Критерии оценки эффективности реализации потенциала кредитных отношений

Без тщательного планирования качества невозможна его целенаправленная проверка, поскольку сделать заключение о качестве можно, только зная предъявляемые к нему требования. Проверка качества эффективна лишь в том случае, если она исключает появление аналогичных ошибок в будущем. Поскольку ошибки рассматриваются обычно как "преступление", большинство людей пытается их скрыть. Такой подход ошибочен, поскольку не способствует повышению качества работы банка. Именно поэтому обнаружение ошибок нужно оценивать положительно, так как это помогает выявить слабые места.

Основные принципы аудита в рамках СОК, осуществляемого с определенной периодичностью, для того чтобы акционеры и руководство банка имели представление о качестве и эффективности работы того или иного структурного подразделения банка (и могло делать те или иные выводы по результатам данных проверок), следующие:

проведение регулярных внутренних ревизий;

определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества (эффективности) и оценку выполнения требований по качеству (эффективности);

расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением вышеназванных требований;

контроль расходов по планированию и управлению качеством (эффективностью).

Существуют восемь способов проверки деятельности банка в рамках аудита СОК:

Стопроцентная проверка, которую сейчас ни один банк оплатить не в состоянии, могла бы вскрыть проблемы и стать эффективным инструментом улучшений, хотя и не может предотвратить дальнейших ошибок. Только многократные проверки могут уменьшить появление ошибок, но из-за дороговизны проводить 100%-е проверки можно только в исключительных случаях.

Самопроверка по принципу "двух глаз" является самым важным способом контроля, который применяется во всех хорошо организованных процессах.

Комбинация самопроверки и внешней проверки по принципу "четырех глаз" не характерна для банковского дела; она проводится не для выявления ошибок, а только для контроля.

Выборочный контроль чаще всего проводится лицами, которые не участвуют в процессе разработки услуг. Инициаторами таких проверок могут быть руководство, инстанции по стимулированию качества, организационные отделы; при этом важны точные указания по проверке (кто, когда, где и как должен ее проводить), оценка ее результатов и сообщение о них; в противном случае проверка бессмысленна.

Опрос клиентов - подходящий способ проверки для всех четырех объектов (продуктов, процессов, их результатов, сферы контактов), но главной его целью является получение информации о сфере контактов. Для опроса клиентов используются три способа: опрос по стандартной анкете, опрос с помощью графических изображений типичных сделок, метод "критических событий", позволяющий получить эпизодическую информацию.

Опрос сотрудников применяется для проверки банковского процесса; это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.

Тесты используются для проверки качества банковских процессов и их результатов. Различаются три формы такой проверки:

Наблюдение за реальными отношениями с клиентами, за его счетами и действиями, изучение его мнения о положение дел, состоянии документации, восприятии предложений и новшеств.

Введение тестсчетов, через которые проводятся реальные хозяйственные операции и проверяется поведение участвующих в операциях сотрудников.

Осуществление тест-покупок для проверки поведения сотрудников при предоставлении консультаций.

Анализ рекламаций, являющихся угрожающим сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отношениям между клиентом и банком. К рекламациям нужно относиться очень серьезно, и даже необоснованные рекламации следует тщательно рассматривать, поскольку они могут быть следствием неправильной информации.

Целью аудита СОК является выяснение того, насколько эффективно функционирует СОК и каковы его слабые места. Эта проверка может проводиться в рамках внутреннего аудита, когда в качестве проверяющей инстанции действуют сотрудники банка, или внешнего аудита. На начальной стадии создания СОК сотрудники всех уровней должны быть обучены проведению аудита, чтобы обеспечить квалифицированный и независимый аудит. Проверки должны проводиться по установленной схеме:

аудитор информирует всех сотрудников о цели проекта, способе аудита и сроках его проведения;

проверяется каталог качества на его полноту, точность, актуальность;

сообщения о выявленном уровне развития СОК и необходимости ее улучшений;

проверяется качество работы в основном офисе и в филиалах и его соответствие качеству, предписанному каталогом;

сопоставляются все результаты проверки, составляется отчет, распространяемый среди всех руководителей отделов, которые должны ознакомить с ним своих сотрудников;

намечаются меры по улучшению качества.

Толчком к началу осуществления мер по управлению качеством могут быть отклонения от плановой концепции или признание необходимости пересмотра этой концепции. Большая часть информации об отклонениях появляется регулярно и позволяет планировать необходимую деятельность по управлению. Большая часть этой информации касается банковских услуг, меньшая - банковских продуктов. Это означает, что СОК в секторе услуг служит в первую очередь улучшение процессов и во вторую - улучшение продуктов. Специфические задачи банков заключаются в том, чтобы определить, при какой информации об отклонениях какие изменения следует осуществить; в чьей компетенции находится решение и проведение соответствующих мер; как можно постоянно не только требовать улучшений, но и осуществлять их; как сделать клиента своим партнером, подключив его к своим действиям. Чем больше удается превратить клиента из объекта хозяйственной операции в партнера, тем сильнее его связь с банком и тем больше готовность банка способствовать повышению качества.

Экономическая практика признает материальное стимулирование как теорему, как один из важнейших способов повышения эффективности работы коммерческой организации (схема 2.1).

Стимул выполняет двоякую задачу: с одной стороны, он является составной частью реальной ситуации и активизирует мотивы, а с другой - в том случае, если порожденный им мотив ведет к удовлетворению потребности человека, вызывает чувство удовлетворенности. Стимулы оказывают на каждую отдельную личность различное воздействие, поскольку различны уровень запросов и структура мотивов индивидов.

При описании стимулов необходимо ввести ограничения. Так, в схеме опускаются стимулы, относящиеся к личной жизни, и такие стимулы, характеризующие производственную среду, как местонахождение и имидж организации.

К монетарным стимулам относятся прямая оплата, премиальное вознаграждение, участие в прибыли и услуги официального характера, предоставляемые предприятием.

Схема 2.1

Немонетарные стимулы включают социальную коммуникацию, групповое членство, лидерство, регулирование рабочего времени и перерывов, содержание труда, оборудование рабочего места, повышение квалификации персонала и возможности роста.

Одни стимулы могут создаваться непосредственно на предприятии, другие же можно назвать производственными лишь условно, они могут быть даже не заложенными в производственной сфере, поскольку находятся за ее пределами, а именно носят личностный характер. К первой группе поддающихся планированию стимулов относятся в первую очередь монетарные стимулы, в то время как немонетарные стимулы возникают частично в результате процесса взаимодействия и поэтому поддаются лишь опосредованному воздействию.

Производственные стимулы могут быть разделены на следующие четыре группы.

Финансовые стимулы (системы оплаты, страхование, социальное обеспечение, служебное жилье и пр.).

Социальные стимулы (контакты с коллегами, начальниками и другими сотрудниками).

Трудовые стимулы как таковые (условия труда, независимость (самостоятельность), соучастие, установки на производительный труд и пр.).

Стимулы организационного характера (размер, местонахождение, имидж организации и модель ее управления).

Не все перечисленные стимулы можно однозначно отнести к категории монетарных и немонетарных. Так, рационализаторство, равно как и возможности роста, включает как монетарные так и немонетарные компоненты. Оно может сопровождаться как монетарными, так немонетарными стимулами. Рационализаторство часто вознаграждается премией, а профессиональный рост в большинстве случаев влечет за собой более высокую оплату труда. Поскольку повышение в должности обладает свойством сильного внутреннего воздействия, то этот стимул рассматривается в группе немонетарных стимулов.

Глава 3. Система показателей, характеризующих потенциал банковского учреждения

3.1 Оценка эффективности реализации банковского потенциала как основной критерий оценки деятельности менеджмента на всех уровнях иерархии

В практике экономического анализа достаточно разработана методология исчисления показателей капиталоотдачи, окупаемости, емкости. Их расчет подчинен общему принципу оценки экономической эффективности - соотношению результата и затрат (ресурсов). В данном случае не совсем корректно сопоставлять прибыль либо совокупные доходы со стоимостью затрат (как текущего, так и капитального характера).

Перевести в стоимостную оценку все элементы банковского потенциала невозможно. Следовательно, необходимо использовать условное измерение, предложения по использованию которого рассматриваются в главе 3 диссертации. Оценке подлежат различные показатели результатов хозяйственной деятельности банковского учреждения, на уровень которых оказали влияние мероприятия по управлению различными элементами банковского потенциала, в том числе внедрению новых информационных технологий, созданию оптимальной банковской инфраструктуры, определению кадровой политики и др.

Кроме того, проблематичной представляется оценка и самих результатов и форм проявления отдельных элементов банковского потенциала. В зависимости от уровня управления, направлений деятельности, а также характера задач, стоящих перед подразделениями, можно использовать следующий перечень основных параметров качества в деятельности структурных подразделений банка (схема 3.1).

Схема 3.1 Критерии эффективности деятельности менеджмента в банковском учреждении

Задачи	Основные параметры результатов деятельности
Для правления банка
Выработка стратегии развития банка, разработка организационной идеи и организационной структуры банка, принятие решений по ключевым вопросам, возникающим в процессе оперативного управления банком, открытие филиалов, отделений и представительств, назначение руководителей филиалов и представительств. Осуществление оперативного управления деятельностью банка (в рамках полномочий, оговоренных в уставе). Координация деятельности подчиненных структурных подразделений, постоянная разработка предложений по улучшению качества обслуживания клиентов, привлечение клиентов, контроль за разработкой новых банковских продуктов, принятие оперативных решений по управлению активами банка, контроль за исполнением распоряжений членов правления банка.	Наличие корпоративного "духа", воплощенной в жизнь организационной идеи банка, организационной структуры, наличие плана стратегического развития банка и воплощение его в жизнь. Удовлетворенность сотрудников скоростью и качеством принимаемых решений по оперативному управлению банком, удовлетворенность клиентов уровнем сервиса, качеством продуктов и услуг банка, привлечение новых клиентов при сохранении "верности" старых. Принятие без "проволочек" оперативных решений, привлечение новой клиентуры в банк. Сохранение "верности" старой клиентуры, обеспечение наличия соответствующих связей в органах государственной власти, обеспечения хороших отношений с банками-партнерами и средствами массовой информации. Обеспечение эффективности работы отделов банка, отвечающих за активные операции, разработка и внедрение новых банковских продуктов, точное выполнение распоряжений председателя правления.
Для управления кредитования
Разработка новых схем кредитования, оценка рисков, оценка заложенного имущества, проверка сохранности заложенного имущества. проверка кредитной истории заемщика, анализ балансов заемщика, а также контроль за финансовым состоянием заемщика в период использования кредита.	Удовлетворенность клиентов оперативностью их обслуживания, разработка и внедрение новых банковских продуктов, выработка методики оценки рисков, способной свести риск невозврата заложенного имущества к минимуму, оценка заложенного имущества способная не допустить возникновения убытков для банка в случае невозврата кредита, сохранность заложенного имущества. Оперативное информирование руководства о возникновении угрозы его порчи или исчезновения, а также о наличие на складе среднедневного остатка продукции менее указанного в договоре, а также о возникновении иных причин, способных нанести ущерб банку.
Для юридического отдела
Разработка договорной базы деятельности банка, оформление распоряжений и приказов председателя правления, оформление протоколов заседания совета и правления банка. Представление интересов банка в судах и арбитражах, контроль за правильностью оформления договоров любым структурным подразделением банка. Визирование любой исходящий корреспонденции, касающейся любых операций или предложений со стороны банка, представление в судах и арбитражах интересов клиентов банка.	Разработка и применение на практике такой договорной базы, которая способна не допустить различных трактований своих прав и обязанностей сотрудниками банка и его клиентами, а также возникновения убытков для банка в процессе его финансово-хозяйственной деятельности, выхода из банка любой корреспонденции, способной из-за ее неправильного оформления нанести ущерб банку. Удовлетворенность клиентов уровнем правовой защиты заключенных с банком или при участии банка сделок.
Для валютного управления
Обслуживание расчетных операций клиентов с использованием иностранной валюты или валютных ценностей, покупка-продажа наличной и безналичной иностранной валюты и валютных ценностей за счет банка, а также за счет и по поручению клиента, привлечение межбанковских депозитов в иностранной валюте, предоставление кредитов банкам-нерезидентам в иностранной валюте и т.д.	Удовлетворенность клиентов скоростью их обслуживания, уровнем сервиса предлагаемого банком, осуществление операций день в день. Осуществление одним сотрудником планируемого объема операций, недопущение ошибок в расчетах, продажи клиентам аналогичной, но не нужной им услуги. Скорость продвижения на рынок новых услуг, конкурентоспособность курсов покупки-продажи иностранной валюты и валютных ценностей, доступность сотрудника для контакта.
Для управления ценными бумаги
Покупка-продажа государственных, корпоративных ЦБ от имени банка, а также за счет и по поручению клиентов, осуществление доверительного управления пакетом ЦБ и денежных средств клиентов с разработкой стратегий управления. Аналитическая поддержка принимаемых клиентами самостоятельных решений, разработка схем продвижения на рынок собственных ЦБ. Разработка инвестиционных программ банка, сопровождение инвестиционных программ клиентов, консультирование.	Удовлетворенность клиентов оперативностью их обслуживания, скоростью предоставления аналитических и отчетных материалов, выбранной сотрудником стратегии управления пакетом ЦБ и денежных средств. Конкурентоспособность финансовых результатов доверительного управления, финансовых результатов управления собственными денежными средствами банка, количество реализованных с участием банка инвестиционных программ и конкурентоспособность их финансовых результатов. Удовлетворенность клиентов качеством консал-тинговых услуг.
Для управления межбанковских отношений
Заключение договоров на сотрудничество на рынке МБК, расширение круга надежных партнеров на данном рынке. Привлечение-размещение МБК, проведение операций типа СПОТ, развитие системы к\с типа ЛОРО и НОСТРО. Оценка балансов потенциальных контрагентов, слежение за динамикой балансов потенциальных контрагентов. Вынесение на рассмотрение кредитного комитета предложений по установлению непокрытых лимитов на того или иного контрагента.	Расширение круга контрагентов, реальная оценка их финансового состояния. Недопущение случаев не возврата кредитов, недопущение в процессе контроля за срочностью пассивов и активов банка кризисов ликвидности. Недопущение (предупреждение) конфликтных ситуаций с банками-контрагентами. Расширение количества банков-корреспондентов. Отсутствие претензий к работе со стороны банков-контрагентов (своевременное списание и зачисление денежных средств, предоставление выписок и т.д.).
Для управления автоматизации и административно-хозяйственного управления
Установка и поддержание в рабочем состоянии телефонных линий, компьютеров, телефонов, телефаксов, автомашин (АХУ). Планирование потребности банка в новых компьютерах, машинах, телефонах, телефонных линиях, расходных материалах, мебели и т.д. Установка и поддержка программного обеспечения, в том числе и системы "Банкклиент". Разработка программного обеспечения по заказам структурных подразделений банка.	Отсутствие нареканий со стороны клиентов на качество работы программы "Банкклиент". Обеспечение бесперебойной связи с Центральным банком и отделениями банка, закрытие операционного дня банка "день в день". Быстрое устранение неполадок в программном обеспечении, компьютерах, автомобилях (АХУ). Бесперебойное обеспечение персонала расходными материалами, автомобилями, телефонами, ксероксами, принтерами и т.д.
Для управления безопасности
Обеспечение безопасности помещения и сотрудников банка. Обеспечение личной безопасности руководства банка. Осуществление контрольно-пропускного режима в зданиях банка. Предоставление клиентам услуг по инкассации денежных средств и иных товарно-материальных ценностей. Проверка информации, представленной потенциальными заемщиками и остальными клиентами банка. Контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка сотрудниками банка. Контроль за соблюдением режима конфиденциальности. Контроль за "чистотой" работы сотрудников банка.	Отсутствие претензий со стороны руководства, клиентов и сотрудников банка. Отсутствие посягательств на жизнь руководителей банка. Отсутствие случаев проникновения посторонних лиц на территорию банка. Оперативное обеспечение клиентов спецтехникой и персоналом при необходимости срочной инкассации. Отсутствие сбоев в работе инкассаторской службы (время прибытия, сохранность пломб на мешках с деньгами и т.д.). Соблюдение сотрудниками и клиентами банка правил внутреннего распорядка. Соблюдение режима конфиденциальности, отсутствие утечки из банка информации. Отсутствие не выявленных случаев получения денежных средств сотрудниками от контрагентов банка за "улучшение" условий договоров с Банком.
Для бухгалтерии
Оперативный и безошибочный учет всех операций банка. Составление отчетных документов в контролирующие органы.	Полнота учета всех произведенных операций "день в день". Безошибочность учета. Отсутствие нареканий со стороны контролирующих органов по поводу сроков и качества переданной информации. Неразглашение полученной информации.

Для каждого из параметров также возможна условная оценка, общий принцип применения которой рассматривается ниже.

Аналогичные проблемы связаны с определением соответствующих параметров управления материально-техническим и информационным потенциалом банковского учреждения. Каждый банк должен разрабатывать собственную программу по восстановлению доверия и усилению внимания к качеству обслуживания клиентуры. Данную проблему невозможно решить без внедрения новых информационных систем, являющихся составляющей банковского потенциала и нуждающихся в количественной оценке для дальнейшего анализа эффективности реализации всей совокупности элементов банковского потенциала. Такая оценка на основе единой методологии должна производиться с учетом специфики данного элемента банковского потенциала.

Подходы к управлению автоматизированной банковской системой (АБС), связанные с использованием современных технологий недостаточно обосновываются в планах в части эффективности и оптимальности проектируемых систем. Часто экспертами высказываются противоречивые и в то же время объективные точки зрения на проблему оценки эффективности АБС.

С использованием компьютерных сетей и новейших информационных технологий многие связывают новую эру в бизнесе. По прогнозам Американской ассоциации банкиров, число средних и крупных банков, предлагающих обслуживание финансовых операций с помощью персональных компьютеров, в 2001 г. возрастет почти в 4 раза с 11 до 42%. Интерактивные банковские услуги делают текущий счет доступным все 24 часа в сутки, большинство операций по оплате счетов автоматизировано. Такой ход событий продиктован постоянной борьбой за клиента. Вопрос уже не в том, существует ли необходимость внедрения новейших технологий, а в том, как использовать эти технологии с максимальной пользой для бизнеса.

Построение или репроектирование крупных информационных систем в банковском бизнесе обладают рядом особенностей (Синягов С. Технология проектирования и развитие банковских систем // Банки и технологии. 1997. № 1). При планировании комплексной автоматизации необходимо учитывать действующую инфраструктуру банка, включая технические и программные средства, службу поддержки и эксплуатации, а также сложившуюся организационную структуру.

Все эти особенности обусловливают применение особых методов анализа и решения задач проектирования автоматизированных банковских систем (АБС). Тщательное изучение технологий и инструментальных средств, используемых при разработке системы, бесспорно необходимы и этому посвящается большое количество работ.

Следует отметить, что 15 лет назад применение теории массового обслуживания для оценки вычислительных систем было очень распространено. О. Авен в своей книге отмечает, что для него "исследования в этой области начались с вопроса сугубо практического: в середине 60-х годов необходимо было выбрать техническое обеспечение ряда крупных АСУ". Но все эти подходы тогда сводились в основном к оценке именно технических средств, а не к экономическому обоснованию их внедрения.

В настоящее же время производительность современных машин (имеются в виду компьютеры на базе процессоров Intel) с течением времени растет пропорционально квадрату времени. Это только способствует вопросы оптимизации свести к решению: "не хватает производительности увеличь тактовую частоту процессора или переходи на следующий тип процессора". Возможно, это грубое мнение, но оно тем не менее достаточно близко отражает реальное состояние дел, в частности, в банковской автоматизации. Хотя многие со мной могут и не согласиться.

Работы, в которых проводятся сравнительные анализы АБС, достойны внимания. Но во всех этих работах, как правило, ставится задача в основном прикладного (функционального) анализа, что, безусловно, очень важно. Важна и оценка аппаратной базы и системного ПО, на которых реализована конкретная АБС. Но опять же все эти анализы проводятся без каких-либо количественных характеристик.

К примеру, потребитель (в узком смысле) может встретить в магазине множество хороших вентиляторов для вытяжки на кухни, в ванные и т.д. Информация о том, что имеются вентиляторы белые и серые, круглые и квадратные, со шторками и без, из пластмассы и из чего-то еще, безусловно, будет представлять интерес, но (быть может или как правило) самая главная информация непосредственно на прилавке отсутствует. А пользователя в первую очередь после функционального назначения этого устройcтва конечно же будут интересовать конкретные параметры: напряжение питания, производительность (перегоняемый объем воздуха в единицу времени), режим работы (постоянный или с перерывами) и только потом цвет, форма и материал, из которого он сделан.

На сегодня на рынке АБС производится продажа-покупка "беленьких-красненьких-синеньких" систем, а проблемы производительности зачастую ложатся на плечи служб автоматизации банков. И в этой ситуации им остается только подгонять под купленные АБС аппаратуру.

В последнем высказывании содержится суть ошибочности многих подходов к банковской автоматизации. АБС рассматривается как программный продукт. И даже если пользователь осознает, что АБС это информационная технология, он все еще продолжает рассматривать АБС в отрыве от аппаратуры. Конечно, он рассматривает и аппаратную базу, даже уделяет ей внимания зачастую слишком много, но это делается уже без учета характеристик АБС.

Считаем, что рассмотрение АБС только как продукта какой-либо из фирм-разработчиков, будь то "Диасофт", ФОРС или "Програмбанк", будет однобоким решением задачи автоматизации банка. Этот программный продукт и реализуемая им технология функционируют на конкретной аппаратной платформе, в конкретном банке с уже сложившейся технологией, структурой, информационными ресурсами и потоками, с построенной (или проектируемой) локальной или даже глобальной сетью, со своим кабельным хозяйством здания и т.д.

Характерной особенностью задач автоматизации деятельности банка является недостаточная обобщенность подходов к проектированию и эксплуатации АБС. Это обстоятельство значительно затрудняет процесс создания АБС, включающей вычислительные устройства, устройства сопряжения, телекоммуникационное оборудование, специализированное оборудование, а также общесистемное и прикладное программное обеспечение. Очевидно, что успешное решение этой задачи возможно лишь при условии системного подхода к проблеме автоматизации.

В соответствии с определением АБС как комплекса взаимосвязанных методов и средств сбора, хранения и обработки данных, необходимых для управления сложными организационно-экономическими системами, основанного на использовании современной компьютерной техники, можно заключить, что функции управления могут принадлежать либо ЭВМ, либо человеку, наделенному соответствующими полномочиями. Целесообразность того или иного варианта обратной связи в системе автоматизации должна обосновываться технико-экономическими показателями системы в целом.

В общем случае задача оптимизации функционирования АБС сводится к задаче минимизации некоторого целевого функционала

I = I₀ + dI (U, Y, V, t) (1)

по вектору управления u(t), 0 t T при соблюдении заданных ограничений U D, V D, гдеI₀ целевой функционал при исходном уровне автоматизации; U вектор управления; Y вектор выходных параметров; V вектор возмущающих параметров; D линейное нормированное пространство, состоящее из вектор-функций X (x₁(t), , x_m(t)), удовлетворяющих в D условию Липшица. Здесь X вектор входных параметров.

Запишем ограничения в виде системы неравенств:

m_i U_i M_i , i = 1,r

l_j Y_j L_j , j = 1,n , (2)

где m = r + n, M_i, L_i границы изменения параметров U, V.

Пусть величины U, V , определяются как случайные и независимые от X, вектор параметров Y является совокупностью регистрируемых реакций объекта управления на X, N вектор возмущающих нерегистрируемых воздействий.

Управляющими величинами U_i, i = 1,r будем считать такие пара-метры, которые пользователь может изменять в широких пределах.

В задачах автоматизации банка параметрами U являются, например:

объемы инвестиций в автоматизацию;

цены на оказываемые услуги;

производственные затраты и т. д.

Под выходными параметрами Y_j , j = 1,n будем считать экономи-ческие показатели деятельности банка (доходность, ликвидность и т.д.), получаемые из баланса банка как финансовые результаты его деятельности.

Возмущающие величины V_j , l = 1,s определим как некоторые пара-метры финансово-производственного состояния банка, например состояния лицевых счетов банка и корреспондентских счетов самого банка.

Внешние возмущения, оказываемые правительством и различными государственными службами, как, например, Центральный Банк России, Министерство по налогам и сборам, посредством принятия поправок к действующему законодательству и нормативной базе, оказывают, безусловно, существенное влияние. Поэтому величины N_k, k = 1,q опреде-лим как некоторые возмущающие параметры, характеризующие среду, в которой функционирует банк, например инфляция, состояние рынка и т.д.

Так как значение каждой компоненты вектора Y в фиксированный момент времени определяется всей предысторией поведения вектора (X, N), Y(t) является вектор-функционалом от ((X(),N()), t вида

Y(t) = Y (X, N, t).

Покажем теперь, что вопрос определения вектора Y обуславливает математическую постановку задачи автоматизации деятельности банка.

Наиболее широко применяемый метод обработки информации, применяемый, например, при расчетах коэффициентов ликвидности банка в соответствии с инструкцией ЦБ № 17 для анализа деятельности банка, можно описать следующей формулой:

Y_j(t) = f_j x _i(t), z_i(t)) , (3)

где x_i(t) сальдо лицевых счетов;

z_i(t) сальдо корреспондентских счетов банка;

f_i вектор-функционал, определяющий метод вычисления соответствующего показателя.

Однако в выражении (3) не учитывается стохастическое влияние внешней среды. Именно поэтому процесс обработки информации о деятельности предприятия в соответствии с выражением (3) становится неэффективным.

Реализация подобного алгоритма первичной обработки финансовой информации банка определяет требования к технической реализации системы автоматизации. При этом необходимо отметить, что использование традиционных аналитических методов обработки информации о деятельности банка затруднено, а порой и невозможно вследствие неточной параметризации объекта управления, обусловленной, как правило, следующими причинами:

отсутствием достаточной информации о внешних экономических факторах, воздействующих на банк как на объект управления;

недостаточной эффективностью используемых средств управления;

слабо формализуемой структурой самого объекта.

Таким образом, этап параметризации объекта управления, т.е. выделение всех существенных параметров и их разбиение на входные , управляющие U, и выходные Y, по сути дела является методикой анализа деятельности конкретного банка.

Именно по этой причине представляется нецелесообразнрй разработка сравнительных критериев? представленных на рынке АБС в "чистом виде", т.е. без учета конкретных условий (банк, его экономическое состояние, уровень подготовки служащих, ранее сделанные инвестиции в информационные технологии, программное и техническое обеспечение, включая уже имеющиеся каналы связи и аппаратуру). Для решения этой задачи необходимо определить рациональную с точки зрения технико-экономических показателей структуру АБС, предполагающую возможность гибкой переналадки аппаратуры и программного обеспечения в случае изменения как внешних условий ведения банковского бизнеса, так и структуры банка при реинжиниринге бизнес-процессов. На основании данной структуры необходима разработка ряда моделей конкретной АБС для условий конкретного банка. Стадии внедрения разработанного проекта автоматизации должно предшествовать детальное исследование построенной модели.

Такая работа осуществляется в некоторых авангардных в технологическом плане банках, например, в Морском акционерном банке. Банк был исследован как объект автоматизации, определены его обобщенные свойства и особенности функционирования, что позволило сформулировать специальные задачи автоматизации и разработать общие требования к параметрам и характеристикам АБС. Проведен анализ особенностей построения современных АБС с использованием концепций открытых систем на базе интеллектуальных, интероперабельных сетей, что позволило определить особенности внедрения современных систем автоматизации, связанный с этим реинжиниринг сложившихся бизнес процессов банка и рассмотреть принципы организации информационных потоков банка.

По причине слабой формализации задачи в качестве основных характеристик эффективности рассматривались время обработки заявки и степень загрузки оборудования для основных элементов АБС, а также задачи анализа и согласования характеристик.

Была разработана обобщенная информационно-функциональная модель АБС для условий Морского акционерного банка, на основании нее математическая и имитационная модели для расчета ряда характеристик АБС. Анализ результатов позволил выделить узкие места в системе, определить загрузку оборудования, рассчитать время реакции элементов системы на некоторые типы запросов. Сравнительный анализ характеристик существующей сети, снятых посредством замеров, и характеристик проектируемой, полученных в результате моделирования, позволил выявить "узкие места" в существующей сети и сформулировать цели проекта реорганизации, чтобы улучшить наиболее важные характеристики функционирования АБС. Были определены характеристики и параметры проектируемой АБС. Проведенный расчет позволил сформулировать оптимальные требования к необходимому для реорганизации сети оборудованию и каналам связи.

Еще одной проблемой большинства средних и крупных банков является неоптимальное соотношение численности персонала отдела ИТ и количества пользователей. Оно существенно завышено по сравнению с аналогичными показателями зарубежных банков.

При этом все сотрудники отдела ИТ работают с полной загрузкой, выполняя важные задачи по администрированию и поддержке в работоспособном состоянии информационной системы банка. Просто им приходится массу времени затрачивать на доработку программ, написанных три года назад "на коленке", на ремонт и модификацию устаревших компьютеров, борьбу с вирусами, занесенными пользователями пиратских CD или чужих дискет, исправление ошибок, допущенных неопытными пользователями и т.п.

В последнее время, когда банки стали вводить режим жесткой экономии, многие их руководители приходят к мысли о необходимости оптимизации расходов и в сфере ИТ. Однако отдельными мерами здесь вряд ли можно добиться успеха. Значительно сэкономить на приобретении нового оборудования, как правило, не удается существует жесткая зависимость цена/качество. Уменьшать людям зарплату спустя полтора года после кризиса не считается хорошим тоном, сокращение численности может привести к результату, прямо противоположному поставленным целям.

Полагаем, что банку, разрабатывающему стратегию развития своей информационной системы, крайне важно сейчас взять на вооружение такой параметр, как совокупная стоимость владения, и, уже исходя из него, принимать решения о приобретении оборудования и программного обеспечения (ПО).

Еще один всем хорошо известный и столь же хорошо забываемый на практике фактор обучение сотрудников отдела ИТ работе с ПО (подробнее - см. статью об учебном центре "Мост в третье тысячелетие" // Микроинформ. 1999. № 12). Специалист, приходящий на работу в банк, как правило, уже умеет работать с Windows и MS Office, поэтому основные проблемы пользователей связаны со специализированным банковским программным обеспечением, особенно если оно является уникальным (например, собственная разработка). В такой ситуации могут помочь подробные должностные инструкции (или руководство пользователя к программе) с описанием бизнес-процессов, в которых участвует сотрудник, и их реализацией в программе. К сожалению, собственные разработки зачастую не документируются должным образом, что создает для пользователей дополнительные трудности и приводит к ошибкам в работе. Использовать единую методологию оценки для трудового, материально-технического и информационного потенциала банка тем более затруднительно.

В дальнейшем возможно применение регрессионных моделей для получения сводных количественных характеристик банковского потенциала на основе влияющих факторов, имеющих числовое выражение

Кроме того, возможно использование весовых оценок, часто применяемых в ценообразовании. Суть данного метода оценки агрегированного параметра заключается в определении на основе содержательного анализа факторов, оказывающих влияние на уровень банковского потенциала. Каждый из факторов оценивается, например, по 10-балльной шкале. Механическое суммирование баллов всех факторов приведет к искаженной оценке, так как при равенстве баллов менее значимые факторы будут "идти наравне" со значимыми. Для большей адекватности значимость каждого фактора, в свою очередь, также подлежит оценке, пусть опять по 10-балльной шкале, или при условии, что сумма весов равна нулю, как принято в математической и общей теории статистики. Следующим шагом станет процедура взвешивания, т.е. суммируются произведения баллов, полученных каждым фактором, на его весовое значение. Это и будет агрегированной оценкой банковского потенциала.

Например, конкурентоспособность банка № 1 оценивается 6 баллами, а дизайн подсобных помещений 10 баллами. В результате суммирования (пусть для сравнительного анализа банков) малозначимый показатель дизайна внутренних помещений "забьет" имеющий качественное значение показатель конкурентоспособности. Так, у банка № 2 баллы по факторам распределились наоборот, т.е. 10 и 6. Получилось, что оба банка обладают якобы одинаковым потенциалом. Поэтому, необходимо взвешивание. Пусть конкурентоспособность имеет вес, равный 0,8, а другой малозначимый показатель - 0,2 (так что в сумме - 1,0). Тогда потенциал банка № 1 имеет значение 60,8 + 100,2 = 6,8 балла; банка № 2 100,8 + 60,2 = 9,2 балла. Таким образом, в реальности банки обладают разными потенциальными возможностями. Допускается использование не только агрегированных, но и средневзвешенных оценок в том случае, если в схему расчета вводятся стоимостные и натуральные единицы и другие количественные параметры, характеризующие отдельные элементы банковского потенциала. Такая методика будет рассмотрена в п. 3.2 данной диссертации.

3.2 Критерии оценки эффективности управления структурными подразделениями кредитной организации

Одной из главных особенностей в оценке трудового потенциала кредитных организаций является то, что банк - организация, в которой необходимо применять методы оценки труда, основанные как на контроле за соблюдением нормативных требований, так и на анализе эффективности работы за истекший месяц. Другими словами, условно, структуру банка можно разделить на две части. Первая часть (условно назовем ее "бюджетная") - те отделы и управления банка, которые отвечают за обеспечение жизнедеятельности банка, а также частично за обслуживание клиентов и качество работы которых является по существу единственным критерием оценки. Вторая часть - те отделы и управления банка, которые отвечают за привлечение клиентов, доверительное обслуживание клиентов, а также за размещение денежных средств банка и для которых система оценки выполненной работы лежит в двух плоскостях: качественной и количественной.

Для оценки работы "бюджетников" (в основном рядовых сотрудников) целесообразно применять ранжир-метод (балльную оценку умственных и физических способностей, образования, ответственности и т.д.) или метод тарифных ставок. На сегодняшний день очень небольшое число банков на практике применяют данные методы. В процессе подбора кадров решающее слово принадлежит в основном начальнику того отдела или управления, в котором будет работать сотрудник, и при приеме зачастую предпочтение отдается "рекомендациям" в ущерб знаниям и опыту. Однако этим дело не ограничивается. Процессы аттестации сотрудников на практике сводятся к "прощанию с неугодными". Реальные аттестации проходят крайне редко (если вообще проходят), тарифы рассматриваются в основном примерно так же, как и звания в армии, и присваиваются в зависимости не от знаний, а от качества отношений с руководителем, успешности выполнения его поручений и т.д. В большинстве же банков градаций по разрядам среди сотрудников практически нет, заработные платы определяются при приеме на работу и повышаются или понижаются в общем административном порядке либо в качестве вознаграждения за успехи в работе, оцениваемые исключительно непосредственным руководителем. Безусловно, разработка "стройной" системы оценки результатов труда сотрудников банка требует дополнительных (и не маленьких) материальных вложений в переобучение персонала, автоматизацию, разработку систем оценки труда (с выработкой нормативных требований, должностных инструкций, положений, приказов и т.д.), в их запуск и в контроль за соблюдением нормативных требований. Однако в результате банк получает ощутимые выгоды в форме улучшения производственного климата, когда персоналу становятся понятны требования к должностным обязанностям (нормативные требования), а также порядок премирования и депремирования и механизм карьерного роста. Кроме того, введение таких систем призвано обеспечить карьерный рост наиболее достойным членам трудового коллектива (вне зависимости от уровня "рекомендаций"), что, безусловно, положительно скажется на эффективности работы банка в целом, оно позволит сэкономить средства за счет уменьшения количества премий "за заслуги перед руководством", с одной стороны, а с другой, не допустит, скорее всего, того, чтобы наиболее достойные сотрудники уходили в другие места из-за неудовлетворенности работой, уровнем оплаты или отношениями в коллективе.

Вместе с тем предлагаемая система оценки труда сотрудников кредитных организаций, основанная на контроле за качеством и за эффективностью работы, имеет свои недостатки. В частности, среди основных недостатков данной системы можно отметить то, что в ней остается очень большое место для человеческого фактора, который зачастую ведет к субъективности в выставляемых оценках. Однако на сегодняшний день практически невозможно создать систему, в которой человеческий фактор мог бы быть полностью исключен.

Разработка таких масштабных программ хотя бы для небольшого банка требует создания коллектива сотрудников и достаточно большого количества времени. Попробуем резюмировать все вышесказанное и рассмотреть схему оценки труда. Последовательность выполнения работы:

Определим основные обязанности сотрудника в том или ином управлении или отделе и "разобьем" сотрудников на разряды в зависимости от уровня требований и ответственности (Приложение №1).

Составим таблицу нормативных требований к сотрудникам при приеме на работу по банку в целом и уровня разрядности (а также структурного подразделения, в котором кандидат может работать), назначаемого в зависимости от уровня удовлетворения данных требований (Приложение № 1).

Выработаем механизмы контроля за соблюдением нормативных требований.

Выработаем критерии оценки эффективности результатов труда сотрудников "внебюджетной" сферы.

Оценка труда менеджеров среднего и высшего звена будет рассмотрена здесь же. На практике должны учитываться не только качество, эффективность работы подчиненной структуры, но и количество внесенных на рассмотрение вышестоящего руководства рационализаторских предложений, текучесть кадров, умение установить контакты с другими структурными подразделениями банка, а также отзывы клиентов и сотрудников отдела и членов аттестационной комиссии о работе того или иного менеджера.

Применение механизмов контроля за соблюдением нормативных требований уже рассматривалось на предыдущих страницах данной диссертационной работы. Однако следует отметить особенности осуществления контроля (в том числе и с целью выявления экономических резервов), присущие именно российским банкам:

На практике в российских банках понятие качества зачастую подменяется понятием эффективности, что приводит к отрицательным результатам как для первого, так и для второго.

Контроль за качеством в отличие от контроля за эффективностью, который осуществляется практически в каждом банке, ведется на практике в очень небольшом числе банков.

Процесс контроля за качеством затрудняется тем, что клиенты, вспоминая старые отечественные традиции, жалуются на работу сотрудников в очень редких случаях, так как не верят в эффективность этих жалоб.

Контроль за качеством затрудняется и по причине практически полного отсутствия в отечественных банках соответствующих подразделений, призванных хронометрировать и описывать работу и предлагать на утверждение руководству нормативные требования.

Однако с развитием понятия "клиентский бизнес" в российских банках все большее внимание будет уделяться понятию "качество" и контролю за его соблюдением.

Обеспечивать соблюдение нормативных требований к качеству на практике должны несколько подразделений.

Самоконтроль в смысле того, что каждый сотрудник после совершения операции должен проверить для себя ее правильность но не в ущерб интересам клиента (времени клиента).

Начальник соответствующего отдела должен не только ежеминутно следить за соблюдением требований к качеству, но и проводить профилактику путем практического разбора всех выполняемых операций и объяснения механизма работы над недопущением в будущем выявленных ошибок. Также необходимо ввести на практике поощрение (а не применение мер материального или административного наказания) в отношении сотрудников, добровольно заявивших о допущенных ошибках в течение того же операционного дня.

Введение механизмов материальной и административной ответственности за допущение брака в работе также должно оказать положительное влияние.

Контроль силами сотрудников того же отдела или управления за работой своих коллег.

Контроль со стороны клиентов путем проведения постоянных опросов и поддержания "горячей линии" со службой по работе с персоналом.

Контроль со стороны службы по работе с персоналом по фактам выявленных нарушений, а также профилактический контроль.

Контроль со стороны руководства банка, силами службы внутреннего контроля.

Контроль со стороны акционеров банка, силами внешней аудиторской фирмы.

В банковском учреждении, как отмечалось выше, можно выделить бюджетную и внебюджетную сферы. Бюджетной сферой являются отделы, управления банка, которые не участвуют в управлении денежными ресурсами и привлечении новых клиентов, а занимаются обслуживанием внутренних потребностей банка или работой со "старыми" клиентами.

Особенно стоит остановиться на оценке работы отделов и управлений, занятых привлечением клиентов. Дело в том, что процесс привлечения клиентов тесно связан с качеством их обслуживания, с оценкой кредитоспособности банка, с известностью "торговой марки", количеством денежных средств, инвестируемых в автоматизацию, рекламу, а следовательно, и с качеством работы вышеназванных служб. Поэтому ответ на вопрос о том, как оценивать работу, например, управления пассивных операций, не может быть однозначным. Как видно из настоящей работы, за привлечение клиентов и их обслуживание ответственны практически все сотрудники банка, начиная с охраны, так как известно, что "театр начинается с вешалки". Именно из-за этого нельзя оценивать эффективность работы ресурсопривлекающих отделов и управлений только исходя из их собственных качественных и количественных показателей. Однако даже в случае если положение того или иного банка на рынке ухудшается и происходит отток клиентов (или не происходит их притока) в силу объективных причин, это не значит, что руководство банка должно смириться с данной ситуацией и не предпринимать никаких шагов, направленных на мобилизацию усилий по привлечению клиентов. Главное, чтобы и в "радости и в печали" все сотрудники банка от Председателя Правления до рядового исполнителя понимали, что процесс привлечения клиентов это их общее дело и что ни в коем случае нельзя искать виноватых среди рядовых сотрудников в случае, если происходит отток клиентских средств, равно как не стоит и награждать за успехи в привлечении клиентов одних лишь сотрудников управления пассивных операций. Впрочем, необходимо понимать, что вопрос привлечения клиентов в условиях сегодняшнего российского рынка, особенно для средних и небольших банков, является без преувеличения вопросом жизни и смерти, а так как в силу известных причин данный процесс сильно затруднен, необходимо как-то стимулировать работу тех, кто занимается именно привлечением клиентов. Поэтому работу сотрудников, занимающихся привлечением клиентов, необходимо оценивать исходя из результатов этой же работы.

Необходимо оговориться, что для целей настоящей работы "бюджетными" называются следующие структурные подразделения банка:

Управление безопасности.

Бухгалтерия.

Управление автоматизации.

Операционное управление.

Отдел расчетов управления валютных операций.

Юридический отдел.

Служба внутреннего контроля.

Отдел корреспондентских отношений Управления МБК.

Административно-хозяйственное управление.

Отдел маркетинга.

Отдел брокерских операций.

Аналитический отдел.

Касса.

Отделы типа "Back-office".

Депозитный отдел.

Внебюджетными называются следующие структурные подразделения:

Отдел государственных ценных бумаг.

Отдел корпоративных ценных бумаг.

Вексельный отдел.

Отдел трастовых операций управления ценных бумаг.

Отдел срочного рынка.

Кредитное управление.

Валютное управление.

Отдел развития.

Отдел пластиковых карт.

Отдел МБК.

Оценка работы "бюджетников" производится на основании анализа не только исполнения нормативных требований относительно качества выполняемой работы, но и эффективности работы того или иного подразделения.

Рассмотрим возможные варианты оценки эффективности работы на примере управления кредитования и управления ценных бумаг.

Для управления кредитования

Оценка эффективности работы данного управления производится на основании анализа следующих показателей:

средней ставки по выданным кредитам;

ставки по каждому кредиту в отдельности;

срока возврата каждого выданного кредита;

срока уплаты процентов по выданным кредитам;

обеспеченности каждого выданного кредита (в % от величины каждого выданного кредита);

ликвидности залога;

соблюдения лимитов;

количества случаев невозврата выданных кредитов и их общая сумма.

Средняя ставка по кредитам, выданным не на основании решения кредитного комитета, должна быть не ниже минимальной ставки по кредитам, которая утверждается раз в неделю председателем правления.

Ставка по каждому кредиту в отдельности должна быть выше минимальной ставки по кредитам, утверждаемым еженедельно председателем правления, а также отвечать конъюнктуре денежного рынка и зависеть от срока, суммы и вида обеспечения.

Срок возврата каждого кредита не должен превышать максимального показателя, утвержденного председателем правления, а количество пролонгаций не должно превышать двух раз.

Срок уплаты процентов по кредитам не должен нарушаться, а в случае его нарушения штрафные санкции должны быть полностью получены с заемщика в том числе за счет реализации заложенного имущества.