Диверсифікація виробничого підприємства

ЗМІСТ

• ВСТУП
• РОЗДІЛ 1. ДИВЕРСИФІКАЦІЯ ЯК ГАЛУЗЬ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
• 1.1 Основні положення маркетингу
• 1.2 Диверсифікація виробничої діяльності
• 1.3 Роль інновацій у диверсифікації
• РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДАНИХ У ПРОЦЕСІ КЕРУВАННЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЄЮ ЕКОНОМІКИ ШКІРПЕРЕРОБНОГО ЗАВОДУ "ПЛАТАН"
• 2.1 Основні фактори зовнішнього ринкового середовища
• 2.2 Основні фактори внутрішнього середовища - оцінка сформованої ситуації на підприємстві
• 2.3 Технологічне оснащення й розрахунок виробничих витрат
• 2.4 Фінансовий план
• 2.5 Удосконалення маркетингової стратегії підприємства засобами інформаційних технологій
• РОЗДІЛ 3. АВТОМАТИЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ДИВЕРСИФІКОВАНІСТЮ ЕКОНОМІКИ НА СЕРЕДНЬОМУ ПІДПРИЄМСТВІ
• 3.1 Постановка задачі автоматизації
• 3.2 Опис програмного середовища автоматизації
• 3.3 Вихідні дані автоматизації
• РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
• 4.1 Аналіз умов праці
• 4.2 Техніка безпеки
• 4.2.1 Електробезпека
• 4.2.2 Розрахунок захисного заземлення
• 4.2.3 Інструктивні вказівки по безпечній експлуатації
• 4.3 Виробнича санітарія та гігієна праці
• 4.3.1 Освітленість робочого місця
• 4.3.2 Оздоровлення повітряного середовища
• 4.3.3 Захист від шуму і вібрації
• 4.4 Пожежна безпека
• ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
• ДОДАТОК А
• ВСТУП
• Актуальність теми. В сучасних умовах диверсифікація виробництва застосовується чи не на кожному підприємстві державної форми власності. Справа у тому, що після розпаду СРСР майже всі виробничі підприємства України опинились у глибокій кризі, а більшість - на межі банкрутства. Єдиний спосіб повернути минуле становище на ринку або принаймні поліпшити ситуацію - розробити відповідну маркетингову стратегію, що виведе підприємство на нові обрії. Частиною такої стратегії в перехідних, а нині ринкових умовах української економіки виявилась диверсифікація виробництва.
• Стратегія маркетингу - докладний план досягнення маркетингових цілей підприємства.

Стратегію маркетингу можна розробляти за кожним окремим ринком (сегментом ринку) і кожним товаром на певний період часу (довгострокові, середньострокові) для здійснення виробничої і комерційної діяльності відповідно до ринкової ситуації і можливостей.

Серед функціональних стратегій маркетингова стратегія посідає провідне місце.

Корпоративна стратегія фокусується на питаннях взаємодії організації з факторами макросередовища та інтеграції її різних операцій в єдиний ефективний комплекс.

На рівні стратегічних комерційних підрозділів (стратегічних бізнес-одиниць) в основному формується конкурентна стратегія. Головний акцент робиться на поліпшенні конкурентних позицій підрозділів організації на своїх ринках.

Корпоративна, конкурентна і маркетингова стратегії взаємопов'язані і повинні бути узгоджені за рівнями управління, періодами стратегічного планування, термінами реалізації і ресурсами організації.

Стратегічне планування маркетингу спрямовано на формування стратегічного мислення, усвідомлення і рішення проблем маркетингу на майбутнє для забезпечення довгострокового розвитку підприємства.

Стратегічне планування маркетингу "має справу не з майбутніми рішеннями, а з майбутнім рішень, які ухвалюють нині" (Пітер Друкер).

За допомогою стратегічного планування визначають і здійснюють маркетингові заходи, які забезпечують підприємству бажані результати на майбутнє.

Диверсифікація - складова і важлива частина маркетингової стратегія підприємства, що перебуває у стані кризи чи переходу на нові ланки виробництва. Саме таким є підприємство області дослідження даної роботи - шкір переробний завод «Платан», м. Херсон.

Розглядають два основних визначення диверсифікації у складі маркетингової стратегії (політики) підприємства, а саме:

1) Володіння найрізноманітнішими фінансовими активами, кожен з яких має різний рівень ризику, з метою зниженя загального ступеня ризику портфеля в цілому.

2) Загальна ділова практика, направлена на розширення номенклатури товарів і послуг та/або географічної території, для того, щоб розосередити ризик і знизити залежність від циклічності бізнесу.

Отже, на сьогоднішній день тема даної дипломної роботи є особливо актуальною.

Мета даної роботи - дослідити методи диверсифікації на заводі «Платан» та розробити методику ефективного управління диверсифікацією виробництва на підприємстві.

Мета роботи визначає її задачі, а саме:

1) Дослідити теоретичні аспекти управління диверсифікацією виробництва на середньому підприємстві.

2) Розглянути особливості предметної області дослідження.

3) Проаналізувати поточний стан підприємства області дослідження.

4) Розробити заходи ефективного управління диверсифікацією виробництва.

5) Проаналізувати розробений програмний додаток.

Об'єкт дослідження в даній роботі - шкіропереробний заод «Платан», м.Херсон.

Програмний додаток, що розроблюється до даної дипломної роботи, призначений для автоматизації процесу управління диверсифікацією виробництва на підприємстві області дослідження. За його допомогою управлінський апарат підприємства зможе прийняти об'єктивне управлінське рішення на основі розрахунків.

Необхідною складовою даної роботи є також розробка заходів з охорони праці на підприємстві, де працюватиме програмний додаток. Цьому присвячено окремий розділ роботи.

РОЗДІЛ 1. ДИВЕРСИФІКАЦІЯ ЯК ГАЛУЗЬ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Основні положення маркетингу

В основі поняття «маркетинг» (англ. marketing) лежить термін «ринок» (англ. market) [14]. Це поняття в найбільш загальному виді припускає ринкову діяльність. Під маркетингом розуміється такий вид ринкової діяльності, при якому виробником використовується системний підхід і програмно-цільовий метод вирішення господарських проблем, а ринок, його вимоги і характер реакції є критерієм ефективності діяльності.

Важливе місце в ринкових відносинах належить маркетингу саме у сфері виробничого і торговельного бізнесу, оскільки тут стоїть питання реалізації товару (продукції) та послуг. Успішна маркетингова діяльність у цих сфера дає змогу отримувати високі результати.

Маркетингова діяльність саме у цих галузях повинна забезпечити:

- надійну, достовірну і своєчасну інформацію про ринок, структурі і динаміці конкретного попиту, смаках і перевагах покупців, тобто інформацію про зовнішні умови функціонування фірми;

- створення такого товару, набору товарів (асортименту), що більш повно задовольняє вимогам ринку, чим товари конкурентів;

- необхідний вплив на споживача, на попит, на ринок, що забезпечує максимально можливий контроль сфери реалізації.

В основі діяльності виробників, що працюють на основі принципів маркетингу, лежить девіз: робити тільки те, що вимагають ринок, покупець. Вихідним моментом, що лежить в основі маркетингу, виступає ідея людських нестатків, потреб, запитів. Звідси сутність маркетингу гранично коротко перебуває в наступному: варто робити тільки те, що безумовно знайде збут, а не намагатися нав'язати покупцю «неузгоджену» попередньо з ринком продукцію.

Із сутності маркетингу випливають основні принципи, що включають:

- націленість на досягнення кінцевого практичного результату виробничо-збутової діяльності (ефективна реалізація товару на ринку в намічених кількостях означає, по суті, оволодіння його визначеної долі відповідно до довгострокової мети, наміченої підприємством);

- концентрацію дослідницьких, виробничих і збутових зусиль на вирішальних напрямках маркетингової діяльності;

- спрямованість підприємства не на короткочасний, а на довгостроковий результат маркетингової роботи. Це вимагає особливої уваги до прогнозних досліджень, розробки на основі їхніх результатів товарів ринкової новизни, що забезпечують високоприбуткову господарську діяльність;

- застосування в єдності і взаємозв'язку стратегії і тактики активного пристосування до вимог потенційних покупців з одночасним цілеспрямованим впливом на них.

Методи маркетингової діяльності полягають у тому, що проводяться:

- аналіз зовнішньої (стосовно підприємства) середовищ, у якому входить не тільки ринок, але і політичні, соціальні, культурні й інші умови. Аналіз дозволяє виявити чинники, що сприяють комерційному успіху або перешкоджають йому. У підсумку аналізу формується банк даних для оцінки навколишнього середовища і її можливостей;

- аналіз споживачів, як реальних, так і потенційних. Даний аналіз полягає в дослідженні демографічних, економічних, соціальних, географічних і інших характеристик людей, що приймають вирішення про покупку, а також їхніх потреб у широкому змісті цього поняття і процесів придбання ними як нашого, так і конкуруючих товарів;

- вивчення існуючих і планування майбутніх товарів, тобто розробка концепцій створення нових товарів і/або модернізації старих, включаючи їхній асортимент і параметричні ряди, упакування і т.д. Застарілі, що не дають розрахункового прибутку, товари наймаються з виробництва і ринку;

- планування товарорух і збуту, включаючи створення, при необхідності, що відповідають власних збутових мереж із складами і магазинами і/або агентських мереж;

- забезпечення формування попиту і стимулювання збуту (ФОССТИС) шляхом комбінації реклами, особистого продажу, некомерційних престижних заходів («паблик рилейшнз») і різного роду матеріальних стимулів, спрямованих на покупців, агентів і конкретних продавців;

- забезпечення цінової політики, що полягає в плануванні систем і рівнів цін на товари, що поставляються, визначенні «технології» використання цін, кредитів, знижок і т.п.;

- задоволення технічних і соціальних норм реґіону, у якому збувається продукція, що означає обов'язок забезпечити належну безпеку використання товару і захисти навколишнього середовища, відповідність морально-етичним правилам, належний рівень споживчої цінності товару;

- керування маркетинговою діяльністю (маркетингом) як системою, тобто планування, виконання і контроль маркетингової програми й індивідуальних обов'язків кожного учасника роботи підприємства, оцінка ризиків і прибутків, ефективності маркетингових вирішень [16].

Якщо на початку XX ст. виробники та торговці витрачали гроші на просування товару до споживача за допомогою реклами, то у другій половині XX ст. значного поширення набули заходи зі стимулювання продажу товарів. Є дані, що річний обсяг витрат на стимулювання продажу становить 125 млрд доларів. За рік витрати на стимулювання зростають на 12% проти збільшення витрат на рекламу лише на 7,6% [24].

Таке швидке зростання є результатом кількох факторів. По-перше, стимулювання продажу є ефективним інструментом збільшення обсягів продажу товарів; по-друге, у зв'язку зі зростанням конкуренції з'являються все нові товари однакового призначення і майже однакових характеристик, тому стимулювання продажу кожної конкретної марки дає змогу покупцям якось орієнтуватися в цьому морі товарів; по-третє, ефективність рекламних заходів знизилась у зв'язку зі зростанням вартості послуг, надзвичайних навантажень на засоби інформації та правових обмежень і, по-четверте, роздрібні торговці вимагають від виробників усе нових і нових підходів до стимулювання продажу товарів.

Стимулювати -- значить посилити дію. Стимулювання продажу має вдихнути життя в товар, щоб успішно його продати (без продажу покупцеві та наступного використання товар є мертвим). Утім, деякі маркетологи під терміном «стимулювання» розуміють товаропросування. Навіть теорія маркетингу, визначивши його складові через «4 р», об'єднала в одному «р» (promotion) стимулювання і рекламу. У зв'язку з цим деякі спеціалісти вважають виправданим застосування тотожного англомовного терміна «sales promotion», що саме й означає стимулювання, просування продажу [17].

Стимулювання продажу має епізодичний характер та становить кінцеву складову рекламування. У деяких країнах навіть витрати на стимулювання входять до складу рекламного бюджету.

Сучасне стимулювання продажу товарів можна визначити як сукупність прийомів, котрі застосовуються протягом усього життєвого циклу товару до трьох учасників ринку (споживача, оптового та роздрібного торговця і власного торгового (збутового) персоналу з метою максимального (нехай і короткочасного) збільшення кількості нових покупців.

Ці три напрямки є кільцями одного ланцюжка «виробник -- споживач». Їхня ефективність впливає на ефектність усього процесу продажу так само, як і товар.

До переваг стимулювання продажу товарів спеціалісти відносять:

- більш швидкий вплив на попит, як порівняти з рекламою;

- забезпечення постійного пошуку нових ідей з урахуванням еволюції ринку та змін у менталітеті покупців;

- ефективніше забезпечення гармонічного просування товару на ринок проти інших форм комунікативної діяльності [19].

Щоб стати гарантом успіху виробника в його просуванні на ринку, заходи стимулювання продажу мають відповідати специфіці товару і засобів комунікації (передовсім реклами).

Дослідження зарубіжних спеціалістів доводять, що споживач віддає перевагу таким формам стимулювання, як безкоштовні зразки, додаткова кількість товару без оплати, продаж за зниженими цінами, знижки з ціни за повторної купівлі тощо. Взагалі, заходи зі стимулювання продажу тоді завойовують споживача, коли вони дають негайний виграш, економію чи вигоду.

Отже, метою стимулювання споживача є збільшення кількості покупців та кількості товару, придбаного одним покупцем

Проміжну позицію між виробником та споживачем займають посередники. Вони виконують регулюючу функцію. Посередниками можуть бути і дистриб'ютори, які самі намагатимуться найбільше продати, а тому самі стимулюватимуть споживачів.

За підрахунками деяких спеціалістів, нині в економічно розвинутих країнах більша частина коштів на стимулювання витрачається на заохочення оптових та роздрібних торговців (63%), а не споживачів (37%) [22]. І це зрозуміло, оскільки заходи стимулюючого характеру можуть переконати торговців (оптових та роздрібних) торгувати даною маркою, виділити їй належне місце на полицях своїх магазинів та демонстраційних залів, витратити кошти на рекламування її. Задля цього виробники погоджуються на значні поступки, надають торговцям можливість повернути залишки товару тощо.

Торговий посередник також є продавцем, але дещо своєрідним. Так само як і виробник, торговий посередник має на меті отримання прибутку за пропонування покупцеві товарів, які йому потрібні. Однак тут інтереси виробника й посередника не збігаються. Виробник прагне продати свій товар будь-кому. Торговий посередник має групу «своїх» покупців (тобто тих, хто користується його послугами) і вибирає товар, виходячи з інтересів саме цих покупців. Якщо товар не відповідає цим інтересам, посередник може відмовитися від нього. Він вільний у виборі тих виробників, пропозиції яких відповідають його цілям, або тих, хто може гарантувати йому певний рівень рентабельності. Відтак великого значення набувають стимулюючі акції виробників.

1.2 Диверсифікація виробничої діяльності

У сучасних умовах більшість підприємств стикаються з проблемою неефективного використання ресурсів, що є у них, в першу чергу, основних фондів, що дісталися їм в спадок від планової радянської економіки. Надмірні резерви підприємств досягли критичного рівня, і вимушують підприємства вести пошук можливих варіантів їх використання для досягнення підприємствами своїх цілей, в першу чергу - для отримання прибутку [8].

При оцінці потенціалу підприємства необхідно розглядати його сукупні здібності, формувати, визначати і задовольняти потреби ринку в товарах і послугах з метою отримання прибутку. Категорія «потенціал» може і повинна відображати тільки фактичний, реально досягнутий рівень можливостей в умовах, що склалися. Будь-які можливі комбінації можливостей підприємства повинні характеризуватися виключно категорією «потенція» - можливість підприємства в досягненні певної мети при певній комбінації чинників економічної кон'юнктури. Існує максимальний рівень потенції підприємства, який формується найбільш сприятливою комбінацією чинників економічної кон'юнктури. Отже, можливості підприємства можна описати двома категоріями: потенціал і потенція, а також їх різницею - підприємницьким резервом.

З погляду підприємства, наявність підприємницького резерву дозволяє йому гнучко реагувати на коливання економічної кон'юнктури. З іншого боку, надмірний підприємницький резерв свідчить про неефективну роботу підприємства, що виражається в низькій нормі прибутку на вкладений капітал.

Таким чином, одниму з найважливіших завдань, що стоять сьогодні перед підприємствами, є пошук шляхів ефективного використання підприємницького резерву.

Як правило, велика частина підприємницького резерву свідчить про те, що підприємство не має можливості здійснювати експансію в традиційній для нього сфері бізнесу унаслідок об'єктивних обмежень, що накладаються існуючою кон'юнктурою ринку. Виходом із ситуації, що склалася, є розширення сфери діяльності підприємства і вихід на нові ринки, тобто диверсифікація.

Таким чином, диверсифікація дозволяє підприємству вирішити одночасно декілька проблем. По-перше, диверсифікація дозволяє ефективніше використовувати підприємницький резерв, підвищуючи загальну норму прибутку на вкладений капітал. По-друге, диверсифікація як спосіб зниження підприємницьких ризиків шляхом ефективного управління бізнес-портфелем підприємства, сприяє збільшенню фінансової стійкості підприємства, а, отже, і збільшенню його потенціалу.

Отже, можна говорити про те, що використання диверсифікації може сприяти перетворенню підприємницького резерву, що не приносить прибуток, в потенціал підприємства для отримання прибутку, що є одним з найважливіших завдань для фірм.

Більшість компаній починають свою діяльність з невеликих підприємств з одним видом діяльності, обслуговуючих місцеві або регіональні ринки. Такі компанії можуть добиватися видатних успіхів протягом десятиліть, не вдаючись до диверсифікації для підтримки свого зростання. Наприклад, компанії Макдональдс, Кока-кола, Ксерокс, Полароїд завоювали високу репутацію, працюючи в одному виді бізнесу. Але як і скрізь, тут є як свої переваги, так і недоліки. І кожен бізнесмен (керівник), відкриваючи нову справу або розширюючи сфери своєї діяльності винен все продумати, прорахувати і вибрати для себе, залежно від безлічі чинників, обумовлюючих його бізнес (діяльність), зручніший вид стратегії. Або це буде стратегія одного бізнесу, або одна із стратегій диверсифікації.

Переваги стратегії одного бізнесу:

- робота в одному вигляді бізнесу знімає невизначеність при відповіді на питання: «Хто ми і що робимо?»;

- підприємницькі зусилля направлені виключно на реалізацію стратегії компанії і конкурентного підходу, чутливого до змін в галузі і відповідального за «тонке підстроювання» до запитів споживачів;

- все керівництво компанії можуть мати безпосередній контакт з основним бізнесом і бути глибоко знайомим з його роботою;

- концентрація в одній сфері діяльності енергійно стимулює керівників до завоювання міцнішої довгострокової конкурентної позиції в галузі;

- зростає вірогідність появи нових ідей по удосконаленню технологій виробництва.

Це не все переваги. Їх достатньо багато.

Недоліки стратегії одного бізнесу:

1) Значний ризик («всі яйця складені в одну корзину»).

2) При спаді в галузі, вона переходить в розряд непривабливих [12].

Перед компанією, що має міцну конкурентну позицію на швидкорослому ринку, коштують декілька логічних стратегічних варіантів, кращий з яких в короткостроковому плані - це продовження концентрації в одному вигляді бізнесу. З урахуванням високих темпів зростання галузі для компанії в такому положенні доцільне прагнення до утримання або збільшення своєї частки ринку, подальшого підвищення компетентності і продовження капіталовкладень, необхідних для забезпечення міцної позиції в галузі. Що в деяких випадках займає таке положення компанія може розглянути можливості вертикальної інтеграції, якщо вона укріпить її конкурентну позицію. Пізніше, темп зростання галузі почне сповільнюватися, можна буде розглянути стратегію диверсифікації для розподілу ризику і перенесення накопичених досвіду і знань в близький, споріднений вид бізнесу.

Час диверсифікації частково є функцією конкурентної позиції компанії, а частково функцією можливостей, що залишаються, в старій галузі. Практично неможливо вказати крапку, в якій компанії, що відносяться до однієї галузі, повинні усвідомлено вибрати різні підходи до диверсифікації і почати їх реалізацію в різний час.

Після ухвалення рішення про диверсифікацію слід вибрати один з декількох альтернативних шляхів. Існує безліч різних стратегічних підходів.

Коли диверсифікація стає серйозним стратегічним вибором, необхідно ухвалити рішення про те, як вона буде здійснена: із спорідненими видами бізнесу, з неспорідненими або при поєднанні цих двох випадків. Після здійснення диверсифікації завдання керівництва полягатиме у визначенні того, яким чином управляти видами бізнесу, в які компанія зробила капіталовкладення.

Виділяють шість альтернативних стратегій:

1) Стратегії впровадження в нові галузі. Придбання, створення нової компанії і спільне підприємство.

2) Стратегії спорідненої диверсифікації.

3) Стратегії неспорідненої диверсифікації.

4) Стратегії виключення і ліквідації.

5) Стратегії оновлення компанії, скорочення і реструктуризації.

6) Стратегії багатонаціональної диверсифікації [16].

Перші три пункти визначають шляхи диверсифікації, а останні стратегії зміцнення позицій і поліпшення роботи вже диверсифікованих компаній.

Вхід в новий бізнес може мати одну з трьох форм:

1) Придбання.

2) Створення нової компанії усередині старої.

3) Спільне підприємство [15].

Придбання вже існуючого бізнесу це найбільш популярний засіб диверсифікованості в іншу галузь, переваг якого полягає в найбільш швидкому виході на цільовий ринок. Цей спосіб допомагає провідній диверсифікованій компанії перебороти такі бар'єри на вході, як необхідність придбання технологічного досвіду, установлення взаємин з постачальниками й ін.

Диверсифікованість може здійснюватися шляхом створення нової компанії "під парасолькою" всієї корпорації для участі в конкуренції на бажаному ринку. Нова організація повинна не тільки перебороти бар'єри на вході, але й здійснити капіталовкладення в нові виробничі потужності, налагодити постачання, найняти й підготувати персонал, створити канали розподілу, розширити споживчу базу й т.д.

Спільні підприємства є зручним способом одержання доступу до нового бізнесу, принаймні, у ситуаціях трьох типів. По-перше, спільні підприємства це гарна організаційна форма для здійснення такої діяльності, що є неекономічною або занадто ризикованою для однієї компанії. По-друге, спільні підприємства мають сенс, коли об'єднання ресурсів і досвіду двох або декількох незалежних компаній створює організацію, що володіє всім необхідним, щоб стати потужним конкурентом. У цьому випадку кожний з партнерів привносить знання й ресурси, яких немає в інших й які необхідні для досягнення успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами часом єдиний або найкращий шлях подолання імпортних квот, тарифів, національних і політичних інтересів, культурних перешкод.

При виборі галузі для диверсифікованості існують дві можливості: диверсифікованість у родинному й неспорідненому основному бізнесу компанії галузі. Стратегія родинної диверсифікованості означає впровадження в бізнеси, що володіють певною "стратегічною відповідністю". Стратегічна відповідність існує, коли різні бізнеси мають досить родинні виробничі цикли.

Диверсифікована компанія, що використовуає взаємозв'язок виробничих циклів і витягає переваги зі стратегічної відповідності, досягає більшої загальної продуктивності, ніж сума продуктивностей, які мали б бізнеси, якби працювали незалежно одне від одного. Наявність стратегічної відповідності усередині диверсифікованого портфелю бізнесів у сполученні з енергією й кваліфікацією керівництва корпорації в справі витягу переваг від взаємодії дозволяє одержати ефект родинної диверсифікованості (2 + 2 = 5), що стає основою конкурентноздатності. Чим більше переваги стратегічної відповідності, тим більша конкурентна перевага створює родинна диверсифікованість і тим більшою мірою цей її вид задовольняє умовам тесту на поліпшення при створенні ринкової вартості акції [7].

Родинна диверсифікованість має значну привабливість. Вона дозволяє зберегти єдність бізнесу, одержати конкурентну перевагу від переносу досвіду й кваліфікації, диверсифікувати ризик інвестора на більш широкій підприємницькій базі. Диверсифікованість у такий бізнес, технології, виробничі потужності, функціональні служби й канали розподілу якого можуть використатися спільно, здатна привести до зниження витрат завдяки ефекту масштабу. Ефект масштабу завжди має місце там, де робота двох або декількох бізнесів при централізованому керуванні вимагає менших витрат, чим при незалежній роботі цих бізнесів. Економія при спільній роботі групи бізнесів або виробничих ліній виникає в результаті реалізації можливостей спільного використання ресурсів або виробничих потужностей у будь-якому місці відповідних виробничих циклів бізнесів, а також у результаті спільного використання загальновизнаної торговельної марки. Чим більший ефект масштабу пов'язаний з диверсифікованістю компанії в певний бізнес, тим більші є можливості для створення конкурентноздатності на базі низьких витрат.

Багато компаній вибирають стратегії неспорідненої диверсифікованості, демонструючи тим самим готовність диверсифікувати у будь-яку галузь із гарними перспективами одержання прибутку. Керівники корпорацій не вживають свідомих спроб пошуку таких видів бізнесу, які мали би стратегічну відповідність із іншими видами бізнесу корпорації.

Стратегія неспорідненої диверсифікованості із проникнення в будь-які галузі й справи, що обіцяють фінансові вигоди. Використання взаємин стратегічної відповідності є вторинним.

Компанії, що здійснюють неспоріднену диверсифікованість, зазвичай виходять на нові ринки шляхом придбання вже працюючих на них компаній, а не формування нової філії в надрах материнської компанії. Вони виходять із того, що ріст шляхом покупки перетвориться в збільшення ринкової вартості акції.

Неспоріднена диверсифікованість є принциповим фінансовим підходом, спрямованим на створення ринкової вартості акції, у той час як родинна диверсифікованість - принциповим стратегічним підходом. Родинна диверсифікованість являє собою стратегічний підхід для створення ринкової вартості акції, тому що вона припускає використання зв'язків між структурами різних бізнесів для зниження витрат, обміну знаннями й технологічним досвідом, а також одержання інших стратегічних вигід. Ціль полягає в перетворенні стратегічних відповідностей всіх вхідних у корпорацію бізнесів у додаткову конкурентну перевагу, що перевершує ту його величину, що могла б бути досягнута й тоді, коли бізнеси працювали б незалежно друг від друга.

Навіть сама продумана стратегія диверсифікованості може привести до придбання бізнесу, що згодом покаже себе просто непрацездатним. Невідповідність або часткова відповідність не може бути повністю усунуто, тому що неможливо точно пророчити, які наслідки викличе вступ у новий бізнес. Крім того, із часом змінюється довгострокова привабливість бізнесу. Правильні сьогодні дії по диверсифікованості в привабливу галузь завтра можуть виявитися помилковими. При незадовільній роботі якого-небудь бізнесу обов'язково виникає питання, продовжувати роботу в цій галузі або піти з її. Може виявитися й так, що деякі бізнеси, незважаючи на їх гарне фінансове становище, не можуть так працювати з іншими бізнесами компанії, як це спочатку передбачалося.

Якщо керівництво корпорації приходить до висновку, що який-небудь бізнес уже не має стратегічну відповідність або стає непривабливим для інвестування, то необхідно розглянути можливості його ліквідації.

Іноді диверсифікаційні дії, що представляються розумними з погляду стратегічної відповідності, приводять до конфліктів етичних цінностей.

Коли певний бізнес губить свою привабливість, найбільш раціональним рішенням є його продаж. Звичайно від таких бізнесів варто позбуватися максимально швидко. Єдиною причиною затягування з рішенням цієї проблеми може бути завдання приведення бізнесу в найкращий стан для продажу. Чим більше бізнесів є в диверсифікованому портфелі компанії, тим вище ймовірність, що їй представиться сприятлива можливість позбутися від тих з них, які працюють погано. Самим корисним способом визначення того, чи варто взагалі позбуватися від з, а якщо треба, те коли потрібно це робити, є відповідь на питання: "Якби в цей час у нас не було цього бізнесу, то захотіли б ми диверсифицироваться в нього сьогодні?". Якщо відповідь - "ні" або "швидше за все, ні", те необхідно розглянути питання про ліквідацію бізнесу.

Ліквідація може бути здійснена в одній із двох форм. Материнська корпорація може виділити бізнес в окрему фінансову й управлінську незалежну з, у якій вона може мати свою частку власності, а може й не мати. Або материнська корпорація може продати бізнес як свою частину, але в цьому випадку необхідно знайти покупця. Як правило, до ліквідації бізнесу не слід підходити, відповідаючи на запитання: "Кому ми можемо усучити цей бізнес і скільки максимально ми сподіваємося одержати за нього?". Навпаки, набагато вірніше запитати: "Організації якого типу цей бізнес підійшов би найкраще й у яких умовах це виглядало б як гарна ідея?" Організація, для якої цей бізнес найбільше підходить, швидше за все, заплатить максимальну ціну.

При всіх стратегічних альтернативах ліквідація самий неприємний і хворобливий захід, особливо у випадку недиверсифицированного підприємства, коли вона означає припинення існування компанії. Для диверсифицированного підприємства з безліччю бізнесів ліквідація одного з них не настільки хвороблива. Труднощі, пов'язані з ліквідацією робочих місць, закриттям підприємства й т.д., хоча й не можуть бути зменшені, але залишають шанси на нормальну роботу інших бізнесів, які, можливо, стануть працювати ще краще. У безнадійних ситуаціях рання ліквідація більшою мірою захищає інтереси акціонерів, чим неминуче банкрутство. Тривала боротьба в безнадійній ситуації виснажує ресурси організації й залишає усе менше матеріальних цінностей, вона також може зіпсувати репутацію керівників і підірвати управлінську кар'єру. На жаль, рідко буває просто визначити, коли повна перебудова компанії дасть позитивні результати, а коли немає. Це особливо вірно, коли емоції й гордість переважують розумні ділові судження.

Стратегії перебудови, скорочення й реструктуризації портфеля використаються, коли керівництву необхідно "оздоровити" портфель. Важке положення може бути результатом значних збитків в одному або декількох бізнесах, що знижують загальні фінансові показники корпорації, великого числа бізнесів у непривабливих галузях, спаду в економіці, що негативно позначається на багатьох складених частинах корпорації, надмірного тиску боргів або неправильно здійснених придбань, що не виправдали очікувань [13].

Стратегія перебудови зосереджує увагу на діях, спрямованих на перетворення збиткових бізнесів у прибуткові, а не на їхню ліквідацію. Завдання полягає в тім, щоб змусити всю компанію працювати із прибутком шляхом рішення проблем тих бізнесів, які найбільшою мірою відповідальні за зниження показників. Стратегії перебудови найбільш прийнятні в ситуаціях, коли причини поганої роботи є короткостроковими, що випробовують проблеми бізнеси перебувають у привабливих галузях і ліквідація збиткових підрозділів не має довгострокового стратегічного змісту.

Стратегії скорочення включають звуження діапазону диверсифікованості до меншого числа бізнесів. Така стратегія звичайно реалізується, коли керівництво корпорації вирішує, що вона занадто широко диверсифікована й що необхідно сконцентрувати зусилля на декількох основних видах бізнесу. Іноді диверсифіковані компанії проводять скорочення через те, що їм у результаті багаторічних марних спроб так і не вдається зробити прибутковими деякі види бізнесу, або через те, що вони не мають фонди, необхідними для інвестування в усі їхні дочірні підприємства. Однак найчастіше керівники корпорації вирішують, що диверсифікаційні зусилля фірми занадто розпилені й для досягнення довгострокового поліпшення роботи необхідно сконцентрувати їх на забезпеченні міцних позицій у меншому числі галузей. Скорочення звичайно здійснюється шляхом ліквідації тих бізнесів, які занадто малі, щоб вносити помітний вклад у прибутку, або тих, які мають незначну відповідність (або взагалі не мають ніякої відповідності) з основними бізнесами корпорації. Ліквідація таких бизнесов вивільняє ресурси, які можуть бути використані для скорочення боргу або розширення основних бизнесов корпорації.

Стратегії реструктуризації портфеля включають радикальну перебудову складу портфеля й частки в ньому бізнесов різних типів. Наприклад, компанія протягом двох років продала чотири бізнеси, припинила роботу ще чотирьох і додала 25 нових бізнесів, купивши 16 і створивши усередині себе 9.

Реструктуризація портфеля бізнесів доцільна при виконанні кожного з перерахованих нижче умов:

1) Коли аналіз стратегії показує, що перспективи компанії стають несприятливими через те, що портфель містить занадто багато повільно зростаючих, загасаючих або конкурентно слабких бізнесів.

2) Коли один або трохи основних бізнесів компанії стали жертвою важкого часу.

3) Коли новий директор-розпорядник приймає рішення про зміну напрямку діяльності компанії.

4) Під час напливу нових технологій і продукції, коли перетряска портфеля необхідна для створення позиції в потенційно великій новій галузі.

5) Коли компанія має унікальну можливість придбання настільки великого бізнесу, що це вимагає продажу декількох старих бізнесів для фінансування цієї покупки.

6) Коли головні бізнес-портфелі стають усе менш привабливими і це вимагає перебудови портфеля для забезпечення довгострокових перспектив корпорації [10].

Реструктуризація портфеля звичайно включає як ліквідацію старих, так і створення нових бізнесів. Кандидатами на виключення стають не тільки слабкі або нестабільно працюючі бізнеси або ті з них, які перебувають у непривабливих галузях, але й ті, які втратили стратегічну відповідність (навіть якщо вони залишаються прибутковими й працюють у досить привабливих галузях). Багато хто широко диверсифіковані корпорації, розчаровані роботою деяких придбаних ними бізнесів і труднощі, що випробовують, у керуванні безліччю неспоріднених бізнесів, реструктуризують свої портфелі для звуження області основної діяльності. Ліквідуються бізнеси, не сумісні з новими критеріями родинної диверсифікованості, а ті, що залишилися, перегруповуються й націлюються на одержання максимальних вигід від стратегічної відповідності, а нові придбання робляться з метою зміцнення позицій материнської компанії в тій галузі, на якій передбачається зробити особливий упор.

Останні тенденції в середовищі широко диверсифікованих корпорацій, що полягають у поділі й децентралізації, є наслідком диверсифікованості на основі створення міцної конкурентної позиції в невеликому числі ретельно відібраних галузей. Дійсно, у відповідь на розчарування інвесторів конгломератною диверсифікованістю (добре відомо, що конгломерати часто мають більше низьке відношення ринкової ціни до чистого прибутку, чим компанії, що реалізують стратегію родинної диверсифікованості) багато конгломератів здійснили реструктуризацію й скорочення своїх портфелів, щоб вони більше не розглядалися як конгломерати.

Відмітними рисами стратегії міжнародної диверсифікованості є диверсифікованість у бізнеси й диверсифікованість у національні ринки. У такій ситуації від керівництва потрібні розробка й реалізація значного числа стратегій, принаймні , по однієї для кожної галузі з таким числом варіантів для національних ринків, що прийнятно для даної ситуації. У той же час керівництво диверсифікованих багатонаціональних корпорацій повинне знати найбільш вигідні шляхи координації стратегічних зусиль своєї компанії по всіх галузях і країнам.

Багатонаціональні корпорації можуть одержати конкретну перевагу шляхом диверсифікованості в глобальні галузі, що використають родинні технології.

1.3 Роль інновацій у диверсифікації

Будь-яка соціально-економічна система досягає успіху у своїй діяльності, якщо вона перебуває в стані послідовного й неухильного розвитку. Розвиток - це придбання нової якості, що визначає посилення й стійкість життєдіяльності організації, її ріст. Як би успішно вона не функціонувала, але якщо її керівництво не націлене на освоєння нових технологій, що дозволяють робити нові види продукції більше високої якості й з найменшими витратами, вона через певний проміжок часу ризикує стати неконкурентоспроможної. А це означає ослаблення позицій на ринках збуту, втрату споживачів продукції й зниження розмірів прибутку. Все це сприяє виникненню кризової ситуації в організації й може послужити причиною банкрутства.

Особливо актуальна ця проблема для економіки нашої країни, що переживає перехід до ринкових відносин, незважаючи на те, що економіка України вже визнана ринкової. Сформована в цей час ситуація в українській економіці характеризується загальним спадом виробництва й конкурентноздатності продукції, зниженням зацікавленості більшості товаровиробників у проведенні інноваційних заходів, а також практично повною відсутністю в державних структур цілісної інноваційної політики.

Портфельні інвестиції, за одним з можливих визначень, це інвестиції, які інвестор здійснює не сподіваючись отримати додаткові вигоди, що випливають із отримання управлінського контролю над компанією й участі в її господарській діяльності, що є характерним для так званих прямих інвестицій. Мета портфельного інвестора обмежується підвищенням вартості інвестованого капіталу (наприклад, акцій) і/чи отриманням поточного прибутку, який цей капітал може давати (наприклад, у вигляді дивідендів на акції). У такому випадку інвестор не зосереджується на одному якомусь вкладенні у фінансовий чи реальний актив, а створює портфель з довільної кількості активів.

Переваги інвестування в цінні папери через інвестиційні фонди.

Гарна якість законодавства про інвестиційні фонди і їхні численні характеристики роблять українські інвестиційні фонди одним з найбільш дешевих, надійних і простих способів здійснення портфельних інвестицій в Україні [11].

Менші витрати і простота. Інвестування через фонд дозволяє істотно заощадити як грошові, так і адміністративні і тимчасові ресурси за рахунок відсутності необхідності постійного оформлення договірних взаємин з контрагентами, реєстраторами і/чи зберігачами цінних паперів кожної операції з цінними паперами.

Активи фонду диверсифіковані вкладанням у велику кількість цінних паперів, що значно знижує ринковий ризик. Навіть великим корпораціям не завжди під силу здійснювати щоденний моніторинг ринку і подій у компаніях з портфеля і проводити постійну переоцінку і, за необхідності, перегляд портфеля з 20-40 емітентів, як це робить фонд. Особливо обтяжливе таке адміністративне навантаження для іноземних інвесторів.

До моменту отримання прибутку з фонду у інвестора зникає необхідність вести облік операцій, що керуючий здійснює з активами фонду, з метою оподатковування. У випадку інвестування в цінні папери безпосередньо, такий облік було б вести необхідно.

Крім того, звичайно, великим інституційним інвесторам, таким як фонд, вдається здійснювати й економію на масштабі і мати нижчі витрати на інвестовану гривну [13].

Вищий прибуток. Завдяки стимулюючому податковому законодавству щодо інститутів спільного інвестування, однаково діючи на ринку, інвестор фонду отримує вищий результат. Прибутки фонду від інвестиційних операцій і його пасивні прибутки не підлягають оподатковуванню на прибуток підприємств. Тобто фонд може здійснити на ринку безліч прибуткових операцій, але поки прибутки від них залишаються у фонді, вони знову інвестуються, збільшують належні фонду активи і збільшують вартість акцій інвестора без проміжного оподатковування.

Для інвестора ж (чи акціонера-учасника фонду) податкові зобов'язання виникають тільки, коли він отримує прибуток з фонду, наприклад, продаючи їм цінні папери фонду [12].

Надійність. Надійність інвестування у фонди забезпечується, перш за все, якісною системою захисту активів інвесторів фондів, високим рівнем державного регулювання та інформаційною прозорістю. Керування майном фонду здійснює компанія, керуюча активами, що має ліцензію Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку, і діюча в рамках твердих обмежень, які накладаються на неї існуючою нормативною базою. У цій системі присутні також незалежні від компанії, керуючі активами - зберігачі, реєстратори, аудитори й оцінювачі майна, які контролюють всі аспекти діяльності керуючої компанії.

Найважливішим способом підвищення надійності фондів є диверсифікованість портфеля між безліччю активів з різними характеристиками.

Для іноземних інвесторів може бути важливим і наявність в Україні кількох глобальних зберігачів, представлених провідними міжнародними комерційними банками.

Залежно від того, чи бере фонд або компанія, керуюча його активами, на себе зобов'язання щодо викупу в учасників фонду своїх цінних паперів до моменту своєї реорганізації чи ліквідації, розрізняють такі фонди. Фонди відкритого типу (викуповують цінні папери в інвесторів за їхньою вимогою); інтервального типу (також викуповують випущені ними цінні папери, але протягом обумовленого в проспекті емісії терміну) і закритого типу (не беруть на себе таких зобов'язань).

Залежно від терміну, на який фонди створюються, вони можуть бути терміновими чи безстроковими. Фонди закритого типу можуть створюватися тільки на певний термін, після закінчення якого вони повинні реорганізуватися або ж ліквідуватися.

Залежно від кількості й твердості законодавчо визначених вимог і обмежень щодо структури і складу вхідних у фонд активів, фонди можуть бути диверсифікованими (найбільша регламентація щодо того, яку частину активів і в цінні папери яких класів фонд може інвестувати) і недиверсифікованими. Підвидом недиверсифкованих можна вважати так звані венчурні фонди.

Якщо фонд має у своїй назві слово «недиверсифікований», це не означає, що він менш надійний. По-перше, у нього просто більше свободи вибору, тобто він не повинен, а може розташовувати засоби в менш ліквідні активи, і в цьому сенсі конкретний "недиверсифікований" фонд може виявитися навіть більш диверсифікованим, ніж той, котрий так називається. По-друге, існує багато вимог і обмежень, загальних для фондів усіх видів і типів. І, по-третє, сам фонд і грамотна відповідальна компанія, керуюча активами, з метою забезпечення самодисципліни, може накладати на себе додаткові вимоги й обмеження [21].

Слід, однак, пам'ятати, що, якщо фонд є відкритим або ж інтервальним, тобто таким, що бере зобов'язання щодо викупу своїх цінних паперів, то такий фонд мусить бути тільки диверсифікованим.

Той факт, що закритий інвестиційний фонд (чи компанії, що управляють активами) не бере на себе таких зобов'язань, може свідчити про те, що інвестиційна стратегія є більш довгостроковою, аніж, наприклад, у відкритого фонду. Це означає, що керуючий, вибираючи цінні папери для фонду, може розраховувати на отримання прибутку не через 3 місяці чи рік, а в більш віддаленій перспективі.

Тому кожен інвестор, приймаючи рішення про участь в інвестиційному фонді, має уважно ознайомитися з інвестиційною декларацією фонду, у якій описуються інвестиційна політика, стратегія, ухвалені обмеження, і самостійно зробити висновок про те, чи відповідають ці завдання його особистим потребам і очікуванням.

Нарешті, за своєю організаційно-правовою формою розрізняються фонди пайові й корпоративні. Корпоративний фонд є юридичною особою й організований як відкрите акціонерне товариство, а кожен учасник фонду є його повноправним акціонером, а компанія, керуюча активами такого фонду, своєю чергою, робить це на підставі договору з ним.

Пайовий фонд не є юридичною особою і являє собою активи, що належать інвесторам за правом загальної приватної власності і знаходяться в керуванні компанії, керуючої активами. Такий фонд створюється з ініціативи компанії, керуючої активами, яка випускає інвестиційні сертифікати фонду. Інвестори стають учасниками пайового фонду, дістаючи ці інвестиційні сертифікати, що є свідченням приналежної їм у фонді частки.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДАНИХ У ПРОЦЕСІ КЕРУВАННЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЄЮ ЕКОНОМІКИ ШКІРПЕРЕРОБНОГО ЗАВОДУ "ПЛАТАН"

2.1 Основні фактори зовнішнього ринкового середовища

Шкіряне підприємство "Платан", що багато років спеціалізувалося на виробленні шкір великої й середньої рогатої худоби, являє собою велике джерело поставок сировини для взуттєвої і швейної промисловості. У свою чергу для підприємства сировинною базою було тваринництво Херсонської області.

Відомі кризові явища, що вразили економіку України, найбільш пагубним чином вплинули й на стан тваринництва Херсонської області. Почали розвиватися тенденції обвального скорочення поголів'я худоби. Про це можна судити по наступній діаграмі.

2002 2003 2004 2005 2006

Рис 2.1. Графік динаміки поголів'я худоби в Херсонській області

Як видно з наведеної діаграми, тваринництво Херсонської області реалізувало заготівельним організаціям наступна кількість худоби в живій вазі (тис. тонн): 2002-му - 14,1, 2003-му - 5,9, 2004-му - 2,7, 2005-му - 1,6, 2006 - 1,5 тисяч тонн.

Різке скорочення продуктивності сировинної бази вимагало переглянути свою виробничу політику. Орієнтація на колишню спеціалізацію по грубому виробленню шкір - це шлях до згортання виробництва. У цих умовах вибір повинен бути зроблений у напрямку комплексної переробки сировини з метою випуску кінцевої продукції. Скорочення сировинної бази необхідно було компенсувати своєрідним подовженням технологічного ланцюга. У цьому ланцюзі на вході надходить сировина у вигляді сирих шкір, на виході - готові вироби зі шкіри. На такий виріб необхідно розглянути можливість налагодження виробництва й випуску шкіряного взуття досить високої якості у зрівнянні в доступних цінах.

Успіх налагодження випуску, виробництва й реалізації шкіряного взуття значною мірою залежить від економічного стану й положення на ринку найближчих конкурентів. Цими найближчими конкурентами є херсонські й каховське взуттєві підприємства. Розглянемо результати їхньої діяльності за попередні три роки.

Результати діяльності цих підприємств становлять обтяжуючу картину. Так на херсонській взуттєвій фабриці чисельність виробничого персоналу за попередні три роки, здавалося б, скоротилася не настільки значно. В 2004 році чисельність персоналу становила 663 осіб, а в 2006 році - 475 осіб. Безумовно, спробу зберегти виробничий персонал можна відзначити як позитивний факт. Однак обсяги випуску промислової продукції не витримують ніякої критики. Ці обсяги виробництва, приблизно відповідають виробленню для одного працівника на налагодженому й високоорганізованому підприємстві. Інакше кажучи, такий напівзабутий показник як продуктивність праці на херсонській взуттєвій фабриці в сотні разів менше аналогічного показника нормально діючого підприємства. Ця обставина визначила й значення інших показників. Так, наприклад, збитки підприємства за цей період у 6 - 8 разів перевищували обсяг реалізації продукції. Рівень заробітної плати персоналу, фактично становить символічне значення (від 220 до 500 з невеликим грн. на місяць).

Високий рівень дебіторської заборгованості, величезні розміри кредиторської заборгованості в багато разів перевищуючі обсяги реалізації продукції, свідчать про катастрофічне положення підприємства. Фактично воно перебуває в стані повного банкрутства.

Не набагато кращим образом ідуть справи на каховській взуттєвій фабриці. Її показники можна було б уважати кращими, тому що чисельність персоналу в кілька разів менше. Проте і це підприємство також перебуває в стані повного банкрутства. Не випадково, наслідком діяльності цих підприємств з'явилося обвальне падіння виробництва взуття в Херсонській області.

1998 2002 2003 2004 2005

Рис. 2.2. Динаміка випуску взуття

Якщо в 1998 році обсяг випуску шкіряного взуття в Херсонській області становив більше 5 мільйонів пар, то в 2005 році обсяг випуску взуття впав майже до нульової оцінки. Практично виробництво шкіряного взуття в Херсонській області можна вважати згорнутим. Якщо виходити з розміру мінімального споживчого кошика, затвердженою Верховною Радою, то мінімальні щорічні обсяги виробництва шкіряного взуття в Херсонській області повинні лежати в межах 1,3 - 1,6 мільйонів пар. Цей рівень виробництва можна вважати мінімальним але недостатнім. Слід зазначити, що виробництво шкіряного взуття в Україні також має тенденцію спочатку різкого спаду, а потім воно зупинилося, приблизно, на одному рівні. Це проілюстровано на рис.2.3.

2003 2004 2005 2006

Рис. 2.3. Динаміка виробництва взуття в Україні

Якщо врахувати, що в 1990 році в Україні було випущено близько 200 мільйонів пар взуття, то можна вважати, що її виробництво протягом короткого періоду також було піддано обвальному спаду. Отже, із упевненістю можна зробити висновок про необхідність відродження взуттєвої промисловості на основі сучасної маркетингової й технологічної політики.

2.2 Основні фактори внутрішнього середовища - оцінка сформованої ситуації на підприємстві

До початку 90-х років легка промисловість України опинилася в кризі. Не стала виключенням і шкіряня галузь. Підприємства не були готові до різкої зміни пріоритетів. До 90-х років метою державних підприємств служило виконання планів "спуска зверху". У той час як на сучасному етапі розвитку економіки підприємство повинне орієнтуватися на потребі ринку, приділяти велику увагу маркетингу й управлінню якістю випущеної продукції. Однак, у зв'язку з нестачею коштів, підприємства не можуть собі дозволити забезпечення високої якості продукції. Основна причина - застаріле обладнання. У середньому по галузі, зношування становить близько 50%.