Стратегическое управление и показатели оценки эффективности стратегического и оперативного управления банком

Часть 3. Информационная инфраструктура системы управленческого учета

Для достижения целей стратегического управленческого учета необходимо определить характер предоставления руководителям внутрифирменной управленческой информации. В настоящее время в большинстве кредитных организаций фактическая учетная информация дается в виде сравнения с показателями ранее принятого бюджета на текущий год, а возможно, также с показателями фактических результатов за соответствующий период прошлого года.

Единственное, что с абсолютной уверенностью можно сказать о любом бюджете, так это то, что он окажется неточным. Особенно верно такое утверждение для большинства крупных банков, в которых бюджет готовится задолго до своего вступления в силу. За прошедший со времени разработки бюджета период внешняя среда может коренным образом измениться, и сопоставление фактических результатов с устаревшим бюджетом явно не принесет никакой пользы. Руководство многих банков пытается решить эту проблему посредством корректировки бюджета с учетом изменений внешней среды. Такая практика обычно называется созданием гибкого бюджета. Теоретически гибкий бюджет должен быть более полезен для сравнения данных, однако, к сожалению, большинство способов составления подобных бюджетов привносят больше проблем, чем решают, потому что они слишком ориентированы на внутренние факторы. Например, если общий размер рынка значительно больше, чем в свое время прогнозировалось в бюджете, то корректировка бюджета, состоящая в замене первоначально прогнозируемого объема продаж на фактический, должна приводить к увеличению предполагаемых продаж фирмы пропорционально общему расширению рынка. Однако может существовать не одна, а несколько потенциальных причин расширения рынка, и их стратегические последствия бывают совершенно противоположными. Неожиданный рост может быть вызван интенсивной рекламной кампанией, либо успешными мерами по стимулированию продаж, либо значительным снижением цен у одного или нескольких конкурентов. В таких обстоятельствах банк может потерять свою долю рынка, уступив ее конкурентам.

Одна из основных задач стратегического управленческого учета заключается в том, чтобы выявить потребность в изменении конкурентной стратегии и, по возможности, определить несколько ключевых показателей, которые могут заранее предупреждать о необходимости такого изменения в будущем. Ясно, что большинство из этих показателей будут отражать изменения позиции банка по отношению к ее конкурентам, хотя очень немногие организации включают в свои системы управленческой отчетности сравнительный анализ на основе внешних факторов. Эти факторы могут быть легко учтены, например, с помощью такого очевидного показателя, как относительная доля рынка. Во многих организациях данный показатель уже включается в управленческую отчетность на основе информационной системы продаж и маркетинга. Только использование ориентированного на рынок сравнительного учета и анализа может достоверно объяснить относительные текущие изменения в доходах от продаж, прибылях и денежных потоках, а также их возможные последствия, которые играют решающую роль в процессе принятия стратегических решений. Если же лица, ответственные за принятие решений, вынуждены собирать подробную информацию самостоятельно, это означает, что система управленческого учета абсолютно не выполняет свою функцию системы поддержки решений и не адекватна ключевым стратегическим проблемам бизнеса.

Учитывая приведенные выше возможные причины неожиданного расширения рынка, можно полагать, что полезным дополнением к периодической управленческой отчетности станет сравнительная информация о продажных ценах конкурентов, их затратах, объемах продаж и маркетинговых расходах. Главное - обеспечить, чтобы управленческие отчеты содержали относительные данные, а не абсолютные. Фактический рост затрат банка на 5% по сравнению с запланированным в бюджете ростом на 8% при местной инфляции на уровне 10% может выглядеть как хороший показатель, и во внутрифирменных управленческих отчетах он, вероятно, так и будет интерпретирован. Однако предположим, что главный конкурент базируется за границей, где нет местной инфляции, и что в результате повышения эффективности основной деятельности у этого конкурента за тот же период затраты снизились на 3%. Очевидно, что в данном случае упомянутые выше достижения уже не будут выглядеть впечатляюще. Стратегический анализ такого конкурента следует проводить с учетом той внешней среды, в которой он функционирует. Для того чтобы компенсировать разницу в условиях конкуренции, можно воспользоваться моделью паритета покупательной способности (purchasing power parity, PPP), согласно которой обменные курсы валют приходят в соответствие с изменениями темпов инфляции. Однако, учитывая степень государственного регулирования обменных курсов, было бы стратегически неправильно использовать модель паритета покупательной способности для целей стратегического анализа. Хорошая система стратегического управленческого учета способна прогнозировать такую потенциальную проблему и стимулировать применение хеджирования.

Этот вид сравнительного анализа указывает на ряд проблем стратегического управления, которые должны получить отражение в системе стратегического управленческого учета. Во-первых, весьма вероятно, что потребность в такого рода информации существует на нескольких уровнях организации, потому что стратегические решения, как уже отмечалось, принимаются менеджерами разных уровней, которые имеют хотя и взаимодополняющие, но разные зоны ответственности. В примере, приведенном выше, группа в целом может конкурировать с несколькими расположенными за рубежом организациями, и вполне вероятно, что какое-то ее подразделение оказывает другие услуги в той же стране и, следовательно, действует в условиях той же инфляции. В этом случае стратегические возможности компании, особенно возможности хеджирования, значительно расширяются. Но для их реализации необходимо предоставить соответствующую информацию на нужный уровень организации, что позволит собрать воедино все эти фрагментированные данные. Другим примером из той же области является ситуация, когда банк оказывает схожие услуги через различные подразделения, которые действуют на разных рынках. Организации неизбежно понадобится информация о ее продажах и прибылях в разных странах по типу продукта, а не просто по подразделениям. Для этого необходимо, чтобы система отчетности была построена должным образом и чтобы она отвечала перечисленным выше требованиям, не порождая в то же время слишком большого документооборота и объема вспомогательной работы.

Идеальной системой для удовлетворения таких многоуровневых потребностей является реляционная база данных, при вводе данных в которую происходит их тотальное кодирование, так что они регистрируются только один раз. Эти связанные между собой коды позволяют сортировать данные в соответствии с большим многообразием конфигураций таким образом, что легко можно извлечь точную информацию, необходимую для любого конкретного решения. Тем самым лица, принимающие решение, освобождаются от необходимости обрабатывать большие объемы данных, чтобы получить нужную информацию. Здесь же отметим, что ключевым элементом при разработке подобной системы является предварительное определение потенциальных комбинаций данных, которые могут потребоваться, и создание адекватной системы кодирования, способной обеспечить возможность таких комбинаций. В данной области наблюдается благоприятная тенденция изменения соотношения затрат, что позволяет все большему числу организаций внедрять хорошие системы стратегического управленческого учета. Благодаря совершенствованию компьютерных технологий и сокращению затрат общая стоимость обработки финансовых данных в последнее время значительно снизилась. В то же время в условиях ужесточения конкуренции, быстрого изменения технологии производства и покупательских предпочтений альтернативные издержки недостоверной стратегической информации или ее отсутствия растут. Следовательно, способность этих организаций улучшить свою конкурентную позицию ограничивается отсутствием доступа к полноценному финансовому анализу, на котором базировались бы стратегические решения.

Часть 4. Качественная оценка системы стратегического управления

Согласно Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года основными направлениями деятельности Банка России являются повышение эффективности банковского регулирования и банковского надзора, обеспечение транспарентности в деятельности кредитных организаций, повышение требований к качеству корпоративного управления в кредитных организациях. В сфере банковского регулирования и надзора одним из важнейших направлений видится повышение оперативности и эффективности решений, принимаемых в рамках банковского надзора, а в сфере корпоративного управления в кредитных организациях особое внимание необходимо уделить:

· повышению эффективности управления рисками, возникающими при осуществлении банками своей деятельности;

· повышению эффективности систем внутреннего контроля и учета;

· достижению уровня прозрачности системы корпоративного управления, который обеспечит всем категориям заинтересованных лиц своевременное и точное раскрытие предусмотренной законодательством информации по вопросам деятельности кредитной организации.

Необходимой предпосылкой для реализации принципов эффективного корпоративного управления является совершенствование законодательства в банковской сфере, регулирующего вопросы корпоративного управления в кредитных организациях в части установления требования об усилении роли и ответственности высшего менеджмента банков. Фактором повышения качества корпоративного управления в кредитных организациях является проведение Банком России оценок качества корпоративного управления, основанных на подходах Базельского комитета по банковскому надзору и международной практики.

В этой связи для формирования обобщенных подходов инспекционных подразделений к оценке качества управления предлагается заполнение следующих таблиц для формирования мотивированного суждения рабочих групп. Предлагаемые далее таблицы содержат агрегированные данные по всем методам управления, приведенным в настоящей работе.

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

Таблица 6

По нашему мнению, приведенные выше таблицы позволят рабочим группам сформировать мотивированное суждение о качестве управления кредитной организацией и создадут предпосылки к формированию качественного мотивированного суждения по данному вопросу. Следует подчеркнуть, что в целях наиболее детальной оценки структуры и качества менеджмента банка возможно внедрение бальной оценки тех или иных показателей, что дает возможность применения более гибкого подхода к проведению инспекционных проверок кредитных организаций.

Заключение