Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение 2
• Глава 1. Стратегический менеджмент как современная концепция управления коммерческим банком. 4
• Часть 1. Цели и задачи стратегического менеджмента. 4
• Часть 2. Стратегическое бизнес - планирование в контексте стратегического менеджмента. 10
• Часть 3. Оперативное управление как инструмент реализации целей стратегического менеджмента 15
• Глава 2. Эффективность деятельности коммерческого банка: методы оценки и управление 22
• Часть 1. Понятие эффективности с позиций стратегического, текущего и оперативного управления 22
• Часть 2. Методы оценки эффективности управления с точки зрения стратегии Банка 26
• Часть 3. Методы оценки эффективности текущего управления 38
• Часть 4. Методы оценки эффективности оперативных решений 43
• Глава 3. Система управленческого учета как фактор эффективной деятельности банка 49
• Часть 1. Управленческая и финансовая структура организации 49
• Часть 2. Принципы трансфертного ценообразования и алокации операционных расходов 52
• Часть 3. Информационная инфраструктура системы управленческого учета 58
• Часть 4. Качественная оценка системы стратегического управления 62
• Заключение 67
• Литература 70
• Введение
• оперативный стратегический трансфертный банк
• Сегодня можно с определенной степенью уверенности констатировать факт перехода банковского рынка страны от этапа заполнения пустых ниш, в котором выигрывал тот, кто быстрее других аккумулировал финансовые и административные возможности системообразующей клиентуры, к этапу конкуренции, где для успешного развития бизнеса банка уже недостаточно просто следовать проверенному, но узкому вектору. В борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе становится необходимым думать и действовать проактивно, регулярно проводя качественный стратегический анализ внешней и внутренней среды кредитной организации. Подобная трансформация подходов неизбежна, потому что планирование изменений - это влияние на ход событий. Целенаправленное развитие банка стартует лишь тогда, когда его менеджмент в полной мере осознает свою миссию и начинает развивать бизнес сознательно, а не естественно - исторически. Очевидно и то, что главными целями всех менеджеров является процветание их бизнеса и увеличение богатства акционеров.
• В банковской деятельности для достижения этих целей менеджерам необходимо создавать и внедрять такие продукты и услуги, разнообразие и качество которых будет оценено как индивидуальными клиентами, так и массовыми, и быть способными обогнать конкурентов по ключевым параметрам. Эффективное достижение указанных целей возможно только в кредитных организациях, планирующих свою деятельность в непредсказуемой среде рынка.

Актуальность темы стратегического управления для написания дипломной работы велика. Она имеет большое значение хотя бы потому, что это перспективное и необходимое в отечественном банковском бизнесе направление, активно используется по всему миру как основа ведения управленческих процессов в условиях рынка. А это значит, что изучив его менеджеры получат в свои руки качественный инструмент для работы на рынке и правильной оценки ситуации. Уже сегодня наблюдается тенденция повышения роли стратегии, стратегических подходов и методов управления банковским бизнесом в практике российских кредитных организаций. Эффективно работающие банки переходят от узкого бюджетного планирования к планированию в рамках общей процедуры стратегического управления.

Целью дипломной работы является группировка для сотрудников инспекционных подразделений показателей, характеризующих эффективность стратегического и оперативного управления кредитными организациями и формирование основ для вынесения мотивированных суждений о качестве внутреннего и внешнего анализа. Опыт отечественных банковских кризисов, банкротство отдельных банков свидетельствует о том, что кредитные организации подвержены рискам, возникающим вследствие слабости систем стратегического управления. Неизбежными последствиями таких просчетов оказывается уменьшение богатства акционеров, снижение уровня защиты интересов кредиторов и вкладчиков, социальные проблемы в обществе. Предупреждение подобных рисков на ранних стадиях является одним из основополагающих направлений надзорной политики Банком России, реализуемой, в том числе, в ходе инспекционных проверок кредитных организаций.

При написании данной работы использовались нормативные документы Банка России, опубликованные в печати работы отечественных и зарубежных авторов, публицистические материалы (статьи и комментарии).

Глава 1. Стратегический менеджмент как современная концепция управления коммерческим банком

Часть 1. Цели и задачи стратегического менеджмента

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы 20 века. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют организации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А это значит, что решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.

В культуре западных стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Следовательно, "управление бизнесом" (business management) - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как "деловое администрирование". Но бизнесмен и менеджер - это не одно и тоже. Бизнесмен - это тот, кто "делает деньги". Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее Совета директоров. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди, ведь управление организациями - это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является стратегическое управление. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-х годов 20 столетия для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на персональном уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. Многие исследователи одинаково выделяют, что в процессе стратегического управления очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль своеобразного искусства. В рамках стратегического управления обосновывается выбор концепции управления бизнесом с учетом целей и задач стратегического управления проблемами.

Преимущества первоклассного стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в отличие от свободной импровизации, инстинктивных действий и «движения по воле волн») включает в себя:

· Лучшее руководство банком с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь».

· Повышение чувствительности менеджеров кредитной организации к «ветрам перемен», новым возможностям и опасному развитию событий.

· Предоставление менеджерам рациональной основы для оценки потребностей в инвестировании (инвестирование должно осуществляться только в поддерживающие стратегию области).

· Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации.

· Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.

Сообразно этому, порядок разработки стратегии можно представить следующим образом:

Как видно, чрезвычайно важным представляется то, что все ответы на поставленные выше вопросы лежат в одной плоскости, ограничения которой задаются таким фактором, как миссия. Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Генеральная цель, предназначение, роль, философия, предвиденье - список можно продолжить. И все же, возможно сформировать ряд критериев, способных приблизить к ее окончательному пониманию.

Во - первых, существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в миссии для банков, пришедших на рынок всерьез и надолго:

· миссия как глобальная цель банка, превращает его в открытую социально-экономическую систему - основу рыночных отношений.

· Выше уже говорилось о том, что на современном этапе банки уже не могут эффективно развиваться, используя исключительно менеджмент здравого смысла. Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии - базы для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т. д.

· Миссия сама по себе является стратегической целью кредитной организации и позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и/или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

· И, наконец, миссия - это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капиталов, ценностей и устремлений.

Во-вторых, развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразующей роли миссии. Себестоимость банковских услуг определяется уже не только экономией ресурсов. Миссия также может значительно снижать себестоимость продукции за счет уменьшения транзакционных издержек путем повышения качества взаимодействия подразделений кредитной организации между собой и с внешней средой. Развитые банки убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаще выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих при этом общую цельность. Исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, банки стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое виденье перспектив.

В-третьих, при системном подходе к управлению взаимодействие кредитной организации с внешней средой осуществляется как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение.

Таким образом, описав цели стратегического управления и их некие рамки, можно определить задачи. Первая из них - фиксация особого виденья относительно банка - как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии). Сюда же целесообразно включить исследование рынка как микроокружения - покупатели, конкуренты, партнеры и внешней среды как макроокружения - политика, экономика, социальная сфера, технология.

Вторая - разработка делового кредо компании, а именно: уточнение социально значимой потребности рынка, которую кредитная организация собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды (партнеров, конкурентов, государственных и общественных организаций), формирование базового рынка и, как следствие базовых продуктов

Исходя из этого, стратегический менеджмент создает концептуальные модели бизнеса на ближайшую (до 3 лет) и отдаленную (от 5 до 7 лет) перспективы. Работники кредитной организации, непосредственно занятые улучшением стратегии бизнеса, несут особую ответственность за ее будущее, за успех реализации программы стратегического развития, эффективное использование собственных и привлекаемых ресурсов.

В соответствии с задачами, стратегическое управление банка развивается в двух основных направлениях. На первом ставятся перед собой организационные вопросы и вопросы финансового укрепления банка, развития его способности к мобилизации и эксплуатации денежных, материальных и нематериальных активов в интересах конкуренции за будущее, поиск стратегических окон. В современных условиях эти задачи приобрели решающее значение.

На втором направлении культивируются более традиционные задачи - вложения капитала, управление активами, снижением себестоимости услуг, процентной конкуренцией и т.д.

Действуя в финансовой сфере, стратегическое управление полагается на философию финансового менеджмента. Стратегическое управление охватывает вопросы роста доходности и денежного потока, связывает их решение, прежде всего, с возвращением инвестированных капиталов, а гарантии успешных возвращений видит в эффективном управлении портфелями и риском. Кроме того, оно обеспечивает технологию разработки и исполнения конкурентной стратегии банка, гибкой и устойчивой к изменениям среды.

Действуя в сфере отношений с клиентами, стратегическое управление банка нацеливается на результаты, выраженные в универсальных мерах удовлетворенности клиентов, удержания и захвата клиентов, доходности клиентов и долей рынка. В совокупности эти меры характеризуют источники доходов кредитной организации и достижение финансовых целей. Главной задачей в данной сфере является оптимальная целевая настройка стратегии бизнеса на группы клиентов и рынки, от которых можно ожидать наибольшего роста и доходности. Результатом решения должны стать измерения конкурентоспособности бизнеса банка в части увеличения клиентского ядра, анализ и прогноз чистой прибыли от каждого клиента и/или сегмента, улучшение пропорций банковских услуг на конкретных рынках.

Однако этого уже становится недостаточно. Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент все более и более дополняет инновационный менеджмент, предполагающий постоянную перестройку банка с целью реализации выбранных стратегий.

Часть 2. Стратегическое бизнес - планирование в контексте стратегического менеджмента

Планирование - одна из функций управления. Его ключевая роль определяется тем, что планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано формулировать цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определять необходимые для этого средства.

Классическое определение планирования дают в своей книге Р.Джонсонн, Ф.Каст и Д.Розенцвейг: "Планирование - процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внешних и внутренних условий». Это наиболее динамическая функция, и она должна выполняться эффективно, чтобы обеспечить прочный фундамент для остальных видов управленческой деятельности.

В свою очередь стратегическое планирование - процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании изменениям внешних условий. Стратегическое планирование является сущностной частью стратегического менеджмента. Его результатом должны являться подготовка предложений по установлению долгосрочных целей и выработка проектов планов текущей деятельности, направленных на их достижение.

Само по себе стратегическое планирование не обеспечивает успех банка. Даже при великолепно разработанной стратегии банк может постигнуть неудача. Стратегическое планирование лишь способствует строгой координации усилий, предпринимаемых банком, требует четкой постановки задач и политических установок, обеспечивает единство общей цели внутри организации. Планирование значительно уменьшает риск принятия руководством неверного решения из-за недостоверности информации о сложившихся внутренних и внешних условиях. Оно служит базой для последующего контроля, а также содействует повышению готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации.

Принципиальным требованием к плану является его соответствие миссии банка. Без этого невозможно развитие организации в направлении, закрепленном в официальном программном заявлении. План должен быть увязан с имеющимися возможностями и ресурсами, так как недооценка планом возможностей ведет банк к неполному раскрытию потенциала, а их переоценка может повлечь за собой серьезные последствия.

Важным требованием к стратегическому плану банка является его внутренняя совместимость с планами структурных подразделений. Основными идеями стратегического планирования являются стратегическое видение банка, планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения, управление бизнес-центрами как инвестиционным портфелем.

Цель планирования в банке состоит в создании интегрированной системы принятия решений, которая представляет собой основу для всей деятельности. Отдельные специфические функции банковского планирования таковы:

1. Разработка банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке и требующихся клиентам банка;

2. Согласование конкретных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, с достигнутым потенциалом и структурными ограничения на операции банка;

3. Определение путей достижения оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка;

4. Согласование текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности.

По мере усложнения обстановки во внешней среде все больше внимания уделяется планированию как средству борьбы с неопределенностью будущего. В результате, планирование превращается в непрерывный процесс в силу двух существенных причин. Первая - возможность достижения цели и потребность в установлении новых целей. Вторая, как уже отмечалось, - неопределенность будущего, постоянные изменения в окружающем мире, что требует корректировки стратегических и оперативных целей, согласования их с реальностью. Любое стратегическое решение, последствия которого проявятся в будущем, основывается на том или ином способе предвидения - на планах или прогностических оценках. Поскольку планирование - это выбор курса действий, то оно предполагает наличие альтернатив и тесно связано с принятием управленческих решений - важнейшей функцией стратегического управления.

В широком смысле стратегическое планирование включает мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку текущей рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка, ориентированный на реализацию стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.

В этой связи банковское стратегическое планирование должно соответствовать некоторым критериям и обладать рядом свойств, а именно:

1. Гибкость и индикативность, т.е. возможность быстрого регулирования плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации;

2. Тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плановых показателей (так называемый контролинг или мониторинг текущей деятельности), который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользованных потенциальных возможностей;

3. Альтернативность планирования: составление многовариантного плана для оперативного реагирования ни изменения рыночной ситуации;

4. Интеграция системы планирования в организационную структуру банка, предполагающая участие в составлении плана и контроле выполнения плана менеджеров всех уровней управления;

5. Ориентацию стратегии развития и отдельных планов на максимизацию финансовых результатов;

6. Обеспечение интегрированного подхода, т.е. проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической платформе;

7. Обеспечение системного подхода, т.е. рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей.

Вполне очевидно, что цели стратегического планирования, как составляющей части стратегического менеджмента, практически идентичны целям самой стратегии, а задачи определяются миссией на самом первом этапе планирования:

· Обеспечить единое видение целей и приоритетов развития Банка;

· Поиск и выбор программ и проектов, обеспечивающих реализацию целей;

· Согласование целей и программ развития с имеющимися ресурсами и ограничениями;

· Выбор оптимального варианта развития;

· Обеспечение согласованной деятельности менеджмента и бизнес-единиц;

· Своевременное определение моментов «изменения курса», инноваций и т.п..

· Поддержание конкурентоспособности Банка.

Представленный выше материал удобно сгруппировать в следующую схему.

Каковы же механизмы стратегического планирования в кредитных организациях? К решению этого вопроса существует несколько подходов.

Первый подход - «сверху-вниз». При его применении в условиях централизованного управления планирование выполняется высшим руководством. Если же имеет место децентрализованное управление, то основные направления деятельности разрабатывает первое лицо банка, руководствуясь соответствующими планами подчиненных подразделений. При этом планы подразделений сначала направляются в головной офис для анализа, а затем возвращаются назад в подразделения на модификацию.

Очевидным преимуществом данного подхода является то, что высшее руководство банка определяет курс движения и дает подразделениям конкретные указания, как правильно приближаться к установленным целям. Здесь высшее руководство должно проявлять дальнозоркость и предусмотрительность, разрабатывая стратегические цели и тактические подходы к их достижению.

К сожалению, высшее руководство не всегда готово к выдаче конкретных решений, связанных с поставленными целями. Еще одно неудобство данного подхода кроется в недовольстве подчиненных звеньев ограничениями их полномочий. Самая тщательная проработка стратегического плана на верхнем уровне управления может быть сведена на нет наличием незначительных на первый взгляд неучтенных факторов "внизу", например таких, как погрешности при расчете

При использовании второго подхода, «снизу-вверх», высшее руководство не спускает указания в подразделения, а просит представить наверх разработки своих планов. Запрашивается также видение угроз, скрытых возможностей, сильных и слабых сторон, целей и мероприятий по их достижению, статистики по текущим и ожидаемым продажам банковских продуктов, объемам прибыли, планам по завоеванию доли рынка, требования по объему необходимого капитала, потребности в персонале и т.п. Затем полученные материалы обобщаются на верхнем уровне управления. При реализации такого подхода становится небеспочвенным опасение, что большое количество запрашиваемых показателей может привести к перекосу стратегического плана в сторону чрезмерной детализации операционных мероприятий в ущерб основным целям и миссии компании.

И, наконец, третий подход, являющийся комбинацией первых двух. В процессе стратегического планирования линейные руководители головного офиса кредитной организации и удаленных подразделений находятся в непрерывном диалоге, к которому также подключены функциональные руководители. Высший уровень управления по-прежнему задает направление деятельности. Положения о деятельности формулируются в обобщенном виде, чтобы при разработке стратегического плана подразделения могли проявить соответствующую гибкость. Кроме всего прочего, такой комбинированный подход позволяет вовлекать в общую работу всех линейных руководителей, а значит, позволяет им осознавать свое место и роль в стратегическом управлении. Особенно эффективно такой подход срабатывает при внедрении сбалансированной системы показателей (BSC), так как декомпозиция ее составляющих - финансовой, клиентской, бизнес-процессов, развития абсолютно органично.

Часть 3. Оперативное управление как инструмент реализации целей стратегического менеджмента

Внутри каждой кредитной организации функционируют две основных подсистемы: обеспечивающая, которая занята непосредственным банковским бизнесом - привлечением и размещением ресурсов и управляющая, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью банка в целом. И именно последняя из них постоянно функционирует в двух режимах управления: стратегическом и оперативном.

Как уже говорилось, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач кредитной организации и с поддержанием взаимоотношений между ней и окружением. Банки, обслуживающие внешнюю среду, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды финансовые ресурсы, добавляют к ним свою процентную стоимость и перераспределяют в виде активов (вход - выход). Успешно обслуживающие клиентуру кредитные организации являются незамкнутыми системами. Это качество необходимо им по двум причинам:

1. Непрерывное выживание банка во многом зависит от его способности обеспечить поступление финансовых ресурсов из внешней среды;

2. Непрерывное поддержание организацией своего имиджевого статуса. Это обусловлено тем фактом, что в силу специфики своей деятельности кредитные организации могут стать сильнейшим катализатором экономического коллапса или социального взрыва.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность кредитной организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции банка с целью достижения целей организации. В коммерческом банке управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль. Следовательно, в оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей. В кредитной организации это обеспечивается такими видами операций, как формирование заемного капитала, привлечение ресурсов на счета, формирование портфелей кредитов и ценных бумаг, маркетинг. Управленческие задачи в этом случае включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и текущий контроль. В этом случае становится очевидно, что стратегическое управление является открытым, гибким и изобретательным, а оперативное склонно к контролю изменений и повышению эффективности.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице.

Таблица 1

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Следовательно, предназначение операционного менеджмента - способствовать созданию банковских продуктов, которые можно с выгодой для себя реализовать на рынке. Поэтому первая очевидная цель такого менеджмента - оптимизировать деятельность для максимального удовлетворения потребительского спроса. Оперирующая система должна иметь на выходе некую специфическую услугу, удовлетворяющую потребителя. Однако, это не единственное требование. Потребитель должен быть удовлетворен также и ее ценой. Эти три аспекта: специфицированные услуги, отвечающие всем требованиям клиентов, их цены и время их предоставления являются основными источниками удовлетворения потребительского спроса и, одновременно, - определения конкурентного статуса производящей их кредитной организации. Обычно банки не ставит перед собой задачу добиться максимального результата по всем трем направлениям. Она практически невыполнима, хотя ее выполнение и можно считать идеалом, к которому следует постоянно стремиться. Усилия сосредотачиваются на каком-либо одном направлении в большей степени, чем на двух других. И это отличает конкретную кредитную организацию от других, работающих в том же сегменте рынка. С другой стороны это определяет и специфику операционного менеджмента в этой организации.

Вторая, менее очевидная, но оттого не менее важная цель оперативного менеджмента эффективное использование ресурсов, поступающих на вход оперирующей системы. Существуют разные подходы и методы применительно к оптимизации использования финансовых ресурсов, технологий и труда, но обычно кредитные организации вынуждены оптимизировать использование какого-либо одного ресурса, идя на определенные уступки по двум другим. Таким образом, налицо наличие целей операционного менеджмента двух типов: максимизация выхода оперирующей системы и оптимизация входа. Причем, первая цель в большей степени лежит на поверхности, а вторая - в большей степени касается менеджмента; первая - определяет необходимое условие существования банка, вторая - достаточное и необходимое условие. Двойственность целей порождает конфликт между ними, и часто улучшение достижения одной из них приводит к ухудшению достижения другой. Все решения операционного менеджмента должны приниматься исходя из наличия двух конфликтующих целей и необходимости достижения баланса между ними. Если использовать общепринятые понятия, то речь здесь идет об эффективности менеджмента или эффективности управления, как об отношении количественно измеренного выхода к количественно измеренному входу. Может показаться, что цена, как параметр привлечения и размещения ресурсов, уже учитывает оптимальность их использования, а положительный финансовый результат сам по себе уже говорит об эффективной работе кредитной организации. Но это ошибочное впечатление. Дело в том, что ставки на немонополизированном рынке устанавливается практически независимо от издержек, отражающих эффективность использования ресурсов. Кредитная организация может иметь очень конкурентоспособные предложения, в том числе и по параметру размера ставок, но быть при этом совсем нежизнеспособной ввиду высокого уровня издержек или низкого уровня менеджмента. Баланс между и внутри этих двух основных целей достигается с учетом сильных и слабых сторон банка, конкуренции, имеющей место в данном сегменте рынка, параметров спроса на услуги и пр. Другими словами, в различных ситуациях достигаемый баланс различен. Это еще раз говорит о том, что работа оперативных менеджеров может существенно различаться не только по используемым методам, но и по принимаемым принципиальным решениям. Это требует наличия в их "арсенале" большого разнообразия подходов и методов управления, применение которых в каждом конкретном случае может дать оптимальный результат.

Две названные выше цели операционного менеджмента тесно связаны с видами производимых услуг, а, с другой стороны, определяют принятую концепцию планирования. Рассмотрим три следующих случая.

Первый. Организация удовлетворяет спрос на обычный функциональный набор услуг (расчетно - кассовое обслуживание, например). Функциональные продукты служат удовлетворению насущных потребностей и пользуются спросом в большинстве случаев без оглядки на место обслуживания. На них существует достаточно предсказуемый спрос, а их жизненный цикл длится относительно долго. Конкурентам легко их повторить, а, следовательно, их трудно сделать высокорентабельными. Ясно, что операционный менеджмент здесь ориентирован на сокращение производственных издержек и цены. Только так можно удержаться на этом рынке и за счет роста объемов продаж увеличивать массу получаемой прибыли. Оперативное управление здесь призвано обеспечить эффективное взаимодействие структурных подразделений кредитной организации по всей технологической цепочке.

Второй. Кредитная организация создает инновативный продукт. Инновативные продукты представляют собой сочетание последних исследований, спрос на них трудно предсказать, а их жизненный цикл может быть достаточно короток. Добиться конкурентного преимущества в этой сфере можно лишь тогда, когда операционный менеджмент нацелен на максимально быстрое создание, освоение и выпуск на рынок такого продукта. В качестве компенсации за риск и краткость существования инновативного продукта его производитель получает относительную свободу от конкуренции и, в итоге, - возможность добиться высокой рентабельности без особого контроля затрат.

Третий. Исследования зарубежных специалистов показывают, что в начале XXI-го века конкурентное преимущество будут иметь те кредитные организации, которые смогут создавать продукты, соответствующие определенной потребности каждого уникального покупателя, а не абстрактным требованиям обобщенного рынка. Способность банков совмещать индивидуальные клиентские предпочтения (как на инновативный товар) с эффективным осуществлением функционального обслуживания и адекватной системой операционного менеджмента будет решающим фактором. Таким образом, их задачей должно быть привлечение и удержание каждого клиента, при условии сохранения необходимого соотношения уровня цен.

Таким образом, можно сделать вывод, что функции оперирующей системы есть отражение ее цели, определяемой целями создания банка. Можно назвать четыре основные функции, выполняемые оперирующими системами:

· Привлечение ресурсов;

· Перераспределение ресурсов;

· Размещение ресурсов;

· Контроль рисков, нормативов, обеспечение возвратности.

В силу своей специфики все кредитных организаций объединяют в себе несколько оперирующих систем с различными функциями. В их числе выделяется главная оперирующая система, связанная с миссией организации, и несколько вспомогательных.

Глава 2. Эффективность деятельности коммерческого банка: методы оценки и управление

Часть 1. Понятие эффективности с позиций стратегического, текущего и оперативного управления

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников банка, т.е совокупности поступков, активного поведения. Эта деятельность характеризуется такими чертами как пространственно-временная определенность, планомерность, самостоятельность и подчиненность. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительная эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность. Реальная же эффективность зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения эффективности применяются разные методы, правомерно также говорить и об их эффективности.

От эффективности деятельности важно отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результат, например прибыли; вторая отражает цену, которую за этот результат пришлось заплатить. Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологий, высокое качество процессов и их результата, соответствие миссии банка, настойчивость участников.

Говоря об общих подходах к обеспечению требуемой эффективности необходимо отметить следующее. Прежде всего, речь должна идти о заблаговременном создании для нее предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращении влияния неблагоприятных обстоятельств как в настоящее время, так и в будущем, особенно тех, воздействие которых может быть необратимым. Далее, само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.

В настоящее время эффективная деятельность невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Свобода маневра обеспечивается в банках постоянной готовностью, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей. И наконец, значительное повышение эффективности достижения целей банка возможно лишь тогда, когда его сотрудники отождествляют эти цели с собственными как с профессиональной, так и с моральной точки зрения.

Базельским комитетом по банковскому надзору в рекомендациях "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях" (Базель, сентябрь 1999 г.) были определены основные подходы, характеризующие эффективность системы управления кредитной организацией:

1. Соответствие деятельности банка выбранной им стратегии. Основным источником информации об используемой банком стратегии в настоящее время является информация, публикуемая в средствах массовой информации, ежеквартальные отчеты по ценным бумагам, аналитические материалы к публикуемым годовым отчетам.

Хорошая стратегия ведет к повышению эффективности деятельности банка. Под повышением эффективности деятельности чаще всего понимают либо увеличение прибыльности, либо улучшение конкурентных позиций банка.

Существуют, конечно, и другие, дополнительные критерии для оценки достоинств конкретной стратегии, а именно: ясность, внутренняя непротиворечивость всех её составных частей, своевременность, степень риска и гибкость.

2. Наличие у кредитной организации бизнес-плана и уровень его выполнения. Рассмотрение данного вопроса позволит оценить степень подготовки менеджмента банка к вопросам анализа перспектив долгосрочной деятельности банка, степень гибкости оперативного управления банком в части принятия мер по корректировке планов деятельности при невыполнении каких-либо показателей, определенных бизнес-планом.

3. Наличие и соблюдение корпоративных ценностей банка. При рассмотрении данного вопроса необходимо уделить внимание оценке политики руководящих органов банка в части жесткого контролирования:

· конфликта интересов;

· кредитования инсайдеров;

· предоставление льготных условий

В банке должны быть созданы и функционировать процедуры, позволяющие руководящим органам контролировать реализацию этой политики и обеспечивающие представление информации обо всех отклонениях (нарушениях) на соответствующий уровень руководства.

4. Разработка и четкое разграничение должностных обязанностей, обеспечение их неуклонного исполнения, а также введение подотчетности на всех уровнях банка. Эффективность управления банком во многом зависит от четкого определения круга полномочий и ключевых обязанностей сотрудников банка, его функциональных и структурных подразделений, коллегиальных и единоличных органов управления.

5. Эффективность деятельности Совета директоров. Оценивается регулярность встреч членов Совета директоров с менеджментом и службой внутреннего контроля для разработки и утверждения политики, установления деловых контактов и контроля за соответствием деятельности банка его стратегическим целям.

6. Обеспечение эффективного контроля за проводимыми банком операциями со стороны менеджмента. При рассмотрении данного вопроса необходимо оценить степень коллегиальности принимаемых менеджментом решений, поскольку даже в небольших банках важные управленческие решения не должны приниматься единолично, то есть должен соблюдаться "принцип четырех глаз".

7. Эффективное использование службы внутреннего контроля и внешних аудиторов, как важнейшей составляющей системы управленческого контроля. Служба внутреннего контроля и внешние аудиторы играют важную роль в процессе управления. Должны быть рассмотрены вопросы независимости службы внутреннего контроля, своевременности и степени эффективности реагирования руководства банка на выводы и заключения службы внутреннего контроля и внешних аудиторов.

8. Транспарентность управления. Для оценки транспарентности управления банком целесообразно рассмотреть вопросы степени публичного раскрытия менеджментом следующей информации:

· структура совета директоров (состав и профессиональная квалификация членов совета, комитеты);

· структура менеджмента (обязанности, подотчетность, квалификация и опыт работы);

· принципиальная структура банка (подразделения, внутренняя организационная структура);

· информация об используемой в банке системе материального поощрения (политика в области оплаты труда, вознаграждения высшего руководства, премии, права на приобретение акций);

· характер и объем операций с аффилированными компаниями и связанными сторонами.

Таким образом можно сделать вывод о том, что эффективность деятельности банка есть степень достижения целей, соответствующих каждому из уровней менеджмента. С точки зрения стратегического управления это выражается в качестве проведения внешнего (SWOT) и внутреннего анализа и, как следствие, завоеванного места на рынке, качества сформированного имиджа, сбалансированности показателей (BSC), стабильности клиентской базы и общей конкурентоспобности. С точки зрения текущего управления эффективность деятельности банка выражается в степени исполнения запланированных бюджетов, прибыльности, росте стоимости акционерного капитала (ROA, ROE). С точки зрения оперативного управления эффективность выражается в оптимизации себестоимости операций, исполнении нормативов, контроля за рисками.

Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:

· Принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.

· Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений.

· Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность - затраты" является неудовлетворительным.

Часть 2. Методы оценки эффективности управления с точки зрения стратегии Банка

Значимость и эффективность стратегии определяется прежде всего той ролью, которую она играет в системе управления организацией. В условиях нестабильной внешней бизнес-среды ни одна организация (и тем более банк) не будет заниматься стратегическим управлением, разработкой и внедрением стратегии даже на два-три года. Потребность в стратегии возникает в условиях стабилизации внешней макроэкономической и политической среды, приводящей к повышению точности прогнозов развития отрасли и отдельного предприятия. С другой стороны, на мысль о необходимости стратегического управления наталкивают обострение конкуренции и необходимость повышения конкурентоспособности предприятия.

В литературе встречаются негативные оценки эффективности стратегий, стратегических методов управления, приводятся примеры неудач компаний, разработавших стратегию. Однако, основной причиной неудач таких компаний является не плохая стратегия, а плохая система ее внедрения и реализации. Очень часто и в отечественной практике стратегическое управление заканчивается на этапе разработки стратегии и оформления соответствующего документа.

Реализация разработанной стратегии невозможна без адекватного стратегического управления с постоянным контролем и оценкой достижимости поставленных стратегических целей.

Эффективное стратегическое управление определяется следующими аспектами:

· Стратегическое управление определяется как круг отношений между советом директоров, исполнительным руководством банка (правлением), акционерами, сотрудниками, клиентами и другими заинтересованными сторонами.

· Стратегическое управление включает системы определения целей, средства их реализации и механизмы контроля.

· Стратегическое управление должно обеспечить совету директоров и менеджменту соответствующие стимулы для согласования целей стратегии и ресурсов для их достижения.

Эффективной называется такая стратегия, параметры управления которой удовлетворяют заданным ограничениям. Множество выбранных допустимых стратегий образуют политику банка. А если вводится еще и оценка качества целенаправленных воздействий, то можно говорить об эффективных стратегиях и политиках. На практике трудно выделить определенную стратегию в ее чистом виде. Обычно присутствует синтез стратегий с одним или несколькими ярко выраженными доминантными признаками.

Уровень подготовки современных менеджеров таков, что в основном все менеджеры знакомы со всеми основными концепциями, методами и подходами к управлению банками, и они обладают практически одинаковыми возможностями, чтобы следовать им. Чаще всего различия между уровнями успешного развития бизнеса лежат в относительной тщательности и последовательности, с которыми они разрабатывали и реализовывали свои стратегии.

Качество стратегического управления и планирования банка можно признать удовлетворительным, если его конкурентная позиция устойчива. Конкурентная позиция банка признается устойчивой если:

· банк имеет стабильную клиентскую базу, а предлагаемый банком комплекс продуктов и услуг пользуется спросом клиентов и конкурентен на рынке банковских услуг;

· банк имеет опыт адекватной оценки рынка банковских услуг и позиционирования на нем;

· при выборе продуктов для продвижения на банковский рынок производится предварительная оценка их стоимости и окупаемости.

В свою очередь, стратегическое управление банком признается качественным, если:

· банк осуществляет стратегическое планирование своей деятельности;

· при выборе концепции стратегии развития банком оценены возможности опасности в деятельности, а также определены перспективные направления деятельности и преимущества, которых он может достигнуть перед своими конкурентами;

· стратегия развития содержит описание стратегических решений в отношении задач, определенных в ней;

· у банка имеется и выполняется документированный план действий для достижения целей и задач, определенных стратегией;

· банком разработаны планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка, спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенное влияние на финансовые результаты деятельности;

· у банка существуют и имеют комплексный характер, охватывая основные виды банковских рисков (кредитный, рыночный, валютный, риск ликвидности), формализованные процедуры оценки потенциального воздействия на финансовое состояние банка ряда заданных изменений в факторах риска, которые соответствуют исключительным, но вероятным событиям.

Эффективность стратегии во многом зависит от эффективности проведенной оценки ситуации - SWOT-анализа (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации, что позволяет предметно определить лиц, ответственных за эффективность стратегических решений. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и эффективность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю.