Финансовое оздоровление предприятия

- совершенствование системы стимулирования труда

3. Совершенствование структуры управления и производства

- оптимизация производственной структуры

- оптимизация организационной структуры управления

- смена руководящего звена предприятия

- свертывание нерентабельных производств

- оптимизация количества персонала

- создание новых совместных и дочерних предприятий

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

- создание центров финансовой ответственности

- выделение отдельных производств в самостоятельные бизнес-единицы, создание филиалов

-внедрение эффективной системы маркетинга

- оптимизация производственной программы

- перепрофилирование предприятий

- создание или вхождение в вертикальноинтегрируемые структуры

4.Формирование финансовых источников:

- финансовый анализ, выявление и контроль финансовых потоков

- создание благоприятного инвестиционного имиджа предприятия, привлечение инвестиций

- внедрение эффективной системы финансового управления

- востребование просроченной дебиторской задолженности

- оптимизация налоговых платежей

- пересмотр действующих арендных договоров

- эффективное использование уставного капитала предприятия, резервного капитала, фонда накопления, фонда социальной сферы.

5. Реструктурирование задолженности предприятия

- реструктуризация и погашение задолженности перед бюджетами, внебюджетными фондами, коммерческими кредиторами

- пересмотр договорных обязательств с кредиторами

- заключение соглашения об отступном

- конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды и ипотеки

Каждое из вышеприведенных направлений преобразований можно подразделить на:

1.Мероприятия, не требующие больших затрат.

2.Капиталоемкие мероприятия, а внутри каждой части сделать подразделы по отдельным направлениям преобразований.

Финансовый план - это документ в котором отражаются будущие потребности в собственном и заемном капитале для реализации намечаемого плана финансового оздоровления предприятия.

РАЗДЕЛ №11. График погашения кредиторской задолженности

№п/п	Наименование кредитора	Сумма требований	1-й Кв.	2-й кв.	3-й кв.	4-й кв.	…
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Бюджет: Республиканский местный
2	Инвестиционный кредит: Поступления по кредиту Погашение кредита Остаток на конец периода Проценты за кредит начисл. Проценты за кредит выплач.
3	Задолженность перед поставщиками: Изменение задолженности(+,-) Остатки на конец квартала
4	Задолженность перед покупат.: Изменение задолженности (+;-) Остатки на конец квартала
1	2	3	4	5	6	7	8
5	Задолженность по оплате труда Начислено Выплачено Погашение задолженности Остатки на конец квартала
6	Задолженность перед внебюджетными фондами: Начислено текущ. платежей Выплачено текущ. платежей Погашение задолженности Остатки на конец квартал
	Другие виды кредиторской заложенности
	Итого:

Данная программа должна объединять всю информацию, полученную по плану финансового оздоровления, а также определить цели, исполнителей, средства, способы и условия его выполнения.

Планирование при начале финансового оздоровления предприятия играет важнейшую роль. От удачности составления плана финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия зависит и успех тех методов управления финансового оздоровления, которые будут применяться. Таким образом, планирование оздоровления, и в частности составление грамотного плана - важнейшая предпосылка вывода предприятия из кризиса. Это руководство для применения методов управления финоздоровления.

3. Мероприятия по финансовому оздоровлению неплатежеспособного предприятия

3.1 Общие меры по восстановлению платежеспособности предприятия

В данный момент не существует какого-либо определенного механизма финансового оздоровления предприятия, и создать его в ближайшее время не предоставляется возможным по причине отсутствия стабильности в развитии экономики. Одни и те же меры в одних и тех же условиях могут подойти. А могут и не подойти неплатежеспособным предприятиям. Поэтому можно сделать вывод, что методы управления финансовым оздоровлением - крайне сложный управленческий инструмент, требующий всестороннего анализа, обдуманности в принятии решения, и даже наличия интуиции.

Но, тем не менее, в плане теории возможно выделить некоторые методы, которые общеприемлемы для предприятий, попавших в кризисную ситуацию.

Если попытаться разделить кризисы предприятий на фазы, то для них можно примерно сформулировать определенные методы, подходящие для применения в данный конкретный момент.

Нулевая фаза кризиса - снижение инновационной активности и ошибочная инвестиционная политика, предопределяющие потенциальные угрозы предприятию. Предотвращение нарастания кризисных процессов в организации на этом этапе связано с решением задач, главным образом, антикризисного стратегического управления.

Первая фаза кризиса - снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этих факторов является постепенное ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблем лежит как в области антикризисного стратегического управления (изменение стратегии развития, маркетинговой, инвестиционной и инновационной политики, реструктуризация предприятия), так и в сфере антикризисного операционного (тактического) менеджмента (снижение издержек, повышение производительности труда и качества продукции и т.п.).

Вторая фаза кризиса - убыточность производства (превышение издержек производства над выручкой), следствием которой является неизбежное уменьшение резервных фондов предприятия, расходуемых на расчеты с кредиторами и возмещение оборотных средств организации. Решение проблемы истощения резервных фондов также связано с мерами антикризисного стратегического и операционного управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия. В том случае, если у предприятия отсутствуют резервы и производственная деятельность убыточна, то оно переходит в третью фазу кризиса.

Третья фаза кризиса - отсутствие резервных фондов, сопровождающееся убыточностью производства. На этом этапе развития кризиса предприятие вынужденно на погашение убытков и задолженности перед кредиторами направлять часть своих оборотных средств, переходя тем самым в режим сокращенного воспроизводства. Поскольку для осуществления реструктуризации кризисное предприятие не имеет средств, то для предотвращения углубления кризиса требуется реализация срочных мер антикризисного финансового (в том числе и внешнего) управления по стабилизации финансового положения организации. В случае их непринятия, или неудачи, кризис перерастает в следующую фазу.

Четвертая стадия кризиса - неплатежеспособность. На данном этапе предприятие достигло того критического предела, когда у него нет средств финансировать даже сокращенное воспроизводство и платить по своим обязательствам. В результате возникает реальная угроза остановки производства и банкротства, требующая экстренных мер антикризисного финансового управления по финансовому оздоровлению предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, третья и четвертая фазы кризиса предприятия связаны с приближением или наступлением неплатежеспособности и требуют принятие срочных вынужденных мер по ее устранению. Критерием эффективности финансового оздоровления на этих этапах должно стать восстановление платежеспособности и, следовательно, предотвращение банкротства и сохранение организации.

Совокупность мер по восстановлению платежеспособности предприятия - это и есть методы финансового оздоровления - представляют собой стабилизационную программу, зачастую которой управляет антикризисный управляющий. Сроки реализации этой программы для предприятий находящихся в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, резервов на её осуществление уже нет.

Сущность финансового оздоровления предприятия (санации) на заключительных фазах кризиса сводится к такому маневру средствами, когда будет восполнен их дефицит и устранен разрыв между расходованием и поступлением средств, именуемый «кризисной ямой» Антикризисный менеджмент МН., БГУ 2002 год. Наиболее опасная составляющая этого разрыва - платежные обязательства предприятия (долги перед кредиторами), таящие в себе непосредственную угрозу существованию организации. Поскольку в случае банкротства у предприятия попросту вообще нет будущего, кризисная организация вправе поступиться любыми будущими прибылями и доходами ради заполнения «кризисной» ямы. Маневр средствами в рамках стабилизационной программы может производиться как имеющимися в наличие ресурсами, так и теми, что могут быть получены в будущем, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено

- максимизацией средств

- экономией средств

3.2 Оперативное и стратегическое антикризисное управление

Выделяют оперативный и стратегический уровни антикризисного управления. Они неразрывно связаны друг с другом, являясь элементами одной единой системы антикризисного управления. Не приостановив ухудшение ситуации, не получив финансовых ресурсов, достаточных для осуществления текущей деятельности посредством мер оперативного характера, вести речь о кардинальных изменениях к лучшему, которые требуют длительных и дорогостоящих действий было бы только мечтаниями. Остановившись на восстановлении платежеспособности, не трансформировав бизнес к изменяющимся условиям рыночной внешней среды, предприятие через некоторое время снова придет к кризису.

Но по мнению П. Дойля между краткосрочными и долгосрочными программами имеются существенные противоречия, проявляющиеся:

- в целях и способах реализации программ - для программы стабилизации это быстрый выход на прибыльную деятельность за счет экономии затрат и увеличения доходов, что препятствует достижению длительного устойчивого положения на рынке за счет реструктуризации, внедрения инноваций и маркетинговых усилий, требующих значительных затрат

- во времени проявления эффекта реализации программы - положительное воздействие программы стабилизации на финансовое состояние предприятия проявляется быстро, а отрицательные последствия консервации существующей ситуации - только через ряд лет; для программы стратегической консервации характерно негативное воздействие ее реализации на текущую прибыль, достижение конкурентных преимуществ на рынке только через годы.

Эти противоречия проявляются в типах стратегического поведения, которых придерживается компания:

- консервативное, с помощью которого пытаются сохранить неизменным достигнутое когда-то положение;

-постепенных изменений в деятельности вслед за изменениями внешней среды;

- бессистемных изменений, когда несоответствие состоянию внешней среды очевидно, а четкой стратегии развития не выработано;

- радикальных изменений в направлении достижения соответствия деятельности предприятия условиям внешней среды;

Так как говорится о кризисе как о свершившимся факте, о разработке программы выхода из него и выводе предприятия на новый уровень развития, надо исходить из необходимости проведения радикальных преобразований и определить возможные направления их осуществления.

Прежде всего, требуется добиться стабилизации деятельности предприятия, остановить падение в «долговую яму», что обеспечивается разработкой и реализацией мероприятий оперативного характера.

Оперативное антикризисное управление - комплекс мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, осуществляемых в ограниченный, как правило, несколькими месяцами промежуток времени.

Жесткие временные рамки, отсутствие внутренних резервов и невозможность быстрого привлечения внешних инвестиций обуславливает специфику действий, при которых вероятно возникновение потерь стоимости активов предприятия в номинальном выражении.

Задачами оперативного антикризисного управления являются максимизация доходов и экономия ресурсов, а реализованы они могут быть посредством проведения работы ( с учетом результатов диагностики существующей ситуации и причин ее возникновения) по следующим основным направлениям, способствующим финансовому оздоровлению неплатежеспособного предприятия:

- увеличение объемов поступления денежных средств

- ускорение оборачиваемости оборотных средств

- рациональное использование и реструктуризация кредиторской задолженности

- снижение величины и оптимизация структуры затрат, а также использование денежных средств по другим направлениям

- совершенствование управления денежными средствами

- уменьшение величины обязательных платежей в бюджет

- присоединение к более сильному хозяйствующему субъекту (или их слияние)

- продажа предприятия должника

Увеличение объемов поступлений денежных средств может быть достигнуто несколькими способами, ряд из которых основан на переводе различных видов активов в денежную форму:

- распродажа запасов готовой продукции со скидками

- продажа или сдача в аренду неиспользуемых или мало используемых основных средств, нематериальных активов, вложений во внеоборотные активы

- продажа финансовых вложений

- продажа не являющихся критическими для обеспечения работы предприятия запасов сырья, материалов и других материальных ценностей

- истребование, продажа или факторинг дебиторской задолженности

- продажа осуществляемых инвестиционных проектов

- финансовая помощь собственников предприятия, заинтересованных в продолжении его деятельности контрагентов или государства

- получение финансирования путем привлечения инвестиций, увеличения уставного капитала существующими или новыми собственниками предприятия

- продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы представляет собой весьма сложный и требующий особого подхода шаг, поскольку часть нерентабельных производств, как правило, входят в основную технологическую цепочку предприятия. Для минимизации риска от продажи нерентабельных производств необходимо осуществить их ранжирование (и соответственно продажу) по степени зависимости от них основного технологического цикла предприятия с учетом ряда правил:

А) В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (ремонтно-механические, строительно-ремонтные цеха). Указанный выбор обосновывается тем, что, во-первых, универсальные активы можно быстрее и дороже продать, а во-вторых, функции таких производств впоследствии проще будет передать внешним подрядчикам.

Б) Во вторую очередь продаются вспомогательные объекты с уникальным оборудование (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие таких производств в будущем можно компенсировать путем покупки соответствующих услуг или воссоздания объектов после преодоления кризиса

В) В третью очередь ликвидируются нерентабельные объекты основного производства, находящиеся в самом начале технологического цикла (литейные, кузнечно-прессовые цеха), поскольку их функции достаточно универсальны и потому могут быть переданы внешним подрядчикам.

Г) В четвертую последнюю очередь избавляются от нерентабельных производств, находящихся на заключительных стадиях технологической цепочки. Данная мера наиболее приемлема для предприятий, реализующих несколько технологических циклов, а также фирм, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Необходимо помнить, что продажа производств основного технологического цикла является крайней исключительной мерой.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств может реализовываться посредством

- снижения до минимальных величин норм и нормативов запасов оборотных средств

- договоренностей с поставщиками об уменьшении сроков выполнения заказов

- совершенствования работы в области хранения и отпуска в производство материально-технических ресурсов

- стимулирования покупателей к более быстрой оплате поставленной продукции путем предоставления им скидок в зависимости от срока оплаты;

- упорядочения взаимоотношений с дебиторами; установления лимитов отпуска продукции в зависимости от их надежности, поиска новых клиентов

- установления зависимости величины оплаты труда работников маркетинговых и сбытовых служб от объемов продаж и сроков оплаты поставленной продукции клиентам, с которыми они работают

Рациональное использование и реструктуризация кредиторской задолженности обеспечиваются путем:

- пересмотра условий и сроков выплаты долгов кредиторам

- поиска поставщиков, работающих на более выгодных для предприятия условиях

- установление особых отношений с важнейшими поставщиками

- откладывание платежей менее важным и настойчивым кредиторам

- изыскания более выгодных для предприятия схем расчетов

- проведение двустороннего или многостороннего взаимозачета

Снижение величины и оптимизация структуры затрат, а также использование денежных средств по другим направлениям может быть достигнуто следующим образом:

- налаживанием эффективной системы учета затрат, дающей возможность их определения по видам производств, структурным подразделениям, видам продукции, экономическим элементам и калькуляционным статьям, выделение переменных и условно-постоянных, прямых и косвенных, основных и накладных расходов

- выделением и увеличением производства наиболее рентабельной продукции, прекращением выпуска убыточных товаров

- упрощением организационной структуры и сокращением аппарата управления и затрат на оплату труда

- сокращением непроизводственных расходов, продажей или передачей объектов социально-культурной сферы

- сокращением затрат на оплату труда путем приведения в соответствие численности работающих и объемов выпускаемой продукции

- сокращением материальных затрат путем замены используемых природных ресурсов на более дешевые там, где это возможно; самостоятельного производства отдельных необходимых компонентов, выполнения работ или, наоборот, перехода к аутсорсингу

- пересмотром и сокращением расходов, осуществляемых за счет прибыли

- переводом по возможности своей деятельности в другое более дешевое место

- снижением величины амортизационных отчислений за счет списания, отчуждения или консервации основных средств либо изменения амортизационной политики

- остановкой производств, генерирующих убытки

- использованием аренды или лизинга основных средств

- отказом от исполнения договоров, влекущих получение убытков

Совершенствование управления денежными средствами заключается в планировании, организации и контроле движения финансовых ресурсов с помощью:

- проектирования притоков и оттоков наличности с максимально возможной степенью детализации на основе пессимистического сценария

- ежедневного контроля за поступлением и расходованием денежных средств

- предоставления полномочий распоряжения денежными средствами одному - двум руководителям

Вменения в обязанность одному из руководителей контроля над поступлением оплаты за поставленную продукцию, проданные активы

Уменьшение величины обязательных платежей в бюджет может быть обеспечено при реализации следующих мероприятий

- снижение расходов на оплату труда, а соответственно, и отчислений в Фонд социальной защиты населения

- консервация, списание, отчуждение неиспользуемых производственных мощностей, влекущих за собой уменьшение величины налога на недвижимость

Присоединение к более сильному предприятию является реальной возможностью оживления деятельности, сохранения бизнеса, пусть и под контролем другого собственника. При этом не только имущество, но и долги, а также все остальные проблемы несостоятельного предприятия переходят к другому субъекту предпринимательской деятельности.

Продажа предприятия должника единым имущественным комплексом - самый радикальный способ восстановления платежеспособности. За счет средств, полученных от продажи, как правило, могут быть удовлетворены все требования кредиторов, а предприятие получает возможность продолжить функционировать с «чистого листа», без долгов и, возможно, в иной организационно-правовой форме. Основными пострадавшими при этом становятся прежние собственники, не обеспечившие эффективную работу предприятия.

Два последних направления только условно можно рассматривать в качестве элементов оперативного антикризисного управления. Их реализация чаще всего не означает, что отсутствует необходимость в дальнейшей трансформации бизнеса, просто данная задача ложится на плечи новых собственников, а не прежнего руководства или антикризисного управляющего и выполняется вне рамок процедур банкротства. Кроме того, осуществление ряда мероприятий может быть незавершенно в достаточно короткие сроки и в таком случае будет продолжено уже на следующем этапе.

Крайне важным моментом является уменьшение текущей потребности в оборотных средствах, которое может осуществиться двумя путями

- уменьшением текущей хозяйственной потребности предприятия, понимаемой в качестве разности между суммой расходов на планируемый период и запасами ресурсов согласно смете

- уменьшение текущей финансовой потребности предприятия, трактуемой в качестве необходимой суммы для осуществления выплат по возврату долга.

Уменьшение текущей хозяйственной потребности сводится к максимально быстрому и существенному сокращению неэффективных расходов и предполагает реализацию следующих мер.

А) Остановка нерентабельных производств, поскольку такие объекты приводят к новым убыткам и тем самым только углубляют «кризисную яму» (исключение составляют объекты, вывод из эксплуатации которых приводит к остановке всего предприятия). При осуществлении данного шага весьма распространены две типичные ошибки. Первая ошибка заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать на том основании, что его продукция находит сбыт и ее реализация дает денежные средства. Однако необходимо помнить, что продукция убыточного производства реализуется по ценам ниже себестоимости, и, следовательно, эксплуатация такого объекта приводит к истощению оборотных средств. Эта ситуация весьма распространена на тех предприятиях, где имеется возможность искажения калькуляции себестоимости продукции и за счет скрытого (или явного) субсидирования нерентабельных производств другими подразделениями создается иллюзия снижения себестоимости. Вторая ошибка связана с тем, что нерентабельное производство не выводится из эксплуатации по той причине, что руководство экономит на консервации объекта. Консервация объекта является естественной мерой для нормальных условий хозяйствования, но она совершенно неприменима при приближении банкротства. Если производство убыточно, но нет возможности осуществить его консервацию, то оно должно быть остановлено без консервации. При этом приведение в негодность оборудования и соответственно затраты на его ремонт в перспективе представляют собой еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Б) Выведение из состава предприятия затратных объектов осуществляется путем учреждения дочерних организаций и представляет собой способ уменьшения издержек на содержание убыточных объектов, которые не удается продать. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу их персонала. Данная мера часто используется предприятиями, находящимися на гране банкротства, для выигрыша времени, поскольку в случае производства по делу о банкротстве требуется значительное время для того, чтобы описать и реализовать права участия в таких дочерних организациях.

Уменьшение текущей финансовой потребности всецело зависит от доброй воли кредиторов и связано с той или иной формой реструктуризации долговых обязательств. Как это не парадоксально, но наличие кризисной ситуации способствует облегчению процедуры реструктуризации долгов, поскольку они обесцениваются.

Существуют следующие наиболее распространенные формы реструктуризации кредиторской задолженности предприятия:

1. Выкуп долговых обязательств с дисконтом является одной из наиболее желательных и эффективных мер, поскольку долги предприятия-банкрота обесценены и потому могут быть выкуплены со значительной скидкой. При реализации указанной меры рекомендуется выполнение следующих правил:

- выкупаются только те долги, которые определяют текущую финансовую потребность предприятия (выкуп долгов, срок погашения которых превышает срок наступления банкротства, бессмыслен).

- отвлечение денежных средств на выкуп долгов предприятия не должно наносить ущерба его хозяйственной деятельности

- выкуп долгов рассматривается предприятием как инвестиционный проект, эффективность которого непременно должна оцениваться

2. Конвертирование кредиторской задолженности в уставный капитал реализуется посредством увеличения уставного фонда и последующего обмена эмитированных акций на долги, а также путем уступки кредиторам учредителями кризисного предприятия своих долей (пакетов акций).

3.Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене представляют разновидность реструктуризации долгов и связаны с погашением кредиторской задолженности предприятия путем зачета за будущие поставки кредиторам его продукции. При этом контрактная цена продукции не должна быть ниже ее прогнозируемой на период действия контракта себестоимости. Ограничительным условием применимости данной меры является заинтересованность кредиторов в выпускаемой должником продукции.

Как отмечалось выше, в условиях «ближнего банкротства» предприятия критерием эффективности финансового оздоровления является снижение вероятности наступления экономической несостоятельности посредством осуществления мер по восстановлению платежеспособности. В том случае, если перечисленные выше или какие-либо иные (мировое соглашение) меры привели к устранению неплатежеспособности, обеспечив условия для удовлетворения требований кредиторов и предотвращения угрозы банкротства и ликвидации предприятия в самое ближайшее время, основной задачей финансового оздоровления становится восстановление эффективной работы предприятия. Действительно, если не будет восстановлено нормальное функционирование предприятия, то вновь неизбежно возникнет угроза экономической несостоятельности. Однако к тому времени меры по восстановлению платежеспособности будут исчерпаны и банкротство станет неизбежным. По сути дела, экстренные меры антикризисного управления в условиях «ближнего» банкротства способны дать кризисному предприятию лишь временную «передышку», шанс для осуществления реальной санации.

Мировая практика антикризисного управления показывает, что на этом этапе санации организации наиболее эффективной мерой является реструктуризация деятельности предприятия.

Анализ экономического состояния предприятий Республик Беларусь показывает, что они придерживаются пассивной реструктуризации.

Одной из форм реструктуризации деятельности предприятия можно считать изменение стратегии его развития. Различают несколько стратегий:

- регрессивная стратегия, связанная с отсутствием осуществления мероприятий по реструктуризации и снижением большинства показателей

- стратегия сохранения статус кво, связана с наличием достаточно высоких показателей эффективности производства и производительности труда, а также устойчивым положением предприятия на рынке. Однако предприятия, придерживающиеся данной стратегии развития, уязвимы в том плане, что их руководство не склонно к каким-либо инновациям, и потому в перспективе возглавляемые ими организации могут оказаться в худшем положении

- интенсивная стратегия - характеризуется как повышением производительности труда, расширения ассортимента и качества выпускаемой продукции, так и увеличением мощностей, производственных площадей и наймом новой рабочей силы

- экстенсивная стратегия - связана не только со стремлением к повышению эффективности производства, сколько количественным наращиванием объемов производства, при поддержке государства

Для поддержания положительных тенденций в долгосрочном периоде, вывода предприятия на новый уровень развития во многих случаях нельзя ограничиваться только реализацией программы стабилизации. При осуществлении процедуры досудебного оздоровления большинства предприятий или санации предприятий третьей группы необходимо обеспечить устойчивость деятельности предприятия в долгосрочной перспективе, которая может быть достигнута путем трансформации предприятия и бизнеса, выработки и реализации правильной стратегии развития.

Стратегия развития представляет собой программу радикальных преобразований, реструктуризации, трансформации предприятия и бизнеса, осуществляемую в течение длительного времени в целях обеспечения адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды, поддержания и увеличения его конкурентоспособности.

Процесс выработки и реализации стратегии должен основываться на следующих подходах:

- создание позитивного морально-психологического климата в коллективе

- адекватное организационно-кадровое обеспечении, предусматривающее: создание группы стратегического планирования высокого уровня из руководителей экономических, маркетинговых, технических, технологических и других служб; активизацию обучения и переподготовки персонала; осуществление горизонтальной и вертикальной ротации управленческого персонала; приглашение на работу ценных специалистов других предприятий и лучших выпускников ВУЗов, налаживания тесных взаимоотношений с профильными научно-исследовательскими организациями или развитие собственных исследовательских подразделений; использование возможностей франчайзинга; участие в «Мягких» объединениях юридических лиц (финансово-промышленных и хозяйственных группах, ассоциациях, союзах и др).

- разработка концепции развития, которая должна определить: целевые рынки, на которых будет работать предприятие; конкурентные преимущества предприятия, т.е. особые, уникальные деловые способности, знания, навыки, не поддающиеся полному воспроизведению другими; возможности и способы укрепления и развития конкурентных преимуществ

- параллельность и однонаправленность мероприятий антикризисного оперативного управления и стратегии развития, позволяющая при оптимизации текущей деятельности избавиться от тех активов и видов деятельности, которые не укладываются в определенные стратегией направления развития

В качестве основных возможных направлений стратегии развития предприятия могут быть предложены следующие

-реструктуризация предприятия и бизнеса

- развитие рынков сбыта продукции

- развитие продукта

- использование ранее не применявшихся видов ресурсов

Реструктуризация предприятия и бизнеса заключается в кардинальном изменении их структуры, внутренних условий функционирования предприятия и включает в себя комплекс организационных, правовых, экономических и других мероприятий. Необходимость таких действий в ряде случаев обусловлена крупными размерами предприятий, сложившихся в условиях специализации и разделения труда в рамках СССР и СЭВ, а также ориентацией на их самодостаточность, самообеспечение практически всеми вспомогательными и обслуживающими процессами труда. Можно выделить внутреннюю и внешнюю реструктуризацию.

К наиболее целесообразным способам проведения внутренней реструктуризации следует отнести

- продажу объектов непроизводственной сферы, а также убыточных (низкорентабельных, неперспективных) производств, при которой прежде всего и с наименьшим ущербом для хозяйственной деятельности можно избавиться от объектов непроизводственной сферы, обслуживающих и вспомогательных производств, использующих универсальное оборудование, затем - от обслуживающих и вспомогательных производств, использующих уникальное оборудование, и в последнюю очередь - от находящихся в начале технологического цикла подразделений основного производства ( в некоторых отраслях - от выпускных подразделений основного производства), а также от тех производств, функционирование и развитие которых в составе предприятия в рамках выбранной стратегии признано нецелесообразным.

-выделение указанных объектов и производств, а также других подразделений на самостоятельный баланс с сохранением зависимости от головного предприятия (создание дочерних, зависимых предприятий и обществ)

- частичное обособление подразделений и производств в рамках существующего хозяйствующего субъекта, организация их работы в качестве филиалов или представительств либо на принципах внутреннего порядка

- разделение крупного предприятия, имеющего много подразделений и осуществляющего различные виды деятельности, на автономные бизнес-единицы, независимые в определении стратегических и текущих задач, а также способов их реализации, и контролируемые головной компанией в вопросах распределения и использования финансов, решающей вопросы разработки новых товаров, поисков новых рынков и областей деятельности

Во всех случаях должна быть обоснована экономическая целесообразность таких действий, просчитано, что является более выгодным - собственное производство либо аутсорсинг, в том числе исходя из соображений экономии затрат на поддержание их функционирования, изменение налоговых взаимоотношений, повышение эффективности деятельности в условиях самостоятельности, увеличение затрат на администрирование новой системы.

Внешняя реструктуризация обеспечивается интеграцией или диверсификацией бизнеса и может осуществляться по следующим направлениям:

- вертикальная интеграция, предполагающая развитие бизнеса за счет приобретения или установления контроля над поставщиками или покупателями ( если это не конечные потребители) продукции предприятия

- горизонтальная интеграция, обеспечивающая приобретение или установление контроля над предприятиями-конкурентами

- конгломератная диверсификация, т.е. приобретение или установление контроля над предприятиями, выпускающими иные виды продукции либо осуществляющими другие виды деятельности

Развитие рынков сбыта продукции может выражаться в концентрации бизнеса за счет:

- укрепления позиций на рынке, т.е. увеличения маркетинговых усилий для продвижения существующих продуктов на имеющихся рынках, увеличения доли предприятия на них

- поисков новых рынков сбыта для уже существующих продуктов

Развитие продукта проявляется в концентрации или диверсификации бизнеса путем:

- Производства новых разновидностей и видов продукции, предназначенных для реализации на уже освоенных рынках и ориентированных на потребителей уже существующего продукта предприятия

- производства новых видов продукции на существующей технической и технологической базе с выходом на новые рынки сбыта

- производства новых видов продукции на базе ранее не использовавшихся технологий, новых способов производства и предназначенных для реализации на новых рынках

Использование ранее не применявшихся видов ресурсов, т.е. употребление в качестве основных элементов продукции или технологических процессов вновь созданных, ранее считавшихся недоступными или нерациональными для использования источников или видов ресурсов.

Проведение работы практически по любому из рассмотренных направлений требует соответствующего изменения организационной структуры управления предприятием, которое следует, как правило, осуществлять в направлении перехода от жестких иерархических структур, используемых в период оперативного антикризисного управления, к гибким адаптивным структурам при реализации стратегии развития.

В связи с неизбежными попытками противодействия преобразованиям, лицо, ответственное за проведение финансового оздоровления, должно найти взаимопонимание и поддержку по всем принципиальным вопросам у органов государственного и хозяйственного управления, местных властей, профсоюзных организаций как наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств.

3.3 Роль инноваций и инвестиций в финансовом оздоровлении

Преодоление кризиса организации или его последствий, а также финансовое оздоровление возможно только посредством осуществления изменений в области техники, технологии, организации производственного процесса и управления, т.е. на основе инноваций. С этой точки зрения инновации - это основное, универсальное, наиболее эффективное лекарство для лечения кризисных организаций.

Инновация - это изобретение или открытие, внедряемое на предприятии. В данном случае под открытием понимается обнаружение какого-либо принципиально нового объекта, явления или процесса, а под изобретением- всякое новшество ( нововведение) в области техники, технологии, организации управления и производства.

Инновации делятся на следующие группы:

- продуктовые, связанные с разработкой и внедрением новой или модернизацией выпускаемой продукции

- процессные, обусловленные новшествами в осуществлении производственного процесса

- рыночные, основанные на диверсификации деятельности предприятия на рынке

- социальные, связанные с новшествами в социальной сфере

Основой инноваций являются весьма дорогостоящие и трудоемкие НИР И НИОКР. Это означает, что проведение научных исследований целесообразно только для крупных предприятий, а мелким и средним предприятиям лучше экономить средства и прибегать к лицензированию.

Совокупность инновационных проектов предприятия представляет собой инновационную программу, реализующую инновационную стратегию.

Различают два типа инновационных стратегий

- адаптивная, когда нововведения являются лишь реакцией на действия конкурентов

-конкурентную, когда нововведения основаны на результатах собственных НИР и НИОКР, служат источником для достижения успеха и получения конкурентных преимуществ.

При финансовом оздоровлении необходима активизация инновационной деятельности и активности сотрудников. В числе таких мероприятий могут быть

- создание специальной инновационной группы, отвечающей за поиск, сбор, генерацию новых идей

- создание этой группе благоприятных условий в плане обеспечения ее внутри и внефирменной информацией

- изучение и применение современной практики стимулирования инновационной активности персонал

-поощрение инновационной активности работников на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований

- поощрений принятий решений по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе

-четко и последовательно реализуемая стратегия управления инновационной деятельностью

Реструктуризация, реализация инновационной политики предприятия неизбежно связано с инвестированием. В самом общем смысле под инвестированием - осуществлением инвестиций - понимается механизм экономического роста и развития предприятия. По своему экономическому содержанию инвестиции - это часть ресурсов предприятия, которые сознательно изымаются из текущего потребления и вкладываются в расширение, модернизацию производства в расчете на получение прибыли в будущем. Инвестирование - неотъемлемое условие предотвращения «дальнего» банкротства предприятия в условиях изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

Очень важна точность в реализации инвестиционных проектов. В условиях острого дефицита ресурсов и угрозы «ближнего» банкротства вложение финансовых средств в убыточные инвестиционные проекты равносильно самоубийству предприятия-должника. Это означает, что любой инвестиционный проект перед его включением в инвестиционную программу предприятия должен быть подвергнут тщательному анализу на предмет экономической эффективности. Обоснование экономической эффективности инвестиционного проекта, включающее анализ и интегральную оценку всей совокупности имеющейся технико-экономической и финансовой информации, является одним из наиболее ответственных этапов реализации любого инвестиционного проекта, реализуемого в рамках плана финансового оздоровления. Оно осуществляется на основе принятого за основу того или иного метода оценки эффективности инвестиций.

Метод оценки эффективности инвестиционного проекта - это способ определения целесообразности долгосрочного вложения капитала в объект инвестирования с целью оценки перспектив их прибыльности и окупаемости. В настоящее время на практике наиболее часто применяется несколько основных методов, условно объединяемых в две большие группы Мелкумов Я.С. Организация и финансирование инвестиций. М. 2000г.. Первая группа включает в свой состав такие основанные на концепции дисконтирования методы, как метод чистой текущей стоимости, метод индекса прибыльности, метод внутренней ставки дохода и др. Вторую группу методов составляют простые, или традиционные, методы оценки эффективности инвестиционных проектов, не предполагающие использования концепции дисконтирования. В их число входит метод расчета периода окупаемости инвестиций, метод расчета коэффициента эффективности инвестиций и др.

Первая группа методов, предполагает непосредственный учет фактора времени и исходит из того, что любые денежные суммы, которые будут получены в будущем, обладают меньшей полезностью (ценностью), чем точно такие же денежные суммы в настоящее время. Данное утверждение основано на том факте, что если имеющиеся на сегодняшний день ресурсы пустить в оборот и заставить приносить доход, то в будущем их величина возрастет.

Дисконтирование - это операция приведения будущих доходов (прибылей) к моменту времени, когда осуществляются затраты (инвестиции), с целью их сравнения и определения эффективности.

Метод чистой текущей стоимости - наиболее популярный из числа методов, основанных на концепции дисконтирования. Он базируется на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных денежных поступлений, генерируемых в течение прогнозируемого срока эксплуатации объекта. В его основе лежит процедура вычисления так называемой чистой текущей стоимости инвестиционного проекта, под которой понимается стоимость, полученная путем дисконтирования для каждого временного интервала суммы всех денежных потоков (разности притоков и оттоков доходов и расходов), накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования при фиксированной, заранее определенной процентной ставке доходности.

Метод индекса прибыльности инвестиционного проекта является прямым следствием метода чистой текущей стоимости и предполагает вычисление отношения суммарного значения дисконтированных годовых доходов к значению исходной инвестиции.

Метод внутренней ставки дохода( внутренней нормы прибыли) является одним из наиболее сложных методов расчета эффективности инвестиционных проектов. Он предполагает расчет значения внутренней нормы прибыли, под которой понимается норма доходности инвестиционного проекта, при которой дисконтированная стоимость притоков денежных сумм (доходов) равна дисконтированной стоимости оттоков (затрат). Иными словами, внутренняя норма прибыли - это коэффициент дисконтирования, при котором чистый приведенный эффект равен нулю. Практический смысл использования внутренней нормы прибыли сводится к тому, что он показывает максимально допустимый уровень расходов, при котором проект эффективен.

Вторая группа методов оценки инвестиционных проектов не предполагает использования операции дисконтирования, и потому входящие в нее методы во многом уступают вышеперечисленным методам. Однако в ряде случаев, связанных с ситуациями, когда руководство компаний озабочено не столько вопросами прибыльности, сколько проблемой ликвидности, их применение все же целесообразно.

Метод периода окупаемости - один из наиболее простых и до недавнего времени один из самых распространенных в мировой практике. Он предусматривает вычисление периода окупаемости инвестиционного проекта срока, в течение которого суммарная величина годовых доходов достигнет значения, равного значению первоначальной инвестиции.

Метод расчета коэффициента эффективности инвестиции основан на сравнении показателя среднегодовой чистой прибыли со средним значением инвестиции

ARR= PN/0,5*(IC-RV)

Где ARR - коэффициент эффективности инвестиций,PN - среднегодовая прибыль от реализации инвестиционного проекта,RV - ликвидационная стоимость объекта инвестирования.

Показатель эффективности инвестиций сопоставляется с базой сравнения и если превышает её, то проект считается приемлемым. Недостатки данного метода связаны с неопределенностью того, какой год функционирования объекта инвестирования можно принять за базовый.

Все выше приведенные методы оценки инвестиционных проектов являются идеализированными, поскольку основываются на использовании будущих результатов. Достоверно спрогнозировать которые весьма проблематично. Именно поэтому процесс принятия инвестиционных решений, как правило, включает в себя учет риска и неопределенности результатов инвестиционной деятельности.

4. Анализ путей финансового оздоровления предприятия «Шарковщинский сельсбыт»

4.1 Диагностика финансового состояния предприятия

4.1.1 Краткая характеристика предприятия ТЧУП «Шарковщинский сельсбыт» и основные технико-экономические показатели его деятельности

Торговое частное унитарное предприятие «Шарковщинский сельсбыт» - основано в целях обеспечения достойного качества жизни жителей деревень Шарковщинского района, Витебской области, с целью удовлетворения их потребностей в торгово-бытовом обслуживании.

Учредителями данного предприятия являются два физических лица. Предприятие начало свою работу с одного сельского магазина, постепенно разрастаясь.

Торговое частное унитарное предприятие «Шарковщинский сельсбыт» - зарегистрировано в Едином Государственном реестре предприятий и организаций Республики Беларусь.

В состав Торгового частного унитарного предприятия «Шарковщинский сельсбыт» входят следующие структурные подразделения, не являющиеся самостоятельными организационными единицами.

Таблица 4.1

Состав Торгового частного унитарного предприятия «Шарковщинский сельсбыт»

Название структурного подразделения	Адрес
Магазин « Чистый свет»	Витебская обл. г. Шарковщина, ул. Вел. Гостинец, 11
Дирекция ТЧУП «Шарковщинский сельсбыт»	Витебская обл. г. Шарковщина, ул. Вел. Гостинец, 11
Магазин №1	Витебская область, Шарковщинский район д. Залужье
Магазин №2	Витебская область, Шарковщинский район д. Ляховщина
Магазин №3	Витебская область, Шарковщинский район д. Воловщина
Магазин «Кисели»	Витебская область, Шарковщинский район д. Новое поле
Магазин №5	Витебская область, Шарковщинский район д. Слобода
Магазин №6	Витебская область, Шарковщинский район д. Александровка
Магазин №7	Витебская область, Шарковщинский район д. Барсуки
Магазин №8	Витебская область, Шарковщинский район д. Чирковичи
Магазин «Станционный»	Витебская область, Шарковщинский район д. Боры
Магазин №10	Витебская область, Шарковщинский район д. Подгорье
Магазин №11	Витебская область, Шарковщинский район д. Свидно
Магазин №12	Витебская область, Шарковщинский район д. Красный берег
Магазин №13	Витебская область, Шарковщинский район д. Гузгаловка
Магазин №14	Витебская область, Шарковщинский район д. Ясинец
Магазин «Мясная лавка»	Витебская область, Шарковщинский район д. Марьяновичи
Магазин «Дачник»	Витебская область, Шарковщинский район д. Озеры
Магазин №16	Витебская область, Шарковщинский район д. Заречье
Магазин №17	Витебская область, Шарковщинский район д. Шестаково
Магазин №18	Витебская область, Шарковщинский район д. Вежновец
Магазин №19	Витебская область, Шарковщинский район д. Черкассы
Магазин «Хуторок»	Витебская область, Шарковщинский район д. Обходы
Гаражное хозяйство	Витебская обл. г. Шарковщина, ул. Шоссейная, 22
Хлебопекарня	Витебская обл. г. Шарковщина, ул. Вел. Гостинец, 13
Склад	Витебская область, Шарковщинский район д. Обходы
Склад	Витебская область, Шарковщинский район д. Марьяновичи
Склад	Витебская область, Шарковщинский район д. Боры
Хранилище	Витебская обл. г. Шарковщина, ул. Вел. Гостинец, 9

Как видно, структура предприятия весьма распространенная. Предприятия несут в себе огромный социальный аспект поскольку зачастую являются единственным источником по снабжению малых деревень продуктами питания и товарами первой необходимости.

Среди технико-экономических показателей Торгового частного унитарного предприятия «Шарковщинский сельсбыт» можно привести следующие:

Таблица 2.2.

Технико-экономические показатели Торгового частного унитарного предприятия «Шарковщинский сельсбыт»

№	Показатели	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
1	Объем реализации т. бел. руб	2271178	2276183	2350530
2	Себестоимость продукции	2002546	2019381	2166255
3	Годовой фонд з/п тыс., бел.руб	238329	251342	265174
4	Среднемесячная з/п,бел руб.	190968,96	192157,42	204609,86
5	Среднемесячная производительность труда	1819854,4	1740202	1813684,6
6	Стоимость ОПФ, т.бел. руб	1101464	1095276	1093638
7	Фондоотдача тыс. бел. руб.	187,46	189,28	195,65
8	Чистая прибыль	88634	117026	72527

Согласно этой таблицы можно сделать следующие выводы:

- согласно последней на протяжении 2005-2007 годов на предприятии наблюдается как рост себестоимости продукции так и объем реализованной продукции, на основании чего можно сделать вывод, что рентабельность предприятия падает.

- согласно постановлениям правительства Республики Беларусь растет и заработная плата сотрудников предприятия. Но предприятие скорее вынуждено эти на данную меру, поскольку при одинаковых трудозатратах, объем реализации падает. Это свидетельствует о том, что эффективность использования трудовых ресурсов снижается.

- наблюдается небольшой рост фондоотдачи, что может быть из-за высокого уровня инфляции. Ещё одна причина - стоимость основных производственных фондов не переоценялась.

4.1.2 Анализ структуры баланса

Сопоставим между собой цифры приведенные в таблицах 4.3; 4.4. Это поможет отследить динамику изменений в функционировании предприятия, а также определить в состоянии кризиса или нет находится предприятие.

Таблица 4.3.

Изменения в показателях актива и пассива

Актив баланса	На начало года	На конец года	Абсолютное отклонение	Темп роста %
	Тыс.бел. руб.	% к итогу	Тыс. бел. руб	%
1	2	3	4	5	6	7
Имущество всего	958503	100	856310	100	-102193	89,34
Необоротные активы	517972	54,04	501501	58,56	-16471	96,82
Запасы	371826	38,79	315315	36,82	-56511	84,4
Дебиторская задолженность	34580	3.61	364	0,425	-34216	1,0526
Денежные средства	29484	3,076	32669	3,815	3185	110,8

Увеличение износа основных средств приводит к сокращению необоротных активов.

В последнее время предприятие свернуло программу на реализацию продукции за безналичный расчет СПК и другим организациям, в связи с хроническими нарушениями графиков погашения задолженностей, из-за острой нехватки денежных средств последним. Это характерно видно из таблицы, насколько существенно упала дебиторская задолженность предприятия. В тоже время являясь практически монополистом по сбыту в некоторых населенных пунктах района, за счет отказа от форм безналичного расчета выросла цифра реализации за наличный расчет. Доходы населения растут и предприятие реализует все больше продукции, а как следствие происходит сокращение запасов, незавершенного производства, что является первопричиной увеличения оборачиваемости оборотных средств. Это заявление будет обоснованным лишь тогда, если выручка от реализации равна или увеличивается.