілей. На цьому етапі участь беруть усі працівники організації. Підлеглі керівники повинні виробляти власні цілі на основі цілей своїх начальників. Слід зазначити, що керівники вищих рівнів управління звичайно мають більше можливостей впливати на формулювання своїх цілей, ніж керівники низового рівня. Але разом з тим суть концепції УЗЦ полягає в тому, що цілі кожного підлеглого повинні сприяти досягненню цілей його начальника. У процесі формулювання цілей між керівником і підлеглими здійснюється обмін інформацією, що дозволяє уточнити кожному працівнику свої конкретні цілі і визначити необхідні для їх досягнення ресурси (інформація, фінанси, матеріали, устаткування, повноваження).

Розробка планів дій. Другим етапом процесу УЦ є планування дій, тобто визначення конкретних кроків, необхідних для досягнення цілей. Плани дій розробляються для кожного відділу і кожного працівника організації.

Контроль за рухом до цілей. Призначення контролю - оцінка просування до цілей і виявлення при цьому проблем і перешкод, які стоять на шляху досягнення цілей, та коректування, якщо ситуація вимагає зміни накресленого курсу, цілей.

Оцінка результатів діяльності відділів і працівників організації може бути використана при розробці системи винагороди і слугувати також основою для постановки цілей на наступний період (звичайно рік).

Розглянутий метод УЦ має як позитивні сторони, так і недоліки.

Достоїнства: продуктивність працівників організації, що мають конкретні цілі, вища, ніж у разі відсутності цілей; постановка цілей орієнтує окремого працівника на досягнення конкретного результату, за який вони одержать задовільну винагороду, тобто працівники мотивовані до досягнення цілей; взаємозв'язок індивідуальних цілей і цілей відділів сприяє досягненню стратегічних цілей фірми.

Недоліки: при підвищенні динаміки змін зовнішнього середовища різко знижується ефективність концепції УЦ; між стратегічними й операційними цілями можливі протиріччя; перекручування концепції, якщо вона використовується як прийом посилення контролю над підлеглими; відносно велика трудомісткість і труднощі при постановці цілей, якщо окрему роботу чи галузь діяльності не можна об'єктивно оцінити і кількісно визначити; збільшується обсяг паперової роботи, що забирає багато часу.