Анализ и совершенствование деятельности по предоставлению страховых услуг в ООО "Магнат Центр"

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного усовершенствования системы управления организацией, принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности предприятия. При анализе существующей системы управления можно выявить её недостатки, слабые места. Это очень важно в период экономического кризиса, когда нужно вести производство с наименьшими издержками.

На современном этапе развития России, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность производства.

Снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических показателей и, прежде всего повышение производительности труда и эффективности производства, и на этой базе снижение себестоимости - наиболее важные и актуальные задачи работников управления производством. Для их решения большое значение имеет совершенствование управления в целях повышения его эффективности, овладение методами эффективного управления производством, а также расчеты и сравнение показателей эффективности производства предприятия.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя.

Ход развития кризиса на отечественном страховом рынке убеждает, что для адекватного понимания сложившегося положения и перспектив его изменения необходимо фундаментальное представление о причинах, сущности и содержании кризисных процессов.

Рыночные преобразования в экономике России вызвали коренное изменение роли, и места страхования в системе мер, обеспечивающих безопасность хозяйствующих субъектов, населения и российского государства в целом. Развитие отечественного страхового рынка стало одной из важных задач экономического реформирования страны.

Целью данного исследования является анализ и совершенствование деятельности в ООО «Магнат Центр».

Задачами данной работы являются:

1. рассмотрение теоретических аспектов управления предприятия в современных условиях;

2. изучить организационную структуру современной компании;

3. проанализировать финансово-экономические показатели ООО «Магнат Центр»;

4. сделать анализ оценки качества услуг компании, анализ кадровой политики;

5. разработать рекомендации по совершенствованию деятельности и укреплению финансовой устойчивости ООО «Магнат Центр»

Объект исследования - ООО «Магнат Центр», основным видом деятельности, которого является предоставление страховых услуг.

1. Теоретические основы управления предприятием в современных условиях

1.1 Сущность, функции и значение управления производством в современной экономике.

Предприятие является основной хозяйствующей структурной единицей в условиях рыночной экономики. Именно предприятие является производителем товаров и услуг, важнейшим рыночным субъектом, вступающим в различные хозяйственные отношения с другими субъектами.

Предприятие -- это самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги.

Предпринимательская деятельность осуществляется с образованием или без образования юридического лица. В соответствии с п. 1 ст. 23 ГК РФ любой гражданин Российской Федерации вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.

Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанность, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс и (или) смету.

В данный момент деятельность любого предприятия осуществляется в условиях жесткой рыночной конкуренции и нестабильной внешней среды.

Руководителям предприятия необходимо знать основные законы управления и владеть управленческими технологиями. На первый план выходит не только повышение качества продукции, без которого невозможно обеспечить ожидаемый уровень ее реализуемости, но и качество стратегического управления, без которого невозможно обеспечить эффективное управление современным предприятием.

Многие предприятия зачастую пытаются подойти к проблеме повышения качества управления так же, как и к управлению, качеством продукции, -- т. е. ввести стандарты, по которым должна действовать система управления предприятием.

Но это не всегда целесообразно. Ведь один из самых важных принципов управления современным предприятием -- стратегия должна быть уникальной и подвижной. Только уникальная, продуманная и, самое главное, обеспеченная ресурсами, технологиями и эффективной системой управления, стратегия развития может привести предприятие к лидирующим позициям на рынке сбыта.

Основной задачей руководителя предприятия является повышение качества продукции или услуг и, соответственно, повышение конкурентоспособности предприятия. Т. е. обеспечить более высокий уровень качества продукции при ее сравнительно невысокой себестоимости, не превосходящей, а, возможно, и более низкой, чем у конкурентов. И успешно решить эту задачу могут только те компании, руководству которых удается создать такую систему управления, которая успешно осуществит основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль и обеспечит эффективную реализацию основного управленческого цикла.

Первое, с чего начинается профессиональный менеджмент, способный обеспечить высокий уровень качества производимой предприятием продукции либо услуг -- это анализ сложившейся в организации ситуации, проведенный с целью всесторонней оценки его деятельности. Анализ дает возможность выяснить основные проблемные места, не позволяющие производить высококачественную продукцию, и определить пути и цели, достижение которых необходимо для их устранения.

Разработанная на предприятии стратегия не является неизменной константой, а может и должна корректироваться при соответствующих изменениях, происходящих, или прогнозируемых на рынках сбыта и во внешней среде. Это золотое правило стратегического управления.

Однако управление предприятием в условиях жесткой конкуренции отличается тем, что нельзя ограничиться лишь контролем и управлением качеством. Необходимо учитывать изменения, которые происходят или прогнозируются на рынке сбыта, во внешней по отношению к предприятию среде, и адекватно корректировать принятые стратегические решения.

Система управления коммерческой организации - комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых руководство предприятия стремится достичь высокого уровня развития компании за счет управления ее ресурсами.

Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы:

1. Субъекты управления - руководство предприятия данного уровня;

2. Объекты управления - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.

3. Процессы - методы управления объектами, используемые для достижения целей, стоящих перед организацией.

Функции управления - это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.



Рис. 1. Функции управления и виды операций, на которые они воздействуют

Рассмотрим более подробно данные функции управления:

1. Планирование - это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции (оказания услуг), количества необходимого оборудования. Технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимости, прибыли, рентабельности).

2. Организация - создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания.

3. Распорядительство - функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать. Т. е. заставлять персонал работать надлежащим образом.

4. Согласование - обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия.

5. Контроль - учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями.

6. Мотивация - стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится.

Сегодня выделяют следующие основные функции управления в коммерческих организациях: планирование, организацию, контроль, мотивацию. Функции распорядительства и согласования присоединились к функциям организации и планирования. Функция контроля кроме учета и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий. Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу. При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

Современные принципы управления:

1. Принцип разделения власти и передачи полномочий. Основная цель - повышение качества оказания услуг;

2. Принцип ответственности власти;

3. Принцип дисциплины - усердие и повиновение установленному на предприятии порядку;

4. Принцип единства распорядительства (командования) - «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным»;

5. Принцип единства руководства - один начальник и одна программа для совокупности операций, направленная на достижения одной и той же цели;

6. Принцип подчинения частных интересов общему;

7. Принцип вознаграждения - любое положительное действие должно быть вознаграждено;

8. Принцип иерархии - нет необходимости решать все вопросы на высшем уровне. Применение «уровня мостика»;

9. Принцип порядка - материального, социального или «подходящий человек на надлежащем месте»;

10. Принцип централизации - проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, которое дает наилучший результат;

11. Принцип справедливости;

12. Принцип единения персонала - сплотить персонал. Больше контактируя с ним;

13. Принцип постоянства состава персонала - работнику нужно время для того, чтобы освоится;

14. Принцип инициативы - инициатива со стороны персонала должна быть поддержана и т. д.

Эффективность работы любой коммерческой организации напрямую зависит от методов управления.

Методы управления - это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал).

1.2 Организационная структура современной компании

Деятельность любой организации и в первую очередь коммерческой зависит от изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура управления должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Сущность и содержание структуры управления предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Организационная структура современной компании зависит от нижеперечисленных факторов:

1. характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащённости предприятия;

2. форм организации менеджмента (линейная, линейно-функциональная, матричная);

3. соответствия структуры аппарата менеджмента и иерархической структуры производства;

4. соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

5. соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;

6. уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

Влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуально, и поэтому организационная структура компании непрерывно совершенствуется. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней менеджмента производства и форм этой организации.

Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта. В разных отраслях учёт организационной деятельности ведётся по-разному. Общими принципами управленческого учёта являются:

1. Удовлетворение потребностей персонала разных уровней менеджмента в необходимой для принятия решений информации. Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях на всех уровнях (нулевом, первом, последующем).

2. Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты принципа "затраты, дальше объём переработки сырья, дальше прибыль". Затраты признаются довольно обоснованными, если производственные мощности подразделений имеют оптимальную загрузку.

3. Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности. Отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую продукцию, уровня прибыли являются обязательными в управленческом учёте.

4. Контроль над объёмом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет. Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать дело и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия.

Центр ответственности -- это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.

Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления -- в состав департаментов, департаменты -- в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

1. достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

2. эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что, в конечном счете, отражается на ее положении, на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

1. Центр доходов -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

2. Центр затрат -- центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

3. Центр прибыли -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.

4. Центр инвестиций -- центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

1.3 Проблемы и перспективы управления организацией

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях.

Эффективное управление сегодня - наивысшая ценность для компаний, руководство которых желает их видеть высокодоходными и конкурентоспособными. А качество управления определяется использованием новых организационных конструкций, информационных технологий, рационализацией методов принятия решений, то есть всего того, что консультанты переносят от предприятия к предприятию.

Одна из наиболее общих причин болезней современных предприятий определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители можно выделить в таблицу.

Таблица 1 Основные проблемы в руководстве

№ п.п	Основные проблемы	Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем	Реальные причины проблем
1.	Ухудшение качества комплектующих и материалов, поступающих от поставщиков	Введение 100%-ного входного контроля качества. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков	Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2.	Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеджмента. Недостаток квалифицированных менеджеров	Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров	Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3.	Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам	Автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий	Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета затрат на качество не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на плохое качество
4.	Недостаток оборотных средств	Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования	Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5.	Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам	Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений	Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры - функциональный
6.	Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции	Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: 1.полный перечень потребителей; 2.все типы продуктов предприятия; 3.секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7.	Нечетко определена ответственность руководителей	Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры	Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8.	Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности	Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений	Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9.	Оборудование изношено и морально устарело	Приобретение нового оборудования	Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10.	Длительный цикл разработки новой продукции	Приобретение информационных технологий в области проектирования	Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11.	Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции	Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов	Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12.	Руководство предприятия не является дружной командой	Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей	Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13.	Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия	Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота	Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14.	Частая смена посредников-поставщиков	Постоянный поиск новых поставщиков	Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15.	Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов.	Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия.	Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам.

Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а для этого ей следует уделять внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает. Многолетний опыт работы организаций самого разного типа, применяющих разнообразные подходы к совершенствованию своих показателей, убеждает в том, что для достижения делового совершенства компании достаточно эффективно управлять всего пятью составляющими ее деятельности:

- управление процессами;

- управление проектами;

- управление изменениями;

- управление знаниями;

- управление ресурсами.

Задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы обеспечить одновременный прогресс каждой этапа управления. Если же руководство сосредоточит внимание всего на одном или двух этапах, позволив остальным сползать вниз, то такой подход можно считать гарантированной формулой неудач компании.

2. Анализ финансовых показателей и деятельности ООО «Магнат Центр»

2.1 Краткая характеристика ООО «Магнат Центр». Структура финансовой службы предприятия

Страховой центр «Магнат» является официальным представителем 16-ти ведущих страховых компаний России, и занимается всеми видами страхования представленными в этих компаниях.

Страховой центр "Магнат" занимает лидирующее место в Архангельской области по привлечению страховых премий в страховые компании. С 2007 года клиентами компании стали не одна сотня крупнейших предприятий области, а также тысячи физических лиц. Связано это с тем, что в своей работе Страховой центр "Магнат" ориентируется на предоставление только объективной информации по страхованию, также на оказание качественного сервиса, экономии собственных средств наших клиентов и оказывает квалифицированную помощь в урегулирование выплат при возникновении страхового случая.

Дата основания: Компания ООО «Магнат Центр» была основана в 2007 году, как многопрофильный брокерский центр. Компания ориентирована на рынок услуг в страховании, кредитовании и лизинга.

Это универсальная многопрофильная компания, реализующая разнообразные страховые и кредитные продукты юридическим и физическим лицам в регионах своей деятельности. Основным принципом работы компании является адаптация предлагаемых страховых и кредитных продуктов и программ к реальным условиям финансово-хозяйственной деятельности и жизненным интересам конкретного клиента, что позволяет при минимальных затратах на страхование и кредитование оптимизировать условия, объем и период действия страховых и кредитных сделок.

В соответствии с лицензиями ООО «Магнат Центр» осуществляет операции:

1. По личному страхованию: добровольное страхование жизни; добровольное страхование от несчастных случаев и болезней; добровольное медицинское страхование; обязательное страхование от несчастных случаев и болезней.

2. По имущественному страхованию: добровольное страхование средств наземного, воздушного и водного транспорта, страхование грузов, иных видов имущества и финансовых рисков.

3. По страхованию ответственности: добровольное страхование ответственности владельцев автотранспортных средств, гражданской ответственности перевозчика, предприятий - источников повышенной опасности, по страхованию гражданской ответственности эксплуатирующих организаций - объектов использования атомной энергии, добровольному страхованию профессиональной ответственности (медицинской деятельности, строителей, риэлторов). Страхованию гражданской ответственности юридических лиц, осуществляющих деятельность в качестве таможенного брокера, страхованию ответственности за вред, причиненный вследствие недостатков продукции, страхованию ответственности судовладельцев перед третьими лицами.

Компания имеет также лицензию на право осуществления обязательного государственного страхования жизни и здоровья военнослужащих, граждан, призванных на военные сборы; лиц рядового и начальствующего состава органов внутренних дел РФ; сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительных системы и сотрудников федеральных органов налоговой полиции.

Одной из приоритетных задач, стоящих перед Компанией, является снижение рисков за счет диверсификации страхового портфеля, а именно, уменьшения доли автострахования в портфеле. На протяжении 2009-2011 годов можно отметить тенденцию снижения доли КАСКО в портфеле, при этом в 2011 г. она составила менее 45%. В 2008-2011 гг. наблюдалось значительное сокращение количества заключенных договоров страхования, что связано с резким сокращением страхования физических лиц с началом экономического кризиса.

Рост премии по страхованию имущества (4,523 млрд. руб.) в целом в 2011 г. достиг 81,8%. Около 60% поступлений в сегменте пришлось на страхование транспорта (2,693 млрд. руб.). Почти 35% в портфеле в 2011 г. составляли сборы по страхованию имущества юридических и физических лиц (1,568 млрд. руб.).

Сборы по страхованию транспорта в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличились почти в 2 раза, а по страхованию имущества -- на 81,9%. Премия по ОСАГО (1,241 млрд. руб.) выросла на 5, 85%.

Для сравнения: по итогам 2010г. доля личного страхования ООО «Магнат Центр» приближалась к 36% и почти столько же составляла доля имущественного страхования - 36, 6%, а доля ОСАГО составляла 17%.

В итоге, по сравнению с 2010г., структура премии ЗАО «МАКС» изменилась: существенно возросла доля имущественного страхования - до 57, 07% в портфеле - при сокращении доли личного страхования.

Высшим органом управления компанией является Общее собрание акционеров. В период между собраниями общее руководство компанией осуществляет Совет директоров ООО «Магнат-Центр». Он исполняет важнейшие управленческие функции: определяет стратегию развития компании, ставит стратегические цели перед исполнительным менеджментом и контролирует их реализацию, назначает ключевых руководителей, совершенствует корпоративное управление.

В соответствии с общепринятыми мировыми стандартами корпоративного управления, в состав Совета Директоров входят независимые директора, являющиеся высококлассными специалистами и имеющие высокий авторитет в профессиональном сообществе. В соответствии с мировой практикой, независимые члены Совета директоров не связаны с деятельностью компании, их задача - защищать интересы акционеров, вынося профессиональные суждения по ключевым вопросам развития компании. Независимые директора возглавляют Комитеты Совета директоров, что дает дополнительную гарантию акционерам в защите их интересов при принятии стратегических решений.

Совет Директоров проводит оценку перспективных программ и планов, разработанных подразделениями компании, анализирует инвестиционную и финансовую стратегию компании в целом, вырабатывает рекомендации по вопросам взаимоотношений с акционерами и инвесторами, а также дает предварительную оценку всем крупным сделкам, заключаемым компанией. Основная цель Совета Директоров - содействие повышению эффективности ООО «Магнат Центр» в долгосрочной перспективе.

Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия - высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия обычно формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово - экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

Задачи финансовой службы.

Предназначение:

1. обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;

2. обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.

Сфера деятельности:

1. хозяйственная деятельность и развитие предприятия;

2. финансы предприятия.

Объекты управления:

Хозяйственная деятельность предприятия:

1. операционная деятельность предприятия;

2. торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т. д.);

3. финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;

4. уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т. д.;

5. прибыль: распределение и дивидендная политика;

6. финансовые риски хозяйственной деятельности.

Финансы предприятия:

1. оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;

2. денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;

3. необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;

4. капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;

5. заемные финансовые ресурсы: привлечение;

6. реальные и финансовые инвестиции;

7. движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);

8. финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.

Бухгалтерия предприятия в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы.

На основании собранных, на предприятии данных, все сотрудники ООО «Магнат Центр» соответствуют занимаемым должностям по образованию, что говорит об их компетентности.

Все работники аппарата управления имеют высшее образование или дополнительное высшее образование. Средний возраст работающих находится в пределах 30-50 лет, все работники получили отличное высшее образование, стаж работы у всех более 10 лет по специальности. Персонал компании обладает опытом в работе на своем предприятии и хорошо знает свое дело, свое предприятие, что является несомненным «плюсом» для работы всей компании.

В итоге можно сказать, что в компании сформировался достаточно опытный и квалифицированный коллектив.

В 2011 году работа Компании была сосредоточена на следующих стратегических направлениях:

- соответствие всех направлений деятельности Компании самым высоким международным стандартам качества.

- открытие дополнительных офисов продаж в действующих филиалах Компании;

- увеличение доли рынка Компании на Северо-Западе России на 15%;

- развитие интернет-канала продаж страховых продуктов - внедрение электронной системы продаж, создание виртуального офиса агента в сети Интернет.

- оптимизация системы подготовки и переподготовки страховых специалистов с учетом ранее накопленного опыта.

- увеличение доли договоров страхования, заключенных в результате участия Компании в тендерах и конкурсах;

- вывод новых ритейловых продуктов в соответствии с требованиями рынка.

- снижение средних сроков выплаты страхового возмещения в 2 раза.

- повышение эффективности и рентабельности бизнеса филиальной сети ООО «Магнат Центр».

- повышение качества страховой защиты клиентов и сервиса при сопровождении договоров.

В настоящее время компания «Магнат Центр» большое внимание уделяет проблеме повышения страховой культуры населения и привлечения внимания потребителей к страхованию. Компания самостоятельно инициирует и реализует проекты, которые способствуют решению данной проблемы.

ООО «Магнат Центр» осуществляет операции по прямому страхованию: получение страховых взносов (премий) и выплату страхового возмещения.

В процессе осуществления страховой деятельности ООО «Магнат Центр» производит затраты на ведение страховых операций.

Расходы на ведение дела включают:

- расходы, обусловленные технологией и организацией страхового дела: материальные затраты, затраты на изготовление страховых свидетельств, расходы на оплату труда штатных сотрудников и т. п.;

- расходы, связанные с обслуживанием страхового процесса: материально-техническое обеспечение страховой деятельности, обеспечение санитарно-гигиенических требований и т. п.;

- расходы, связанные с управлением: затраты на материально-техническое и транспортное обслуживание деятельности аппарата управления; расходы по командировкам; оплата услуг банков по выдаче зарплаты; представительские расходы и т. п.;

- расходы на аренду основных средств;

- отчисления на социальное страхование; отчисления в пенсионный фонд;

- отчисления в фонд занятости;

- износ основных средств, амортизация нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов;

- налоги, сборы, отчисления.

В доходы от ведения дела включаются:

- Страховые взносы по прямому страхованию;

- Комиссионные вознаграждения, сборы полученные;

- Прочие доходы от страховых операций.

Одной из приоритетных задач, стоящих перед Компанией, является снижение рисков за счет диверсификации страхового портфеля, а именно, уменьшения доли автострахования в портфеле.

На протяжении 2008-2010 годов можно отметить тенденцию снижения доли КАСКО в портфеле, при этом в 2010 г. она составила менее 45% (61% и 50% в 2008 г. и 2009 г., соответственно). Следует отметить увеличение доли страхования от несчастных случаев с 11% в 2009 г. до 14% в 2010 г.; доли ДМС - с 13% в 2009 г. до 15% в 2010 г. Доля страхования имущества составила 23%, на страхование ответственности приходится чуть больше 2% портфеля, на страхование грузов - 0,4%.

Рис. 2. Структура страхового портфеля ООО «Магнат Центр» по итогам 2008-2011 гг.



Рис. 3. Количество заключенных договоров страхования за 2008-2011 гг.

Из приведенной диаграммы видно, что в 2008-2009 гг. наблюдалось значительное сокращение количества заключенных договоров страхования, что связано с резким сокращением страхования физических лиц с началом экономического кризиса. В 2010 году удалось данную тенденцию исправить, в основном за счет значительного роста ритейловых продаж (по различным видам страхования прирост составил от 50% до 400%). При сохранении тенденции увеличения доли ритейла в страховом портфеле в 2011 году по количеству заключенных договоров Компания должна приблизиться к результатам 2007 года.

Кризис 2008 года остановил темпы роста объема сборов Компании. В связи с этим в 2009 году наблюдалось уменьшение объема взносов, однако со второй половины 2010 г. удалось добиться стабильной положительной динамики и темпов прироста по итогам года более 10%.

Рис. 4 Динамика страховых взносов и выплат за период от 2008 по 2011 год

Основными факторами, лежащими в основе роста объема страховой премии, являются:

- оживление экономики;

- увеличение объема оборотных средств предприятий, а соответственно и платежеспособного спроса на страховые услуги со стороны хозяйствующих субъектов;

- номинирование значительного числа рисков в валютном эквиваленте с соответствующим ростом страховых сумм и страховых взносов;

- расширение практики зарплатного страхования и использования других псевдостраховых схем оптимизации налогообложения.

Рассмотрим структуру страховых выплат в динамике за 2009-2011 гг.

Таблица 2 Структура страховых выплат в динамике за 2009-2011 гг.

Структура выплат 2009, 2010, 2011 гг.
Вид страхования	2009	%	2010	%	2011	%
ДМС	13683,9	13	14219,0	17	23645,5	22
НС (страхование от несчастных случаев и болезней)	3320,3	3	2401,3	3	2275,4	2
АЮ (добровольное страхование средств наземного транспорта юр. лиц)	6816,5	6	7454,0	9	11312,2	11
АФ (добровольное страхование средств наземного транспорта физ. лиц)	77979,1	74	55649,9	65	63530,6	60
ИЮ, ИФ (страхование имущества юр. и физ. лиц)	4053,8	4	5621,9	7	4812,2	5
ОТВ (страхование ответственности юр. и физ. лиц)	0,0	0	56,3	0	397,8	0
ИТОГО	105853,6	100,0	85402,4	1,0	105973,7

Как видим, наибольшую долю страховых выплат, занимают выплаты по добровольному страхованию средств наземного транспорта физических лиц, а именно КАСКО и ОСАГО. Она занимает от 74% до 60% в общей структуре выплат. Можно наблюдать снижение этого пункта в 2011 году. Наоборот произошло увеличение добровольного медицинского страхования с 13 до 22% в общей структуре.

2.2 Финансово-экономические показатели ООО «Магнат Центр» и анализ основных направлений деятельности организации

Для анализа финансово-экономических показателей деятельности организации используется форма № 1 Бухгалтерский Баланс.

Таблица 3. Анализ активов организации на конец года

	2009	2010	2011	Изменение
Показатель	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	за 2 года
							тыс. руб.	%	пункты
Внеоборотные	1526	37,27	2147	38,78	2493	38,11	967	0,84	163,37
активы
Оборотные	2568	62,73	3389	61,22	4048	61,89	1480	-0,84	157,63
активы
Всего	4094	100	5536	100	6541	100	2447	0	159,77

Общая величина активов на конец 2011 года составляет 6541 тыс. руб., из них 4048 тысяч рублей - оборотных активов, 2493 тыс. руб. - внеоборотных. За 2 года стоимость активов выросла на 2447 тыс. руб., оборотные активы увеличились на 1480 тыс. руб., темп прироста составил 57,63 процента, внеоборотные активы увеличились на 967 тыс. руб., темп прироста составил 63,37%.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что изменения в имуществе предприятия произошли в основном за счет оборотных активов. Более быстрыми темпами изменялись внеоборотные активы. Наибольшую долю в структуре активов занимают оборотные активы (62,73 % на 2009 год, 61,22% - на 2010 год, 61,89 - на 2011), но все-таки их доля в активах баланса уменьшается. Уменьшение доли оборотных активов в структуре баланса может свидетельствовать о:

- необходимости формирования более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств организации;

- искажение реальной оценки основных средств вследствие существующего порядка их бухгалтерского учета и т. д.

Оборотный капитал может находиться в сфере производства (запасы, незавершенное производство, расходы будущих периодов) и в сфере обращения (готовая продукция и товары, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства).

Внеоборотные активы занимают меньшую долю в структуре активов баланса - от 37,27% в 2009 года до 38,11% в 2011. Размер внеоборотных активов может изменяться под влиянием не только внутренних, но и внешних факторов. За анализируемый период внеоборотные активы увеличились на 967 тыс. руб.

Увеличение стоимости имущества предприятия считается положительным фактом его деятельности. Увеличение активов говорит о росте экономического потенциала компании. Однако, отмечая прирост валюты баланса за отчетный период, необходимо учитывать влияние инфляции, когда увеличение стоимости имущества не связано с развитием деятельности организации. Для более корректного вывода, целесообразно сравнить темп прироста активов с уровнем инфляции.

Поэтому обращают внимание на соотношение темпов динамики взаимосвязанных показателей. В данном случае, опережающий рост внеоборотных активов по сравнению с увеличением оборотных активов свидетельствует о расширении производственной (материальной) базы. Значительное увеличение внеоборотных активов может быть также обусловлено активной инвестиционной деятельностью.

Увеличение удельного веса внеоборотных активов в имуществе свидетельствует о капитализации прибыли и инвестиционной направленности политики предприятия.

Снижение доли оборотных активов осложняет финансовое состояние предприятия, поскольку формирование менее мобильной структуры активов ведет к замедлению оборачиваемости ресурсов организации.

Значительное изменение доли оборотных активов может свидетельствовать об изменении вида деятельности [22].

Для выяснения конкретных причин изменений структуры активов необходимо провести более детальный анализ отдельных разделов и статей актива баланса.

Таблица 4. Анализ внеоборотных активов организации на конец года

	2009	2010	2011	Изменение
Показатель	тыс.руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу	за 2 года
							тыс. руб.	%	пункты
Нематериальные активы	285	18,68	452	21,05	519	20,82	234	2,14	182,11
Основные средства	1143	74,90	1547	72,05	1794	71,96	651	-2,94	156,96
Финансовые вложения	98	6,42	148	6,89	180	7,22	82	0,80	183,67
Итого	1526	100	2147	100	2493	100	967	0,00	163,37

При анализе таблицы 2 видно, что внеоборотный активы увеличились на 967 тыс. руб., что составляет 63,37% прироста. Наибольшую долю в этих изменениях составляет увеличение основных средств с 1143 тыс. руб. до 1794 тыс. руб., т. е. на 651 тыс. руб. Нематериальные активы увеличились на 234 тыс. рублей, их прирост составил 82,11%, а долгосрочные финансовые вложения на 82 тыс. руб., прирост - 83,67%.

Наиболее быстрыми темпами в составе внеоборотных активов изменились долгосрочные финансовые вложения

В структуре внеоборотных активов в течении 3 лет преобладали основные средства, в 2009 году их доля занимала 74,9% от общей, в 2010 - 72,05%, в 2011 - 71,96%. Уменьшение структурной доли основных средств говорит о ликвидации устаревшего оборудования, а также, что предприятие в отчетном году не приобретало основных средств или же приобретение было незначительным, то есть предприятие не заинтересовано в создании материальных условий расширения основной деятельности.

Увеличение основных средств говорит о расширении производственной базы предприятии и оценивается положительно, если оно не связаны с результатами их переоценки.

Наличие в составе имущества организации нематериальных активов косвенно характеризует избранную организацией стратегию как инновационную, так как фирма вкладывает средства в патенты, и другую интеллектуальную собственность. Увеличение нематериальных активов говорит о развитии инновационной составляющей деятельности организации.

Наличие в балансе долгосрочных финансовых вложений говорит о том, что организация осуществляет инвестиционную деятельность и стремится за счет вложения средств в деятельность других хозяйствующих субъектов получать дополнительную прибыль. Увеличение долгосрочных финансовых вложений оправдано, если приносит предприятию доход. Высокая доля долгосрочных финансовых вложений - подтверждение финансово-инвестиционной стратегии предприятия.

Таблица 5. Анализ оборотных активов организации на конец года

	2009	2010	2011	Изменение
Показатель	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	за 2 года
							тыс. руб.	%	пункты
Запасы	1087	42,33	1894	55,89	2015	49,78	928	7,45	185,37
Дебиторская	989	38,51	1175	34,67	1580	39,03	591	0,52	159,76
задолженность
Финансовые вложения	-	-	-		-
Денежные средства	492	19,16	320	9,44	453	11,19	-39	-7,97	92,07
Итого	2568	100	3389	100	4048	100	1480	0	157,63

Анализируя оборотные активы компании за 3 года, можно сделать вывод о том, что произошло их увеличение на 1480 тыс. рублей, прирост составил 57,63%.

Наибольшие изменения произошли с запасами - они увеличились на 928 тыс. рублей, их прирост составил 85,37%, дебиторская задолженность увеличилась на 591 тыс. руб., а денежные средства, наоборот, уменьшились на 39 тыс. руб., что можно рассматривать, как отрицательный факт, так как денежные средства представляют собой наиболее ликвидную часть активов.

Наиболее быстрыми темпами в структуре оборотных активов баланса увеличились запасы, также они занимают наибольший удельный вес в структуре - от 42,33% в 2009 году до 49,78% в 2011.

Оборотные активы показывают общую сумму хозяйственных средств компании, которые находятся в обороте.

Увеличение оборотных активов может говорить не только о расширении производства или действии фактора инфляции, но и о замедлении их оборота.

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения представляют собой наиболее ликвидную часть оборотных активов, поэтому основной задачей управления ликвидностью является повышений их доли.

Наличие больших остатков денежных средств на протяжении длительного периода времени не является правильным решение, так как это может быть результатом неправильного использования капитала организации, их необходимо пускать в оборот.

Отсутствие в составе оборотных активов краткосрочных финансовых вложений говорит о том, что потребности текущей деятельности в недостаточной степени обеспечены денежными средствами и не имеется определенный «запас», который размещен в денежных эквивалентах.

Особое внимание следует обратить на дебиторскую задолженность, которая представляет собой фактическую иммобилизацию средств организации в расчеты (в оборот других предприятий).

Увеличение доли дебиторской задолженности - факт, отрицательно содействующий финансовой устойчивости предприятия.

Но рост дебиторской задолженности не всегда можно оценить отрицательно. Увеличение размера дебиторской задолженности может быть связано с ростом цен на продукцию фирмы, расширением рынка сбыта, стремлением повысить объем продаж за счет предоставления товарного кредита (рассрочки платежа) клиентам.

Приобретение и создание активов (имущества) организации осуществляется за счет собственного и заемного капиталов.

Изучение источников формирования средств является очень важным вопросом анализа, поскольку позволяет оценить рациональность формирования источников финансирования деятельности предприятия, его рыночную устойчивость.

Приобретение и создание имущества предприятия осуществляется как за счет собственного, так и за счет заемного капиталов. При заполнении таблицы используется информация III, IV и V разделов пассива баланса.

Таблица 6. Анализ капитала организации на конец года

Капитал	2009	2010	2011	Изменение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	за 2 года
							тыс. руб.	%	пункты
Собственный	2128	51,98	3812	68,86	4837	73,95	2709	21,97	227,30
Заемный	1966	48,02	1724	31,14	1704	26,05	-262	-21,97	86,67
Всего	4094	100	5536	100	6541	100	2447	0	159,77

В целом, у предприятия отмечается рост собственного капитала и снижение заемного. Собственный капитал увеличился за 2 года на 2709 тыс. руб., заемный уменьшился на 262 тыс. руб. Прирост собственного капитала составил 127,3 %, соответственно, он и увеличивался наиболее быстрыми темпами.

Наибольшую долю в структуре баланса занимает собственный капитал - от 51,98% в 2009 году до 73,95% в 2011. Изменение удельного веса собственного капитала составило 21,97 %. Доля заемного капитала уменьшилась с 48,02% в 2009 году до 26,05% в 2011.

Владельцы предприятий предпочитают разумный рост доли заемных средств. Уменьшение доли заемных средств при увеличении валюты баланса говорит о не использовании дополнительного привлечения капитала для роста доходов.

Изучение источников формирования средств является очень важным вопросом анализа, поскольку позволяет оценить рациональность формирования источников финансирования деятельности предприятия, его рыночную устойчивость.

Для кредиторов собственный капитал фирмы является гарантией выполнения ею своих обязательств, поэтому они отдают преимущество финансово устойчивым организациям, у которых размер собственных средств превышает величину привлеченных ресурсов. Увеличение доли собственных средств способствует усилению финансовой устойчивости организации и снижению степени ее финансовых рисков.

Опережающий рост собственного капитала по сравнению с увеличением общей величины капитала говорит о повышении финансовой устойчивости организации.

Увеличение капитала организации за анализируемый период в ряде случаев может свидетельствовать о развитии организации, а его уменьшение - о сокращении организацией хозяйственного оборота, что может стать причиной ее неплатежеспособности. Причем обоснованный вывод можно сделать, только после тщательного изучения изменения статей собственного и заемного капиталов.

Собственный капитал организации является основой ее функционирования. Он включает различные по своему экономическому назначению, принципам формирования и использования источники финансовых ресурсов. Состав, структура и динамика собственного капитала организации изучается на основе информации таблицы 7.

Таблица 7. Анализ собственного капитала организации на конец года

Показатель	2009	2010	2011	Изменение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	за 2 года
							тыс. руб.	%	пункты
Уставный капитал	100	4,70	100	2,62	100	2,07	0	-2,63	100
Добавочный капитал	645	30,31	645	16,92	645	13,33	0	-16,98	100
Резервный	647	30,40	963	25,26	1084	22,41	437	-7,99	167,54
капитал
Нераспределенная	736	34,59	2104	55,19	3008	62,19	2272	27,60	408,70
прибыль
Всего	2128	100	3812	100	4837	100	2709	0,00	227,30

Анализ собственного капитала выявил, что у организации убытков нет, нераспределенная прибыль увеличилась на 2272 тыс. руб., всего собственный капитал вырос на 2709 тыс. руб., его прирост составил 127, 3%.

Уставный и добавочный капитал не изменились, резервный капитал вырос на 437 тыс. рублей, нераспределенная прибыль увеличилась на 2272 тыс. руб. Уставный капитал гарантирует выполнение обязательств перед третьими лицами. Резервный капитал - это страховой капитал организации, предназначенный для возмещения убытков от хозяйственной деятельности, а также для выплаты доходов инвесторам и кредиторам в случае, если на эти цели не хватает прибыли. Средства резервного капитала выступают гарантией бесперебойной работы фирмы и соблюдения интересов третьих лиц, т. к. наличие такого финансового источника придает последним уверенность в погашении фирмой своих обязательств. Нераспределенная прибыль характеризует размер рефинансированной прибыли. Ее наличие может рассматриваться как источник пополнения оборотных средств и приобретения внеоборотных активов, что обуславливает снижение размеров краткосрочной кредиторской задолженности, а также уменьшение величины кредитов и займов.