Финансовое оздоровление предприятия

2

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Введение……………………………………………………………...............…....3

1.Предприятие в состоянии кризиса......................................................................7

1.1 Понятие и сущность кризиса на предприятии…..............….……………….7

1.2 Основные методы антикризисного финансового оздоровления предприятия……………………………………………………….......................14

1.3 Банкротство, как крайняя форма проявления кризиса…….............….…..17

2. Планирование финансового оздоровления.....................................................26

2.1 Планирование и разработка плана финансового оздоровления предприятия…………………………………………………….....................…..26

2.2 Состав и структура плана финансового оздоровления…………................30

3. Мероприятия по финансовому оздоровлению неплатежеспособного предприятия...........................................................................................................43

3.1 Общие меры по восстановлению платежеспособности…………...............43

3.2 Оперативное и стратегическое антикризисное управление……................46

3.3 Роль инноваций и инвестиций в антикризисном управлении…................61

4. Финансовое оздоровление предприятия на примере ТЧУП «Шарковщинский сельсбыт»................................................................................67

4.1 Диагностика финансового состояния предприятия..............………….…..67

4.1.1 Краткая характеристика предприятия ТЧУП «Шарковщинский сельсбыт» и основные технико-экономические показатели его деятельности..........................................................................................................67

4.1.2 Анализ структуры баланса..........................................................................70

4.1.3 Финансовое состояние предприятия..........................................................72

4.1.4 Анализ использования капитала.................................................................78

4.2 Меры финансового оздоровления………………………………..................82

4.2.1 Маркетинговые мероприятия......................................................................82

4.2.2 Меры направленные на реализацию внутренних и внешних резервов..84

Заключение…………………………………………………………...............….88

Глоссарий………………………………………………………………...............93

Список литературы……………………………………………...............……….95

Введение

Социально-экономическое развитие Беларуси и многих других стран мира с начала 90-х годов 20 века характеризуется кризисными процессами в национальных экономиках и экономиках отдельного предприятия. Информационные технологии и скорость развития систем управления предприятием требуют от менеджеров всех уровней быстрых и эффективных решений.

Народнохозяйственный комплекс Республики Беларусь отличается нестабильностью функционирования, а также кризисным состоянием большинства предприятий, что объясняется рядом макро и микроэкономических факторов.

Для стабилизации общественной экономики на государственном уровне сделано достаточно много. Принят ряд программ государственного развития, направленных на повышение функционирования экономики страны, внедрена и успешно функционирует система предупреждения экономической несостоятельности, а также система банкротства.

Характерно, что проблемы кризиса присущи не только постсоветским предприятиям, но и новым, созданным в начале 90-х годов. Проблемы кризиса присущи промышленному комплексу, включая и конверсионные предприятия.

Начиная с 1990 года, стоит проблема инвестиций в промышленность Беларуси. Основные фонды обновляются крайне медленно и к настоящему времени износ их активной части на большинстве предприятий превышает 80%.

К середине 90-х годов на предприятиях резко упала рентабельность, превзойдя критические размеры, позволяющие вести хотя бы простое воспроизводство. Следствием такой ситуации стала неконкурентоспособность ряда белорусских промышленных предприятий даже на отечественном рынке. Белорусские предприятия потеряли к 2000 году значительную часть отечественного рынка и не смогли выдержать конкуренцию на зарубежных. Следствием потери доли рынка стало падение объемов продаж. Это, в свою очередь, несет в себе угрозы исчезновения предприятия с рынка или его банкротства. Последнее сопряжено с многочисленными негативными социальными последствиями. На данный момент по разным оценкам удельный вес неплатежеспособных предприятий в промышленности Беларуси составляет от 40 до 80%.

Промышленные предприятия Республики Беларусь не смогли своевременно реорганизовать свою деятельность в соответствии с предъявленными к ним требованиями. В результате чего в настоящее время существует значительный разрыв в развитии между отечественными субъектами хозяйствования и зарубежными фирмами, работающими в аналогичных сегментах рынка.

Как причина происходящих макроэкономических изменений, растущая кризисность работы предприятий промышленности породила явление, характеризуемое перепрофилированием производств, сокращением предприятий реального сектора экономики, что отрицательно сказалось на общем благосостоянии государства. Отказ от плановой экономики привел к управленческой практике, базирующейся, в основном, на интуиции, что является результатом отсутствия информации о деятельности предприятий.

Кризисные предприятия промышленности не смогли обеспечить достаточный уровень качества продукции, а также общую конкурентоспособность производства, что привело к недостатку финансовых средств, обеспечивающих полноценное развитие. В данной ситуации особую остроту приобретают проблемы отслеживания параметров работы предприятий промышленности, обеспеченности предприятий подготовленными управленческими кадрами, адекватной информацией об организации развития предприятий, в соответствии с требованиями внешней среды.

Это определяет необходимость исследования проблем антикризисного управления, основываясь на собственных наработках и зарубежном опыте в данной области менеджмента.

Для многих белорусских предприятий период с середины 80-х до середины 90-х годов с позиции начала 21 века можно определить как предкризисный. Они же не ощущали этого во многом вследствие влияния протекционистской политики государства и использовали методы традиционного управления. Поэтому в их функционировании преобладали административные механизмы, а не рыночные и экономические. Переориентация экономики на рыночный путь развития, следование рыночным принципам и механизмам функционирования, увеличили количество предприятий, находящихся в кризисе, расширили сферу и глубину кризисных явлений. В рамках трансформации, корпоратизации и глобализации экономики кризисы организации представляют собой обычное явление, а управление предприятием в кризисных ситуациях оказалось одним из наиважнейших искусств менеджмента.

Любая компания, даже находящаяся на вершине делового успеха должна иметь антикризисную корректирующую программу и конкретный механизм ее воплощения. Внешним признаком эффективности такой программы является финансовое оздоровление предприятия или поддержание «финансового здоровья» на определенном уровне, удовлетворяющем собственников компании. Это объясняется тем, что практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку и оценку. Как правило, пик кризиса в любой области проявляется в финансовой дестабилизации.

Вокруг теории и практики антикризисного управления, становления, совершенствования его механизма уже много десятилетий идут нескончаемые споры, поскольку по данному предмету в научном мире не установилось общепризнанное мнение.

Целью данной работы является аккумулирование различных существующих методов управления финансовым оздоровлением предприятий различных форм собственности на просторах постсоветских государств.

В работе будут использоваться различные источники, начиная от учебников по теории и практике финансового оздоровления, специализированные газеты, журналы, брошюры, методические материалы, а также информация, предоставленная непосредственно субъектами, участвующими в процедурах финансового оздоровления. Вся информация будет подаваться в контексте, не противоречащем законодательным актам Беларуси и России.

Практическая часть будет рассмотрена на примере предприятия «Шарковщинский сельсбыт», которое некоторое время назад находилось в стадии кризиса, с невозможностью восстановить платежеспособность. Будет рассмотрено его финансовое состояние, и будут предложены пути выхода из кризиса.

1. Предприятие в состоянии кризиса

1.1 Понятие и сущность кризиса предприятия

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. Экономический кризис, как и любое другое явление, рассматривается с нескольких сторон:

- с точки зрения динамики

- с точки зрения статики

С точки зрения динамики экономический кризис - это процесс несоответствия экономических отношений между внутренней и внешней средой предприятия. Этот процесс может быть:

- активным

- пассивным

С точки зрения статики экономический кризис представляет собой кризисное состояние, которое можно оценить количественно. Внешним проявлением кризисного состояния предприятия является его неплатежеспособность.

На данном графике мы видим что, на втором году существования предприятия разразился кризис, который может иметь следующие характеристики:

- сокращение объемов производства

- сокращение объемов продаж

- отсутствие прибыли

- падение ликвидности

- рост кредиторской задолженности

- отсутствие инвестиционных проектов

- увольнение ключевых высококвалифицированных специалистов

- снижении деловой активности предприятия

Хотя стоит обозначить, что неравномерность процесса финансирования, колебания объемов производства и продаж, возникновение периодически кризисных ситуаций - это общая закономерность развития любого предприятия.

Механизм возникновения экономического кризиса на предприятии можно представить следующим образом. Внешние и внутренние негативные обстоятельства являются, своего рода, толчком к началу кризиса. Постепенно ещё слабые сигналы усиливаются и по мере приближения, становятся видимыми большинству участников предприятия.

Совокупность всех факторов вызывающих кризисную ситуацию приводит к тому, что предприятии наблюдается нехватка оборотных средств.

Существуют различные теории классификации кризисов на предприятии. Есть два основных признака:

- причина их возникновения

- скорость их распространения

Кризисы делят на 9 категорий, в соответствии с их причинами:

1.Стихийное бедствие

2.Авария на производстве.

3.Провал нового продукта

4.Кризис, вызванный восприятием кризисной ситуации в обществе.

5.Взаимоотношения между работниками и администрацией

6.Ошибки в управлении.

7.Изменения в руководящем составе компании.

8.Враждебные слияния.

9.Криминальные события.

Классификация кризисов в зависимости от скорости распространения:

1.внезапный кризис, при котором существует 4 уровня, в зависимости, от которых выбирают различные методы противодействия

А) Первый уровень - проблема может быть решена силами персонала.

Б) Второй уровень - проблема может быть решена ответственным персоналом при привлечении других работников, присутствующих на своих местах.

В) Третий уровень - для разрешения проблемы требуется больше ресурсов и работников, чем присутствует в данный момент на предприятии.

Г) Четвертый уровень - ситуация выходит из под контроля и может негативно повлиять на весь бизнес

2.Медленно текущий кризис, который также имеет 4 уровня, в зависимости от степени опасности со стороны возникшей угрозы.

А) Первый уровень - внутренняя проблема, которая может быть разрешена усилиями лиц, ответственных за ситуации такого рода.

Б) Второй уровень - может быть решена усилиями ответственных лиц, за ситуации подобного рода, с привлечением медиаторов - других лиц, помогающих непосредственному начальнику решить проблему.

В) Третий уровень - внутренняя проблема бизнеса, которая может стать известной широкой общественности через средства массовой информации и другие источники.

Г) четвертый уровень - очень серьезная проблема, которая, скорее всего, будет известна широкой общественности и нанесет прямой и сильный удар по бизнесу.

Кризисы не только вредны, но иногда даже полезны организации:

Табл.№1. Созидательная и разрушительная функция кризиса.

-разрушительные функции	+положительные функции
1. Их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников. 2. Они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса. 3. Они снижают контроль над событиями и их влиянием. 4. Они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников. 5. Имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна. 6. Они меняют отношения между участниками. 7. Они повышают напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации. 8. Они угрожают целям и ценностям.	9.Кризисы: это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий. 10.Кризисы, часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность или срочность действий. 11.Кризисы состоят из событий, которые создают новые условия для достижения успеха. 12. Они создают предпосылки повышенного внимания со стороны общества к происходящим внутри организации событиям.

Сформировавшаяся в 1970-х годах математическая теория катастроф описывает резкие переходы, что в экономических системах характерно для антикризисного менеджмента.

Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов от изменения внутренних и внешних параметров. Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же методов финансового оздоровления в разные моменты времени.

Особую сложность в прогнозировании результатов управленческих действий представляет кризисное состояние организации, которое может быть изменено относительно небольшими воздействиями. При этом одному и тому же управленческому решению могут соответствовать различные результаты не только в зависимости от времени, но и других параметров (особые условия крупной оптовой поставки, нарастающая агрессивность энергоснабжающих организаций, изменчивая лояльность властей, неожиданные действия кредиторов).

Согласно теории катастроф, результативность финансового оздоровления существенно зависит от последовательности управленческих действий.

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий. Динамика устойчивости организации может быть представлена:

- зависимостью платежного баланса (прибыльности) от цен на энергоносители

- зависимостью прибыли от фонда труда персонала

В числе симптомов предкатастрофического состояния организации можно выделить следующие:

1. Длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают финансовое положение, что и приведет к срыву)

2. Высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий

3. Наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (сокращенный вариант производства)

4. необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные изменения в структуре и системе организации - меняют ее качество и необратимы)

5. Неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10% в квартал с учетом инфляции

6. Рост задолженности по зарплате в темпе не менее 105 в месяц

7. Нарастание задолженности перед организациями деловой среды в темпе не менее 30% в год

8. Появление забастовочных настроений в коллективе

9. Рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена на почве неудовольствия действиями высших руководителей

10. Резкое усиление конфликтности отношений в коллективе

11. Резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов

12.Генеральный менеджмент неспособен, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации

13. Предлагаемые правительством схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации

14. Крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации

15. Неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий при низкой зарплате

16. Групповые увольнения руководителей среднего звена

17. Резкое нарастание конфликтов между подразделениями

18. нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее перспективной продукции

19.массовые нежелания работников мириться с задолженностью по заработной плате

Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий финансового оздоровления.

Различают четыре основных типа кризиса убыточных предприятий:

- сбыта

- издержек

- финансовый

- менеджмента

При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг.

При кризисе менеджмента предприятие испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров всех уровней. Кризис менеджмента вызывается тем, что при возникновении на предприятии кризисной ситуации его в первую очередь покидают наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Кризис менеджмента занимает особое положение, поскольку, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные негативные явления.

На практике предприятие, как правило, сталкивается одновременно со всеми четырьмя видами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

1.2 Основные методы антикризисного финансового управления Б.Д. Семенов Антикризисный менеджмент Мн., 2002г., стр.43

1. Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия предприятия: теория антикризисного финансового управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественной реакцией на изменение внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливают конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия. Другие - наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия: учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

3. Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия: финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства предприятия обширный арсенал индикаторов его кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности предприятии, характер которых с позиций генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим в процессе финансового оздоровления предприятия необходимо соответствующим образом группировать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия.

4. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии предприятия: в соответствии с теорией антикризисного финансового управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать предприятие.

5. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию: используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. д.. При этом уровень затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня создающейся угрозы и быть адекватной этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

6. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного финансового состояния: в борьбе с надвигающейся угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства полностью может быть ликвидирована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей предприятия

7. Использование при необходимости соответствующих форм санации предприятия для предотвращения его банкротства: если угроза банкротства диагностирована лишь на поздней его стадии и носит катастрофический характер, а механизмы внутренней его нейтрализации не позволяют достичь необходимого эффекта в восстановлении финансового равновесия предприятия, оно должно инициировать свою санацию, избрав для этого наиболее эффективные ее формы. Такая мера принимается как крайняя в системе мер, принимаемых по антикризисному финансовому управлению предприятием в целях предотвращения его реального банкротства.

Рассмотренные методы служат основой организации антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства.

1.3 Банкротство, как крайняя форма проявления кризиса

Одним из важнейших условий функционирования предприятия в рыночной экономике является его экономический суверенитет, т.е. свобода в осуществлении хозяйственной деятельности, эффективность которой является по большому счету внутренним делом фирмы, которая являясь открытой социально-экономической системой Байнев В.Ф. Основы теории организации Мн БГУ 2002г., в процессе своего функционирования неизбежно вступает в экономические отношения с другими субъектами экономической деятельности и потому тем или иным образом затрагивает интересы внешних контрагентов. В результате этих взаимодействий у компании возникают обязательства (долги) перед другими организациями, делающие фирму должником и обязывающие ее в определенный срок совершить в пользу контрагентов определенные действия (главным образом, выплаты денежных сумм). Так возникают платежные обязательства организации - обязанности должника уплатить кредиторам определенные денежные суммы по договорам (выполнить денежные обязательства) или произвести обязательные платежи.

Различают следующие основные группы платежных обязательств предприятия:

- обязательства перед фискальной системой, т.е. платежные обязательства, по которым необходимо платить в установленном порядке независимо от воли руководства фирмы

- обязательства перед финансово-кредитной системой

- обязательства перед кредиторами

- обязательства перед акционерами и работниками предприятия

Само по себе наличие платежных обязательств и их величина ещё не являются признаками кризисной ситуации, поскольку эти обязательства имеют конкретные сроки их исполнения, и лишь нарушение этих сроков приводит к возникновению рисков у контрагентов, затрагивая их интересы. Нарушение сроков выполнения платежных обязательств свидетельствует о возможности наступления кризисной ситуации и возникает по следующим причинам:

- в результате объективного дефицита ресурсов и отсутствия физических возможностей для исполнения обязательств

- в результате сознательной или стихийной необязательности руководства предприятия должника в плане выполнения обязательств перед контрагентами в том случае, если предприятие объективно располагает ресурсами, достаточными для выполнения имеющихся обязательств.

Нарушение сроков исполнения обязательств может иметь временный или устойчивый (хронический) характер. В обоих (и особенно во втором) случаях предприятие ущемляет интересы контрагентов, и его хозяйственная деятельность перестает быть только его внутренним делом, поскольку организация должник:

- поглощает (с задержкой или безнадежно) ресурсы кредиторов

- формирует недоимки по налогам и обязательным платежам

В конечном счете, устойчивое нарушении сроков оплаты позволяет констатировать наступление неплатежеспособности предприятия, под которой понимается его неспособность удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам, а также обязательствам, вытекающим из трудовых и связанных с ними отношений и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей Закон РБ «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» от 18июля 2003г. №423-3 .

Существует 3 основные стадии неплатежеспособности предприятия:

-скрытая неплатежеспособность

-финансовая неустойчивость

-явное банкротство

Скрытая неплатежеспособность, если не налажен специальный учет, характеризуется снижением стоимости предприятия по причине неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и вовне. Происходит нарушения в сбыте продукции, «работа на склад» и т.д. Падает конкурентоспособность предприятия. Идет снижение показателей деловой активности, коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, собственного капитала и показателей рентабельности. На этой стадии предприятие ещё может самостоятельно справиться с неплатежеспособностью, путем маркетинговой политики или изменением цен на продукцию и т.д.

Стадия финансовой неустойчивости - характеризуется отсутствием у предприятия возможностей справиться своими силами с неплатежеспособностью. Предприятие пытается найти деньги извне. Финансовые показатели находятся в ситуации резкого уменьшения средств на счетах предприятия, увеличения дебиторской задолженности, увеличения заемных средств предприятия, уменьшения собственных оборотных средств.

Данная стадия неплатежеспособности характеризуется резким ухудшением показателей финансовой устойчивости предприятия.

Эта стадия неплатежеспособности предприятия может быть разбита на следующие подвиды:

- кратковременная

- временная

- долговременная

Кратковременная стадия неплатежеспособности - это ситуация, когда предприятие не в состоянии в нормативный срок погасить просроченную задолженность, но имеет достаточно интенсивный приток прибыли, позволяющий погасить ее привлеченными средствами.

Временная неплатежеспособность - это ситуация, когда предприятие не имеет достаточных средств для своевременного погашения внешней задолженности, но за счет мобилизации части оборотных средств и привлечения заемных средств в состоянии рассчитаться с внешней задолженностью.

Долговременная неплатежеспособность складывается, когда предприятие может погасить свои долги только за счет мобилизации оборотных средств и внеоборотных активов.

Третья стадия - это стадия банкротства предприятия. Предприятие не может своевременно оплачивать свои долги, и банкротство становится юридически очевидным.

Согласно законодательству Республики Беларусь экономическая несостоятельность (банкротство) - это неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная хозяйственным судом или правомерно объявленная должником в порядке установленном законодательством Закон РБ «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» от 18июля 2003г. №423-3 .

Таким образом, для объявления организации банкротом необходимо соответствующее решение хозяйственного (арбитражного) суда, которое может быть принято только в случае наличия и публичного доказательства хронической неплатежеспособности должника, собственно и являющейся основной предпосылкой его банкротства. Поскольку банкротство предприятия является закономерным следствием неспособности его руководства устранить негативные явления в повседневном функционировании фирмы путем объективно назревшей необходимости ее совершенствования (развития), то экономическая несостоятельность (банкротство) представляет собой типичный кризис, так и трактуемый нами в виде крайнего обострения противоречий между функционированием и развитием системы, угрожающего ее существованию.

Банкротство проявляется в несогласованности денежных потоков, ухудшении показателей финансовой устойчивости, рентабельности, деловой активности, а также показателей ликвидности (платежеспособности предприятий). Они выходят за рамки допустимых значений. Предприятие попадает в поле зрения антикризисных управляющих, которые либо ликвидируют его, применяя к нему конкурсное производство, либо начнут финансовое оздоровление.

Табл №2 Значение экономических параметров, характеризующих финансовое состояние предприятия

№ п/п	Наименование экономического параметра	Алгоритм расчета	Нормальное значение параметра
1	2	3	4
		1 группа -параметры ликвидности
1.	Коэффициент текущей ликвидности	Стоимость оборотных средств	>1,5
		Краткосрочная задолженность
2	Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства + финансовые вложения	0,2 - 0,3
		Краткосрочная задолженность
3	Соотношение запасов и чистых оборотных средств	Запасы
		Чистые оборотные средства (оборотные активы - краткосрочная задолженность)	>1
		2 группа - параметры фин. устойчивости
4	Коэффициент финансовой зависимости (финансовый левередж)	Долгосрочная и краткосрочная задолженность	<0,5
		Валюта баланса
5	Соотношение краткосрочной задолженности и валюты баланса	Краткосрочная задолженность	<0,4
		Валюта баланса
1	2	3	4
1	2	3	4
6	Соотн. заемных и собственных ср-в	Долгосрочная и краткосрочная задолженности	<0,7
		Стоимость оборотных средств
7	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства	>0,1
		Стоимость оборотных средств
		3группа - параметры деловой активности
8	Коэффициент общей оборачиваемости средств	Выручка	max
		Валюта баланса
9	Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	Выручка	max
		Средняя за период стоимость готовой продукции
10	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	Выручка	max
		Средняя за период дебиторская задолженность
11	Средний срок оборота дебиторской задолженности	365	max
		Коэф. оборачиваемости дебиторской задолж.
12	Коэффициент оборачиваемости общей задолженности	Выручка	max
		Средняя за период задолженность
13	Средний срок оборота общей задолженности	365	max
		Коэф. оборач. Общ. задол.
1	2	3	4
14	Коэффициент оборачиваемости собственных ср-в	Выручка	max
		Средняя за период величина собств. ср-в.
		4 группа - параметры эффективности
15	Норма прибыли	Балансовая прибыль	Около 0,25
		Выручка (без НДС и акцизов)
16	Норма чистой прибыли	Чистая прибыль + амортизация	Около 0,2
		Выручка (без НДС и акцизов)
17	Чистый доход на активы	Чистая прибыль +амортизация	max
		Стоимость активов
18	Рентабельность ОС	Чистая прибыль	max
		Среднегодовая ст-ть ОС

Приведенные выше в таблицы параметры позволяют наиболее полно определить признаки несостоятельности предприятия, в чем и заключается основная функция антикризисного управления.

Определить возможность банкротства можно на перспективу 2-3 лет, благодаря наиболее известной из всех подобных методик - модели Альтмана.

Её суть заключается в определении индекса Z.

Общий вид модели можно записать следующим образом:

Z = 1,2A + 1,4B + 3,3C + 0,6D + 0,999E,

где,

А = собственные оборотные средства / всего активов;

В = нераспределенная прибыль / всего активов;

С = прибыль до уплаты налога и процентов / всего активов;

D = рыночная стоимость собственного капитала / всего кредиторской задолженности;

Е = оборот / всего активов;

Критическое значение индекса рассчитывалось Альтманом по данным статистической выборки и составило 2,675. Если показатель выше этой цифры - положение предприятия устойчивое, если ниже - можно говорить о банкротстве в скором будущем.

Но говорить об объективном применении этой модели можно лишь если предприятие котирует свои акции на фондовых биржах, так как только через них можно получить рыночную оценку стоимости собственного капитала.

Таким образом, возвращаясь к возможному банкротству, то все процедуры, применяемые к предприятиям должникам, с позиции общепринятой в мире практики антикризисного управления делятся:

- процедуры предупреждения банкротства

-ликвидационные процедуры банкротства

С точки зрения финансового оздоровления нас интересует первый вариант. Для этого является мировой практикой применение реорганизационных процедур банкротства.

-досудебная санация предприятия-должника

-наблюдение

-внешнее управление имуществом предприятия должника

-мировое соглашение

Досудебная санация предприятия должника - это антикризисная процедура, когда собственником предприятия, кредиторами или заинтересованными в деятельности предприятия инвесторами оказывается финансовая помощь предприятию-должнику, которое может подать в арбитражный (хозяйственный) суд соответствующее ходатайство о проведении санации.

Наблюдение - это антикризисная процедура, применяемая к должнику вследствие принятия арбитражным (хозяйственным) судом заявления о признании должника банкротом и направленная на обеспечение сохранности его имущества и проведение анализа финансового состояния кризисной компании. Наблюдение вводится тогда, когда проведение досудебной санации не привело к финансовому оздоровлению компании или ее проведение признано судом нецелесообразным.

Внешнее управление - направлено на сохранение деятельности предприятия и его санацию, финансовое оздоровление. Внешнее управление вводится в организации решением суда в случае, если в процессе наблюдения будет выявлена целесообразность проведения санации. Эта процедура длится достаточно долго, так как именно в этот период на предприятии реализуются антикризисные мероприятия. Этим занимаются антикризисные управляющие.

Применение к кризисной организации процедуры внешнего управления означает:

-отстранение руководителя предприятия должника, и передачу его полномочий антикризисному управляющему

-прекращение полномочий высшего менеджмента предприятия-должника, которые переходят к внешнему управляющему

-введение моратория на удовлетворение требований кредиторов

Цель внешнего управления - финансовое оздоровление путем предоставления отсрочки выплат и осуществления комплекса мероприятий по выводу предприятия из кризиса.

Мировое соглашение заключается между должником и советом кредиторов и предусматривает отсрочку выплат, скидку или списание долгов.

Финансовое оздоровление - это новая процедура, появившаяся в России с введением Закона о банкротстве в 2002 году. Она направлена на восстановление платежеспособности должника. Она отличается от санации следующим:

- досудебная санация является добровольной процедурой и заключается в оказании финансовой помощи

- во время внешнего управления, кроме того, что осуществляются меры по оздоровлению должника, действует мораторий на долги

- при финансовом оздоровлении должник начинает расплачиваться с долгами почти сразу после введения процедуры; одновременно осуществляются меры по финансовому оздоровлению. Гарантом исполнения обязательств в соответствии с графиком выступают лица, предоставившие обеспечение. В случае неисполнения должником графика погашения задолженности ее будут погашать лица, предоставившие обеспечение, после чего их требования будут включены в реестр как требования конкурсных кредиторов.

2.Планирование финансового оздоровления.

2.1 Планирование и разработка плана финансового оздоровления

Роль, содержание и методы планирования в значительной степени зависят от целей, которые ставит перед собой предприятие, и конкретной ситуации, в которой оно находится. Если предприятие находится в кризисе, планирование представляет собой инструмент реализации быстрых, краткосрочных, «пожарных» мер по финансовому оздоровлению. Если предприятие выглядит внешне благополучным, однако финансовые индикаторы имеют тенденцию к ухудшению, плановые показатели не выполняются, финансовое планирование приобретает черты моделирования стратегии предприятия по предотвращению кризиса и недопущению его развития.

Задачи планирования можно сформулировать так:

- формирование количественных ориентиров, в соответствии с которыми предприятие будет осуществлять свою деятельность

- определение временной структуры и объема финансовых потребностей фирмы

- определение жизнеспособности предприятия в условиях конкуренции

- раскрытие информации для получения финансовой поддержки

- координация различных видов деятельности внутри фирмы

- контроль текущей деятельности, выявление причин отклонений

- оценка деятельности центров ответственности

Для рыночной экономики особенностью планирования является отсутствие жесткости характера, его индикативность, прогнозность. План финансового оздоровления предприятия представляет собой описание различных стратегий и конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению. Он позволяет определить основные направления работ по финансовому оздоровлению предприятия и их ожидаемую общую эффективность

План финансового оздоровления - эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствиями с потребностями рынка. Его основные цели - восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия должника.

План финансового оздоровления выполняет ряд функций:

- используется для разработки и реализации мер по восстановлению платежеспособности и конкурентных преимуществ предприятия на рынке; появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия

- план - это инструмент, с помощью которого кредиторы-инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить реализацию данного плана.

- план - это основной документ, необходимый для привлечения инвестиций в производство. Если инвестор не видит стратегию и тактику развития предприятия и не увидит возвратность инвестиций, их прибыльность, то он не станет вкладывать деньги в предприятие.

- план - это мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности предполагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению

- план - это мобилизующий инструмент, его реализация обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по реформированию предприятия.

На этапе досудебной санации меры принимаются следующие:

На данном этапе меры по финансовому оздоровлению предприятия, как правило, не отличаются от решений принимаемых руководителем на нормально работающем предприятии.

Если финансовые проблемы на предприятии не глубоки, то реализация вышеуказанных мер позволит финансово оздоровить предприятие и нормализовать кредиторскую задолженность.

На этапе наблюдения меры могут быть такие же, как и при досудебной санации, а также новые:

На этапах финансового оздоровления и внешнего управления предписана разработка плана финансового оздоровления предприятия и плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого представляет собой план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Утверждение плана внешнего управления имеет важные правовые последствия.

На этих этапах в план могут включаться все мероприятия, которые были сформулированы ранее, а также дополнительные следующие мероприятия по реформированию предприятия

- инвентаризация имущества и обязательств

- аудиторская проверка

- формирование антикризисной команды управленцев

- финансовый анализ, выявление и контроль действующих финансовых потоков

- внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга

- разработка и реализация на предприятии оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований

- выпуск новой продукции, пользующейся спросом на рынке

- реструктурирование предприятия в соответствии с новой производственной программой

- создание новой системы управления предприятием

- реструктурирование дебиторской и кредиторской задолженности предприятия

- пересмотр действующих арендных договоров

- поиск новых источников инвестиций

- внедрение системы финансового управления на предприятии

- продажа предприятия стратегическому инвестору

При разработке и реализации плана финансового оздоровления надо соблюдать некоторые принципы:

1. Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления

2. Принцип адекватности

3. Системный подход к разработке плана

4. Структурный принцип

5. Содержательный принцип

6. Командный принцип разработки и реализации

2.2 Состав, структура плана финансового оздоровления

Состав, структура и содержание плана финансового оздоровления зависят в основном от масштабов предприятия и сферы его функционирования.

Ниже приводятся в виде таблиц содержание каждого пункта

Финансовое состояние рекомендуется представлять посредством анализа параметров, сгруппированных следующим образом:

- параметры ликвидности

- параметры финансовой устойчивости

- параметры деловой активности

- параметры эффективности (прибыльности)

РАЗДЕЛ№4 Оценка причин неплатежеспособности

Он должен содержать качественную трактовку результатов анализа финансового и технико-экономического состояния предприятия. При этом важно видеть динамику основных экономических показателей.

Но этот анализ нужно проводить не увлекаясь, потому что:

1. Для планирования траектории финансового состояния предприятия гораздо важнее его текущие экономические показатели

2. Анализ ретроспективных рядов экономических показателей теряет смысл с увеличением рассматриваемого периода, из-за быстрого изменения условий хозяйствования.

В данном разделе наибольшее внимание следует уделить анализу качественных причин ухудшения финансового оздоровления предприятия.

Раздел№7 Реструктурирование предприятия

Реструктурирование предприятия может оказаться не только самым эффективным и не требующим крупных инвестиций способом реформирования предприятия, но и единственным способом повысить его платежеспособность и избежать конкурсного производства и ликвидации предприятия.

Есть следующие некапиталоемкие пути финансового оздоровления предприятий:

- реструктурирование имущества

- реструктурирование кредиторской задолженности, в том числе обязательной задолженности

- реструктурирование дебиторской задолженности

Реструктурирование любого предприятия можно разделить на 2 этапа

Первый этап: крупные денежные инвестиции могут не потребоваться, но необходимы организационные перемены. Этот этап может быть проведен быстро с использованием внутренних ресурсов предприятия. На данном этапе решаются следующие вопросы:

1. Организационные и административные, которые включают в себя идентификацию профильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ слабых и сильных мест и подготовку конкретных предложений по решению проблем. Можно практически незамедлительно увидеть результат, произведя:

- реструктурирование дебиторской и кредиторской задолженности

- оптимальное управление потоками денежных средств

- снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь времени, материалов и ресурсов

- создание специального подразделения по сбыту

- пересмотр номенклатуры продукции, концентрация на профильном для данного предприятия бизнесе

- расширение ассортимента продукции

- сокращение штата предприятия в соответствии с уменьшением объема производства

2. Имущественное реструктурирование и функциональные перемены. Необходимость решения этих вопросов диктуется тем, что очень часто предприятия страдают от негибкости производства. Оперативно могут возникнуть улучшения, благодаря следующим действиям

- улучшение планировки производственных помещений

- передача объектов социальной сферы на баланс муниципалитета

- выделение вспомогательных и ремонтных активов и создание на их базе рентабельных бизнес - единиц.

На втором этапе реструктурирования предприятия рассматриваются более серьезные проекты, требующие определенных капитальных затрат:

1. Инвестиции в новое оборудование, которые финансируются из разных источников.

2. Инвестиции в трудовые ресурсы, необходимые в области продаж, маркетинга и финансов.

3. Реструктурирование собственности: слияние предприятий; выделение деятельности, не связанной с основным производством; концентрация акционерного капитала любым способом

План реструктурирования предприятия может выглядеть так:

1. Разработка схемы реструктурирования предприятия.

2. Разработка оптимальной производственной структуры.

3. Разработка оптимальной организационной структуры управления.

4. Составление разделительных балансов и передаточных актов для новых предприятий с разделением (или присоединением) имущественного комплекса.

5. Обеспечение новых производств электроэнергией, водой, теплом, газом и др. ресурсами.

6. Формирование персонала новых производств и планирование заработной платы сотрудников.

7. Определение основных показателей новых производств.

8. Разработка учредительных документов.

9. Создание новых юридических лиц.

10. Продажа невостребованной при создании новых производств части имущественного комплекса реструктурированного предприятия.

11. Сокращение численности работников структурированного предприятия.

12. Разработка прогнозных балансов на конец срока реструктурирования.

13. Оценка экономической эффективности реструктурирования.

В разделе 7 А формулируются следующие мероприятия:

- подбор высококвалифицированного персонала

- снижение административных издержек производства

- приобретение прогрессивных информационных технологий, механизация и автоматизация производственного цикла.

- совершенствование организации труда (улучшение условий работы, повышение производительности труда)

- внедрение эффективной системы стимулирования всего персонала

РАЗДЕЛ №8 Реструктурирование задолженности предприятия.

Содержанием реструктурирования задолженности предприятия являются погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация или иные процедуры реструктурирования задолженности, так или иначе связанные с финансовым оздоровлением предприятия.

РАЗДЕЛ № 9Мероприятия финансового оздоровления

Здесь рассматриваются мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, а также содержит анализ предлагаемых мероприятий.

В таблице с перечнем материалов приводятся также сроки проведения мероприятий, и показывается внутренний финансовый эффект.

Этот раздел можно назвать стратегическим планом основных направлений развития и преобразования предприятий, целью которого является обеспечение:

- эффективной рыночной структуры активов и пассивов предприятия

- прироста выручки предприятия, в том числе ее денежной составляющей

- сокращение издержек производства

- оптимизация управления товарно-денежными потоками

- создание условий для своевременного расчета по обязательствам

- повышения качества выпускаемой продукции и ее соответствия рыночному спросу.

Проводятся следующие конкретные мероприятия:

1. Упорядочивание активов предприятия с целью создания их эффективной рыночной структуры

- инвентаризация имущества предприятия

- оформление правоустанавливающих документов на земельные участки и объекты недвижимости

- передача объектов непроизводственной сферы местным органам управления

- продажа неэффективных пакетов акций других предприятий

- формирование на базе структурных подразделений самостоятельных коммерческих организаций

- продажа, сдача в аренду, в залог, в лизинг неиспользуемой части производственных и непроизводственных активов

- оптимизация оборотных средств предприятия

- приобретение нового и реконструкция старого имущества производственного назначения

- оптимизация дебиторской задолженности

- консервация не задействованного в производственном цикле оборудования

2. Интенсификация производства и сокращение издержек производства

- внедрение прогрессивных технологий, механизации и автоматизации производства

- повышение качества продукции

- повышение эффективности использования имеющихся производственных мощностей

- оптимизация номенклатуры выпускаемой продукции и поиск новой продукции

- снижение издержек производства

- оптимизация цены продажи выпускаемой продукции

- оптимизация системы организации труда и производства