Анализ и совершенствование деятельности по предоставлению страховых услуг в ООО "Магнат Центр"

Добавочный капитал отражает суммы переоценки основных средств, эмиссионный доход акционерных обществ, суммы ассигнований из бюджета, использованные на финансирование капитальных вложений.

В структуре собственного капитала наиболее значимой является нераспределенная прибыль - от 34,59% в 2009 году до 62,19% в 2011.

Наиболее важным и мобильным источником пополнения собственного капитала является нераспределенная прибыль, которая может рассматриваться как главный источник самофинансирования деятельности, используемый на пополнение оборотных средств (запасов сырья и материалов), модернизацию производства (приобретение основных средств). Анализ источников формирования имущества связан с оценкой альтернативных вариантов финансирования деятельности предприятия. Рост собственного капитала за счет нераспределенной прибыли может явиться причиной снижения уровня краткосрочной кредиторской задолженности, величины долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов.

Резервный капитал - это страховой капитал организации, предназначенный для возмещения убытков от хозяйственной деятельности, а также для выплаты доходов инвесторам при недостаточности прибыли на эти цели. Он играет значительную роль в поддержании финансовой стабильности организации. Поэтому в ходе анализа следует выяснить, создает ли организация резервный капитал, производились ли отчисления в него из прибыли. При уменьшении резервного капитала указывают направления и размеры его использования.

Нераспределенная прибыль и резервный капитал формируют так называемый накопленный капитал. Его увеличение говорит о том, что предприятие зарабатывает прибыли больше, чем тратит, т. е. растут стоимость бизнеса и его инвестиционная привлекательность.

Помимо собственного капитала важным источников формирования хозяйственных средств является заемный капитал. В состав заемных источников финансирования входят долгосрочные и краткосрочные обязательства. Состав, структура и динамика заемного капитала организации изучается на основе информации таблицы 8.

Таблица 8. Анализ заемного капитала организации на конец года

Показатель	2009	2010	2011	Изменение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	за 2 года
							тыс. руб.	%	пункты
Долгосрочные заемные средства	156	7,93	156	9,05	107	6,28	-49	-1,66	68,59
Краткосрочные заемные средства	1030	52,39	876	50,81	543	31,87	-487	-20,52	52,72
Кредиторская задолженность	780	39,67	692	40,14	1054	61,85	274	22,18	135,13
Итого краткосрочный капитал	1810	92,07	1568	90,95	1597	93,72	-213	1,66	88,23
Всего заемный капитал	1966	100	1724	100	1704	100	-262	0,00	86,67

Постоянное развитие необходимо для обеспечения конкурентоспособности предприятия. При этом требуются значительные финансовые ресурсы для финансирования долгосрочных целей.

Анализируя информацию таблицы 6, можно сделать вывод, что у предприятия отмечается снижение заемного капитала на 262 тыс. руб. На 49 тыс. руб. уменьшились долгосрочные заемные средства, также произошло уменьшение краткосрочных заемных средств на 487 тыс. руб. На 274 тыс. руб. увеличилась кредиторская задолженность. Наиболее быстрыми темпами уменьшалась кредиторская задолженность.

Самую значимую долю в структуре заемных средств имеет опять же кредиторская задолженность, и за отчетные периоды она увеличилась на 22%.

Наличие в составе заемного капитала долгосрочных заемных средств является положительным моментом, поскольку долгосрочные кредиты и займы используются, как правило, для технического перевооружения, механизации производства и т. п.

Снижение платных заемных средств (кредитов и займов долгосрочных и краткосрочных) говорит о частичном отказе организации от их использования, поскольку выплаты процентов по кредитам негативно влияют на финансовые результаты.

Анализируя изменения в заемных источниках, следует помнить, что наиболее безопасной и «бесплатной» является кредиторская задолженность поставщикам, которая образовалась в связи с рассрочкой платежа, предоставленной предприятию, или в результате нехватки ресурсов для своевременного погашения наиболее срочных обязательств. Следовательно, при выявлении отстающего роста платных заемных средств по сравнению с кредиторской задолженностью можно сделать вывод, что сохранение наметившейся тенденции приведет к улучшению финансового положения организации.

Основой стабильного положения предприятия и залогом выживания является его финансовая устойчивость. По бухгалтерскому балансу можно оценить состояние и динамику финансовых ресурсов с точки зрения обеспечения ими производственного процесса и других сторон деятельности.

Часть хозяйственных средств организации формируется за счет собственного капитала, а другая часть - за счет привлеченных заемных источников. Финансовая устойчивость фирмы показывает, насколько предприятие независимо в осуществлении своей деятельности от заемных источников. Стремление максимально финансировать деятельность за счет собственных средств снижает эффективность их использования. Основными критериями выбора источников финансирования являются условия привлечения заемных средств, их «цена», степень риска, возможные направления использования.

Как правило, долгосрочные заемные источники средств предприятие использует на приобретение внеоборотных активов (чаще - основных средств), а краткосрочные - в случае дефицита собственных средств на финансирование текущей деятельности (формирование оборотных активов).

Сумма собственных средств нормально функционирующей организации, как правило, превышает величину внеоборотных активов. Данная ситуация характеризует в целом использование собственных средств организации: часть их идет на покрытие (финансирование) внеоборотных активов, а оставшаяся часть - оборотных средств.

Часть собственного капитала, которая направлена на финансирование текущей деятельности (обеспечение оборотных активов), - это собственные оборотные средства.

Собственные оборотные средства не отражаются в балансе, а являются расчетным показателем.

Таблица 9. Расчет собственных оборотных средств на конец года

Показатель	2009	2010	2011
1. Собственный капитал	2128	3812	4837
2. Долгосрочные обязательства	156	156	107
3. Внеоборотные активы	1526	2147	2493
4. Собственные оборотные средства (стр.1+стр.2-стр.3)	758	1821	2451

Минимальным условием финансовой устойчивости предприятия является наличие у него собственных оборотных средств, что также свидетельствует о рациональном размещении капитала.

Собственные оборотные средства (это расчетная величина) являются частью собственного капитала, которая направлена на финансирование текущей деятельности. Кроме того, для оценки финансовой устойчивости предприятия определяют достаточность этих средств с помощью коэффициентов обеспеченности и маневренности.

В первую очередь собственные оборотные средства предприятие использует на финансирование наименее ликвидной, но жизненно необходимой статьи оборотных активов - запасов; считается нормальным, чтобы не менее 50% запасов предприятия было сформировано за счет собственных источников. Остальная часть запасов должна финансироваться за счет заемных, вполне обоснованных источников, таких как краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность поставщикам. В сумме собственные оборотные средства и обоснованные заемные источники формирования запасов образуют, так называемые, нормальные источники финансирования запасов.

Собственные оборотные средства увеличились на 1693 тыс. руб. за отчетные периоды. Постоянное увеличение размера собственных оборотных средств является признаком роста компании.

Однако по размеру собственных оборотных средств трудно определить их достаточность. Поэтому оценка финансовой устойчивости предприятия дается на основе ряда показателей, которые называют коэффициентами управления источниками средств. Ключевые коэффициенты финансовой устойчивости приведены в таблице 10.

Таблица 10. Расчет показателей финансовой устойчивости на конец года

Показатель	Норматив	2009	2010	2011
1. Собственный капитал, тыс. руб.	х	2128	3812	4837
2. Активы, тыс. руб.	х	4094	5536	6541
3. Коэффициент автономии (стр.1/стр.2)	0,5-0,7	0,52	0,69	0,74
4. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	х	758	1821	2451
5. Коэффициент маневренности	0,2-0,5	0,36	0,48	0,51
собственного капитала (стр.4/стр.1)
6. Оборотные активы, тыс. руб.	х	2568	3389	4048
7. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.4/стр.6)	0,1-0,5	0,30	0,54	0,61

Как видно из таблицы 10, коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, имеют нормативные (теоретически достаточные, рекомендуемые, оптимальные, нормальные) значения. Они относятся к показателям первого класса.

Финансовая устойчивость - это критерий надежности организации, и она характеризуется, прежде всего, структурой капитала. Коэффициент автономии характеризует общую независимость предприятия от заемных источников в финансировании своих хозяйственных средств, и показывает, какая часть активов сформирована за счет собственного капитала. Нормативное значение данного показателя находится в интервале 0,5-0,7. На данном предприятии величина коэффициента автономии в 2009 и 2010 году находится в пределах нормы (0,52 и 0,69), в 2011 году - чуть выше верхней границы нормы (0,74). За счет собственного капитала в 2009 году сформировано 0,52% активов, в 2010 - 0,69, в 2011 - 0,74. Можно сделать вывод, что предприятие финансово устойчиво и не зависит от сторонних кредитов.

Но в 2011 году коэффициент автономии превышает верхнюю границу рекомендованных значений, значит, организация является финансово устойчивой, но нерационально формирует капитал. Высокий уровень собственного капитала позволяет говорить о широких возможностях привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.

Изучение финансового строения собственного капитала позволяет оценить, какая его часть используется для финансирования текущей деятельности, а какая капитализирована. Подвижность структуры собственного капитала характеризует коэффициент маневренности собственного капитала. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала является источником покрытия оборотных активов. Он позволяет определить, какой частью собственных средств можно маневрировать для быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Нормативное значение данного показателя находится в интервале 0,2-0,5. Коэффициент маневренности собственного капитала показал, что на конец 2011 года 0,51 часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, что находится практически за верхней границей нормы. В 2009 и 2010 году для финансирования текущей деятельности использовалось 0,36 и 0,48 частей собственного капитала.

Коэффициент маневренности попадает в интервал теоретически достаточных значений, значит, предприятие имеет достаточно подвижную структуру собственного капитала, обладает финансовой независимостью.

С финансовой точки зрения, чем выше коэффициент маневренности, тем лучше финансовое состояние фирмы. Если коэффициент маневренности превышает верхнюю границу рекомендованных значений, то организация имеет большие возможности для финансового маневрирования, но нерационально использует собственный капитал.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами служит показателем наличия собственных средств в обороте, что является необходимым для его финансовой устойчивости. Данный коэффициент показывает, какая часть текущих активов формируется за счет собственного капитала. Поэтому коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует уровень независимости текущей деятельности от заемного капитала. Нормативное значение данного показателя находится в интервале 0,1-0,5.

Значение данного коэффициента в 2009 году равно 0,3, что находится в пределах нормы, в 2010 году - 0,54, что выше нормы и в 2011 году - 0,61, что значительно превышает верхнюю границу нормы. Значит можно сделать вывод, что организация является финансово независимой от заемных источников финансирования оборотных активов, но нерационально использует собственный капитал.

Исходя из данных анализа, можно увидеть, что предприятие независимо от заемных источников финансирования, но в 2011 году начинает нерационально использовать собственный капитал. Структура собственного капитала является достаточно маневренной.

Признаками «хорошего» баланса являются:

· увеличение валюты баланса на конец года;

· собственный капитал превышает заемный;

· темпы прироста собственного капитала превышают темпы прироста заемного капитала.

В данной организации все три условия выполняются, значит, баланс предприятия можно назвать удовлетворительным.

2.3 Анализ управления качеством услуг, кадровой политики и системы управления персоналом ООО «Магнат Центр»

Страховые услуги имеют очень большое различие с другими типами услуг. Это необходимо учитывать при разработке стратегии управления. Они обладают всеми свойствами, характерными для других видов услуг: неосязаемостью, несохраняемостью, неотделимостью от источника и непостоянством качества. В то же время эти характеристики настолько преувеличены, что между страхованием и другими отраслями не меньше различий, чем сходства.

На мой взгляд, специфика страховой услуги в том, что одновременно она является и потребительской и финансовой услугой.

К потребительским услугам страхование можно отнести, так как покупателями услуги является физические и лица и частные компании, которые приобретают продукт для собственного, непроизводственного потребления. Целью страхования в данном случае является обеспечение страховой защиты материальных интересов физических лиц и частных компаний в виде полного или частичного возмещения ущерба и потерь, причиненных стихийными бедствиями. Чрезвычайными происшествиями и событиями в различных областях человеческой деятельности, а также выплаты гражданам денежных сумм при наступлении страховых событий за счет страхового фонда, создаваемого на основе обязательных и добровольных платежей участников страхования.

Страхование также можно отнести и к финансовым услугам, так как в процессе осуществления страховой деятельности происходит перераспределение финансовых ресурсов компании. Деньги клиентов, находящиеся в распоряжении компании-страховщика в виде страховых резервов, могут выводиться на финансовый рынок как инвестиционные ресурсы с целью получения прибыли.

Особенность составления управленческой стратегии в страховании определяется той чертой страховых услуг, которая состоит в сложности понимания сущности страховой услуги, ведь она реализуется только при наступлении страхового случая. Также можно отметить, что страхование удовлетворяет только потребность клиента в финансовой безопасности, а не в безопасности вообще.

Также страховая услуга является вероятностной услугой, то есть она может быть оказана, а может, и нет. Страхователь получает денежное возмещение, если произошел страховой случай, но если он и не произошел, то услуга все равно считается оказанной и уплаченные страховые взносы не возвращаются.

У большинства людей потребность в страховании не является осознанной, в отличие от потребности в питании, жилье, одежды. В нашей стране при низком уровне доходов клиент ставит страхование на самую низшую ступень иерархии потребностей до тех пор, пока не будут полностью удовлетворены его наиболее важные потребности. Поэтому страховщику приходится вести разъяснительную и агитационную работу с клиентом, объясняя ему его потребность в компенсации непредвиденного ущерба, а значит, и в страховании.

Также на развитие страхования негативно действует недоверие граждан к российским и советским страховым компаниям, сюда также можно отнести и различные финансовые «пирамиды».

Вместе с тем, многие люди привыкли страховать свое жилье, это прямое следствие повышения доли оформления ипотечных кредитов, ведь зачастую обязательным условием банка является страхование имущества, а иногда и здоровья граждан. Но здесь следует помнить о высокой конкуренции страховых компаний.

Очень важным фактором, влияющим на развитие страховой компании, также считаю качество обслуживания при производстве страховых выплат.

Именно поэтому страховым компаниям необходимо постоянно повышать эффективность своей работы, улучшать имидж компании. Также необходимо изучать спрос и требования потенциальных потребителей, конкурентную среду, на этой основе разрабатывать новые страховые продукты, отвечающие требованиям клиентов, включать сюда дополнительные услуги страхования.

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании.

Для компаний, занимающихся страховой деятельностью, наиболее адаптированным методом оценки качества услуг является метод «SERVQUAL».

Проведя исследование с помощью методики «SERVQUAL» в ООО «Магнат Центр», выяснилось что «благополучными» являются критерии:

· Интерьер и обстановка в офисах обслуживания клиентов находятся в отличном состоянии (2).

· Офисы обслуживания клиентов компании оснащены современной оргтехникой и оборудованием (1).

· Офисы обслуживания клиентов имеют удобное месторасположение вблизи транспортной развязки (20).

· Сотрудники стараются избегать ошибок и неточностей в своих операциях (9).

· Персонал в офисах обслуживания клиентов дисциплинирован (6).

· Персонал в офисах обслуживания клиентов быстро реагирует на просьбы клиентов (13).

· Персонал в офисах обслуживания клиентов приятной наружности и опрятен (3).

· Часы работы офисов обслуживания клиентов являются удобными для всех клиентов (22).

Эти значения максимально приближаются к нулевому, можно сделать вывод, что данные критерии ВСЕГДА должны оставаться на максимальном уровне и требуют постоянного контроля. Остальные 14 критериев являются «неблагополучными» и требуют корректировки.

Таблица 11. Результаты исследования качества обслуживания клиентов

№ п/п и тип	Критерий качества	Рейтинг восприятия P	Рейтинг ожидания E	Подкритерии качества SQj, P - E
М1	Офисы обслуживания клиентов компании оснащены современной оргтехникой и оборудованием	39	42	-3
М2	Интерьер и обстановка в офисах обслуживания клиентов находятся в отличном состоянии	34	39	-5
М3	Персонал в офисах обслуживания клиентов приятной наружности и опрятен	31	41	-10
М4	Внешний вид информационных материалов (буклетов, проспектов) в офисах обслуживания клиентов привлекателен	31	38	-7
Q-МАТЕРИАЛЬНОСТЬ (М1-М4)	-6,25
Д5	В отношениях с компанией клиенты чувствуют себя безопасно	31	40	-9
Д6	Персонал в офисах обслуживания клиентов дисциплинирован	32	41	-9
Д7	Компания предоставляет качественные услуги связи	34	41	-8
Д8	Услуги предоставляются клиентам аккуратно и в срок	36	39	-8
Д9	Сотрудники стараются избегать ошибок и неточностей в своих операциях	32	40	-10
Q-ДОСТОВЕРНОСТЬ (Д5-Д9)	-8,8
О10	Если у клиентов возникают проблемы, то сотрудники офисов обслуживания клиентов искренне пытаются их решить	28	41	-13
О11	Персонал в офисах обслуживания клиентов оказывает услуги оперативно	33	41	-8
О12	Персонал в офисах обслуживания клиентов всегда помогает клиентам с решением их проблем	37	42	-5
О13	Персонал в офисах обслуживания клиентов быстро реагирует на просьбы клиентов	32	40	-8
Q-ОТЗЫВЧИВОСТЬ (О10-О13)	- 8,5

При исследовании проводилось:

· анкетирование сотрудников и руководителей компании;

· глубинные интервью с клиентами и с сотрудниками компании по опроснику SERVQUAL;

· мониторинг инструментов коммуникаций с клиентами у конкурирующих компаний;

· видео-наблюдение за работой службы продаж;

· изучение существующего инструментария продаж;

· изучение существующих бизнес-процессов взаимоотношений с клиентами и управления работой клиентской службы;

· анализ статистики продаж.

Результаты анализа дают комплексную оценку удовлетворенности клиентов компании, а также информацию для принятия управленческих решений в сфере усовершенствования работы клиентской службы

По итогам проведения оценки удовлетворенности клиентов определены задачи совершенствования качества работы клиентской службы, например:

· скорректировать понимание руководством компании того, как клиенты представляют качественную работу компании и клиентской службы в частности;

· формализовать требования к сотрудникам клиентской службы по качественному обслуживанию клиентов;

· обеспечить способность и желание сотрудников следовать этим требованиям при непосредственных контактах с клиентами;

· повысить качество инструментов продаж, используемых сотрудниками клиентской службы.

Для выполнения перечисленных задач следует выполнить следующие действия:

1. активно взаимодействуя с руководителем компании, разработать общий регламент взаимоотношений с клиентами, включающий следующие разделы:

o стратегические цели взаимоотношений с клиентами;

o описание имиджа компании, ее фирменного стиля;

o миссию компании, содержащую ключевую идею коммуникаций с клиентами;

o набор инструментов продаж и механизмы их применения в деятельности клиентской службы;

o методику анализа актуальных потребностей клиентов и оперативного реагирования на них с аккумулированием информации в CRM-системе или базе данных по клиентам;

2. разработать профессиональный регламент для специалистов клиентской службы (должностную инструкцию с детальным описанием технологий проведения переговоров с клиентами на всех этапах процесса продажи);

3. изготовить пакет инструментов продаж, в том числе:

o набор сценариев презентации компании как основу для проведения переговоров с новыми и постоянными клиентами;

o презентационный буклет и видеофильм по наиболее успешным проектам последнего года;

4. разработать подробное техническое задание для выпуска удобного для использования клиентами, структурированного каталога продукции и услуг компании;

5. провести курс тренингов по адаптации разработанных регламентов и инструментов продаж и их внедрению в деятельность каждого из сотрудников клиентской службы;

6. разработать систему оценки и мотивации сотрудников для выполнения утвержденных регламентов взаимоотношений с клиентами.

Также для оценки качества услуг можно использовать метод «тайный покупатель». Для этого составим анкету - критерии оценки качества.

Таблица 12. Критерии оценки точек продаж и телефонного разговора

Критерии оценки точек продаж	Баллы
Внешний вид	Соответствовал корпоративным стандартам и дресс-коду компании	Частично соответствовал корпоративным стандартам и дресс-коду компании	Не соответствовал корпоративным стандартам
Приветствие	Приветливо поздоровался, с доброжелательным выражением лица	Поздоровался, но без особого энтузиазма	Не поздоровался
Умение выяснять потребность клиента	Задавал уточняющие вопросы, повторял услышанное	Пытался задавать вопросы, но быстро переходил к презентации	Как только Вы назвали цель визита, сразу перешел к презентации
Умение презентовать	Доводил информацию доступным языком, проверял уровень понимания	Пытался рассказывать понятно, но не проверял обратную связь	Рассказывал «сухо» и иногда путался сам
Качество ответа	Предоставил полный и правильный ответ на вопрос	Предоставил частичный с незначительными ошибками ответ на вопрос	Предоставил ответ со значительными ошибками (или не ответил)
Умение установить контакт для продолжения отношений	Записал контактную информацию, дал визитную карточку, договорился о следующей встрече	Просто пригласил прийти еще раз	Не пригласил прийти еще
Умение завершить контакт	Поблагодарил и попрощался	Просто сказал «До свидания»	Никак не попрощался

Работники ООО «Магнат Центр» - это сплочённый коллектив профессионалов страхового бизнеса. Здесь есть и опытные финансисты, работающие в компании с самого основания (к их мнению прислушиваются все - от сотрудников до клиентов), и молодые специалисты, поражающие своим свежим взглядом на страхование и постоянным стремлением к новациям. В компании приняты свои нормы и правила работы с клиентами. Специалисты компании всегда очень подробно рассказывают обо всех видах страхования, о принципах страхования вообще, честно рассказывают все «подводные камни», которые могут встретиться клиенту.

На начало 2012 года число сотрудников компании ООО «Магнат Центр» было 86 человек.

Среди руководящих работников преобладают сотрудники, закончившие ВУЗы более 10 лет назад, тем самым можно сделать вывод, что их нынешние знания морально устарели и требуют обновления. Неполное высшее имеют сотрудники, совмещающие работу в страховой компании с обучением. Страховые агенты имеют в основном высшее образование. Возраст сотрудников компании также различный, преобладает тенденция подбора персонала с возрастом до 35 лет. Многие работники компании, старше 35 лет, пришли в ООО «Магнат Центр» из других страховых компании, в большинстве своем из РГС.

Для удержания своих конкурентных преимуществ страховой компании нужно непрерывно заниматься переподготовкой кадров своей компании. Необходимо организовать непрерывное обучение своих сотрудников, как штатных специалистов, так и внештатных страховых агентов. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки кадров в ООО «Магнат Центр». Главными из них являются:

- увеличение стоимости рабочей силы как;

- давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

- технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

- нехватка достаточно квалифицированных работников;

- подготовка работников к занятию более высокой должности;

- развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

- социальная ответственность предприятия за своих работников.

Обучение сотрудников проводиться как внутри компании, так и за ее пределами.

Подбор и определение профессиональной принадлежности руководителей служб и ведущих специалистов - прерогатива первых лиц страховой компании. При подборе и расстановке кадров определяется, каким работникам при приеме будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые при необходимом профессиональном уровне потенциально более ценны для страховой компании, поскольку способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Методы отбора и проверки кадров.

По характеру юридических взаимоотношений со страховой компанией персонал страховой компании имеет следующую структуру:

1. постоянный персонал - штатные сотрудники;

2. временный персонал - совместители;

3. агентский персонал - агенты, брокеры, работающие на основе агентских соглашений.

В настоящее время предприятие самостоятельно определяет порядок оплаты труда своих работников. В страховой компании ООО «Магнат Центр» используется труд двух категорий работников: квалифицированных специалистов (штатных), выполняющих управленческие, экономические, консультационные, ликвидационные функции и страховых агентов (нештатных), выполняющих аквизиционные и инкассаторские функции. В силу различий в профессиональных обязанностях труд этих категорий целесообразно оплачивать по-разному.

Страховые агенты заключают договоры страхования и обеспечивают своевременное поступление платежей по действующим договорам. Труд такого рода принято оплачивать в форме комиссионного вознаграждения за каждый заключенный договор в процентах от суммы поступивших платежей.

Труд штатных работников (специалистов) страховой фирмы оплачивается повременно, на основе должностного оклада, установленного руководителем фирмы, и фактически проработанного времени.

Комиссионное вознаграждение страховым агентам выплачивается за работу по заключению договоров страхования, прием платежей, обслуживание страхователей, выписку и вручение страховых полисов. Основой для начисления комиссионного вознаграждения является либо сумма поступивших страховых платежей, либо количество договоров страхования, по которым поступили страховые платежи.

Премирование как штатных работников, так и страховых агентов проводится при условии получения фирмой прибыли - это единственное условие премирования. Размер премии зависит от рентабельности страховых операций и определяется Положением о распределении прибыли, утвержденным фирмой.

Агенты могут премироваться за рост количества заключенных договоров, рост средней страховой суммы на один договор и т. д.

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. В ООО «Магнат Центр» введена система бонусов. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. В компании так же введены социальные пособия, которые рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К ним относятся медицинская страховка, оплата отпусков, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Контроль - управление по упреждению возможных проблем. Контроль является важным звеном при управлении компанией.

В компании существуют две формы контроля: индивидуально-личный (сотрудник предприятия сам лично проверяет тот или иной участок работы); коллективный (контроль осуществляет группа проверяющих лиц).

С целью более глубокого изучения состояния дел в ООО «Магнат Центр» используются следующие виды контроля:

1) Предварительный контроль. Целью предварительного контроля являются предупреждение возможных ошибок в работе специалистов и оказание воздействия на эффективность их труда.

2) Текущий - непосредственное наблюдение за трудовыми процессами;

3) Итоговый - изучение результатов работы компании в целом и сотрудников в отдельности за день, неделю, квартал, текущий год.

Генеральный директор компании по результату внутреннего контроля принимает следующие решения:

1) Об издании соответствующего приказа;

2) Об обсуждении итогового материала внутреннего контроля коллегиальным органом;

3) О проведении повторного контроля с привлечением определенных специалистов;

4) О привлечении к дисциплинарной ответственности должностных лиц;

5) О поощрении работников;

6) Иные решения в пределах своей компетенции.

3. Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Магнат Центр»

3.1 Мероприятия по укреплению финансовой устойчивости страховой компании ООО «Магнат Центр»

Особенности системы управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности деятельности, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе.

Коммерческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют, также, изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.

Изменения условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т. д.

Речь, прежде всего, идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена организационной необходимостью и закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением. В первую очередь, индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции. Все это требует от фирм адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Анализ деятельности предприятия показал, что у него имеются достаточные финансовые возможности для расширения своей деятельности. В рыночных условиях хозяйствования необходимо расширять спектр предлагаемых услуг, осваивать новые направления. На перспективу для компании целесообразным является открытие сети филиалов. Это позволит значительно увеличить прибыль компании. При этом ООО «Магнат Центр» перед своими основными конкурентами имеет ряд, которые позволят осуществить проект расширения бизнеса на высоком организационно-экономическом уровне.

В условиях рыночной экономики также очень важно совершенствовать на предприятии формы организации и оплаты труда. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать мотивацию труда работников фирмы, повысят производительность труда на предприятии.

Необходимо также повышать культуру сервиса. В современных рыночных условиях повышению эффективности услуг способствует наличие грамотного менеджера по продажам, расширение перечня сопутствующих платных и бесплатных.

Совершенствование системы управления позволит повысить оперативность функционирования системы, обеспечит повышение качества принимаемых управленческих решений. Проведение рекламной кампании позволит так же увеличить объем реализации товаров, увеличить число покупателей, выйти на новые рынки сбыта. После модернизации ценовой политики предприятие сможет выйти на массовый рынок и расширить общий объем услуг.

Предпосылками для дальнейшего развития ООО «Магнат Центр» являются не только наметившаяся финансовая стабилизация и оживление экономики, но и становление источников такого развития:

- укрепление негосударственного сектора экономики: частный предприниматель (собственник) в силу своей экономической обособленности от государства вынужден страховать свои риски.

- источником спроса на страховые услуги является рост объемов и разнообразия частной собственности физических и юридических лиц. При этом важное значение имеет развитие рынка недвижимости и ипотечного кредитования жилищного строительства, а также приватизация государственного жилого фонда.

- важным источником развития ООО «Магнат Центр» является сокращение некогда всеобъемлющих гарантий, предоставляемых системой государственного соцстрахования и соцобеспечения. Сегодня отсутствие гарантий должно восполняться различными формами личного страхования.

Для совершенствования управления ООО «Магнат Центр» предложения таковы:

Во-первых, нужно повысить управляемость компании. Для этого необходимо ввести новую систему управленческого учета, реализовать сквозное бюджетное планирование, также продолжить работы над проектом создания единой информационной системы, то есть те действия, которые должны повысить эффективность функционирования системы.

Во-вторых, ООО «Магнат Центр» должна приспосабливаться к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения; компания должна иметь в штате специальных сотрудников, которые бы занимались подготовкой условий для изменений. Их усилия должны направляться - при поддержке высшего руководства - на планомерное проведение изменений организации в рамках подразделений страховой компании с целью повышения эффективности работы страховой компании в целом.

В-третьих, в страховой компании должны быть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов, для которых характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, благодаря этому противоречия будут разрешаться конструктивно;

В-четвертых, - это формирование системы мотивации. Задача достаточно сложная, потому что это потребует вложения средств. Но без сильной мотивации бизнес эффективным не бывает.

В-пятых, компания должна быть более лояльной к своим клиентам, смягчая условия покупки полиса и получения страхового возмещения, а также вводя различные дисконтные программы.

В-шестых, дополнять страховые полисы постоянно расширяющимся спектром сопутствующих услуг. К примеру, страхование автотранспорта сопровождать дополнительными программами юридической защиты, эвакуации аварийной машины и оплаты проката автомобиля во время ремонта.

В-седьмых, это расширение страхового бизнеса. Для этого разрабатывается ряд проектов развития приоритетных для нас видов страхования. К ним относятся страхование жизни, страхование автогражданской ответственности, медицинское страхование, страхование особо опасных производств, страхование муниципальной собственности и муниципального жилья и некоторые другие. В этих направлениях компания должна в ближайшие годы достичь существенного продвижения вперед.

Также в целях привлечения большего объема клиентуры должен быть расширен список нетрадиционных видов услуг (например, страхование кредитных, инвестиционных рисков), осуществление разработки более привлекательных условий страхования, принятие мер по снижению тарифных ставок, сокращение времени возмещения ущерба, осваивание перестрахования, повышение культуры обслуживания.

Финансовая устойчивость ООО «Магнат Центр» на сегодняшний день считается стабильной. Но все же рассмотрим меры по ее улучшению. Эти меры носят общий характер, так как для их конкретизации нужен более детальный анализ, который невозможно провести, основываясь только на бухгалтерской отчетности.

Такими мерами может стать пересмотр страховой, финансовой и маркетинговой политики, а именно:

- произвести корректировку тарифных ставок по проводимым видам страхования;

- расширить перестраховочную защиту;

- пересмотреть структуру активов и методы инвестирования резервов, предусмотрев наиболее доходные в налоговом смысле объекты и территории;

- использовать дополнительные возможности реализации страховых договоров, в том числе через Интернет, предусмотреть новые формы взаимоотношений с банками посредством создания совместных программ банковского и страхового обслуживания и т. д.

При росте объема страховых выплат, что мы и наблюдаем, имеет смысл провести факторный анализ убыточности, обратив внимание на тщательное юридическое оформление страховых выплат, так как не исключена возможность подделки документов на их получение.

Если наблюдается снижение средней страховой суммы на один договор, то необходимы контроль и сопоставление средней страховой суммы и возможностей организации. Также если величина страхового тарифа давно не изменялась, то при неблагоприятном уровне убыточности и стоимости страховых продуктов следует пересмотреть структуры брутто-ставки.

При возрастании долгосрочности прекращения договоров и снижении их прироста нужно активнее проводить маркетинговые мероприятия, предоставляя клиентам более широкий спектр услуг и их сочетание в одном страховом продукте (например, страховые, юридические и банковские).

В случае возрастания средних выплат по договорам необходимо при страховании жизни откорректировать устаревшие демографические данные по уровню смертности и травматизма. Пересмотреть статистические материалы и откорректировать величину нетто-ставок в тарифах. При росте уровня и нормы выплат следует также регулировать структуру и величину страховых тарифов.

При наблюдении неустойчивости тренда рентабельности страховых операций в сторону уменьшения необходимо учитывать тот факт, что в конкурентной борьбе страховой организации приходится снижать размер страховых тарифов, устраняя из них прибыль. Поэтому экономическое содержание и фактическое значение этого показателя зависит от этапа развития страхового рынка и национальной экономики в целом.

Регулируя возросшую себестоимость, требуется сопоставить цены на страховые услуги с аналогами конкурентов, проводить факторный анализ затрат с одновременным нахождением так называемой точки безубыточности, ниже значения которой деятельность страховщика будет неэффективной.

Далее, необходимо контролировать размеры условно-постоянных и переменных затрат.

При уменьшении финансовой устойчивости страховых операций следует провести анализ элементом убыточности по всем видам ответственности страховщика по договорам страхования.

Надо иметь в виду, что показатель убыточности страховой суммы математически выражает вероятность ущерба в виде той доли совокупной страховой суммы, которая выбывала из страхового портфеля ежегодно и выбыла за тарифный период в связи с наступлением страховых случаев и возмещением ущерба. Эта доля и составляет основу для построения нетто-ставки.

При изменении величины страхового портфеля возможен пересмотр его структуры в сторону увеличения или уменьшения содержащихся в нем долгосрочных или краткосрочных видов страхования. Например, при отсутствии интереса страхователей к долгосрочным (3-5 лет) видам страхования жизни возможно сокращение срока страхования до года при выведении из структуры страхового тарифа накопительного вида ответственности на дожитие.

При реализации компанией этих мер должно произойти качественное снижение рисков основной деятельности, и в перспективе увеличение платежеспособности.

3.2 Пути повышения эффективности деятельности страховой компании ООО «Магнат Центр»

В условиях развитого конкурентного рынка грамотная стратегия управления становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможность.

Конкурентоспособность - решающий фактор коммерческого успеха товара иди услуги на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей по различным характеристикам. Поэтому конкурентоспособность (т. е. возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара ли услуги можно определить, только сравнивая их конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность - понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок.

Любое исследование рынка или конкурентов ставит себе основной целью корректировку или уточнение целей и стратегию компании. Действительно, некоторые действия конкурентов могут побудить компанию к пересмотру основного пути деятельности, также как и знание ошибок конкурентов остановят от ненужных шагов. Зная свои конкурентные преимущества, а также преимущества и недостатки конкурентов компания может выбрать для себя оптимальный путь развития.

Конкурентоспособность фирмы определяется показателями её экономической эффективности. На основе проведённого анализа были выявлены следующие тенденции по основным экономическим показателям деятельности предприятия ООО «Магнат Центр»: увеличение объёма продаж, увеличение чистой прибыли.

В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития компании.

Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

- совершенствование управленческой стратегии с помощью введения в штат менеджера;

- расширение сети филиалов.

Определение эффективности предложенных мероприятий.

1) Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат менеджера.

Проблема в определении денежного эффекта подобных мероприятий состоит в том, что одна из величин дохода определяется с помощью экспертной оценки, а, следовательно, носит весьма приблизительный характер.

Однако, существует подход, который позволяет преодолеть эту проблему. При данном подходе вместо оценки доходной части определяется, достигло ли внедрение поставленных целей или нет. Таким образом, получается некоторая количественная оценка.

Кроме того, стоит учесть, что выполнение данного мероприятия является условием для реализации всех остальных.

Таким образом, в денежном выражении можно рассматривать только затраты на выполнение данного мероприятия.

Затраты на выполнение данного мероприятия будут включать затраты на оплату труда работника которые составят 170 тыс. руб./год, включая ЕСН.

2) Расширение сети филиалов по области.

На основании анализа рынка страховых услуг ООО «Магнат Центр» необходимо увеличить число сотрудников в предстоящем 2013 году. Наиболее рациональным здесь будет открытие нового филиала.

Идея открытия филиала ООО «Магнат Центр» в городе Нарьян-Мар появилась после неоднократных обращений жителей Нарьян-Мара в компанию с просьбой по телефону проконсультировать по вопросам страхования.

И действительно, исследование, проведенное автором, показало очень хорошие результаты. Было выяснено, что среди жителей города Нарьян-Мар очень большой процент потенциальных потребителей услуг компании.

Офис филиала будет находиться в центре Нарьян-Мара на улице Ленина. Место размещения было выбрано руководством компании.

Для открытия филиала будет использована технология открытия филиалов - Опен-Менеджер. За две недели до открытия в Нарьян-Мар выедет один из менеджеров ООО «Магнат Центр», который будет курировать подготовку и непосредственно открытие филиала, а именно:

- следить за подготовкой офиса к открытию;

- вместе с заранее назначенным управляющим филиала проводить набор сотрудников;

- заключать договоры на рекламу с радиостанциями, печатными издательством, Интернет-ресурсами и др.

За неделю до открытия филиала запускается реклама по радио, в газете «Нарьяна Вындер», в Интернет, распространение листовок.

В день открытия посетителям кроме брошюр с перечнем предоставляемых услуг будут выдаваться сертификаты на 15% скидку при страховании имущества. Таким образом, сработает эффект «сарафанного радио». С первого дня открытия филиала жители Нарьян-Мара услышат о новом филиале ООО «Страховая компания «АРТЕКС».

3.3 Проблемы привлечения клиентов и пути их решения

Главный порок практически всех российских страховых компаний - краткосрочный взгляд в будущее. Страховщики по-настоящему не озабочены сохранением клиентской базы, а клиенты, особенно после выплат, склонны часто менять компании, пользуясь тем, что единой страховой истории не существует.

Российские компании не привыкли рассматривать каждого клиента индивидуально. Часто бывает так, что один человек страхует в компании и машину, и квартиру, и загородный дом, и даже, возможно, собственную жизнь. И вот из-за копеечной выплаты по автострахованию, тариф на следующий год вырастает в полтора-два раза (страховые больше смотрят на сам факт заявления ущерба, чем на сумму выплаты). Менеджер, к которому пришел этот человек возобновлять договор, видит только то, что по предыдущему договору был убыток. Менеджер не знает, да ему и все равно, что общая сумма страховой премии, которую принес этот человек компании, может переваливать за сто тысяч. В итоге человек уходит в другую компанию, вполне справедливо полагая, что здесь его не ценят.

Чтобы решить проблемы подобного рода в ООО «Магнат Центр» предложено отслеживать историю каждого клиента, для этого необходимо вложиться в разработку соответствующих IT-решений, создать соответствующие внутренние инструкции и определить политику взаимоотношений с такими людьми. Но окупиться такие вложения могут очень быстро.

Еще один немаловажная проблема заключается в том, что привлечь клиентов страховые компании стремятся лишь выгодными ценами. А сами страхователи, с другой стороны, стремятся страховаться там, где дешевле, не вчитываясь в правила, на основании которых заключают договор, не изучив надежность компании, не ознакомившись с отзывами о том, как эта компания выплачивает и т. д.

Неудивительно, что за клиентов по ОСАГО, где цены фиксированы, рекламные войны ведутся гораздо менее ожесточенно, чем в добровольных видах.

Страхователи не ценят того уровня обслуживания, который может им предоставить им компания. Одновременно страховщики и не пытаются его повысить, полагая, что в таком случае повысится цена страховки и клиент уйдет к более дешевым конкурентам.

Страхование, как специфическая, но все же услуга, призвано, в первую очередь, удовлетворять потребности. Довольный клиент, с которым вежливо общались, не надоедали многочисленными звонками, в установленные сроки справедливо выплатили - не только останется в компании, но и посоветует ее друзьям. И эта реклама не будет стоить страховщику ни копейки - в отличие от тех гигантских рекламных бюджетов, которые даже в кризис тратятся на привлечение клиентов, обещая «самые низкие цены».

ООО «Магнат Центр», желая сделать свои продукты более привлекательными, разрабатывает к ним различные сервисные опции, призванные облегчить страхователю жизнь в случае наступления страхового случая.

Самым популярным видом на сегодняшний день, безусловно, является автострахование, поэтому особое разнообразие дополнительных опций предлагается ввести именно здесь. На данный момент практически все крупнейшие участники рынка предлагают при заключении полиса каско такие услуги, как эвакуация автомобиля и выезд аварийного комиссара, который поможет в оформлении страхового случая на месте ДТП. Но не только в таких вопросах страховщики готовы идти навстречу своим клиентам. Например, ООО «Магнат Центр» при угоне или полной гибели машины выплачивает возмещение без учета амортизации, которая, в свою очередь, может достигать 20% от стоимости машины. Также компания готова взять на себя риск по угону машины за рубежом во время поездки за границу.