Економіка й організація діяльності об’єднань підприємств

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

Проведення змін в організації створює умови, необхідні для реалізації обраної стратегії. Необхідність і характер стратегічних змін залежать від готовності організації до ефективного здійснення стратегії, тобто від здатності працювати в нових умовах, обумовлених станом галузі, ринку, продукту. Залежно від стану цих факторів, виділяють такі типи змін.

Корінна реорганізація - це глибокі зміни організації, що проводяться тоді, коли організація змінює одну галузь і переходить в іншу. При цьому змінюється її продукт, ринки збуту і місце на ринку. Значні зміни відбуваються в технології, у сфері трудових ресурсів. Найбільші труднощі виникають з реалізацією стратегії.

Радикальні перетворення звичайно пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації. Причинами подібних перетворень може бути поділ організації або злиття її з іншою аналогічною організацією. В останньому випадку відбувається об'єднання різних культур, поява нових продуктів і нових ринків, що викликає необхідність проведення змін, особливо це стосується структури управління і відповідного коректування організаційної культури,

Помірні зміни - зміни, що найбільш часто зустрічаються і які здійснюються тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний чи новий ринок. У цьому випадку зміни пов'язані з маркетингом і організацією виробництва.

Стратегічним змінам підлягають багато сторін діяльності організації, тому якщо ці зміни правильно здійснюються, то вони мають комплексний системний характер і стосуються товарів, сировини, ринків збуту, елементів структури і культури організації.

Процес оновлення організаційної структури припускає не тільки формальні зміни, такі як скорочення персоналу, усунення середньої керівної ланки і збільшення повноважень рядового персоналу, але зміни організаційного клімату усередині компанії. Нові організаційні форми рухомі, гнучкі і чутливі до потреб споживачів і вимог ринку. Реформа організаційної структури припускає розробку нових підходів до задоволення потреб споживачів шляхом створення нових товарів,, до формування каналів поставки і розподілу. Вона також передбачає постійний моніторинг ринкових тенденцій. Усвідомлення потреб споживачів, пропозиція споживацької цінності і прагнення зберегти свого клієнта - такі пріоритети в діяльності компаній ринкової орієнтації.

Заключний етап зміни організаційної структури - наладка зв'язків з іншими компаніями і орієнтація на функціональні процеси як на основу організаційної структури в компанії. Хоча відносини з іншими компаніями властиві традиційній структурі, нова організаційна структура передбачає розширення спектру цих зв'язків, припускаючи взаємостосунки з постачальниками, споживачами і навіть конкурентами. Ці нові організаційні форми отримали назву мережної структури, оскільки припускають співпрацю незалежних ринкових суб'єктів.

35. Переваги та обмеження стратегічного управління підприємством

Переваги стратегічного управління, як покладено в основу стратегічного мислення, має такі характерні особливості:

1. Базується на певному поєднанні теорій менеджменту стосовно діяльності підприємства.

2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації.

4. Допомагає прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів і методів розвитку підприємства.

6. Створює передумови для створення такої системи управління, яка дає змогу функціонувати організації у стратегічному режимі.

Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи, воно, як і будь-який інструмент впливу на об'єкт управління, має свої обмеження:

1. Відсутність системного підходу до формування стратегічного управління на під-ві.

2. конкуренція стратегічних і поточних видів діяльності з перевагою останніх.

3. Відсутність надійної стратегічної інформації для управління під-ом.

4. Брак у персоналу навичок стратегічного управління.

5. Опір змінам у вигляді «ліквідації загроз», розподілу влади, прав, обов'язків та відповідальності, способу мислення та звичних ритуалів, що існують на підприємстві.

36. Проблеми підприємства у реалізації стратегії

Підприємство являє собою живий організм, що постійно розвивається. Воно проходить свій життєвий цикл, що складається з ряду стадій: створення (ріст), поточна діяльність (стабілізація), відновлення, досягнення нових рубежів (скачок), банкрутство (спад), ліквідація (зникнення).

На стадіях життєдіяльності фірми можливі "кризові ситуації", "погроза існуванню", "виживання". Стосовно до життєдіяльності фірми наведені характеристики відтворюють зміст негативних впливів внутрішнього і зовнішнього порядку, що в остаточному підсумку приводять до припинення існування підприємства.

Причини і мотиви кризових явищ можуть бути різної природи:

* фінансування (занадто висока частка позикового капіталу);

* постачання (втрата постачальників);

* виробництво (застаріла технологія);

* наукові розробки і конструювання (відсутність власних патентів, залежність від ліцензій);

* процес керування (негнучкий менеджмент);

* організація (застигла ієрархічна структура, бюрократія);

* персонал (висока плинність, недостатня мобільність).

Стратегічна проблематика сьогоднішнього дня в Україні пов'язана не стільки із завоюванням нових ринків, скільки із загальною економічною кризою країни, критичним спадом виробництва.

Будь-яке підприємство, будучи благополучним чи з кризовими симптомами, повинно враховувати неминучість виникнення ризикових ситуацій, що можуть привести до збоїв у роботі чи до ще більш серйозної дестабілізації. Зважене узгодження ресурсів, що направляються на протидію дестабілізуючим явищам, з ризиком можливих втрат, є, таким чином, необхідним компонентом процесу стратегічного керування на сучасному етапі.

Кожен керівник повинен не забувати той факт, що порушення норм екологічної безпеки, умов праці всередині фірми і природоохоронної діяльності компанії в цілому, також можуть стати тим поштовхом, що може привести підприємство в кризовий стан. Постійні погрози зовнішнього середовища вимагають гнучкого й адекватного реагування і динамічного управління фірмою.

37. Управління через вибір стратегічних позицій

Стратегічна позиція виникає на основі трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну. По-перше, позиція може базуватися на виробництві множини товарів та послуг - асортиментне позиціонування, воно базується на пропозиції товарів та послуг, а не на певному сегменті ринку. Асортиментне позиціонування є економічно доцільним, якщо компанія в змозі виробляти якісь специфічні товари чи послуги, ведучи відмінну від конкурентів комерційну діяльність.

Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента - сегментне позиціонування, яке ставить за мету цілком завоювати окремий сегмент ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами, коли кожна така група вимагає окремого набору послуг. Деякі групи споживачів є чутливішими до цін, ніж інші, деякі потребують відмінних рис продукції, деякі відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, окремих послугах тощо.

Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації.

Третім можливим фундаментом для позиціонування є намагання задовольнити потреби клієнтів, що різняться за ступенем доступності - позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного розташування клієнтів чи розміру групи, чи ще будь-чого, що лежить в основі іншої діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів.

Стратегія -- це створення єдиної дієвої позиції на основі використання відмінної виробничої діяльності. Суть стратегічного позиціонування полягає в обранні відмінного бізнесу. Якби існував певний оптимальний вид виробничої діяльності, за допомогою якого можна було найкращим чином задовольнити і потреби споживачів, і запропонувати найширший асортимент, і одразу охопити всіх споживачів, тоді рентабельність тієї чи тієї компанії визначала б її операційна ефективність.

Вибір позиції визначає не лише, яку діяльність вестиме компанія, а і як взаємодіють окремі етапи виробничого процесу. Тоді як операційна ефективність має на меті оптимізувати окремі види діяльності чи функції, стратегія -- це комбінування цих видів діяльності.

Найбільш живучі позиції засновані на виробничих процесах, з якими не можна конкурувати через наявність компромісів. Стратегічне позиціонування визначає правила для компромісів, що, в свою чергу, визначає, як будуть поєднуватись окремі види виробничої діяльності. Розуміння стратегії в комплексному контексті дозволяє виразніше уявити, чому організаційна структура, система, виробничий процес повинні бути підпорядковані єдиній стратегії. Пристосування організації до стратегії робить досяжними більше цілей і забезпечує більшу стійкість компанії. Стратегічні позиції повинні реалізовуватись впродовж десятиліття чи довше, а не в короткостроковій перспективі. Неперервність сприяє покращенню окремих видів діяльності і збільшує ступінь суміщення, дозволяючи організації виробляти унікальні навички, необхідні для реалізації стратегії. Неперервність також підсилює імідж компанії.

І навпаки, часті зміни позиціонування обходяться дорого. Компанія вимушена не лише пристосовуватися до нової парадигми, але й змінювати усю спрямованість системи. Деякі види діяльності можуть ніколи не відповідати рівню обраної стратегії. Невідворотний результат частих змін стратегії чи нездатність обрати чітку позицію веде до організаційного дисонансу. Стратегія -- це вироблення сумісності у виробничому процесі компанії. Успішність стратегії залежить від багатьох речей, а також від ступеня їх інтеграції. Якби не було сумісності видів діяльності, не було б чіткої стратегії, і компанія не втрималася б на ринку впродовж довгого часу. Менеджмент повертається до простіших завдань нагляду за незалежними функціями, а операційна ефективність визначає відносну успішність організації.

Компанія інколи змушена змінювати стратегію. Наприклад, якщо в галузі відбуваються структурні зміни. Насправді нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок галузевих змін та появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції. Рішення компанії щодо нової позиції має ґрунтуватися на здатності знаходити нові компроміси та вміти управляти новою виробничою системою.

38. Складові стратегічного прогнозування

Прогнозування - це метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картина майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспективі, допомагає виявити існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго може залишатися незмінною, а іноді уточнюється в результаті щорічної перевірки її спрямованості.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей.

Види прогнозів:

Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегічного планування є:

- визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогнозування;

- оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу;

- визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій;

- оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час -- гроші».

У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах:

- побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт -- ринок»;

- оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окремих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни в потребах окремих груп споживачів тощо);

- виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);

- зміни у співвідношеннях «можливості -- загрози» (наприклад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);

- розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.

Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство неготове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.

Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.

30. Сутність, переваги та недоліки диверсифікації

Диверсифікація діяльності підприємства полягає в у різноманітності бізнесу шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширеного галузевого діапазону його діяльності.

Диверсифікація торкається таких аспектів як: продукція; пункти продажу продуктів фірми; споживачів і постачальників; засобів фінансування; технології; НДДКР.

Диверсифікація застосовується:

щоб досягти збільшення синергії. (синергія - це поєднання для досягнення найкращих результатів.

Стабілізувати доходи

Зменшити оперативний ризик

Збільшити кредитні можливості

Використання резервів

Пристосуватися до потреб клієнтів

Змінити профіль підприємства

Основні напрями диверсифікації - це:

1) диверсифікація продукції

2) диверсифікація ринку - полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти ринку, на якому воно діє.

Диверсифікація поділяється на споріднену та неспоріднену.

Споріднена (пов'язана, синергічна) диверсифікація забезпечує стратегічну відповідність між існуючим і новим бізнесом фірми.

Споріднена диверсифікація поділяється на концентричну та горизонтальну.

Концентрична (вертикальна) диверсифікація «(вперед-назад») полягає в тому, що фірма починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспектах пов'язані з товарами, що вже існують у фірми.

Горизонтальна диверсифікація (часткова, повна) передбачає випуск фірмою нових товарів, які технологічно можуть бути не пов'язані з уже існуючими у фірми товарами, але призначені для вже існуючих у фірми споживачів/клієнтів. Наприклад, київське підприємство «Росинка» -- виробник мінеральної води та газованих напоїв -- почало виробляти соки.

Неспоріднена диверсифікація або непов'язана (конгломеративна) диверсифікація являє собою різновид стратегії диверсифікації, за якої фірма виходить у нові сфери бізнесу, не пов'язані ні з її існуючою діяльністю, ні з її споживачами.

Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.

Переваги диверсифікації :

— «не складати всі яйця в одну корзину»;

— ефективне використання ресурсів;

— ефективне використання трудових ресурсів;

— використання глобальних стратегій;

— позитивний синергічний ефект.

Недоліки диверсифікації :

— розпорошуються ресурси між різними напрямками діяльності;

— збут різних видів продукції потребує окремих маркетингових досліджень та різних методів та програм щодо реалізації продукції;

— нові трудозатрати вир-ва можуть відволікти певну частину персоналу від осн.д-ті;

— при неспорідненій д-ції є ризик втратити грошові кошти.

Найприйнятнішою є споріднена д-ція, оскільки базується на єдиному технологічному циклі і злитті п-в однієї галузі. Неспоріднена д-ція є більш ризикованою, але за певних умов може дати високий прибуток.

40. Еволюція та стратегії диверсифікації

Диверсифікація є процесом проникнення в інші галузі з метою зменшення залежності від головного стратегічного гос-го підрозділу під-ва і зниження ризику бізнесу.

Розвинуте ринкове господарство пройшло через багато етапів, кожний з яких характеризувався різноманітним поєднанням спеціалізації та диверсифікації як асиметричним формами організації виробництва. Найбільш відчутний розвиток диверсифікація отримала в більшості країн в середині 50-х років, коли вперше дало про себе знати (з різною гостротою в окремих країнах) відносне вичерпання внутрішніх джерел зростання ефективності виробництва.

Піонерні дослідження диверсифікації та інтеграції американських компаній в 1962 р., Здійснив М. Горт, японських підприємств - у 1979 р. Е. Есінара.

Питання стратегії диверсифікації в епоху масового споживання були головним предметом обговорення, що пов'язане, з одного боку, з помітним зниженням темпів зростання порівняно з попереднім етапом, а з іншого - прагненням фірм встояти в умовах нерівномірного економічного і політичного розвитку.

Істотні зміни економічних, соціальних і науково-технічних умов діяльності промислових фірм корінним чином змінили вимоги до управління, щоб пристосуватися до зовнішньої ситуації. Найгостріша боротьба на світових ринках, уповільнення економічного зростання і технічного прогресу зажадали перетворення виробництва, для якого стало недостатнім придбання передової техніки і технології, результатів наукових досліджень. Цим багато в чому пояснюється той факт, що диверсифікація стала найбільш поширеною формою концентрації капіталу.

Сприяло розробці стратегії диверсифікації падіння норми прибутку на капітал, вкладений у традиційне виробництво.

Стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Основними видами стратегії диверсифікації є:

- стратегія концентричної (зв'язаної) диверсифікації полягає в створенні нових видів продукції, подібної до тієї, яку виробляє підприємство (товари, які підприємство традиційно виробляє, і нові товари виготовляються за однаковою технологією та орієнтуються на однакові ринки).

- стратегія конгломеративної (незв'язана) диверсифікації підприємство долучається до господарської діяльності в нових сферах з новими технологіями виробництва (металургійний комбінат може виробляти меблі, сантехніку, продукти харчування).

- стратегія вертикальної (зворотна, пряма) диверсифікації фірма звертається до більш ранніх стадій діяльності (вертикальна диверсифікація назад) або до наступних стадій діяльності (вперед). При вертикальній диверсифікації відбувається об'єднання підприємств, які працюють в єдиному технологічному ланцюгу (виробник сировини, переробник, збут продукції).

- стратегія горизонтальної (розширення спектра продуктів, географічне розширення) диверсифікації підприємство займається діяльністю в тих секторах де можна використовувати вже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку щоб забезпечити успіх новим виробам (авто, мотоцикли, телевізори, музичні центри). Здійснюється шляхом повного, часткового або квазіінтегрованого об'єднання підприємств, які працюють в одній галузі (вони є конкуренти).

41. Взаємозв'язок поточного та стратегічного планування в процесі стратегічного управління

Залежно від терміну, на який складається план, і ступеня деталізації планових розрахунків прийнято розрізняти довгострокове (перспективне), середньострокове і короткострокове (поточне) планування.

Поточне планування охоплює період до 1 року - піврічне, квартальне, місячне, декадне, тижневе і добове планування.

За складом планових рішень розрізняють:

а) стратегічне планування;

б) поточне (оперативно-календарне планування);

в) зведене планування загальних результатів та фінансове планування.

У процесі поточного планування, на відміну від стратегічного, планування проводиться на короткостроковий період на базі визначеної виробничої програми, заданого потенціалу та системи управління, охоплює всі сфери виробничо-господарської діяльності підприємства, підпорядковує їх досягненню цілей. Традиційно комплекс планів відображає функціональні сфери діяльності (функціональні підсистеми планування), а саме: випуск продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засобами (обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними та трудовими ресурсами; визначення витрат і фінансових результатів. У підсистему поточного планування входить також розробка планів у розрізі виробничих і обслуговуючих підрозділів підприємства, які конкретизують досягнення загальних цілей для кожного з них. У рамках поточного планування розробляються також окремі проекти здійснення загальних стратегічних та поточних планів, які не передбачають змін у потенціалі підприємства.

Різниця між стратегічним і поточним плануванням - це різниця між цілями і засобами. Інші відмінності:

- прийняття рішень на рівні поточного планування, як правило, буває менш суб'єктивним, тому що менеджерам, які займаються поточним плануванням, більше доступна конкретна інформація. При поточному плануванні застосовують кількісні методи аналізу, які базуються на комп'ютерних технологіях;

- виконання поточних рішень краще відслідковується, менш піддається ризику, оскільки такі рішення стосуються, в основному, внутрішніх проблем;

- поточні рішення легше оцінюються, тому що можуть бути виражені в більш конкретних цифрових результатах;

- для поточного планування характерно також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - виробничих, регіональних, функціональних.

Основним завданням поточного плану у загальній системі планування на підприємстві є чітке визначення всієї сукупності практичних засобів, необхідних для здійснення намічених стратегічним планом цілей, конкретизованих щодо визначеного планового періоду (року). Основою, на якій розробляються всі розділи плану підприємства і його підрозділів, є план виробництва і збуту продукції. Поточне планування передбачає розробку планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць).

Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього під-ва спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів та програм.

Мета стратегічного планування: встановити певний порядок дій ефективного функціонування конкурентоспроможного під-ва у довгостроковому періоді.

42. Розробка комплексної стратегії підприємства

Кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями:

- створення позитивного іміджу;

- підвищення якості продукції;

- підтримка конкурентних переваг;

- забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;

- підвищення продуктивності;

- економічний розвиток;

- соціальний розвиток;

- розвиток загального управління (в тому числі реструктуризація);

- охорона навколишнього середовища тощо.

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію глобалізації. Глобалізація розглядається в різних аспектах, але тут ми наголошуємо на трьох основних підходах до її визначення:

- процес зближення споживчих переваг та універсалізація асортименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми товарами;

- процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місцезнаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних категорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стратегічних союзів та міжнародної конкуренції;

- здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.

Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.

43. Система контролю на підприємстві

Стратегічний контроль -- це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку.

Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю -- сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об'єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) прийняття коригуючих заходів.

Для того щоб контроль був об'єктивним та ефективним, він має бути пов'язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями, управління за результатами, управління за відхиленнями тощо.

Види контролю:

1 Стратегічний контроль

2 Поточний

3 Завершальний

Стратегічний контроль виконується для оцінки трудових ресурсів (кваліфікація, досвід, уміння, ділові якості), матеріальних рес-сів (постачальники сировини), фінансові рес-си (собівартість прод-ції, потоки грошових коштів, актив і пасив балансу).

Поточний контроль здійснюється для реалізації стратегічних перетворень. Розрізняють поточний контроль часу, бюджету, ресурсів та якості.

Завершальний контроль здійснюється на стадії завершення стратегічних змін на під-ві для отримання інтегральної оцінки реалізації робіт.

Призначення контролю:

1) Оцінка дося-их рез-ів для підготовки відповідних висновків.

2) Оцінка ефективності заходів орг., екон., науково-технічного напрямків д-ті під-ва.

3) Оцінка успішності ситуаційного управління

4) Оцінка персоналу та його можливостей забезпечити взаємозв'язок із зовн середовищем.

5) Формування зворотного зв'язку для інформування та заохочення персоналу.

Розрізняють 2 види контролю щодо виконання планових завдань:

1) Контроль після закінчення певної дії або процедури, коли порівнюються фактичні та планові показники і оцінюються наслідки дія-ті. 2) Контроль випереджувальний, який дозволяє виконати коригувальні дії, які можуть запобігти можливим помилкам

44. Концепція стратегічного управління на зарубіжних підприємствах

Досвід стратегічного управління в американських, японських компаніях (як основний досвід) та в компаніях інших країн базується на врахуванні особливостей менталітету кожної країни.

Концепція стратегічного управління в США:

- динамічний розвиток капіталу та ефективне використання ресурсів

- короткострокові кредити та інвестиції

- акцент на фінансових ресурсах

- визначеність в широкій сфері діяльності

- виробнича політика розрахована на короткий термін

- велика кількість стратегічно-господарських центрів, які мають повну самостійність та несуть відповідальність як за розробку стратегії так і за її результати включаючи можливі ризики

- вище керівництво самостійно здійснює аналіз економічної ситуації і формує як основні так і детальні показники стратегічного плану

- низький соціальний захист працівників

- компанії можуть розширюватись та розвиватись за рахунок купівлі інших компаній та продажу не ефективних підрозділів.

Концепція стратегічного управління Японії:

- широка і довготривала програма економії ресурсів.

- коротко-, середньо- та довгострокові кредити та інвестиції

- акцент на людських ресурсах

- вказівки про напрям дій з використанням широкої інтерпретації з боку виконавців.

- довгострокові програми для забезпечення стабільності компанії

- велика увага приділяється цілеутворенню, обов'язково формується дерево цілей (план, факт), зменшення ризику може бути за рахунок широких внутрішньо фірмових зв'язків.

- вище керівництво визначає тільки напрями для проведення аналізу (проводить аналіз низовий рівень, топ менеджмент планує лише декілька основних стратегічних показників господарської діяльності (капіталовкладення, прибуток, рівень рентабельності), а деталізація цих показників здійснюється на низовому рівні.

- високий соціальних захист працівників

- компанії вивчають внутрішні джерела розвитку при цьому не поспішають купувати нові компанії і позбуватися старих компаній.

Так, японський підхід орієнтується на збільшення частки ринку і питомої ваги нових виробів у валовому випуску продукції, то американські фірми націлені на прискорення віддачі інвестованих засобів і на підвищення вартості акцій.

У США спираються на індивідуальну ініціативу менеджера, його заповзятливість, здатність діяти самостійно, на відносно вузьку спеціалізацію.

У Японії воліють робити наголос на колективні рішення, універсальну багатопланову підготовку керуючих.

Крім американського та японського досвіду ряд інших країн має певні підходи до формування власного досвіду і використання своїх методик стратегічного управління.

Італія - велике представництво малого, середнього бізнесу, багато зайнятих у фрагментарних заходах, не обов'язковість вищої освіти для керівників, короткий життєвий цикл для багатьох виробів, тісні комунікаційні зв'язки із споживачем.

Німеччина - велика частка для підприємств великого бізнесу, керівники підприємств мають технічну або інженерну вищу освіту, частка підприємств є науково місткою і з довгим життєвим циклом.

Скандинавія (Швеція, Норвегія) характеризується підходами які спираються на високий соціальний захист працівників, більшістю акцій володіють різні установи протягом тривалого періоду. Акції рідко продаються. Банки є важливими власниками акцій і відіграють велику роль у раді директорів, керуючи інвестиціями компаній.

45. Елементи стратегії управління персоналом підприємства

Стратегія управління персоналом є однією з функціональних стратегій - конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення керування окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Основними функціональними стратегіями є:

- стратегія маркетингової діяльності

- стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських розробок

- стратегія виробництва

- фінансова стратегія

- стратегія управління персоналом

- екологічна стратегія.

Стратегія управління персоналом полягає у визначенні системи добору, відбору, розвитку кадрів; планування, організування, контролю діяльності підприємства загалом і його підрозділів.

Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства):

- визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід'ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;

- формування кадрової стратегії, політики та «кар'єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;

- формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;

- управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв'язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;

- формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках як всередині підприємства, так і за його межами;

- дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;

- оформлення необхідних документів, що відбивають найм, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;

- формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє кращому розв'язанню поточних проблем.

До типових стратегій управління персоналом відносять:

1. Стратегію добору і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання робітників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

46. Розробка фінансової стратегії на підприємстві

Функціональна стратегія - конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення керування окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Стратегія фінансування (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині підприємства.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення «стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

- збалансованість матеріальних і фінансових потоків;

- найефективніше фінансування розширення, підтримки, а за потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

- прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

- фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія розробляється для динамічної системи, що постійно змінюється, й тому потрібно відслідковувати рух усіх складових процесу фінансування.

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов'язані підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну підсистему.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку. Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Розробка обґрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливіша її частина -- прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується, насамперед, співвідношення між капіталом -- основним і оборотним, власним і залученим; управління активами дає змогу підвищувати прибутковість за рахунок більш швидкої оборотності капіталу.

Фінансова стратегія як функціональна передбачає також визначення відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими підрозділами та посадовими особами всередині організації -- все це проявляється в специфіці організації фінансової підсистеми управління.

На практиці підприємства фінансова стратегія реалізується за напрямами як:

1. Стратегії кредитування: короткострокові кредити (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п'яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегія розміщення акцій: часткове розміщення акцій; пропозиції для відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: довгострокове рефінансування і короткострокове рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: сплата дивідендів чи призупинення її тощо.

5. Стратегії розвитку скорочення фінансової підсистеми підприємства.

47. Розробка маркетингової стратегії на підприємстві

Маркетингова стратегія є однією з функціональних стратегій - конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення керування окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.

Маркетингова стратегія -- це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

Процес розроблення і формулювання маркетингової стратегії охоплює такі етапи:

- дослідження ринку (конкурентного середовища, особливостей попиту і купівельної поведінки споживачів);

- вибір цільового сегмента ринку і формулювання зорієнтованої на його специфіку маркетингової стратегії;

- формулювання мікс-концепції маркетингу - система заходів щодо ефективного використання результатів маркетингових досліджень, ресурсів і можливостей підприємства з метою досягнення найвигіднішого співвідношення витрат і ефектів від них, очікуваних позицій у конкурентній боротьбі, максимального визнання споживачів;

- реалізацію передбачених маркетингових заходів, аналіз результатів і коригування подальших дій.

Для ефективного і стійкого функціонування підприємство повинно мати маркетинговий стратегій набір - систему стратегій, покликаних забезпечити його ринкову спрямованість.

Кількість і поєднання елементів цього набору обумовлюють різноманітні зовнішні і внутрішні чинники, та найчастіше в ньому фігурують:

а) стратегія розвитку ринку - дії підприємства щодо освоєння нових сегментів ринку

б) стратегія проникнення - дії підприємства, спрямовані на якнайшвидше входження на ринок, захоплення найбільшої його частки.

в) стратегія збереження частки ринку - дії підприємства щодо захисту здобутих ринкових позицій.

г) стратегія репозиціювання - дії підприємства щодо виходу з невигідних і входження на перспективні ринки.

Ігнорування маркетингової стратегії призводить до зниження підприємством конкурентоспроможності, втрати ринкових позицій, іноді до банкрутства.

Приклади маркетингових стратегій:

1. Стратегія просування товару на ринок сукупність дій, спрямованих на забезпечення товару вигідної позиції на ринку: реклама, суспільні зв'язки, гнучка система цін, спеціальний сервіс, рекламне розповсюдження.

2. Стратегія розподілу (розповсюдження) - система планів і дій щодо розвитку каналів і мережі збуту продукції підприємства.

3. Продуктово-товарна стратегія здобуття конкурентних переваг за рахунок ефективної товарної політики (випередження конкурентів завдяки високій якості, надійності, функціональності, модернізації товарів).

4. Стратегії ціноутворення вибір цінової політики підприємства, яка б забезпечувала вигідні конкурентні позиції його товарів на ринку, очікувані прибутки від їх реалізації, а також досягнення маркетингових цілей.

Маркетингова стратегія дає змогу підприємству на основі знання стійких і динамічних параметрів конкурентного ринку, розвитку потреб, інтересів, смаків та уподобань споживачів ефективно використовувати свої ресурси і можливості, своєчасно маневрувати ними.

48. Методика аналізу життєвого циклу за допомогою RONA-графів

На основі моделі АДЛ (базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту) базується методика побудови РОНА-графів, що демонструє фінансовий внесок бізнесу в корпоративний портфель.

В стратегічному аналізі рентабельність видів бізнесу, які позиціонуються на різних етапах життєвого циклу в моделі АДЛ часто використовують РОНА-графи, які схематично відображають рентабельність чистих активів та рівень внутрішнього перерозподілу в портфелі підприємства.

Внутрішній перерозподіл - це показник, який був спеціально розроблений АДЛ для використання у цій моделі.

Внутрішній перерозподіл вимірюється процентом фондів компанії, що реінвестуються у певний вид бізнесу.

Внутрішній перерозподіл виражає відношення зміни вартості активів до зміни величини оперативних фондів у процентах до зміни вартості активів.

Категорії перерозподілу коштів на підприємств:

- генератор коштів - це показник внутрішнього перерозподілу значно менше 100%

- споживач коштів - це показник внутрішнього перерозподілу значно більше 100;

- інваріант коштів - це показник ВП, що приблизно рівний 100%;

- від'ємний ВП - сума реінвестування від'ємна (виникає у випадку застосування стратегії деінвестування, коли потік грошових коштів від операційної діяльності є позитивний, а вартість активів зменшується).

Збалансованість портфеля підприємства перевіряється за допомогою візуальної оцінки РОНА-графа де кожен вид бізнесу повинен бути на необхідних позиціях.

Умовний приклад розробки РОНА-графа

На основі РОНА-графу формується збалансований портфель різних видів бізнесу.

Різні види бізнесу повинні представляти 4 типові категорії, що характеризують графік життєвого циклу.

РОНА-граф передбачає, що в збалансованому портфелі потік грошових коштів який генерується повинен дорівнювати або перевищувати ті потоки грошових коштів, які використовуються.

Збалансованість господарського портфелю перевіряється за допомогою візуальної оцінки РОНА-графу, де кожний вид бізнесу (АВСД) має відповідати необхідній позиції.

Для кожного виду бізнесу необхідно розробляти стратегічний план оцінювати можливості та аналізувати поточну діяльність.

49. Застосування матричних моделей в стратегічному управлінні підприємством

Для вибору стратегії дій на конкретному ринку використовуються різні матричні моделі.

До матричних моделей, які використ. в стратег. управлінні відносять:

1.матрицю БКГ (Бостонська консалтингова група)

2.матрицю Мак-Кінсі

3.матрицю Мак-Кінсі 7S

4.матриця І. Ансофа для зростаючих ринків

5.підхід до аналізу конкуренції М.-Е. Портера

6.матрицю ADL та ін.

7.PIMS-аналіз

8.SPACE-аналіз

Модель BCG одержала найбільше поширення. Це двофакторна модель:

1 фактор частка ринку;

2 фактор темпи зростання ринку, які визначають за допомогою аналізу статистичних джерел за останні 3 роки.

В основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладено модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку долає такі стадії: вихід на ринок (товар «проблема»), зростання (товар «зірка»), зрілість (товар «дійна корова») і спад (товар «собака»). При цьому змінюються грошові потоки і прибуток підприємства.

Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства (його продуктами). На її основі аналізують номенклатуру продукції, визначаючи, до якої бізнес-одиниці можна віднести кожен її вид. для цього бізнес-одиниці підприємства класифікують за показниками відносної долі ринку (ВДР) і темпів зростання галузевого ринку.

Для побудови матриці БКГ фіксують по горизонтальній осі значення відносної долі ринку, по вертикальній осі - темпи зростання ринку. На матрицю нанесено окружності, що характеризують тільки одну бізнес-галузь досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлено бізнес-галузі, що належать до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній - з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що границею високих і низьких темпів приросту є 10%-не збільшення обсягу виробництва на рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, що займає бізнес-галузь, змінюється від 0,1 до 10.

Кожному квадранту в моделі BCG даються образні назви: «зірки», «дійні корови», «собаки» і «знаки питання» («важкі діти»).

Товари «Зірки». є ринковими лідерами, що перебувають на піку свого продуктивного циклу, вони мають виняткові споживчі властивості і претендують на високу частку ринку, що розвивається.

«Дійні корови» являють собою бізнес-галузі, які раніше одержали відносно велику частку ринку і які в даний час приносять фірмі прибуток, достатній для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції.

Товар «Проблеми» Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому.

Товари -«Собаки». займають невелику частку ринку і не мають перспективи зростання, оскільки перебувають у непривабливих галузях з високим рівнем конкуренції.

Матриця BCG дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-галузі, а також вигоди від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між бізнес-галузями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.

Метод SРАСЕ (стратегічне оцінювання дій)

Визначення стратегії розвитку і ключових факторів успіху з урахуванням кількісних і якісних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства можливе і за використання моделі SРАСЕ (Stгаіеgіс Position and Action Evaluation -- стратегічне оцінювання становища і дій), який передбачає оцінювання становища підприємства на основі 4 груп чинників:

1.Фінансове становище підприємства (віддача вкладень, ліквідність, ризик бізнесу, потік платежів на користь підприємства, рентабельність, прибутковість, стабільність виконання фінансових зобов'язань тощо);

2.Конкурентна перевага (частка ринку, якість продукції, типові переваги, особливості обслуговування, які забезпечують прихильність споживачів тощо);

3.Стабільність середовища (технологічні зміни, темп інфляції тощо);

4.Привабливість галузі (потенціал зростання, фінансова стабільність, використання ресурсів тощо).

Показники кожної групи визначають у балах, потім з використанням їх будують графік, який фіксує стратегічне становище підприємства. Відповідно до виявленої в результаті дослідження позиції можна рекомендувати стратегії розвитку підприємства і виокремити ключові чинники зростання.