Реструктуризация предприятия как метод антикризисного управления на примере филиала №2 МУП "ТО УТВиВ №1"

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ИНСТИТУТ ТЕКСТИЛЬНОЙ И ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ»

Дипломная работа

На тему: Реструктуризация предприятия как метод антикризисного управления на примере филиала №2 МУП «ТО УТВиВ №1»

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты антикризисного управления

1.1 Объективные основы антикризисного управления

1.2 Диагностика хозяйственной деятельности с целью определения стратегии и тактики антикризисного управления

1.3 Реструктуризация предприятий как метод антикризисного управления

2. Анализ хозяйственной деятельности филиала №2 МУП «ТО УТВиВ №1» МО Сургутский район

2.1 Общая характеристика филиала

2.2 Анализ технико-экономических показателей филиала

2.3 Анализ доходов филиала

2.4 Анализ себестоимости филиала

2.5 Анализ расходов вспомогательного производства

2.6 Анализ состава, структуры и динамики баланса филиала

2.7 Оценка ликвидности и платежеспособности филиала

3. Экономическое обоснование реструктуризации филиала

Заключение

Список литературы

Введение

Становление рыночной экономики в России не могло не поставить перед обществом ряд новых проблем, самой важной их которых является проблема антикризисного управления. Это объясняется, прежде всего, тем, что одним из факторов современной российской экономики является неплатежеспособность большинства предприятий.

Многие предприятия до настоящего времени не сумели адаптироваться к новым экономическим условиям, чему способствовала общая политическая и экономическая нестабильность, неблагоприятный инвестиционный климат, неэффективная налоговая политика и другие макроэкономические факторы.

Вместе с тем, не смотря на все трудности в развитии реального сектора экономики, многое зависит от самих предприятий, от собственников и менеджеров, от их деятельности, направленной на достижение стабильности бизнеса.

На сегодняшний день в нашей стране особенно острой проблемой является деятельность предприятий жилищно-коммунального хозяйства. На протяжении 15 лет государство пытается модернизировать систему ЖКХ, но до последнего времени делает это крайне неудачно. Она остается и убыточной и неэффективной.

Система ЖКХ остаются непривлекательной для частного собственника, т.к. до сих пор не было создано четких финансовых и правовых гарантий для компаний, готовых работать в ЖКХ, где нужна высокая квалификация и нет быстрых доходов.

Особого внимания требуют проблемы, связанные с ресурсо- и энергосбережением. Этот вопрос особенно актуален как для потребителей жилищно-коммунальных услуг (установка счетчиков), так и для самого процесса производства услуг (производственные потери).

В настоящее время в целом деятельность жилищно-коммунального комплекса Российской Федерации характеризуется низким качеством предоставления коммунальных услуг, неэффективным использованием природных ресурсов, загрязнением окружающей среды.

Основными причинами возникновения этих проблем являются:

1. высокий уровень износа коммунальной инфраструктуры и их технологическая отсталость;

2. низкая эффективность системы управления в этом секторе экономики, преобладание административных методов хозяйствования.

Для каждого региона Российской Федерации проблемы предоставления жилищно-коммунальных услуг населению являются наиболее емкими и трудноразрешимыми. Федеральная целевая программа по модернизации объектов коммунальной инфраструктуры, целью которой является создание условий для приведения жилищного фонда и коммунальной инфраструктуры в соответствие со стандартами качества и обеспечение комфортных условий проживания, на сегодняшний день не принесла ожидаемых результатов.

Основной причиной убыточной деятельности организаций жилищно-коммунального хозяйства является не только отсутствие средств для модернизации объектов жилищно-коммунальной инфраструктуры, но и неэффективность управления деятельностью этих организаций. Многие проблемы, к сожалению, зачастую решаются в рамках сложившихся представлений об управлении предприятием, т.е. с позиций традиционного менеджмента.

Решение этой задачи вполне возможно при становлении адекватной системы антикризисного управления, формирование которой требует разработки приемлемой концепции управления, форм, методов и механизмов, составляющих ее суть.

Повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия жилищно-коммунального хозяйства с помощью одного из методов антикризисного управления - реструктуризации, является основной целью данной работы.

Актуальность темы подтверждена заявкой предприятия.

Задача исследования - изучить состояние хозяйственной деятельности организации, выявить основные проблемы, предложить и обосновать методы их решения.

Объектом исследования в данной работе является филиал №2 муниципального унитарного предприятия «Территориально-объединенного управления тепловодоснабжения и водоотведения №1» муниципального образования Сургутского района.

Предмет исследования - хозяйственная деятельность организации по производству жилищно-коммунальных услуг.

Период исследования 2007-2008гг.

В соответствии с поставленными задачами работа состоит из трех глав.

В первой главе описываются теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Рассматриваются теоретические предпосылки, направления и средства реструктуризации как метода антикризисного управления.

Во второй главе проводится анализ хозяйственной деятельности организации, определяются основные проблемы, даются рекомендации по их устранению.

В третьей главе дается экономическое обоснование выбранных методов улучшения хозяйственной деятельности организации.

В работе использованы данные бухгалтерской и статистической отчетности, учетная политика организации за период 2007-2008гг.

Работа построена на обзоре и анализе научной, практической и нормативной литературы, личном наблюдении и исследовании передового опыта.

1. Теоретические аспекты антикризисного управления

1.1 Объективные основы антикризисного управления

Кризис - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Кризисы можно подразделить на экономические, политические и социальные /4/.

Каждый кризис по своему образу может представлять собой:

кризис как потрясение;

кризис как тупик;

кризис как патосостояние;

кризис с летальным исходом.

Самый «мягкий» кризис можно определить кризис как потрясение системы, ее расстройство, перебой в ее функционировании. Причем для этого вида характерно то, что никаких более глубоких изменений в системе не происходит, после потрясения система продолжает свою жизнедеятельность с небольшими корректировками.

Более сложный кризис - кризис как тупик. В этом случае система в своем развитии попадает в тупик, для выхода из которого необходимо «повернуть назад», с тем, чтобы по достижении определенного момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития.

Кризис как патосостояние - своеобразная «болезнь» системы. Для выхода из этого состояния необходимо установить причины заболевания и лечить: либо путем устранения факторов, повлекших заболевание, либо путем устранения конкретных внешних проявлений заболевания.

Кризис с летальным исходом проявляется в полном разрушении, ликвидации системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание нового организма.

По типологии кризисы делятся на кризисы экономического и неэкономического происхождения (частные).

Экономический кризис - одна из фаз воспроизводственного цикла, включающего последовательно кризис, депрессию, оживление и подъем /4/. Экономический кризис проявляется в перепроизводстве товарного капитала (рост нереализованной продукции), перенакоплении производственного капитала (увеличение недогрузки производственных мощностей, рост безработицы), перенакоплении денежного капитала (увеличение количества денег, не вложенных в производство).

Таблица 1 Типология кризисов

Типология кризиса	Кризис - потрясение	Кризис - тупик	Кризис - патосостояние	Кризис - летальный исход
Вид кризиса
1. Товарно-рыночный - корректировка экономики как системы;	+	+	-	-
2. Производственно-структурный - частичное или полное обновление производственных структур экономической системы;	-	-	+	-
3. Системно-трансформационный - полное изменение экономики, ее качества и существования.	-	-	-	+

Общим результатом экономического кризиса первоначально является рост издержек производства, падение цен и прибыли, снижение заработной платы, понижение жизненного уровня населения.

Становится очевидным, что кризис - важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной экономики. Он обнаруживает не только предел, но и дает импульс, развитию экономики, выполняя стимулирующую функцию. Это объясняется тем, что, во-первых, кризис, обесценивая основной капитал, создает условия для обновления производственного аппарата; во-вторых, кризис принуждает к обновлению основного капитала предприятия на новой технической базе, условия для которой создаются научно-техническим прогрессом.

Сущность, предпосылки, характер и последствия периодических фаз в динамике систем рассматривает и объясняет «теория кризисов» /15/.

Глубокие кризисные потрясения конца XX в. дали толчок новым подходам к теории кризиса. Основные положения этих подходов: кризисы неизбежны в развитии любой системы, они являются непременной фазой ее жизненного цикла. Кризисы выполняют три функции в динамике систем:

подрывают основы устаревших элементов;

создают условия для становления новых элементов;

сохраняют и обогащают генотип системы.

В зависимости от того, в каких областях кризисы представляют опасность для предприятия, они различаются на следующие типы:

кризис ликвидности (потеря платежеспособности);

кризис успеха (отклонение фактического состояния от запланированного);

кризис стратегии (сбои в развитии предприятия).

Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. Целью антикризисного управления является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных явлений, приводящих к кризисному состоянию.

Управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий и использования его факторов для развития в будущем называется антикризисным /4/.

Потребность преодоления и разрешения кризиса, возможность смягчения его последствий, а так же цели развития организации отражают необходимость антикризисного управления.

Эффективность антикризисного управления прямо зависит от выбора соответствующей стратегии и тактики. Разработка методики выбора антикризисной стратегии, а также практических рекомендаций для решения вопросов организации антикризисного управления на предприятиях требует рассмотрения ряда проблем, непосредственно связанных с критериями формирования антикризисной стратегии; необходимо выяснить, от чего зависит выбор стратегии и эффективная реализация ее на предприятии. Можно выделит ряд критериев этого выбора.

Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Практика показывает, что предприятия развиваются по аналогичному циклу:

стадия создания предприятия - (1);

стадия становления предприятия - (2);

стадия роста: (3) - фаза ускорения роста и (4) - фаза замедления роста;

стадия устойчивости - (5);

стадия спада - (6);

стадия умирания - (7).

Фаза создания предприятия (1) - характеризуется большим расходом всех ресурсов организации, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупают вложенных средств, т.е. предприятие работает себе в убыток.

Фаза становления (2) - предприятие проходит в своем развитии критическую точку - начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ресурсов равна полученной прибыли.

Этапы ускорения и замедления роста предприятия (3 и 4) - характеризуются достаточно интенсивным ростом активности предприятия. Руководство фирмы наращивает производственный потенциал, увеличивает объемы производства и реализации. Ограничение роста определяется ограничением ресурсов, как правило, материальных.

Этап устойчивости (5) - на этом этапе своего развития предприятие достигает вершины успеха, стабильность поступления доходов.

Этап спада (6) - характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности.

Определение своего местоположения на кривой жизненного цикла достаточно просто осуществляется на стадии организации предприятия. Наиболее важно выявить зависимость вариантов стратегии и тактики антикризисного управления от местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

После прохождения фазы устойчивости предприятие приближается к критической точке - вхождения в кризис.

Далее возможно несколько путей развития ситуации:

на предприятии слабый финансовый менеджмент, не проработаны стратегия и тактика развития, руководство не замечает признаков «заболевания» предприятия - кривая жизненного цикла переходит в стадию умирания до банкротства и ликвидации;

управляющий замечает приближение кризиса - восстановление удовлетворительного финансового состояния, «лечение» предприятия;

в идеальном варианте работу по преодолению профилактике кризисной ситуации следует начинать еще на первой стадии жизненного цикла - стадии становления предприятия, до появления первых признаков кризиса.

Из приведенной схемы можно сделать вывод, что суть антикризисного управления заключается в своевременной профилактике банкротства. Антикризисное управление можно определить как систему, имеющую четыре ярко выраженных элемента:

прогнозирование кризиса (банкротства);

профилактика кризиса (банкротства);

непосредственно кризис;

вывод предприятия из кризиса.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это управляемый процесс. В связи с этим можно выделить два понятия: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление (микроэкономическая категория) - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия от момента его создания до момента его ликвидации.

Антикризисное регулирование (макроэкономическая категория) - содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства.

Одно из самых важных обстоятельств в антикризисном управлении - это сочетание стратегии и тактики. С одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях развития предприятия. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденциях в деятельности предприятия и его экономической стабильности.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное состояние производственной системы. Однако для коренной перестройки деятельности предприятия, либо очень мало времени, либо его нет совсем. В этом случае речь идет о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые необходимо реализовать в короткий срок, или о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося окружения.

Любому этапу выбранной предприятием стратегии соответствует своя тактика, элементы сочетания которых, и взаимосвязи между ними, представлены в таблице 2.

Таблица 2 Элементы сочетания стратегии и тактики антикризисного управления

Задачи	Стратегия (стратегическое управление)	Тактика (оперативное управление)
1	2	3
Миссия, предназначение	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного равновесия с окружающим миром.	Производство предприятием товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации с обязательным условием поддержания оптимальной структуры бизнеса.
Преимущественная концентрация внимания	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.	Взгляд внутрь предприятия, работа со структурой баланса, поиск более эффективного использования ресурсов.
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу.	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
Основные факторы построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.
Управление персоналом	Взгляд на работников как на основу предприятия, его основную ценность и источник его благополучной деятельности.	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций.
Оценка эффективности	Эффективность антикризисного управления определяется отсутствием кризисной ситуации на предприятии, вызванной внутренними причинами.	Эффективность антикризисного управления предприятием выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на тревожные сигналы и изменятся в зависимости от изменения окружения.

Антикризисную стратегию можно определить как долгосрочное качественное определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также его позиции в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, и способствующее его финансовому благополучию.

Стратегия и тактика развития антикризисного управления предприятия могут определяться:

степенью омертвления оборотного капитала;

старением управленческого персонала;

потерей гибкости управления;

старением основного капитала;

высокой долей заемного капитала;

нестабильной кредитно-денежной политикой;

высокими налоговыми ставками;

нестабильностью и противоречивостью законодательства;

нестабильностью политической обстановки;

прочими внешними и внутренними факторами.

Таким образом, зная, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, руководитель может оценить текущие условия и перспективы предприятия и на основе этой информации разработать стратегию и тактику антикризисного управления предприятием.

1.2 Диагностика хозяйственной деятельности предприятия с целью определения стратегии и тактики антикризисного управления

В условиях экономического кризиса важнейшей задачей для современных предприятий на сегодняшний день является необходимость «продержаться на плаву», обеспечить относительно стабильное развитие до лучших времен, стараясь при этом обеспечить свою инвестиционную привлекательность.

Реализация этой задачи включает в себя осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью своевременного обнаружения признаков нарушения его стабильной деятельности. В этих целях в системе общего мониторинга финансового состояния предприятий целесообразно выделить группу объектов наблюдения: показатель текущей ликвидности и рентабельности текущих активов предприятия. В процессе мониторинга финансового состояния организации выявляются инструменты, которые необходимо использовать для приведения предприятия к относительно стабильному развитию.

Наблюдения показывают, что предприятия в своей деятельности стремятся наращивать рентабельность, зачастую не уделяя должного внимания показателю ликвидности, что в конечном итоге может привести к падению рентабельности вслед за ликвидностью.

Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным. Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного момента управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса.

В связи с рассмотренными этапами жизненного цикла предприятия, процесс мониторинга показателей ликвидности и рентабельности будет нацелен на продление фазы относительно стабильного развития предприятия. Это в полной мере соответствует сущности антикризисного управления предприятием.

В целях исследования можно создать простую модель взаимосвязи показателей текущей ликвидности и рентабельности текущих активов (выраженной в долях единицы):

(1)

где П - прибыль до уплаты процентов и налогов;

Р - рентабельность текущих активов;

Л - коэффициент текущей ликвидности;

КК - краткосрочные обязательства предприятия.

Эта модель может быть использована, с одной стороны, как модель равновесия, а с другой стороны, ее можно использовать для определения траекторий стационарного роста предприятия, к выходу на которую обычно стремится экономическая система.

Предположим что, коэффициент текущей ликвидности предприятия изменится на n (количество процентов, выраженное в долях единицы), тогда для сохранения прежнего уровня прибыли должен измениться показатель рентабельности (Р2 - измененная рентабельность), в этом случае будем считать, что, в результате краткосрочные обязательства предприятия остаются неизменными:

(2)

тогда очевидно, что рентабельность должна измениться в 1/(1+n) раз. Причем если ликвидность увеличивается, то рентабельность будет уменьшаться.

Полученные данные характеризуют положение равновесия предприятия при постоянном уровне прибыли и краткосрочной задолженности предприятия.

Финансовое состояние предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового состояния - ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Финансовое состояние предприятия в долгосрочном плане характеризуется показателями финансовой устойчивости, рассчитываемыми на основе соотношения собственного и заемного капитала предприятия. Результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности характеризуют показатели деловой активности предприятия.

Для определения прогнозного финансового состояния предприятия рекомендуется использовать следующий алгоритм. Для начала необходимо провести детальный анализ текущего финансового состояния предприятия. Для прогнозирования кризиса необходимо обратить особое внимание на значения коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия. Если они совпадают с нормативными, то можно сделать вывод об устойчивом финансовом положении предприятия. В этом случае задачей руководства будет поддержание финансового состояния предприятия на прежнем уровне. В случае не нормативного значения данных коэффициентов необходим более детальный анализ.

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам. Эта способность называется ликвидностью. Предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы.

Коэффициент абсолютной ликвидности (срочности) исчисляется как отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг (2 раздел актива) к краткосрочным обязательствам (раздел 6 пассива баланса).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. В качестве ограничения этого коэффициента рекомендуется принимать значения от 0,2 - 0,5 (т.е. не менее 20 - 50%).

Коэффициент критической ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) - определяется как отношение денежных средств, ценных бумаг и дебиторской задолженности (2 раздел актива) к краткосрочным обязательствам. Этот показатель показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполнение работы или оказание услуги. Нормативное ограничение для коэффициента критической ликвидности не менее 0,8-1,0.

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) - представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. В общепринятом случае нормальными считаются значения этого показателя, находящиеся в пределах 2,0-2,5.

Другими показателями, характеризующими ликвидность предприятия, является оборотный капитал, который определяется как разность между текущими расходами и краткосрочными обязательствами предприятия.

Предприятие имеет оборотный капитал до тех пор, пока текущие активы превышают краткосрочные обязательства (или в целом до тех пор, пока оно ликвидное).

Для того чтобы определить, какая часть собственных источников средств вложена в наиболее мобильные активы, рассчитывают коэффициент маневренности, который характеризует ту часть собственных оборотных средств, которая находится в денежной форме. Маневренность собственных оборотных средств рассчитывается как отношение денежных средств предприятия к функционирующему капиталу. Для нормального функционирования предприятия этот показатель обычно меняется в пределах от нуля до единицы.

Финансовое состояние предприятия с позиции долгосрочной перспективы характеризуется структурой источников средств, степенью зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Данную информацию может дать анализ следующих показателей.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств представляет собой отношение общей суммы обязательств по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств. Он указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств. Нормативное значение этого коэффициента не должно превышать единицы.

Коэффициент концентрации собственного капитала - характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Доля собственного капитала должна быть достаточно велика, нижний предел этого показателя - 0,6 (или 60%).

Коэффициент финансовой зависимости является обратным коэффициенту концентрации собственного капитала. Их сумма равна единице. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия.

Показатели группы деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Дать оценку деловой активности предприятия можно на качественном и количественном уровне.

Качественными критериями являются: широта рынка сбыта продукции, репутация предприятия и т.п.

Количественная оценка дается по двум направлениям:

степень выполнения плана по основным показателям;

уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

Для реализации второго направления количественного анализа необходимо рассчитать показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Основные из них - выработка, фондоотдача, оборачиваемость производственных запасов, продолжительность операционного цикла, оборачиваемость авансированного капитала.

К обобщающим показателям оценки эффективности использования ресурсов предприятия и динамичности его развития относятся показатель ресурсоотдачи и коэффициент устойчивости экономического роста.

Ресурсоотдача - характеризует объем реализованной продукции, приходящийся на рубль средств, вложенных в деятельность предприятия.

Коэффициент устойчивости экономического роста - показывает, какими в среднем темпами может развиваться предприятие в дальнейшем, не меняя уже сложившееся соотношение между показателями деятельности предприятия.

Полученная в результате анализа информация позволит выявить слабые места в экономике предприятия, охарактеризовать состояние его дел.

Оздоровление финансового положения предприятия предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. На основании изученного опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий отечественными авторами были сформулированы общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить две наиболее распространенные реакции на кризисное состояние: защитная и наступательная (рис. 2).

Первой задачей антикризисного управления в данном случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы.

По мнению зарубежных экономистов, разрешение этих проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия;

принятие мер для увеличения доходов;

последовательное снижение издержек;

продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

использование комбинаций этих действий.

Если предприятие терпит неудачу вследствие неверной стратегии деятельности, а то и вовсе из-за ее отсутствия, то для выхода из кризиса может быть осуществлен пересмотр имеющейся стратегии деятельности организации посредством:

сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций на рынке;

пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

слияние с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия.

Выбор варианта действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса.

Перечислим основные виды стратегий антикризисного управления для восстановления хозяйственной деятельности, используемые на российских предприятиях:

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов:

снижение цен;

усиление продвижения товаров на рынок;

увеличение усилий по сбыту;

расширение перечня услуг потребителям;

быстрое совершенствование товара.

Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда, во-первых, в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и, во-вторых, средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:

когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия мер по их выправлению;

когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке;

когда расходы предприятия велики и существуют источники их экономии;

когда организация близка к своей точке безубыточности.

Сокращение издержек сопровождается сокращением административных расходов, исключением из цепочки ценностей организации неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующего оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат (пролонгации) и сокращение расходов по выплате процентов.

Данная стратегия восстановления является одной из основных на российских предприятиях.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

продажа части активов предприятия;

сокращение деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям.

1.3 Реструктуризация как метод антикризисного управления

Быстрая адаптация предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития достигается с помощью метода антикризисного управления - реструктуризации.

Реструктуризация используется в качестве средства и инструмента в процессе антикризисного управления как радикальный способ преобразований предприятий.

Реструктуризация может применятся в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубоко кризиса.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными.

В-третьих, реструктуризации могут подвергнутся благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Иногда под реструктуризацией понимаются лишь специфические преобразования на уровне предприятия. Часто реструктуризацию сводят к изменению структуры акционерного капитала, реструктуризации имущественного комплекса.

В наиболее широком смысле, реструктуризация предприятия - это фундаментальные, комплексные изменения, в основе которых лежат трансформация структуры бизнеса и образа функционирования предприятия, охватывающие практически все аспекты его деятельности, конечной целью которых является преодоление кризисных явлений, повышение эффективности работы и конкурентоспособности, увеличение прибыли.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов:

введение новых подразделений и звеньев;

ликвидация малопроизводительных структурных единиц;

выделения отдельных производств в самостоятельные предприятия;

проведение слияний подразделений;

поглощение других предприятий и др.

Необходимость реструктуризации отечественных предприятий осознается многими руководителями, однако пути и методы преобразований ясны далеко не всем. В большинстве случаев перестройка предприятий осуществляется стихийно и хаотично, чаще всего это можно сравнить с борьбой за выживание методом ситуационного реагирования, итог такой реструктуризации не оправдывает возложенных на нее надежд.

Важным этапом исследования вопросов реструктуризации является рассмотрение данной проблемы на уровне предприятия (рис. 2).

В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного и долгосрочного характера.

В зависимости от стадии развития предприятия, его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Целью превентивной реструктуризации является увеличение стоимости организации, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования. Целью реструктуризации предприятия находящегося в условиях кризиса является возвращение его дееспособности и преодоление кризиса.

В зависимости от уровня и характерных особенностей преобразований, изменения на предприятии могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегии создания стоимости предприятия за счет собственных и заемных источников финансирования. Внешние - на реструктуризацию видов деятельности и структуры предприятия путем:

расширения (слияния, присоединения);

сокращения (разделения, выделения);

преобразования акционерного капитала.

В зависимости от функциональных сфер реструктуризацию можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

производственной (составляющие производственно-технической базы);

организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

кадровой (профессиональный и квалифицированный состав работников);

финансовой (активы и пассивы).

Наиболее часто предприятия, испытывающие финансовые трудности, выбирают оборонительную стратегию, которая выражается в том, что предприятие стремиться сократить объем производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность персонала, распродать излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое положение.

Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает бизнес-единицы, предприятия.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно выделяют эволюционную и революционную модель изменений.

Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий и производственно-хозяйственных процессов.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации.

В системном комплексе средств и методов реструктуризации выделяют два блока: оперативное и стратегическое реструктурирование. Это объясняется тем, что для обеспечения комплексности реструктуризации предприятия необходимо сформировать двуединую концепцию преобразований, исходящую из двух основных целей:

обеспечение дееспособности на короткий срок;

восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

В рамках этой концепции путем реализации мероприятий оперативного реструктурирования должна быть решена проблема ликвидности, а также задача улучшения результатов деятельности предприятия.

Организация только тогда сможет достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции, будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная производственная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Возможные направления и варианты в области стратегической реструктуризации в системном виде представлены на рис. 2.

Являясь сложными системами предприятия, располагают рядом структурных параметров, важнейшими из которых являются:

стратегические хозяйственные области;

организационно-правовая форма;

общая организация.

В зависимости от выбранных параметров предприятия в систематизации выделены важнейшие области структурных преобразований:

область 1 - изменения в организационной стратегии;

область 2 - выбор организационно-правового оформления избранной стратегии;

область 3 - преобразования в структуре управления.

Основное преимущество предлагаемого принципа построения систематизации - рассмотрение организации как многопланового явления.

В зависимости от целей и задач, которые предприятие ставит перед собой, а также от выбранной им стратегией развития, определяются инструменты и методы, с помощью которых проводится реструктуризация.

Реструктуризация - это важный подготовительный этап в деятельности предприятия, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечит ей конкурентоспособность. Это область преобразования, в которой отдача самая быстрая, а трудности самые существенные.

Многие компании, обманутые своими быстрыми победами, останавливаются именно на реструктуризации. Но конкурентоспособности они добиваются, только если используют плоды своих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление - это усиление роста посредством установления связи организма организации с окружающей средой.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса и с духом компании. Оно обеспечивает людей новыми навыками и целями.

Реструктуризация - это наиболее радикальный способ преобразований в антикризисном управлении. Она обеспечивает предприятиям необходимые условия для достижения баланса между прибыльностью и стабильностью. При реструктуризации преобразованию подвергается какая-либо функция или их совокупность, в зависимости от выбора объекта.

В процессе функциональной реструктуризации проводятся определенные структурные преобразования, зависящие от выбора объекта реструктурирования.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий:

Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику.

В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.

Выработанная стратегия развития предприятия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».

Новая организационная структура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.

Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного состояния, какой бы хорошей программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ.

Прежде всего, необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку:

планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия;

объективный контроль ее результатов;

оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.

Для выхода на уровень безубыточности инновационной фирме необходима действенная система планирования, учета, контроля и анализа показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям), руководители которых несут полную ответственность за затраты, которые формируются в данных подразделениях.

Сегодня лишь немногие российские предприятия пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь было создано и воспитано поколение руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за их последствия.