Економіка й організація діяльності об’єднань підприємств

Стратегічне становище підприємства оцінюють за такими важливими напрямами діяльності:

а) фінансове становище: оцінюється від 0 до 6 балів;

б) привабливість галузі

в) конкурентна перевага

г) стабільність середовища.

Використання методу забезпечує оцінювання конкурентної позиції підприємства; вибір відповідної стратегії, визначення напрямів змін найважливіших показників (фінансового становища, стабільності середовища, привабливості галузі, конкурентної переваги); виокремлення ключових чинників зростання компанії, що вимагають пріоритетної уваги в реалізації обраної стратегії.

50. Можливість застосування елементів стратегічного управління в малому бізнесі

Більше половини малих підприємств не доживають до двох років, а десятирічного віку досягає лише один з десяти. Причиною тому в більшості випадків є неефективне управління. Розглянемо особливості управління в малому бізнесі.

Фінансові успіхи, мобільність, нові розробки, швидкість реагування та створення нових робочих місць - все це становить сильну сторону малого бізнесу. Однак, слід відзначити і слабку його бік. Організація власної справи не є трудомісткою операцією, що вимагає великих фінансових вкладень, якщо розглядати формальну частину цієї процедури.

Найчастіше малі підприємства зазнають невдачі, тому що менеджери не можуть впоратися з постійно зростаючими вимогами до управління. Адаптація до стрімко мінливому зовнішньому середовищі організації малого бізнесу вимагає ухвалення швидких і точних рішень. А це, в свою чергу, визначає необхідність не стільки у швидкій адаптації організації до нових умов господарювання, скільки у зміні концепції малого бізнесу та його управлінської парадигми. Тому найбільш актуальним завданням сучасного менеджменту є безперервне професійне освіту. Слід зазначити, що освіта, відірвані від виробничого процесу, не принесе належного результату. Звідси ряд вимог до сучасного керівника.

Керівник малого підприємства повинен бути компетентний у тій сфері діяльності, в якій здійснюється його бізнес. Це означає, по-перше, що він повинен добре знати галузь, її структуру і особливості змін, які в ній відбуваються.

По-друге, він повинен бути компетентний в області технології виробництва продукту і володіти достатнім досвідом організації процесу виробництва.

По-третє, він має досить ясно уявляти основні етапи розвитку організації і необхідні дії на кожному з них.

По-четверте, сучасному керівникові не обійтися без знань у галузі менеджменту. Побудувати ефективну управлінську діяльність без урахування закономірностей організаційного розвитку практично неможливо.

По-п'яте, для того, щоб управлінська діяльність була результативною, керівнику необхідна гарна економічна підготовка.

Це основні вимоги до компетентності керівника, які лежать в основі успіху діяльності малого підприємства.

Економічний розвиток суспільства за останні десятиліття призвело до перегляду підходів до управління суспільним виробництвом. Якщо на початку століття наука управління орієнтувалася на технократичний підхід до управління організацією, то на сьогоднішній день ситуація змінилася: демографічні тенденції, соціальна еволюція суспільства та економічні коливання породили нові вимоги до управління. Тому з'явився новий гуманістичний підхід до управління організацією, який полягає в управлінні оптимальним розвитком всіх елементів організації, при цьому персонал розглядається як головна цінність і передумова економічного зростання. Управління персоналом стає одним з найбільш важливих напрямків діяльності організацій, оскільки від працівників, їх кваліфікації, досвіду і знань, творчості та ініціативи залежить досягнення цілей організації, її успішна діяльність в сучасних умовах.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяє на горизонтальні та вертикальні. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічність побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідують свої цілі. Малі підприємства з середньою чисельністю працівників понад 10 осіб належать до другого типу.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багаторазовому росту числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожного погіршення.

Завдання керівника - утримати кожного працівника на робочому місці. Але одні співробітники хочуть отримувати більше, інші звертають увагу на оплачуваний лікарняний і медичну страховку, треті не можуть жити без корпоративних свят. У великих компаніях традиція надання особливих пільг і заохочень звичайно добре відпрацьована, а в малих - стає додатковою і аж ніяк не легкої турботою керівництва.

Підприємства трохи більшого розміру дозволяють собі підтримувати корпоративний дух за допомогою спеціальних заходів. «У нас для мотивації співробітників використовуються не тільки премії та корпоративні свята, а й можливість відряджень на міжнародні виставки та конференції. У людей пробуває впевненість в нашій силі, у можливості перемагати конкурентів на світовому ринку-і це теж немало », - розповідає Віктор Биков, керівник невеликого підприємства, що виробляє обладнання для нанотехнологій.

Управління малим бізнесом примітно ще і тим, що часто його керівник (який в переважній більшості випадків є і власником) практично повністю контролює кожен аспект діяльності компанії. Повністю вникая в справи, він стає незамінною фігурою, але це не може тривати занадто довго.

Будь то непередбачені обставини або прогнозований ріст, послаблення контролю з боку першої особи не повинно призвести до руйнування всієї системи. Розуміючи це, власники малих підприємств намагаються вибрати заступника, здатного підтримувати функціонування бізнесу в змінилася ситуації.

Багато керівників воліють зробити своїм заступником співробітника, проявляє себе в компанії в якості ефективного фахівця протягом значного часу. Однак гарний виконавець далеко не завжди виявляється успішним керівником. Дійсно, управлінець будь-якого рівня повинен мати поруч навичок, які не завжди зустрінеш у просто хороших виконавців: це і талант заражати підлеглих своїм ентузіазмом, і вміння розподіляти роботу, і не в останню чергу-здатність аналізувати стан справ компанії для розробки стратегії.

51. Визначення бар'єрів входу-виходу з галузі при застосуванні моделі М. Портера

Складовими моделі галузевої конкуренції є 5 елементів проміжного середовища, які безпосередньо формують проміжне середовище діяльності підприємства:

1. споживачі

2. постачальники

3. компанії-конкуренти, які закріпились у галузі

4. потенційні конкуренти, які можуть увійти в галузь

5. товари замінники (субститути)

Основою моделі «п'яти сил» є споживачі.

Споживачі поділяються за кількісними та якісними характеристиками, розрізняють кінцевих споживачів та організації споживачів (проміжні).

Споживачі мають подвійний вплив на стан галузі, оскільки з одного боку визначають необхідність існування галузі, а з іншого формують рівень цін та якості продукції.

Постачальники, їх вплив порівнюється із силою споживачів, оскільки збільшення попиту вимагає більшого забезпечення матеріально-сировинними ресурсами.

Система постачання включає три основні етапи:

1. виявлення потреб в різних видах ресурсів.

2. вибір конкретного способу задоволення потреби.

3. процес реалізації закупки шляхом підписання контракту та його виконання.

Субститути (товари-замінники) це товари, які виконують ті ж самі функції, що і основні продукти, проте використовується іншими групами споживачів та реалізуються на інших ринках.

Субститути можуть обмежувати рівень потенційної прибутковості підприємства за рахунок позитивної, перехресної цінової еластичності.

Компанії-конкуренти в галузі, їх кількість формує конкурентне середовище підприємства, інтенсивність конкуренції залежить від бар'єрів входу та бар'єрів виходу з галузі.

Бар'єри входу - фактори які протидіють перепрофілюванню діючого підприємства та входження його в іншу галузь.

Бар'єри виходу - фактори які стримують перехід підприємства в іншу галузь навіть тоді коли підприємство працює на межі банкрутства ледве покриваючі витрати.

Основні бар'єри входу:

- економія на масштабі

- товарна диференціація

- вимога інвестувань

- перехідні витрати

- доступ до каналів розподілу

- урядова політика

Основні бар'єри виходу

- спеціалізовані активи

- фіксовані витрати на вихід

- стратегічний взаємозв'язок

- емоційні бар'єри

- урядові та суспільні обмеження.

Потенційними конкурентами можуть бути такі підприємства:

1. диверсифіковані компанії, які працюють в суміжних галузях

2. підприємства, які працюють на географічно близьких ринках

3. виробники «не своєї продукції»

4. постачальники сировини, напівфабрикатів та комплектуючих які можуть налагодити нескладне виробництво, шляхом переробки сировини на власних виробничих площах.

5. невеликі підприємства аутсайдери галузі, які отримали фінансову підтримку з боку держави або органів місцевого самоврядування.

52. Структуризація факторів середовища та визначення їх впливу на діяльність підприємства

Зовнішнє середовище -- це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні -- фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2. Політичні -- фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні -- фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.

5. Конкуренція -- фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні -- фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

Проміжне середовище -- це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

До основних факторів звичайно відносять: галузь; конкурентів; постачальників; споживачів; партнерів організації, закони і державні органи

Внутрішнє середовище організації -- це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Організація як складна система містить окремі підсистеми (планування, маркетинг, фінанси, роботу з персоналом тощо), кожна з яких представлена певною кількістю структурних підрозділів (департаменти, відділи, сектори, бюро). Структурні особливості організації визначають підходи до аналізу внутрішнього середовища. Найбільш часто пропонується проводити аналіз п'яти функціональних сфер діяльності організації: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), виробництво, людські ресурси й організація управління. Внутрішнє середовище пронизується організаційною культурою, що теж повинна вивчатися.

53. Обґрунтування вибору стратегій за допомогою моделі АДЛ

Модель АДЛ/ДС - абревіатура назви консалтингової фірми Артур де Літл; ЛС - скорочення від життєвий цикл - багатофакторна модель стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного управління, використання якого допомагає обґрунтувати рішення стосовно стратегій окремих видів діяльності підприємств. За його основу взято концепцію життєвого циклу галузі (бізнес-одиниці), відповідно до якої кожна бізнес-одиниця долає у своєму розвитку стадії народження, розвитку, зрілості, спаду, а також конкурентну позицію підприємства: домінуюча (лідируюча), сильна, сприятлива, міцна, слабка, нежиттєздатна.

Ідея моделі полягає в тому, що бізнес-портфель підприємства має бути збалансованим по:

- життєвому циклу

- генерації та використання готівки

- по середньозваженій нормі прибутку

- по кількості видів бізнесу, які займають провідне положення.

Матриця АДЛ особливо ефективна у високотехнологічних галузях з коротким життєвим циклом товару і там, де неможливо досягти своїх цілей, не застосувавши вчасно відповідну стратегію.

Однак ця модель обмежена стратегіями, не пов'язаними зі змінами життєвого циклу галузі. Стадія життєвого циклу може бути різною в різних галузях і ніколи не є однаковою на різних підприємствах.

Уточнені стратегії консалтингової фірми АДЛ (їх 24): пряма інтеграція; зворотна інтеграція; входження в ринок; первинний розвиток ринку; збільшення виробничих потужностей; розвиток виробництва за кордоном; розвиток бізнесу за кордоном; поліпшення асортименту продукту; удосконалення продукту; перехід на ефективну технологію; традиційне зниження вартості; забезпечення споживання.

Переваги АДЛ:

- конкретизація стратегічного аналізу

- визначення призначення ринків, позиції та внесків кожного сегмента бізнесу підприємства в його господарський портфель

- отримання багатоваріантної моделі господарського портфелю підприємства, що пропонує конкретні стратегії для окремих напрямків бізнесу

Недоліки АДЛ

- схематичність моделі може спрогнозувати прийняття помилкових рішень

- не враховують інноваційні стратегії, які можуть змінити ринок

- в умовах динамічного ринку існує проблема визначення пройденого та майбутнього відрізку шляху для конкретного бізнесу.

54. Вертикальна та горизонтальна інтеграція як можливості диверсифікаційного розвитку

Інтеграція - це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого - взаємозалежністю робіт в організації.

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг.

Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» - про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств. «Квазіінтеграція» - означає закупівлю у підприємства-поста-чальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов'язують із створенням спільних підприємств. Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв'язки між фірмами. Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи. Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та недоліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало заходів щодо налагодження організаційних зв'язків усередині своєї системи та поза нею.

Переваги вертикальної інтеграції. Внутрішня вигода: гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

Недоліки вертикальної інтеграції.

Внутрішня «ціна»: збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції; виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту); можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показниками конкурентоспроможності; спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності виробництва, ускладнює обґрунтування доцільності існування окремих підрозділів; гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.

Зовнішня небезпека:

сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо -- до «ланцюгового» банкрутства;

створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збереженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;

обмеженість ринку та маневру на ньому;

втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та дистриб'юторами);

можуть використовуватись необґрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.

Усі сучасні організаційні схеми надають перевагу горизонтальному структуруванню, а не вертикальному, що характерно для традиційних схем. Горизонтальна організація будується навколо виробничих процесів, а не конкретних завдань. Такий підхід дозволяє об'єднувати в одну команду представників різних функціональних підрозділів, що працюють у тісній взаємодії один з одним на постійній основі. До команди найчастіше включають і менеджерів-аналітиків, які вирішують питання дослідження ринку, що набагато розширює компетентність і підвищує ефективність прийнятих рішень. Горизонтальна організація встановлює також тісні відносини з постачальниками й іншими суб'єктами ринку, займається навчанням персоналу і постійно заохочує і стимулює командну діяльність.

Практика застосування горизонтального підходу до побудови організацій виділила багато переваг у плані підвищення якості, гнучкості і швидкості реакції на нові можливості і проблеми порівняно з традиційними організаційними схемами.

Нові підходи до побудови організаційних схем стають важливою складовою теорії сучасних організацій.

55. Можливість реалізації когнітивності

Когнітивність - це властивість об'єкту або явища яка при відображенні в свідомості людини вимагає до осмислення, реконструкції і/або встановлення асоціацій між його складовими.

Впровадження когнітивного підходу базується на наступних передумовах:

1) формування стратегії здійснюється на підсвідомості в процесі пізнання.

2) стратегії запроваджуються як перспективи на основі інформації отриманої із зовнішнього середовища.

3) дана інформація є інтерпретацією світу який існує в тому вигляді в якому він сприймається.

4) стратегії пов'язані із значними труднощами оскільки є певний опір працівників.

Теорія когнітивності використовує різноманітні методи та способи формування майбутньої стратегії.

Поширеним методом є частковий інкременталізм або політика фрагментарності при цьому необхідно враховувати наступний алгоритм поточного інкременталізму:

- випереджати офіційну систему інформації (швидке реагування на слабкі сигнали не очікувати сильних)

- підвищувати свою обізнаність - на ранніх стадіях формування стратегії, процес управління носить індикативний (рекомендаційний), а не директивний (адміністративний) характер

- створювати довірчі символи змін - керівники в силу суб'єктивних і об'єктивних причин не можуть безпосередньо спілкуватися з тисячами людей, як будуть впроваджувати розроблену стратегію, тому використовують певні символічні кроки, які без вербальних форм передають спілкування.

- вітати та підтримувати нові точки зору - топ менеджери свідомо провокують диспути та обговорення серед працівників, щоб почути нову точку зору з приводу реалізації майбутніх стратегій

- зробити тактичний хід - зайнятись вирішенням локальних питань, у випадках коли широкомасштабні зміни зустрічають сильний супротив, можна зупинитися на реалізації невеликих програм

- посилювати політичну підтримку - складовими формування стратегії підприємства є тактика, політика, процедури, правила, при цьому політика використовується двічі

- отримати перевагу над опозицією, необхідно знайти прихильників стратегії не тільки серед своїх прихильників, але й серед супротивників при цьому вважають, що не має зайвих людей або невмілих працівників, проте менеджери, які невірно розставляють свої кадри

- свідомо виробляти та підвищувати гнучкість - менеджери повинні використовувати певні дії, які направлені на підвищення гнучкості підприємства і використання ряду резервів

- використовувати метод пробних пуль, часто неможливо швидко і вірно оцінити ситуацію тому необхідно використовувати будь-який варіант, а потім його розвинути

- сформувати та оформити офіційні зобов'язання, необхідно давати визначені цільові установки, а не завдання в загальних рисах, щоб отримати позитивний результат

- бути готовим до постійних змін, повнота реалізації стратегічних рішень не призупиняється навіть у випадку коли є згода щодо реалізації стратегії

- стратегія не є лише лінійним процесом, тому необхідно ефективно перерозподіляти ресурси, коли з'являються нові стратегічні можливості для підприємства.

56. Корпоративна культура в реалізації стратегії

Концепція організаційної (корпоративної) культури почала більш широко розглядатися наприкінці 70-х початку 80-х рр. ХХ ст. і була представлена у працях А. Петтігрю «Вивчаючи організаційну культуру» (1979), У. Оучі «Теорія Z (методи організації виробництва. Японський і американський підходи)» (1988), Р. Паскаль і А. Атос «Мистецтво японського менеджменту» (1981), Т. Діал та А. Кенеді «Корпоративна культура» (1982), Т. Пітерс і Р. Уотреман «У пошуках ефективного управління» (1982).

Корпоративна культура - це сукупність найважливіших положень діяльності підприємства, обумовлених місією та стратегією розвитку, що знаходять своє відображення в соціальних нормах і цінностях, які поділяє більшість працівників.

Компонентами корпоративної культури є:

* прийнята система лідерства;

* стилі вирішення конфліктів;

* діюча система комунікації;

* положення індивіда в організації;

* прийнята символіка: гасла, організаційні табу, ритуали.

Така культура дозволяє відрізнити одну корпорацію від іншої, генерує прихильність цілям корпорації, створює атмосферу ідентифікованості для членів корпорації, зміцнює соціальну стабільність, є контролюючим механізмом, що направляє і формує відносини та поведінку працівників.

Корпоративна культура включає в себе:

1) ієрархію цінностей, що домінує серед співробітників підприємства;

2) сукупність способів їх реалізації, що переважають в корпорації на певному етапі розвитку.

На корпоративну культуру в цілому впливають звички та вподобання окремих співробітників корпорації, їх потреби й інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент.

До складових елементів корпоративної культури відносять якості особистості, такі як бажання конкурувати, уміння переконувати; прагнення відігравати роль неформального лідера; терпимість до рутинної адміністративної роботи.

Корпоративна культура - це цінності та переконання, які впливають на ефективність формування та реаліз стратегій. Едгар Шейн виділив 5 основних та 5 допоміжних механізмів формув організаційної культури. Осн мех: на що зверт увагу керівники, що оцінюють та контролюють., реакція керівництва на критичні ситуації., особистий приклад керівника., критерії заохочення., критерії для прийняття, відбору просування та звільнення працівників. Допом мех: побудова орг структури., системи та процедури підприємства., дизайн та свобода доступу у приміщення., легенди та міфи про визначні події та людей підприємства., формальне затвердження філософії та кредо підприємства.

Особливого значення в умовах стратегічної маркетингової орієнтації підприємств набуває корпоративна культура, високий рівень якої сприяє ефективній реалізації маркетингових стратегій управління збутом. При цьому необхідним є наявність лідера, здатного організувати оптимальну роботу збутового персоналу.

Оцінка рівня корпоративної культури досліджуваних підприємств (згрупованих в залежності від стадії їх життєвого циклу) здійснюється за такими параметрами як стиль управління, кадрова політика підприємства, система передачі інформації, філософія управління, оформлення підприємства.

Результати дослідження корпоративної культури підприємств свідчать про те високий, середній чи низький рівень корпоративної культури і віддається перевага там де вищий рівень корпоративної культури.

Потенціал підприємства

57. Сутнісно-змістова еволюція терміну потенціал

Вивчення еволюції наукового розуміння терміну «потенціал» дає змогу зробити висновок, що його запровадження в економічні дослідженні було пов'язане з розробкою проблем комплексної оцінки рівня розвитку виробничих сил у двадцяті роки минулого століття.

Еволюція трактування науковою думкою терміна «потенціал» в економіці є такою:

1) Воблий К.Г. 1924 рік - Потенціал виробничих сил - потенційна можливість країни виробляти матеріальні блага для задоволення потреб населення.

2) Вейц В. 1927 рік - Потенційні виробничі сили - не тільки матеріальні елементи, а також ті чи інші матеріальні і умови, за яких здійснюється виробничий процес.

3) Струмилін С. Г. 1954 рік - Економічний потенціал - сукупна виробнича сила праці всіх працездатних членів суспільства.

4) Нємчинов В. С. 1967 рік - Потенціал розширеного виробництва - ресурсні можливості національної економіки для здійснення економічного зростання.

5) Анчишкін 0. І. 1973 рік - Виробничий потенціал - сукупність ресурсів, які в процесі виробництва набирають форми факторів виробництва.

7) Абалкін Л. І. 1981 рік - Потенціал - це узагальнена збірна характеристика ресурсів, прив'язана до місця й часу.

8) Архангельський В. М. 1983 рік - Потенціал - засоби, запаси, джерела, які є в наявності і можуть бути мобілізовані для досягнення певної мети або розв'язання певної задачі.

9) Рєпіна І. М. 1998 рік - Підприємницький потенціал - сукупність ресурсів (трудових, матеріальних, технічних, фінансових, інноваційних і т. п.), навичок і можливостей керівників, спеціалістів та інших категорій персоналу щодо виробництва товарів, здійснення послуг (робіт), отримання максимального доходу (прибутку) і забезпечення сталого функціонування та розвитку підприємства.

10) Олексюк 0. І. 2001 рік - Потенціал підприємства - максимально можлива сукупність активних і пасивних, явних і прихованих альтернатив (можливостей) якісного розвитку соціально-економічної системи підприємства у певному середовищі господарювання (ситуаційно-ринкова складова) з урахуванням ресурсних, структурно-функціональних, часових, соціокультурних та інших обмежень.

У розвитку сучасного уявлення про потенціал можливо виділити 3 напрямки: 1. (Білов, Черніков) - стверджують, що потенціал це сукупність необхідних для функціонування і розвитку системи різних видів ресурсів. 2. (Іванов, Андреєв) - потенціал це система матеріальних і трудових факторів, що забезпечує досягнення мети виробництва. 3. Потенціал - це здатність комплексу ресурсів економічної системи вирішувати, поставлені перед нею задачі.

58. Класифікація видових проявів потенціалів

Потенціал класифікують за такими ознаками

За рівнем абстрагованості: потенціал людства, природний; економічний; соціокультурний; психофізіологічний.

Залежно від рівня агрегованості оцінки: потенціал світового господарства; національної економіки; галузевий; регіональний; територіальний; добровільних об'єднань; підприємств; структурних підрозділів; операційних (виробничих) дільниць та окремих робочих місць

За галузевою ознакою: промисловий; транспортно-комунікаційний; науковий; будівельний; сільськогосподарський; сфери обслуговування тощо.

За елементним складом: потенціал основних виробничих фондів (засобів); потенціал оборотних фондів (засобів); земельний; інформаційний; технологічний; кадровий (трудовий) тощо.

За спектром урахованих можливостей: внутрішньосистемний; зовнішній (ринковий).

За функціональною сферою виникнення: виробничий; маркетинговий; фінансовий; науково-технічний; інфраструктурний та ін.

З огляду на спрямованість діяльності підприємства: експортний; імпортний.

За мірою реалізації потенціалу: фактичний (досягнутий, реалізований); перспективний (вектор розвитку).

59. Загальна характеристика потенціалу підприємства: поняття, характерні риси, модель

Перехід до нового механізму господарювання значно підвищив актуальність дослідження тих ринкових ознак потенціалу, котрі якнайповніше виражають, на нашу думку, поняття «потенціал підприємства».

Потенціал, що об'єднує в собі як просторові, так і тимчасові характеристики, концентрує одночасно три рівні зв'язків і відносин:

По-перше, він відображає минуле, тобто сукупність властивостей, нагромаджених системою в процесі її становлення і таких, що зумовлюють можливість до її функціонування та розвитку. У цьому плані поняття «потенціал» фактично набуває значення поняття «ресурс».

По-друге, він характеризує рівень практичного застосування і використання наявних можливостей. Це забезпечує розмежування реалізованих і нереалізованих можливостей. У цій своїй функції поняття «потенціал» частково збігається з поняттям «резерв».

По-третє, він орієнтується на розвиток (на майбутнє). Будучи єдністю стійкого і мінливого станів, потенціал містить (як можливі) елементи майбутнього розвитку.

Основний зміст поняття «потенціал підприємства» полягає оцінці поточних і майбутніх можливостей економічної системи трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу підприємницьких здібностей в економічні блага, максимально задовольняючи в такий спосіб корпоративні та суспільні інтереси.

Потенціал підприємства - це складна, динамічна, поліструктурна система.

Потенціал підприємства характеризується чотирма основними рисами.

Перши риса. Потенціал підприємства визначається його реальними можливостями в тій чи іншій сфері соціально-економічної діяльності, причому не тільки реалізованими, а й нереалізованими з будь-яких причин.

Друга риса. Можливості будь-якого підприємства здебільшого залежать від наявності ресурсів і резервів (економічних, соціальних), не залучених у виробництво.

Третя риса полягає в тому, що потенціал підприємства визначається не тільки і не стільки наявними можливостями, але ще й навичками різних категорій персоналу до його використання з метою виробництва товарів, здійснення послуг (робіт), отримання максимального доходу (прибутку) і забезпечення ефективного функціонування та сталого розвитку виробничо-комерційної системи.

Четверта риса. Рівень і результати реалізації потенціалу підприємства (обсяги виробленої продукції або отриманого доходу (прибутку) визначаються також формою підприємництва та адекватною їй організаційною структурою.

Спираючись на основні характеристики потенціалу підприємства, можна стверджувати, що його модель визначається:

- обсягом та якістю наявних у нього ресурсів (кількістю зайнятих працівників, основними виробничими і невиробничими фондами або матеріальними запасами, фінансовими та нематеріальними ресурсами - патентами, ліцензіями, інформацією, технологією);

- можливостями керівників та інших категорій персоналу створювати певні види продукції, інакше кажучи, їхнім освітнім, кваліфікаційним, психофізіологічним та мотиваційним потенціалом;

- можливостями менеджменту оптимально використовувати наявні ресурси підприємства (професійною підготовкою, талантом, умінням створювати й оновлювати організаційні структури підприємства);

- інформаційними можливостями, тобто можливостями підприємства генерувати і трансформувати інформаційні ресурси для використання їх у виробничій, комерційній та управлінській діяльності;

- інноваційними можливостями підприємства щодо оновлення техніко-технологічної бази виробництва, переходу на випуск пової конкурентоспроможної продукції, використання сучасних форм і методів організації та управління господарськими процесами;

- фінансовими можливостями залучення коштів, що їх бракує (кредитоспроможністю, внутрішньою та зовнішньою заборгованістю у сфері фінансів);

- іншими можливостями.

Разом усі ці можливості створюють сукупний (економічний та соціальний) потенціал підприємства, який стосовно аналогічного потенціалу, будь-якого іншого підприємства відображає рівень його конкурентоспроможності.

60. Поняття структури потенціалу підприємства та концепція її побудови

Під структурою системи, якою є потенціал підприємства, розуміють мережу найсуттєвіших, стійких (інваріантних) зв'язків між елементами.

Структуру потенціалу підприємства складається з об'єктних та суб'єктних складових.

Об'єктні складові пов'язані з матеріально-речовинною та особовою формою потенціалу підприємства. Вони споживаються і відтворюються в тій чи іншій формі в процесі функціонування. До них належить: інноваційний потенціал, виробничий потенціал, фінансовий потенціал та потенціал відтворення.

Інноваційний потенціал - сукупні можливості підприємства щодо генерації, сприйняття та впровадження нових (радикальних і модифікованих) ідей для його системного технічного, організаційного та управлінського оновлення.

Виробничий потенціал - наявні та приховані можливості підприємства щодо залучення та використання факторів виробництва для випуску максимально можливого обсягу продукції (послуг). Його треба також сприймати як сукупність ресурсів, що функціонують і здатні виробляти певний обсяг продукції. Тому виробничий потенціал є поліструктурною системою. До його складу входять: потенціал землі та природно-кліматичні умови; потенціал основних фондів; потенціал оборотних фондів; потенціал нематеріальних активів; потенціал технологічного персоналу.

Потенціал землі та природно-кліматичні умови - можливості підприємства використовувати сукупні природні багатства у господарській діяльності.

Фондовий потенціал - наявні та скриті можливості основних фондів, які формують техніко-технологічний базис виробничої потужності підприємства.

Потенціал оборотних фондів - це частина виробничого капіталу підприємства у вигляді певної сукупності предметів праці (сировини, конструкційних матеріалів, палива, енергії та різних допоміжних матеріалів), які перебувають у виробничих запасах, незавершеному виробництві, напівфабрикатах власного виготовлення і витратах майбутніх періодів.

Потенціал нематеріальних активів - сукупність можливостей підприємства використовувати права на нові чи наявні продукти інтелектуальної праці в господарському процесі з метою реалізації корпоративних інтересів на засаді задоволення суспільних потреб.

Потенціал технологічного персоналу - здатність робітників виробляти різні продукти, надавати послуги чи виконувати роботи.

Фінансовий потенціал - обсяг власних, позичених та залучених фінансових ресурсів підприємства, що ними воно може розпоряджатися для здійснення поточних і перспективних витрат.

Потенціал відтворення - це сукупність матеріально-технічних, нематеріальних, фінансових та інших ресурсів капіталу, які перебувають у розпорядженні підприємства або можуть бути додатково залучені й використані для простого чи розширеного відтворення факторів виробництва та інших складових потенціалу підприємства.

Суб'єктні складові пов'язані із суспільною формою їх виявлення. Вони не споживаються, а становлять передумову, загальноекономічний, загальногосподарський соціальний чинник раціонального споживання об'єктних складових. До суб'єктних складових потенціалу підприємства відносяться: науково-технічний потенціал, управлінський потенціал, потенціал організаційної структури управління, маркетинговий потенціал.

Науково-технічний потенціал - узагальнююча характеристика рівня наукового забезпечення виробництва (науки, техніки, технології, інженерної справи, виробничого досвіду, можливостей та ресурсів, у тому числі науково-технічних кадрів, які є в розпорядженні підприємства для розв'язання науково-технічних проблем.

Управлінський потенціал - це навички та здібності керівників усіх рівнів управління з формування, організації, створення належних умов для функціонування та розвитку соціально-економічної системи підприємства. У найзагальнішому вигляді він є інтеграцією функціонально-структурних та нематеріальних елементів.

Потенціал організаційної структури управління - це загальнокорпоративний управлінський (формальний та неформальний) механізм функціонування підприємства, який втілює в собі рівень організації функціональних елементів системи та характер взаємозв'язків між ними.

Маркетинговий потенціал - це здатність підприємства систематизовано й планомірно спрямувати всі свої функції (визначення потреб і попиту, організація виробництва, продаж і післяпродажне обслуговування) на задоволення потреб споживачів і використання потенційних ринків збуту.

Логістичний потенціал - це максимальна продуктивність (функціональна спроможність) системно інтегрованих підрозділів, які охоплюють усі види діяльності щодо пересування в просторі та руху в часі: персоналу - перевезення співробітників, розміщення їх у службових приміщеннях; пересуванню згідно з часовим графіком роботи матеріалів і готових виробів - транспортування, складування, збереження, сортування і перерозподіл; енергетичних та інформаційних потоків - передавання, обробка, збереження і трансформація.

Інтегруючі складові не підлягають під зазначену класифікацію складових потенціалу підприємства, їх не можна однозначно віднести чи то до суб'єктних, чи то до об'єктних складових. До інтегруючих складових відносять: трудовий, інфраструктурний та інформаційний потенціали.

Трудовий потенціал - це персоніфікована робоча сила, яка розглядається в сукупності своїх якісних характеристик.

Інфраструктурний потенціал - збалансовані з вимогам виробництва можливості цехів, господарств і служб забезпечити необхідні умови для діяльності основних підрозділів підприємства задоволення соціальних потреб його персоналу.

Інформаційний потенціал - це єдність організаційно-технічних інформаційних можливостей, які забезпечують підготовку й прийняття управлінських рішень та впливають на характер (специфіку) виробництва через збирання, зберігання (нагромадження), обробку та поширення інформаційних ресурсів.

62.Цикл та етапність організації процесу удосконалення управління потенціалом підприємства.

Характерними рисами розвитку потенціалу підприємства як економічної системи є:

комплексність проблем і необхідність їхнього вивчення в єдності технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів;

ускладнення розв'язуваних проблем і об'єктів;

зростання кількості зв'язків між об'єктами;

динамічність ситуацій, що змінюються; дефіцитність ресурсів;

підвищення рівня стандартизації й автоматизації елементів виробничих і управлінських процесів;

глобалізація конкуренції, виробництва, кооперації і т. д.;

посилення ролі управлінського фактора й ін.

62. Потенціал підприємства як інтегрована економічна система. Особливості економічної системи

Серед різноманітних проявів потенціалу підприємства особливе місце займає такий різновид його прояву - потенціалу підприємства як інтегрована економічна система. Для потенціалу підприємства як інтегрованої економічної системи характерні такі властивості:

- цілісність потенціалу - це єдине ціле, яке має певні властивості;

- полі структурність потенціалу - потенціал складається з певних частин (підсистем);

- складність потенціалу - потенціал визначається неоднорідністю складових, ієрархічними зв'язками між ними;

- не стаціонарність потенціалу - потенціал має мінливі параметри, характеризується стохастичністю поведінки;

- унікальність потенціалу - потенціал має в будь-який час притаманні лише йому можливості і властивості;

- адаптивність потенціалу - потенціал має здатність до адаптації під впливом факторів зовнішнього середовища;

- синергічність потенціалу - для потенціалу характерний ефект посилення елементів при їх взаємодії;

- протиентропійність - це можливість протидіяти руйнівним тенденціям.

Ці властивості економічних систем уможливлюють формування загальних постулатів, які слід ураховувати за формування потенціалу підприємства:

- потенціал підприємства - це складна система пересічних характеристик його елементів, причому останні можуть тією чи іншою мірою заміщати один одного, тобто є альтернативними;

- потенціал підприємства не можна сформувати на базі механічного додавання елементів, оскільки він є динамічним угрупованням;

- під час формування потенціалу підприємства діє закон синергії його елементів;

- потенціал підприємства у вищих формах його виявлення може самостійно трансформуватися з появою нових складових елементів;

- елементи потенціалу підприємства мають функціонувати одночасно і в сукупності, бо закономірності розвитку можливостей підприємства не можуть бути розкриті окремо, а тільки в їхньому поєднанні, що потребує досягнення збалансованого оптимального співвідношення між елементами;

- усі елементи потенціалу об'єктивно пов'язані з функціонуванням і розвитком підприємства, тобто, з одного боку, вони підлягають фізичному та техніко-економічному старінню, а з другого - вони чутливі до досягнень науково-технічного прогресу;

- складові потенціалу підприємства мають бути адекватними характеристикам продукції і послуг, що виробляються на підприємстві.

Ці постулати визначають загальнотеоретичну модель формування потенціалу підприємства де кожен з елементів підпорядковується досягненню загальних цілей потенціалу підприємства, тобто, якщо існують засоби виробництва, кадри, приміщення з певними характеристиками та інші ресурси, то потенціал підприємства як економічна система здатний задовольнити постійно мінливі потреби потенційних споживачів.

Відповідно до цього економічну систему можна розглядати як упорядковану сукупність господарських зв'язків і відношень, які встановлюються в процесі виробництва, розподілу, обміну та споживання продукції та послуг.

63. Управління формуванням і розвитком потенціалу підприємства: сутнісна характеристика, постулати та загальнотеоретична модель здійснення

Під час формування ринкової економічної системи набувають особливої актуальності проблеми планування та оптимізації можливостей підприємств довгострокового й поточного характеру.

Формування потенціалу підприємства - це процес ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм задля стабільного розвитку та ефективного відтворення. Розгляньмо докладніше суть процесу формування потенціалу підприємства з урахуванням того, що він є складною економічною системою з притаманними тільки їй певними властивостями.

Загальні постулати щодо формування потенціалу п-ва:

- Потенціал п-ва - це складна с-ма пересічних характеристик його елементів, причому останні можуть в тій чи іншій мірі заміщати один одного, тобто вони альтернативні;

- Потенціал п-ва не можливо сформувати на базі механічного додавання складових елементів, тому як це динамічне угрупування;

- При формуванні потенціалу п-ва діє закон синергії його елементів;

- Потенціал п-ва у більш вищих фомах свого прояву може самостійно трансформуватися з появою нових складових елементів;

- Елементи потенціалу п-ва повинні ф-ти одночасно і в сукупності, так як закономірності розвитку можливостей п-ва не можуть бути розкриті окремо, а тільки в поєднанні їх, що потребує досягнення збалансованого оптимального співвідношення між елементами;

- Всі елементи потенціалу об'єктивно пов'язані з функціонуванням і розвитком п-ва, тобто з одного боку підлягають фізичному та моральному старінню, а з іншого вони чутливі до досягнень науково-технічного прогресу.

Складові елементи потенціалу п-ва повинні бути адекватними хар-м продукції і послуг, що виробляються на п-ві.

Характерними рисами розвитку потенціалу підприємства є:

комплексність проблем і необхідність їхнього вивчення в єдності технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів;

ускладнення розв'язуваних проблем і об'єктів;

зростання кількості зв'язків між об'єктами;

динамічність ситуацій, що змінюються; дефіцитність ресурсів;

підвищення рівня стандартизації й автоматизації елементів виробничих і управлінських процесів;

глобалізація конкуренції, виробництва, кооперації і т. д.;

посилення ролі управлінського фактора й ін.

Модель формування потенціалу підприємства можна подати послідовністю таких етапів: серед великої кількості інформації яка перемішається між суб'єктами господарювання підприємець формулює власну бізнес-ідею. Відповідно до цієї бізнес-ідеї підприємець проводить цільове планування потенціалу підприємства, що включає: маркетинговий потенціал; технічний; фінансовий; техніко-технологічний; трудовий; потенціал немат. активів; інноваційний.

64. Факторна модель управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - комплексна порівняльна характеристика, яка відображає ступінь переваги сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу по відношенню до сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів

65. Оцінка потенціалу підприємства: поняття, головні цілі та сфери застосування

Оцінка ПП -- це результат визначення та аналізу якісних і кількісних характеристик об'єкта, що ним управляють (керують), а також самого процесу управління ним. Оцінка дає можливість установити, як працює підприємство, чи досягаються поставлені цілі, як зміни й удосконалення в процесі управління впливають на повноту використання потенціалу підприємства, його ефективність.

Ціль оцінки - визначення якої-небудь оцінної вартості, що необхідно клієнтові для ухвалення рішення.

В оцінці потенціалу підприємства заінтересовані: кредитори; інвестори; держава; акціонери; управлінці; постачальники; страхові фірми. Вони бажають реалізувати свої економічні інтереси і визначають головні цілі оцінки, а саме:

- підвищення ефективності поточного управління підприємством або фірмою;

- визначення вартості цінних паперів у разі купівлі-продажу акцій підприємства на фондовому ринку;

- визначення вартості підприємства у разі його купівлі-продажу цілком або частинами;

- реструктуризація підприємства;

- розроблення плану розвитку;

- визначення кредитоспроможності підприємства і вартості застави за кредитування;

- укладення страхової угоди, в процесі якого виникає необхідність визначення вартості активів;

- установлення бази оподаткування;

- прийняття обґрунтованих управлінських рішень (зокрема усунення впливу інфляційних процесів);

- здійснення інвестиційного проекту розвитку бізнесу.

Сфери застосування:

- оцінка вартості розвитку майна підприємства

- оцінка вартості устаткування, машин, обладнання

- оцінка вартості фірмового знака або інших засобів підприємства і його продукції (послуг).

66. Принципи оцінки ринкової вартості потенціалу підприємства та їх взаємозв'язок

Теоретико-методологічною базою оцінки ринкової вартості потенціалу підприємства є сукупність взаємозв'язаних принципів, в основу формування яких покладено багаторічний досвід зарубіжних експертів-оцінювачів і вітчизняну практику оцінювання майнових комплексів промислових підприємств.

Загальновживана класифікація принципів оцінки виокремлює такі їх групи:

Принципи . що баз-ся на уявленнях користувача:

П-п корисності : будь-яке під-во має вартість, якщо воно корисне потенційному власнику для реалізації певної економ-го функц-ня протягом даного періоду часу.

П-п заміщення: max ринкова вартість під-ва визначається найменшою вартістю іншого під-ва з еквівалентною користю

П-п очікування: що вартість під-ва що оцінюється визначається розміром чистого доходу, що очікується покупцем від володіння ним з урахуванням можливого чистого доходу від перепродажу.

Принципи, пов'язані з землею. будинками, спорудами

П-п залишкової продуктивності: земля має вартість або деяку цінність тільки тоді , коли є залишок чистого доходу після компенсації усіх інших факторів вир-ва

П-п вкладення : додаткові вкладення капіталу у будь-яку складову ПП ефективні лише тоді , коли вони збіл його ринкову вартість . величина вкладу визначається як різниця між зміненою вартістю і витратами які визвали цю зміну.

П-п віддачі : по мірі збільшення ресурсів до основних складових ПП , чистий прибуток має тенденцію до зростання , але до певної межі. Після того як темпи дохідності починають уповільнюватися , то приріст результативності не стає меншим за приріст витрат на додат ресурси.

П-п збалансованості ( пропорційності ) : всі елементи ПП повинні мати збалансовану: внутрішню і загальну структуру. Постійна підтримка необ-ї пропорційності між розвитком складових ПП забезпечує мах прибутковість під-ва та найбільшу його вартість

Оптимального розміру: вимоги даного принципу відносяться до кожного фактора виробництва які разом дають можливість створити економічно обґрунтований розмір та отримати від нього мах прибуток у відповідності ринковою кон'юнктурою у даному районі .