Анализ финансового состояния АО "Европродукт"

92

Аннотация

Дипломная работа состоит из 110 страниц, 14 таблиц, 16 рисунков, 2 приложений и перечня ссылок из 30 источников.

Данная дипломная работа раскрывает особенности стратегии антикризисного управления предприятием на основе оценки его финансового состояния состоит из трех глав.

Каждая глава состоит из нескольких параграфов. Первая глава раскрывает теоретическую часть работы, а именно: раскрывает сущность стратегии антикризисного управления предприятием; определяет цели проведения анализа финансового состояния.

Кроме того, первая глава характеризует виды и методы финансового анализа.

Вторая глава дает оценку финансового состояния АО “Европродукт” за 2005-2007 года на основании данных баланса (форма №1) и отчета о финансовых результатах (форма №2).

Третья глава содержит стратегию антикризисного управления предприятием, а именно: внедрение контроллинга, оптимизация стрктуры капитала, а также определяется вероятность банкротства предприятия.

Таким образом, в данной работе не только проводится анализ финансового состояния предприятия, но и предлагаются меры по улучшению его деятельности в условиях кризиса платежеспособности.

Перечень ключевых слов: САНАЦИЯ, КОНТРОЛЛИНГ, ЛИКВИДНОСТЬ, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ, ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ.

Содержание

Введение

1 Особенности стратегии антикризисного управления предприятием на основе оценки финансового состояния предприятия

1.1 Понятие кризиса и причины его возникновения

1.2 Стратегия антикризисного управления предприятием

1.3 Методика анализа финансового состояния предприятия и антикризисного управления

2 Анализ финансового состояния АО “Европродукт”

2.1 Анализ имущественного положения и финансовой устойчивости

2.2 Анализ ликвидности и платежеспособности

2.3 Анализ деловой активности и рентабельности

3 Разработка мероприятий по предотвращению возможного кризиса на предприятии

3.1 Внедрение контроллинга на предприятии, как системы антикризисного управления

3.2 Оценка потенциального банкротства

3.3 Оптимизация структуры капитала, как стратегия антикризисного управления, и ее эффективность

Заключение

Перечень ссылок

Приложение А

Приложение Б

Введение

Современная экономическая ситуация в стране характеризуется низким уровнем финансового состояния предприятий всех форм собственности. Поэтому становление рыночных отношений предполагает и обуславливает необходимость тщательно изучить финансовую отчетность, для того чтобы разработать стратегию антикризисного управления предприятием.

Практический интерес представляет изучение существующих способов антикризисного управления с целью выхода предприятия из кризиса.

Однако прежде, чем разрабатывать стратегию антикризисного управления предприятием необходимо изучить и проанализировать его финансовое состояние.

Этот вопрос изучает финансовый анализ, который (в традиционном понимании) представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности.

Финансовый анализ может выполняться как управленческим персоналом, так и любым внешним аналитиком, поскольку в основном базируется на общедоступной информации. Кроме того, он является частью общего, полного анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух тесно взаимосвязанных разделов: финансового анализа и производственного управленческого.

Чтобы обеспечить выживаемость в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценить состояние как своего предприятия, так и его реальных и потенциальных контрагентов. Для этого необходимо:

владеть методикой оценки финансового состояния предприятия;

иметь соответствующее информационное обеспечение;

иметь квалифицированный персонал, способный реализовать данную методику на практике.

Для принятия решения по управлению в области производства, сбыта, финансов, инвестиций и нововведений руководству нужна постоянная деловая осведомленность по соответствующим вопросам, которая является результатом отбора, анализа, оценки и концентрации исходной информации.

Оценка финансового состояния может быть выполнена с различной степенью детализации в зависимости от цели анализа, имеющейся информации, программного, технического и кадрового обеспечения.

В данной работе в качестве примера произведен анализ финансового состояния АО “Европродукт” за 2005-2007 года и разработана стратегия анткризисного управления.

1 Особенности стратегии антикризисного управления предприятием на основе оценки финансового состояния предприятия

1.1 Понятие кризиса и причины его возникновения

Под финансовым кризисом понимают фазу разбалансированной деятельности предприятия и ограниченных возможностей влияния его руководства на финансовые отношения, которые возникают на этом предприятии.

На практике с кризисом, как правило, идентифицируется угроза неплатежеспособности и банкротства предприятия, деятельность его в неприбыльной зоне или отсутствие у предприятия потенциала для успешного функционирования. С позиции финансового менеджмента кризисное состояние предприятия состоит в его неспособности осуществлять финансовое обеспечение текущей производственной деятельности [1].

Финансовый кризис на предприятии характеризуют тремя параметрами: источниками (факторами) возникновения; видом кризиса; стадией его развития. Идентификация этих признаков дает возможность правильно диагностировать финансовую неустойчивость предприятия и подобрать наиболее эффективный каталог санационных мероприятий.

Для выбора наиболее эффективных форм санации, принятия правильных решений относительно устранения отрицательных процессов, прежде всего, необходимо идентифицировать причины финансовой неустойчивости субъекта хозяйствования.

Факторы, которые могут привести к финансовому кризису на предприятии, можно разделить на внешние, или экзогенные (которые не зависят от деятельности предприятия), и внутренние, или эндогенные (которые зависят от деятельности предприятия).

Главными экзогенными факторами финансового кризиса на предприятии могут быть:

- спад конъюнктуры в экономике в целом;

- уменьшение покупательной способности населения;

- значительный уровень инфляции;

- нестабильность хозяйственного и налогового законодательства;

- нестабильность финансового и валютного рынков;

- усиление конкуренции в области;

- кризис отдельной области;

- сезонные колебания;

- усиление монополизма на рынке;

- дискриминация предприятия органами власти и управление;

- политическая нестабильность в стране местонахождения предприятия или в странах предприятий - поставщиков сырья (потребителей продукции);

- конфликты между основателями (собственниками) [2].

Влияние внешних факторов кризиса в основном имеет стратегический характер. Они предопределяют финансовый кризис на предприятии, если менеджмент неправильно или несвоевременно реагирует на них, то есть если отсутствует или неэффективно функционирует система раннего предупреждения и реагирования, одной из задач которой является прогнозирование банкротства.

Можно назвать много эндогенных факторов финансового кризиса. С целью систематизации их можно сгруппировать в блоки:

- низкое качество менеджмента;

- дефициты в организационной структуре;

- низкий уровень квалификации персонала;

- недостатки в производственной сфере;

- просчеты в области снабжения;

- низкий уровень маркетинга и потеря рынков сбыта продукции;

- просчеты в инвестиционной политике;

- брак инноваций и рационализаторства;

- дефициты в финансировании;

- отсутствие или неудовлетворительная работа служб контролинга (планирование, анализ, информационное обеспечение, контроль) [3].

Вообще все названные причины кризиса довольно тесно взаимосвязаны, составляют сложный комплекс причинно-следственных связей. Бесспорно, исследуя то или иное предприятие, тот или иной случай финансового кризиса, можно выделить определенные специфические причины финансовой невозможности, но по сути они сводятся к только что перечисленным.

Типичные последствия влияния указанных причин и факторов на финансово-хозяйственное состояние предприятия:

- потеря клиентов и покупателей готовой продукции;

- уменьшение количества заказов и контрактов по продажи продукции;

- неритмичность производства, неполная загрузка мощностей;

- повышение себестоимости и резкое снижение производительности работы;

- увеличение размера неликвидных оборотных средств и наличие сверхнормативных запасов;

- возникновение внутрипроизводственных конфликтов и повышения текучести кадров;

- повышение давления на цены;

- важное уменьшение объемов реализации и, как следствие, недополучение выручки от реализации продукции [4].

Различают три вида кризиса:

- стратегический кризис (если на предприятии разрушен производственный потенциал и отсутствуют долгосрочные факторы успеха);

- кризис прибыльности (перманентные убытки выхолащивают собственный капитал, и это приводит к неудовлетворительной структуре баланса);

- кризис ликвидности (предприятие является неплатежеспособным или существует реальная угроза потери платежеспособности).

Основные факторы, которые предопределяют любой из приведенных видов кризиса, представлены в таблице 1.1. Между рассматриваемыми видами кризиса существуют тесные причинно-следственные связи: стратегический кризис вызвавший кризис прибыльности, который, в свою очередь, приводит к потере предприятием ликвидности. Развитие симптомов финансового кризиса на предприятии представлено на рисунке 1.2. Обусловленное внешними и внутренними факторами уменьшения объемов реализации продукции приводит, с одной стороны, к снижению прибыльности и к убыточности, а с другой - к снижению уровня ликвидности и платежеспособности. Закономерным результатом развития симптомов финансового кризиса является непомерная кредиторская задолженность, неплатежеспособность и банкротство предприятия [5].

Таблица 1.1 - Факторы, которые предопределяют разные виды кризиса

Стратегический кризис	Кризис прибыльности	Кризис ликвидности
неправильный выбор производственного площади (местоположения предприятия); неэффективная политика сбыта и ассортиментная политика; несовершенное планирование и прогнозирование; ошибочная политика ди версификации; неэффективный аппарат управления; дефициты в организационной структуре; отсутствие производственной программы; лишние производственные мощности; отсутствует или недействует система контролинга; форс-мажорные обстоятельства;	неблагоприятное соотношение цен и себестоимости; неоправданное завышение цен; рискованные большие проекти; возрастание себестоимости при стабильных ценах; уменьшение оборота от реализации продукции; убыточность отдельных структурных подразделов; приобретение убыточных предприятий; значительные запасы готовой продукции на складе; высокие затраты на персонал; высокие процентные ставки;; неэффективная маркетин гова политика; форс-мажорные обстоятельства;	неучтенные требования золотого правила финансирования; неудовлетворительная структура капитала; отсутствие или незначительный уровень страховых (резервных) фондов; неудовлетворительная работа с дебиторами; предоставления необеспеченных товарных кредитов; большой объем капиталовложений с длительным сроком окупаемости; большие объемы низко-ликвидных оборотных активов; снижение кредитоспособности предприятия; высокий уровень кредиторской задолженности; форс-мажорные обстоятельства

Важной предпосылкой применения правильных антикризисных мероприятий является идентификация глубины финансового кризиса. Существуют три фазы кризиса:

а)фаза кризиса, которая непосредственно не угрожает функционированию предприятия (при условии переведения его на режим антикризисного управления);

б)фаза, которая угрожает дальнейшему существованию предприятия и требует немедленного проведения финансовой санации;

в)кризисное состояние, которое не совместно с дальнейшим существованием предприятия и приводит к его ликвидации [6].

Таким образом, идентификация фазы финансового кризиса является необходимой предпосылкой правильной и своевременной реакции на нее.

1.2 Стратегия антикризисного управления предприятием

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как „угроза банкротства", требует разработки и осуществления специальных методов финансового управления предприятием.

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, которая получила название „Система антикризисного финансового управления". Эта система базируется на определенных принципах, к числу основных из которых относятся (рисунок 1.3) [7]:

1 Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия предприятия. Теория антикризисного финансового управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое разновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественной реакцией на изменение внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливают конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия. Другие -- наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии.

Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2 Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

3 Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства предприятия обширный арсенал индикаторов его кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности предприятия, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим, в процессе антикризисного управления предприятием необходимо соответствующим образом группировать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия.

4 Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии предприятия. В соответствии с теорией антикризисного финансового управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать предприятие.

5 Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования. Поэтому „включение" отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

6 Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства полностью может быть реализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей предприятия. Только в этом случае предприятие может избежать болезненных реорганизационных процедур.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам:

а) Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

б) Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

в) Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения средневзвешенной стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости.

Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде [8].

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический (таблица 1.2).

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят „защитный" или „наступательный" характер.

Таблица 1.2 - Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия, соответствующие основным этапам ее осуществления

Этапы финансовой стабилизации	Внутренние механизмы финансовой стабилизации
	Оперативный	Тактический	Стратегический
1 Устранение неплатежеспособности	Система мер, основанная на использовании принципа „отсечения лишнего"	-	-
2 Восстановление финансовой устойчивости	-	Система мер, основанная на использовании принципа „сжатия предприятия"	-
3 Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде	-	-	Система мер, основанная на использовании „модели устойчивого экономического роста"

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе „отсечения лишнего" представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, использует отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перенос неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию по финансовому оздоровлению предприятия.

В качестве стратегии антикризисного управления можно рассматривать санацию предприятия. Если кризис на предприятии не очень глубокий, то его можно преодолеть путем реализации оперативных санационных мероприятий в рамках существующей стратегии развития субъекта хозяйствования. Если же разрабатывается концепция финансового оздоровления предприятия, основой которой является стратегия санации, то речь может идти об изменении общей стратегии развития. В общем, процесс санации предприятия можно рассматривать как процесс разрешения конфликта между предприятием и окружающей средой [9].

Санация - система финансово-экономических, производственно-технических, организационно-правовых, социальных мер, направленных на восстановление платежеспособности, ликвидности и прибыльности предприятия [10].

Вообще стратегия деятельности предприятия -- это определение основных его долгосрочных целей и задач, избрание курса (в частности, распределения ресурсов), необходимых для достижения поставленных целей. Практика показывает, что успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия почти на 70% зависит от стратегической направленности, на 20% -- от эффективности оперативного управления и на 10% -- от качества выполнения текущих задач. Учитывая это, общий успех санации зависит от качества стратегического анализа, реальности стратегического планирования, уровня реализации стратегических задач. Эффективность стратегии определяется тем, насколько большим является разрыв между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия [11].

Как уже отмечалось, одной из составных модели санации является разработка стратегии оздоровления, а также, можно утверждать, что необходимость внедрения контролинга на предприятиях, которые находятся в кризисе, обусловлено, в частности, потребностью разработки стратегии санации. Если кризис на предприятии не столь глубокий, его можно преодолеть, применив оперативные санационные мероприятия в рамках существующей стратегии развития субъекта хозяйствования. Если же разрабатывается концепция финансового оздоровления предприятия, основой которой является стратегия санации, то может идти речь об изменении общей стратегии развития. Вообще процесс санации предприятия можно рассматривать как процесс решения конфликта между предприятием и окружающей средой.

Различают четыре вида стратегии санации предприятия в случае разрешения указанного конфликта (таблица 1.3):

а) наступательная стратегия;

б) стратегия делегирования полномочий;

в) стратегия компромисса и консенсуса;

г) защитная стратегия [12].

Таблица 1.3 - Стратегия санации в соответствии со структурой предприятия

Конфликт между предприятием и окружающей средой	Содержание стратегии	Структура
Наступающая стратегия	Активное использование имеющегося потенциала, расширение деятельности и рынков сбыта продукции	Быстрая смена структуры
Стратегия делегирования (помощь)	Из-за невозможности решения конфликта собственными силами предприятие стремиться получить субвенции и другую помощь	Структура изменяется по потребности
Компромисс, консенсус	С целью решения конфликта предприятие стремится скооперироваться с другими	Структура меняется согласно договоренности между партнерами
Защитная стратегия (бегство)	Предприятие идет с рынка и свертывает деятельность	Структура не изменяется

Наступательная стратегия предусматривает активные действия: модернизацию оснащения, внедрение новых технологий, эффективного маркетинга, повышение цен, поиск новых рынков сбыта продукции, разработку и воплощение прогрессивной стратегической концепции контролинга.

Стратегия делегирования полномочий предусматривает делегирование проблем, которые возникли на предприятии, третьим лицам: собственникам, кредиторам, государству. Согласно данной стратегии предприятие стремится получить дополнительные финансовые ресурсы благодаря увеличению уставного фонда, получению государственных гарантий, надеется на участие кредиторов в своей санации, а также добивается защиты в рамках политики протекционизма.

Стратегия компромиссов и консенсусов базируется на двух принципах. Первая предполагает альянс между несколькими участниками рынка с целью блокирования действий сильного конкурента.

Второй направлен на слияние двух предприятий в одно с целью, по возможности, полного использования эффекта синергизма и взаимодополнения сильных и преодоление слабых сторон партнеров.

Защитная стратегия (бегство) предусматривает резкое сокращение затрат, закрытие и распродажа отдельных подразделов предприятия, консервацию и распродажу оснащения, увольнение персонала, сокращение отдельных частей рыночного сегмента, снижение отпускных цен и сокращения объемов реализации.

Как правило, санация предприятия связанная с изменением структуры отдельных параметров предприятия, таких как структура собственного капитала, капитала вообще, организационная и технологическая структура.

Разработка стратегии санации принадлежит к компетенции стратегического контролинга и осуществляется в рамках стратегического планирования. В соответствии с избранной стратегией санации разрабатываются концепция и план финансового оздоровления [13].

План санации может быть в форме:

а)план реорганизации (как правило, без сохранения юридического статуса);

б)план финансовой санации (с сохранением юридического лица).

План реорганизации осуществляется путем удовлетворения претензий кредиторов за счет средств правопреемника должника.

План финансовой санации осуществляется путем удовлетворения претензий кредиторов за счет финансово-хозяйственной деятельности должника [14].

План санации должен содержать:

а)анализ причин финансового кризиса;

б)оценку финансового состояния должника до начала санации;

в)способы нормализации финансового состояния предприятия-должника (направленные на восстановление платежеспособности, ликвидности и прибыльности);

г)информацию о том, насколько реализация плана санации улучшает шансы удовлетворения претензий кредиторов;

д)сравнительные расчеты удовлетворения претензий в случае реализации плана санации и в случае удовлетворения требований путем ликвидационных процедур;

е)прогнозные показатели финансово-имущественного состояния предприятия в процессе и после реализации плана санации с указанием сроков обновления платежеспособности и погашения претензий кредиторов.[15]

План санации может состоять из введения и четырех разделов (рисунок 1.4).

Во введении отображается общая характеристика объекта планирования, подаются сведения о правовой форме организации бизнеса, форме собственности, организационной структуре, сфере деятельности и дается краткая историческая справка о развитии предприятия. Кроме этого, определяется цель составления плана санации, заказчика плана и методы, которые используются в ходе разработки плана.



Общая характеристика предприятия: правовая форма организации бизнеса и форма собственности; организационная структура; сфера деятельности; историческая справка.
Анализ исходных данных: оценка внешней окружающей среды; анализ фактического финансового состояния предприятия; анализ причин кризисного состояния и слабых мест; состояние рынков сбыта продукции; наличие потенциала; обоснование целесообразности санации.
Стратегия санации, оперативная (crash) программа: стратегические цели санации (дерево целей); каталог оперативных мероприятий по восстановлению ликвидности;
План санационных мероприятий: план маркетинга и оценка рынков сбыта; план производства и капиталовложений; организационный план; финансовый план.
Эффективность санации и мероприятия по реализации плана: организация реализации плана; критерии оценки эффективности; оперативный санационный контроллинг; вероятные риски в процессе выполнения; суммы возможных убытков; возможные позитивные и дополнительные прибыли.

Рисунок 1.4 - Структурно-логическая схема плана санации

В первом разделе отображается исходная ситуация на предприятии.

Оценка внешних условий, в которых функционирует предприятие, служит основой стратегического планирования и включает в себя изучение общих политико-экономических тенденций, анализ области и рыночного сегмента. При изучении общей политико-экономической ситуации учитывается развитие экономики в целом, демографическая ситуация, технологические новации и прочие изменения. Главной целью оценки окружающей среды является оценка возможности адаптации стратеги развития предприятия к изменениям в общественно-политической жизни страны.

Анализ причин финансового кризиса и слабых мест состоит в систематизации и оценке причин финансового кризиса и последствий их влияния на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Анализ причин финансового кризиса проводится с целью их легализации и устранения. Выявление симптомов кризиса делается на основе анализа слабых мест на предприятии. Ограничивающие факторы (слабые места) могут проявляться в следующих сферах:

а)привлечение капитала (например, потеря доверия перед кредиторами);

б)рынок (барьеры на пути вступления или выхода из рынка);

в)персонал (позиция профсоюзов, высокая мобильность, психологические факторы);

г)законодательство (налоги, запрет на увольнение работников).

Также приводятся сильные стороны предприятия, возможные шансы и имеющийся потенциал в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и других сферах. Имеющийся у предприятия потенциал развития определяется такими основными факторами:

а)финансовое обеспечение и возможности привлечения дополнительного капитала;

б)наличие квалифицированного персонала;

в)наличие надежных и дешевых источников снабжения сырьем и материалами;

г)наличие рынков сбыта продукции;

д)производственный потенциал;

е)эффективная организационная структура;

ж)высокое качество менеджмента [16].

Эффективное проведение санации можно обеспечить путем планомерного развития и использования имеющегося у предприятия потенциала, а также на основе послабления ограничивающих проведение санации факторов.

На основе анализа исходной ситуации делается вывод о целесообразности и возможности санации предприятия или о необходимости его ликвидации.

Во втором разделе раскрывается стратегические цели санации, целевые ориентиры и разрабатывается стратегия санации предприятия.

Раздел 3 является основной частью плана санации. Он включает в себя конкретный план мероприятий по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде. Составными частями - этого раздела являются:

а)план маркетинга и оценка рынков сбыта продукции. В этом подразделе определяют рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместительность рынка; мотивацию потребителей; степень эластичности спроса и уровень платежеспособного спроса на продукцию предприятия; условия сбыта; отраслевые риски, ситуацию на смежных товарных рынках. Количественная оценка части рынка, что принадлежит предприятию, проводится по основным потребителям готовой продукции со ссылкой на текущие объемы реализации и на перспективы ее увеличения. Кроме того, дается перечень возможных конкурентов, их преимущества и недостатки, а также схема реализации продукции, методы стимулирования реализации и предложения относительно оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости. Определяются возможности и пути расширения рынков сбыта. Дается оценка деятельности предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства;

б)план производства и капиталовложений: содержит данные об использовании оборудования, его износе, затратах, связанных с восстановлением (приобретение нового оборудования, ремонт и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Также характеризуется производственный процесс, его ”узкие” места, коммерческие связи с поставщиками сырья (включая наличие альтернатив), конкретные мероприятия по улучшению ассортимента продукции, и повышению ее качества для достижения конкурентных преимуществ. Следует указать, какое оборудование, техническую документацию, технологию, ”ноу-хау”, у кого, на каких условиях и в какой срок нужно приобрести, сумму затрат на приобретение. На основе этого проводится оценка потребностей в инвестициях;

в)организационный план. Здесь отображают организационную структуру предприятия, возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, анализируют управленческий и кадровый состав, фактическое количество работников и предложения относительно его уменьшения, предлагаются мероприятия по усилению мотивации работающих и улучшению организации менеджмента. В случае необходимости, признаются возможными слияние, присоединение или разукрупнение с учетом требований антимонопольного законодательства;

г)финансовый план включает в себя:

1)прогноз объемов выпуска и реализации продукции;

2)баланс денежных поступлений и затрат;

3)сведенный баланс активов и пассивов (к началу санации, в отдельные периоды во время санации и после ее проведения);

4)анализ путей достижения безубыточности предприятия;

5)формы и источники мобилизации финансовых ресурсов;

6)графики освоения, окупаемости и возвращения финансовых ресурсов (если они были привлечены на возвратной основе) [17].

В финансовом плане также отображается сумма затрат на разработку плана санации и проведение санационного аудита (в случае необходимости).

На основе финансового плана рассчитывается общая потребность предприятия в финансовых ресурсах из внешних источников. Объем внешнего финансирования равен разнице между общей потребностью предприятия в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные средства) и прогнозируемой величиной выручки от реализации отдельных объектов активов, продажа которых осуществляется в рамках санации.

Раздел 4 содержит расчет эффективности санации, а также перечень мероприятий по организации реализации плана и контроля за ходом реализации. В этом разделе детализируются ожидаемые результаты исполнения проекта, а также прогнозируются возможные риски и убытки.

Основными критериями оценки эффективности санации являются такие:

а)ликвидность и платежеспособность;

б)прибыльность;

в)дополнительная стоимость, созданная в результате санации;

г)конкурентные преимущества.

Результаты санации (кроме преодоления неплатежеспособности и восстановления конкурентоспособности) можно оценить по дополнительной прибыли предприятия (разница между суммой прибыли после санации и размером прибыли (или убытков) до ее проведения). Для более объективной оценки эффективности прогнозируемый объем прибыли приводится к настоящей стоимости. Вложения для проведения санации рассматриваются как инвестиции санатора в предприятие, которое находится в финансовом кризисе, с целью получения прибыли (в абсолютной или относительной форме) [18].

Добавочная стоимость, созданная в результате санации показывает абсолютный прирост стоимости активов предприятия, который можно ожидать в результате реализации плана санации. Она рассчитывается, как разница между потенциальной стоимостью предприятия (после проведения санации) и его стоимостью до санации. Потенциальная стоимость определяется на основе, приведенных к настоящей стоимости будущих денежных потоков.

В ходе реализации плана санации важную роль играет оперативный санационный контролинг, который при помощи своего методического и функционального инструментария координирует деятельность различных подразделений, осуществляет контроль за качеством реализации запланированных мероприятий, проводит анализ отклонений, идентифицирует и нейтрализует риски, а также выявляет дополнительные шансы и возможности.

Координация и контроль за качеством реализации запланированных мероприятий определяют общий успех санации. Антикризисный менеджмент должен своевременно выявлять и использовать новые санационные резервы, а также принимать объективные квалифицированные решения для преодоления возможных препятствий при осуществлении оздоровительных мероприятий.

1.3 Методика анализа финансового состояния предприятия и антикризисного управления

Одним из важнейших условий успешного управления финансами предприятия является анализ его финансового состояния. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств.

Финансовое состояние предприятия - совокупность показателей, отражающих его способность погасить свои долговые обязательства, привлечь инвесторов, улучшить платежеспособность, ликвидность, увеличить объем реализации продукции. Оно является результатом взаимодействия всех элементов системы “финансовых отношений предприятия” и, поэтому определяется совокупностью производственно-хозяйственных факторов [19].

В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. Конечные результаты деятельности предприятия интересуют не только работников самого предприятия, но и его партнеров по экономической деятельности, государственные, финансовые, налоговые органы и др.

Кроме того, своевременный и качественный анализ финансового состояния позволяет оперативно оценить риск наступления кризисной ситуации на предприятии.

Все это предопределяет важность проведения финансового анализа предприятия и повышает роль такого анализа в экономическом процессе. Финансовый анализ является непременным элементом как финансового менеджмента на предприятии, так и его экономических взаимоотношений с партнерами, финансово-кредитной системой.

Финансовый анализ необходим для:

а)выявления изменений показателей финансового состояния;

б)выявления факторов, влияющих на финансовое состояние предприятия;

в)оценки количественных и качественных изменений финансового состояния;

г)оценки финансового положения предприятия на определенную дату;

д)определения тенденций изменения финансового состояния предприятия [20].

Финансовый анализ необходим следующим группам его потребителей:

а)Менеджерам предприятий и в первую очередь финансовым менеджерам. Невозможно руководить предприятием и принимать хозяйственные решения, не зная его финансового состояния. Для менеджеров важным является: оценка эффективности принимаемых ими решений, используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и полученных финансовых результатов.

б)Собственникам, в том числе акционерам. Им важно знать, каковы будут отдача от вложенных в предприятие средств, прибыльность и рентабельность предприятия, а также уровень экономического риска и возможность потери своих капиталов.

в)Кредиторам и инвесторам. Их интересует, какова возможность возврата выданных кредитов, а также возможность предприятия реализовать инвестиционную программу.

г)Поставщикам. Для них важна оценка оплаты за поставленную продукцию, выполненные услуги и работы [21].

Таким образом, в финансовом анализе нуждаются все участники экономического процесса.

В условиях рыночной экономики финансовая отчетность хозяйствующих субъектов становится основным средством коммуникации и важнейшим элементом информационного обеспечения финансового анализа. Любое предприятие в той или иной степени нуждается в дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путем объективного информирования их о своей финансово-хозяйственной деятельности, то есть в основном с помощью финансовой отчетности. Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты, показывающие текущее и перспективное состояние предприятия, настолько высока и вероятность получения дополнительных источников финансирования.

В результате финансового анализа определяется как текущее финансовое состояние предприятия, так и ожидаемые в перспективе его параметры.

Таким образом, финансовый анализ можно определить как способ накопления, трансформации финансового характера, имеющий цель:

-оценить текущее и перспективное финансовое состояние предприятия;

-оценить возможные и целесообразные темпы развития предприятия с позиции финансового их обеспечения;

-выявить доступные источники средств и оценить возможность и целесообразность их мобилизации;

-спрогнозировать положение предприятия на рынке капиталов [22].

Цели анализа достигаются в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач. Аналитическая задача представляет собой конкретизацию целей анализа с учетом организационных, информационных, технических и методических возможностей проведения анализа.

Финансовый анализ, чаще всего в прикладном аспекте, понимают как процесс исследования финансового состояния и основных результатов финансовой деятельности предприятия с целью выявления резервов дальнейшего повышения его рыночной стоимости [23].

Анализ финансового состояния любого предприятия начинается с построения сравнительного аналитического баланса. Такой баланс получается из исходного путем дополнения его показателями:

а)структуры;

б)динамики;

в)структурной динамики вложений и источников средств предприятия за отчетный период [24].

Сравнительный анализ фактически включает показатели горизонтального и вертикального анализа.

В ходе горизонтального анализа определяются абсолютные и относительные изменения величины различных статей баланса за определенный период. А вертикальный анализ используется для оценки структуры средств предприятия и их источников. Преимуществом этого анализа является то, что он позволяет проводить межхозяйственные сравнения экономического потенциала и результатов деятельности предприятий, различающихся по количеству используемых ресурсов и другим объемным показателям. Кроме того, удельные показатели в определенной степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчетности [25].

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Если структура “собственный капитал - заемные средства” имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в “неудобное” время [26].

Анализ финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее постоянную платежеспособность. Поэтому при возникновении договорных отношений между предприятиями у них появляется обоюдный интерес к финансовой устойчивости партнеров как критерию их надежности. Особенное значение приобретает этот анализ при оценке кредитоспособности предприятий в случае предоставления им кредитов, займов, проведения крупных инвестиционных проектов и прочее [27].

Для оценки финансового состояния используют ряд показателей:

а)коэффициент автономии (Ка) характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем предприятие более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов:

Ка = СК / ИБ,(1.1)

гдеСК - собственный капитал;

ИБ - итог баланса.

Нижний предел этого показателя составляет 0,6 [9];

б)коэффициент финансовой зависимости (Кфз) является обратным коэффициенту автономии. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств, в финансировании предприятия:

Кфз = ИБ / СК = 1/ Кск(1.2)

Если его величина снижается до 1, следовательно, владельцы полностью финансируют свое предприятие [28];

в)коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств (Ксоот), или коэффициент задолженности, характеризует объем привлеченных заемных средств на единицу собственного капитала, то есть степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования:

Ксоот = ПК / СК,(1.3)

гдеПК - привлеченный капитал.

Нормальным считается значение коэффициента менее 1 [7];

г)коэффициент маневренности собственного капитала (Кмк):

Кмк = Особ / СК(1.4)

Этот коэффициент показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме и может быть использована при необходимости на пополнение оборотных средств, а какая часть направляется на накопление. Обеспеченность текущих активов собственным капиталом является гарантией устойчивости финансового состояния при неустойчивой финансовой политике государства. Высокие значения этого коэффициента положительно характеризуют финансовое состояние. Считается нормальным значение этого показателя выше 0,4 - 0,6 [29];

д)коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (Кдпр) характеризует структуру капитала, используемого для долгосрочных инвестиций, то есть показывает, какая часть основных средств и прочих внеоборотных активов профинансирована внешними инвесторами и принадлежит им:

Кдпр = ДО / (ДО + СК),(1.5)

гдеДО - долгосрочные обязательства.

Рост этого показателя в определенном смысле - негативная тенденция, означающая, что предприятие все сильнее зависит от внешних инвесторов [9];

е)коэффициент структуры привлеченного капитала (Кст.прк):

Кст.прк. = ДО / ПК,(1.6)

Логика расчета этого показателя основана на предположении, что долгосрочные ссуды и займы используются для финансирования основных средств и других капитальных вложений. Этот коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих внеоборотных активов профинансирована внешними инвесторами [12];

Таким образом, не существует каких-то единых критериев для рассмотренных показателей. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, принципов кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных средств, репутации и других.

Кроме того, кредиторы отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, с большей финансовой автономностью.

Анализ ликвидности и платежеспособности.

Ликвидность предприятия определяется как его способность своевременно отвечать по своим долгам. Иными словами, ликвидность определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств [30].

Детализированный анализ ликвидности предприятия проводиться с использованием абсолютных и относительных показателей. Смысл такого анализа - проверить, какие источники средств и в каком объеме используются для покрытия товарных запасов. В зависимости от того, какого вида источники средств используются для формирования запасов, можно с определенной долей условности судить об уровне платежеспособности хозяйствующего субъекта. Поэтому в мировой и отечественной практике разработана система показателей, дающих оценку финансового состояния предприятия:

а)величина собственных оборотных средств (Особ) характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия его текущих активов (то есть, активов, имеющих оборачиваемость менее одного года). Это расчетный показатель, зависящий как от структуры активов, так и от структуры источников средств. При прочих равных условиях рост этого показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция. Основным и постоянным источником увеличения собственных оборотных средств является прибыль;

Особ = СК + ДО - ВА,(1.7)

Особ = ТА - ТО,(1.8)

гдеСК - собственный капитал;

ДО - долгосрочные обязательства;

ВА - внеоборотные активы;

ТА - текущие активы;

ТО - текущие обязательства.

б)источниками формирования материально-производственных запасов (ИФЗ) выступают:

собственные оборотные средства;

ссуды банков и займы, используемые для покрытия запасов;

расчёты с кредиторами по товарным операциям.

ИФЗ = Особ + СЗ + РК,(1.9)

гдеСЗ - ссуды банка и займы используемые для покрытия запасов;

РК - расчеты с кредиторами по товарным операциям.

Этот показатель показывает за счет каких источников будут покрываться запасы и затраты (ЗЗ).

В зависимости от соотношения показателей (Особ, ИФЗ, ЗЗ) можно с определенной степенью условности выделить следующие типы текущей финансовой устойчивости и ликвидности хозяйствующего субъекта.

Абсолютная финансовая устойчивость.

Эта ситуация характеризуется неравенством: ЗЗ<Особ

Данное соотношение показывает, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е. предприятие не зависит от внешних кредиторов.

Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, это администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

Нормальная финансовая устойчивость

Эта ситуация характеризуется неравенством: Особ<ЗЗ<ИФЗ(1.11)

Приведённое соотношение соответствует положению, когда успешно функционирующее предприятие использует для покрытия запасов различные «нормальные» источники средств - собственные и привлечённые.

Неустойчивое финансовое положение.

Эта ситуация характеризуется неравенством: ПЗ>ИФЗ(1.12)

Данное соотношение может соответствовать положению, когда предприятия для покрытия части своих запасов вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся в известном смысле «нормальными», т.е. обоснованными [25].

Критическое финансовое положение.

Характеризуется ситуацией, когда в дополнение к предыдущему неравенству предприятие имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность. Данная ситуация означает, что предприятия не может вовремя расплатиться со своими кредиторами. В условиях рыночной экономики при хроническом повторении ситуации предприятия может быть объявлено банкротом.

Для более полного анализа необходимо рассмотреть ряд аналитических показателей:

а)коэффициент покрытия (Кпо), или общий коэффициент ликвидности определяется по формуле:

Кпо = ТА / ТО(1.13)

Этот коэффициент характеризует состояние текущих активов (все оборотные средства предприятия). Он показывает, сколько текущих активов приходится на единицу текущих обязательств (сумма кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов и займов). А точнее, насколько предприятие способно рассчитаться со своими кредиторами за счет реализации своих текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее.

Согласно стандартам, этот показатель должен находиться в пределах между 1 и 3. Нижняя граница обусловлена тем, что текущих активов должно быть достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе предприятие может оказаться неплатежеспособным. Вместе с тем превышение этого показателя верхней границы считается нежелательным, так как свидетельствует о нерациональном вложении предприятием своих средств и неэффективном их использовании [12];