Стратегическое управление и показатели оценки эффективности стратегического и оперативного управления банком

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро. Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами банка - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры операций и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

· Government - правительство;

· Economy - экономика;

· Technology - технология;

· Society - общество.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у банка эффективных стратегических перспектив и возможность их реализации. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и кредитной организации. При построении матрицы применяется так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации крупным планом и, тем самым, определить эффективную позицию. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен ниже на рисунке:

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения ее клеток. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Именно глубина проработки факторов анализа служит верным индикатором на пути определения будущей эффективной стратегической позиции банка. Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт является основой управленческой стоимости любой компании. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности кредитной организации.

Одновременно с этим существенную роль играет и система оценки количественной информации - система сбалансированных показателей оценки эффективности бизнеса (BSC).

История системы сбалансированных показателей (BSC) началась в 1990 году. К тому времени все больше специалистов понимали, что общепринятые методы измерения эффективности перестали отвечать экономическим реалиям и тормозили развитие организаций. Это было вызвано тем, что традиционно для оценки эффективности управления компаниями используются показатели, основанные на данных бухгалтерского учета. Данная модель соответствовала специфике компаний индустриальной эпохи, когда основное значение для успешной деятельности имели капитальные активы, которые отражались в учете в денежном выражении. Однако, в информационный век более важными для успеха компании представляются оценка нематериальных активов и неиспользованных возможностей. Имея возможность учесть нематериальные активы и потенциальные возможности в рамках финансовой бухгалтерской системы, компания, которая работает над их увеличением, может информировать о соответствующих усовершенствованиях своих работников, акционеров, кредиторов и сообщество. И наоборот, если она не пополняет свой запас нематериальных активов и не расширяет потенциальные возможности, отрицательные результаты скажутся на доходе компании.

Однако на самом деле трудности, связанные с точной и достоверной финансовой оценкой таких нематериальных активов, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов, системы и базы данных, приводят к тому, что они вряд ли найдут свое отражение в бухгалтерском балансе. Тем не менее именно эти активы и потенциальные возможности являются решающими для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции.

BSC дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы рассматривают деятельность компании по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. BSC раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. BSC сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

Логическая связь перспектив BSC представлена ниже.

Схема 3. Логичность перспектив BSC

Указанные четыре составляющих BSC позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако, на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение одной стратегии.

Финансовые показатели сохранены в BSC, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая в свете BSC рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя как несколько основных, или базовых, показателей успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности банка не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Составляющая внутренних бизнес-процесов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит кредитной организации:

· разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

· удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходностью.

Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач банка в целом.

Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционными подходом и BSC в оценке деятельности. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых кредитная организация должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей. BSC высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент.

Второе отличие состоит в том, что BSC рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Налицо попытка контролировать и совершенствовать существующие операции, создающие короткую стоимостную цепочку, которая начинается в момент заказа от существующего клиента на существующую услугу (например ссуду) и заканчивается ее предоставлением.

Однако движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворяют возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих банков более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких кредитных организаций способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.

Но менеджеры не стоят перед выбором между этими двумя внутренними процессами, поскольку BSC рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование - составляющая обучения и развития персонала. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Банк вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Организационное обучение имеет три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, банк должен инвестировать в развитие персонала, совершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формируются составляющей BSC, которая называется обучение и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

В целом BSC - это не просто набор важнейших показателей или основных факторов успеха. Многоплановые индикаторы в правильно построенной системе должны состоять из взаимосвязанных целей и оценочных критериев их достижения, последовательных и дополняющих друг друга. Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников банка смысл его стратегии. Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения BSC, пронизывает все ее составляющие. Например, доходность основного капитала может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором деятельности, оценивающем этот показатель, может быть постоянный или увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о высоком индексе потребительского доверия.

Часть 3. Методы оценки эффективности текущего управления

Анализ прибыльности деятельности банка занимает одно из ключевых мест в процессе текущего ситуационного анализа его внутреннего состояния, так как основная задача процесса планирования - найти такие пути дальнейшего развития организации, которые бы оптимизировали ее прибыль. Для выявления всей совокупности факторов, влияющих на конечные финансовые результаты кредитной организации, необходимо осуществить оценку эффективности на различных уровнях деятельности: по отдельным операциям, по подразделениям и, наконец, по всему банку в целом.

Изучение эффективности операций банка имеет смысл начинать с оценки доходности активов и стоимости ресурсов по выделенным при анализе структуры активов и пассивов группам. Для выявления сильных и слабых сторон деятельности банка нужно использовать два подхода к расчету данных показателей: оценку средневзвешенной доходности активов и стоимости ресурсов по ставкам, определяемым договорами банка, и оценку их фактической величины, которая получается при сопоставлении фактически полученных процентных доходов и расходов банка со средними объемами его операций.

Сравнение средневзвешенной и фактической доходности активных операций и стоимости ресурсов позволяет оценить насколько четко соблюдаются клиентами и банком взятые на себя обязательства по уплате процентов и выявить проблемные в данном смысле участки работы банка. Надо, однако, помнить, что из-за принятого в российской практике кассового принципа учета доходов и расходов проценты, полученные в данном месяце, с одной стороны, могут относиться и к договорам, действующим в предыдущих периодах, а, с другой стороны, не включать оплату по договорам, проценты по которым уплачиваются в конце срока или реже, чем раз в месяц. Для более точной оценки необходимо откорректировать размер полученных (уплаченных) процентов на соответствующую величину. Однако, относительно будущих поступлений нужно соблюдать принцип осторожности и учитывать только стандартные (работающие) активы.

Очень важным этапом анализа эффективности операций банка является сравнение фактической доходности и стоимости банковских финансовых инструментов и рыночного уровня аналогичных показателей.

Анализ интегральных показателей прибыльности необходим для оценки текущих финансовых результатов банка, оптимизации структуры операций с целью достижения равномерности поступления доходов в течении всего отчетного периода и наиболее полного использования существующих налоговых льгот. В задачи анализа интегральных показателей входит также расчет различных индикативных коэффициентов прибыльности (ROA, ROE).

Как же можно использовать отчетность банка для оценки того, насколько успешно он работает и на что следует обратить внимание для того, что бы понять, есть ли у банка серьезные проблемы, которые должны решить его менеджеры?

При определении текущих целей, поставленных для любого банка, значительное внимание следует уделять стоимости его акционерного капитала. Как уже говорилось выше, кредитные организации в своей деятельности полагаются на философию финансового менеджмента, практика которого гласит, что максимизация стоимости капитала является одной из ключевых целей. В то время как движение цен акций теоретически является наилучшим показателем, поскольку отражает рыночную оценку их стоимости, в банковском деле данный показатель зачастую неприменим в силу неактивного рынка банковских акций. Это заставляет обращаться к индикаторам, заменяющим показатели рыночной стоимости, в частности к различным относительным показателям прибыльности.

Важнейшие относительные показатели прибыльности банка в настоящее время таковы:

· прибыль на собственный (акционерный) капитал (ROE) - рассчитывается как отношение прибыли после налогообложения к величине акционерного капитала;

· прибыль на единицу активов (ROA) - рассчитывается как отношение прибыли после налогообложения к величине совокупных активов;

· чистая процентная маржа - рассчитывается как отношение чистого процентного дохода (расхода) к размеру доходных активов;

· чистая непроцентная маржа - рассчитывается как отношение чистых непроцентных доходов (расходов) к величине доходных активов;

· чистая маржа операционной прибыли - рассчитывается как отношение чистых операционных доходов (расходов) к размеру активов.

Каждый из приведенных показателей характеризует тот или иной аспект прибыльности банка. Так, ROA прежде всего показатель эффективности работы менеджеров. Он говорит о том, насколько менеджеры банка справляются с задачей извлечения прибыли из активов банковского учреждения. Вместе с тем ROE измеритель доходности для акционеров. Он приблизительно устанавливает размер чистой прибыли от инвестирования акционерами своего капитала. Различные виды процентной и непроцентной маржи являются показателями как эффективности, так и прибыльности, то есть того, насколько успешно менеджеры и сотрудники банка сохраняют темпы роста доходов по сравнению с темпами роста расходов.

При анализе того, насколько успешно функционирует тот или иной конкретный банк, полезно разложить некоторые из показателей прибыльности на ключевые составляющие. Например, нетрудно заметить, что ROE и ROA тесно связаны между собой. У обоих один и тот же числитель, поэтому они связаны напрямую: . Исходя из этого можно записать, что . Другой традиционный показатель прибыльности банка называется спрэд прибыли и рассчитывается следующим образом:

.

С помощью спрэда оценивается насколько успешно банк выполняет функцию посредника между вкладчиками и заемщиками и насколько остра конкуренция на обслуживаемом банком рынке. Усиление конкуренции приводит к сокращению разницы между средними доходами по активам и средними расходами по пассивам.

Другим важным показателем прибыльности является чистая маржа операционной прибыли. Данный показатель может быть разложен на две составляющие - среднюю процентную прибыль по активам и среднюю непроцентную прибыль по активам. Последний элемент образуется за счет комиссионного вознаграждения.

При анализе того, насколько успешно функционирует любой конкретный банк, полезно разложить некоторые из показателей прибыльности на отдельные составляющие. Нетрудно заметить, что ROE и ROA тесно связаны между собой - у них одинаковый числитель. Поэтому данные показатели могут быть связаны напрямую: или другими словами:

Исходя из этого можно записать, что:

.

Данная взаимосвязь говорит о том, что банковская прибыль, направляемая на выплаты акционерам, в высшей степени чувствительна к тому, за счет каких источников формируются ресурсы банка. Даже банк с низким уровнем ROA может достичь относительно высокого уровня ROE путем широкого привлечения заемных капиталов и сокращения использования средств акционеров. Фактически, взаимосвязь ROE и ROA однозначно показывает ту фундаментальную взаимосвязь между рискованностью и прибыльностью, с которыми сталкиваются банковские менеджеры.

Другая чрезвычайно важная формула прибыльности на базе ROE выглядит следующим образом: где:

· NPM (чистая маржа прибыли банка) рассчитывается как отношение прибыли после уплаты налогов к операционным доходам;

· AU (коэффициент использования активов банка) рассчитывается как отношение операционных доходов к активам;

· EM (мультипликатор капитала) рассчитывается как отношение активов к акционерному капиталу.

Каждый элемент данного уравнения представляет собой индикатор того или иного аспекта банковских операций. В частности, маржа прибыли банка отражает эффективность управления расходами и политики установления цен на банковские услуги, коэффициент использования активов банка отражает политику управления портфелем (особенно в части структуры активов банка и доходов по ним), мультипликатор капитала отражает финансовый рычаг или политику в области финансирования операций за счет тех или иных источников. Если какой-либо из названных показателей начинает уменьшаться, менеджеры должны обратить на это пристальное внимание и выявить причины подобных изменений.

Аналогичным образом можно разделить показатель доходности активов ROA на отдельные составляющие:

плюс

минус

.

Очевидно, что структурный анализ показателей прибыльности банка и анализ отдельных их компонентов позволяет сделать вывод о причинах трудностей в области банковских доходов, с которыми сталкиваются менеджеры и выявить те сферы, которые требуют особого внимания с их стороны.

Часть 4. Методы оценки эффективности оперативных решений

Проблема принятия решений в процессе оперативного управления активами и пассивами банка является одной из самых сложных в теории финансового менеджмента. В настоящий момент стало очевидным, что успешный менеджмент банка не может осуществляться без серьезного анализа и учета всех видов рисков, которые в конечном итоге серьезно могут повлиять на его финансовые результаты. Процесс принятия управленческих решений в банке должен строится на комплексном анализе структуры и динамики его активных и пассивных операций, их согласованности, доходности и стоимости, маржи по операциям банка, а также на оценке текущего уровня и прогнозе всех видов банковских рисков. Фактически речь идет о создании такой системы управления, которая бы позволила обеспечить оптимальное сочетание уровня банковских рисков и уровня доходности проводимых операций и получить прибыль, достаточную для выплаты дивидендов акционерам или пайщикам и решения задач перспективного и текущего развития банка. При этом система внутренних лимитов Банка и нормативы Центрального банка Российской Федерации являются ограничениями, по которым определяются предельные уровни вложения банковских средств в наиболее высокодоходные операции.

Сначала необходимо выделить особенности процесса. Среди них необходимо отметить следующие требования к системе банковского менеджмента:

· при управлении ресурсами банка необходимо обеспечить такое их размещение, которое бы позволило получить доход, превышающий расходы, связанные с их привлечением;

· при управлении ресурсами необходимо учитывать также рисковый характер активных операций банка, который может привести к частичному или полному их обесценению;

· основным требованием к деятельности банка со стороны его контрагентов и регулирующих органов является поддержание его ликвидности.

В конечном итоге процесс управления активами и пассивами нацелен на привлечение максимально допустимого объема ресурсов (как собственных, так и заемных) и их размещение в максимально доходные активы, обладающие заданным уровнем ликвидности и имеющим ограниченный уровень риска. Для реализации выбранной в процессе перспективного планирования стратегии управления ликвидностью менеджеры банка могут использовать самые различные методы. Так стратегия управления активами требует определения подхода к расчету необходимого объема платежных средств, которые должны резервироваться в ликвидном виде для обеспечения своевременного выполнения банковских обязательств. Здесь теория называет два альтернативных подхода: метод фондового пула и метод конверсии фондов.

Метод фондового пула предполагает создание резервов ликвидности на основе анализа структуры привлеченных ресурсов банка, по каждому виду которых определяется норма резервирования, в соответствии с которой рассчитывается объем средств, сохраняемых в ликвидной форме (в том числе доли резервов первой очереди и второй очереди). Дальнейшие решения о размещении пассивов в работающие активы принимаются независимо от вида и сроков их привлечения. Главная задача менеджера - максимизировать процентную маржу банка по всей совокупности проводимых операций.

Метод конверсии фондов предполагает не только дифференциацию норм резервирования в зависимости от вида пассивов, но и определение основных направлений размещения ресурсов различного вида. Например, депозиты населения - в кредиты населения и ценные бумаги, депозиты корпоративных клиентов - в соответствующие кредиты и т.п. Управление процентным доходом здесь производится в рамках отдельных групп операций.

Со стратегией управления пассивами банка связан метод управления резервной позицией, предполагающий учет объема открытых на банк кредитных лимитов в качестве резервов второй очереди. В этой ситуации банк не формирует заранее резервы второй очереди в виде портфелей легко реализуемых, ликвидных ценных бумаг, а размещает привлеченные ресурсы в более доходные, но и менее ликвидные активы, рассчитывая в случае их изъятия купить необходимый объем пассивов на рынке. Данный метод, с одной стороны, позволяет увеличить доходность активных операций банка, но, с другой стороны, приводит к увеличению риска того, что либо цены на ресурсы на рынке вырастут, либо несмотря на открытые лимиты банк не сможет купить необходимое количество ресурсов.

Последнее время на западе широкое распространение получил еще один метод, связанный с управлением пассивами: метод управления кредитной позицией. Суть его состоит в том, чтобы учитывать объем средств, которые могут высвободиться из кредитных вложений, если не возобновлять кредиты, причем опираться при этом не только на те срочные активы, по которым наступает срок их погашения, но также и реализовывать действующие кредиты, учитывая векселя заемщиков в центральном банке и прочих кредитных учреждениях, проводя факторинговые и форфейтинговые операции и т.д. Для этого желательно оформлять кредиты не только посредством заключения кредитных договоров, но и использовать при этом векселя и облигации (метод секьюритизации кредитного портфеля), а также права переуступки кредита.

С различными методами управления ликвидностью тесно связаны также подходы к оценке потребностей в ликвидных средствах. Основными из низ являются метод структуры средств, соотносящий объем необходимых резервов ликвидности и заявок по стандартным кредитам с объемом имеющихся ликвидных активов, метод показателей ликвидности, предполагающий расчет соотношений объемов активов различного вида и сгруппированных соответствующим образом пассивов, метод источников и использования средств, предполагающий расчет объема ликвидных активов на основе изучения денежных потоков по всем договорам и сделкам банка. Первые два метода больше ориентированы на управление мгновенной ликвидностью банка, так как показывают текущую потребность в ликвидных активах, но не позволяют оценить, насколько сильно она измениться в будущем, когда банк должен будет выполнить определенные обязательства перед клиентами и клиенты перед ним. Последний метод позволяет прогнозировать динамику избытка/недостатка ликвидности на достаточно длительных горизонтах планирования и является, с моей точки зрения, наиболее эффективным средством поддержки решений по управлению ликвидностью. Рассмотрим эти методы более подробно.

Метод структуры средств непосредственным образом связан с управлением активами и пассивами банка по принципам, определяемым методом фондового пула. При использовании для оценки потребностей банка в ликвидных средствах метода структуры средств источники депозитов и других средств банка разделяются на категории, определяемые по уровню вероятности их изъятия из бизнеса банка. В соответствии с принятой нами классификацией привлеченных ресурсов, их можно, например, разбить

· на транзитные средства, платежи по которым обязательно осуществятся в ближайшее время;

· прочие нестабильные пассивы, которые могут быть изъяты из банка в любой момент времени;

· срочные пассивы и основные депозиты банка, вероятность изъятия которых незначительна.

На втором этапе менеджер по управлению активами и пассивами должен установить уровень резерва средств по каждому перечисленных выше депозитов. Кроме этого банк должен быть готов в любое время предоставить хороший кредит, т.е. удовлетворить законные требования по кредитам тех клиентов, которые отвечают банковским стандартам кредитоспособности. Иначе он рискует потерять клиента и весь связанный с ним бизнес. Прогнозируемый рост кредитного портфеля можно оценить как разницу прогнозируемого спроса на кредиты и ожидаемых объемов возврата средств по действующим договорам.

Усовершенствованный метод структуры средств, учитывает также вероятность наступления разных событий при определении размеров ликвидных средств, необходимых для обеспечения депозитов и кредитов. В этом случае менеджер по управлению активами и пассивами может определить наилучшую и наихудшую, а возможно и некоторые промежуточные позиции ликвидности, в которых банк может оказаться, и вероятность возникновения всех возможных ситуаций.

Основным недостатком метода структуры средств является прогнозирование ликвидности банка без учета сроков окончания конкретных депозитов и кредитов банка: создаваемый описанным выше образом резерв ликвидности может оказаться как слишком избыточным, так и недостаточным при проведении текущих платежей.

Метод коэффициентов как способ оценки потребности банка в ликвидных средствах наиболее подходит для управления ресурсами по методу конверсии фондов. Хотя всестороннюю оценку ликвидности получить таким образом сложно, во многих странах надзорными органами, а часто и законодательно устанавливаются предельные значения различных коэффициентов ликвидности, предписывающие банкам поддерживать объем ликвидных активов не ниже, чем определенная доля привлеченных ресурсов различного вида. В нашей стране - это нормативы ликвидности Н2, Н3, Н4, предельные значения которых установлены Инструкцией Банка России от 16.01.2004 № 110-И на уровне 15%, 50% и 120% соответственно.

Основной проблемой измерения потребности в ликвидности при использовании метода коэффициентов является определение критериального уровня, с которым надо сравнивать рассчитанные индикаторы ликвидности. Очевидно, что последний будет зависеть от целого ряда факторов: размера банка, его местоположения, зависимости экономики региона от сезонных колебаний, фаза цикла деловой активности и т.п. Кроме этого, важна динамика не одного, а целого ряда индикаторов, отклонение которых от нормы необходимо соизмерять некоторым образом. Поэтому, скорее всего, оптимальными ориентирами для коэффициентов должны стать просто соответствующие стратегические лимиты и показатели финансового плана, рассчитанные на основе планового баланса, структура которого отражает согласованное представление акционеров и руководства банка относительно принимаемого уровня рисков.

Глава 3. Система управленческого учета как фактор эффективной деятельности банка

Управленческий учет, исходя из своего названия, нацелен на решение задач управления организацией. Европейско-российское понимание управленческого учета более широкое, чем американское - это учет для целей принятия управленческих решений, в противовес американскому подходу - учет себестоимости (хотя в реальной практике эти различия сводятся к нулю). Потребителем результатов управленческого учета являются все сотрудники организации, участвующие в управлении (принимающие управленческие решения). Это руководители различного рода (лица, отдающие распоряжения, приказы и указания) и сотрудники, не управляющие людьми, но управляющие достаточно большими активами (например, трейдеры).

С точки зрения распространенной теории целью финансового учета является сбор и предоставление информации для внешних по отношению к банку потребителей, и прежде всего - разного рода инвесторов. Финансовый учет - это "фасад" организации. Основная информация, которая формируется в традиционном финансовом (бухгалтерском) учете и отчетности, акцентирует внимание преимущественно на финансовых показателях деятельности. К ним относятся объемы продаж услуг, чистая прибыль, показатели ликвидности, оценка качества прибыли и т.д.

Информация, которая формируется в управленческом учете, гораздо более многообразна. Достаточно сказать, что по некоторым оценкам из десяти ключевых показателей, необходимых для эффективного управления бизнесом, лишь три носят финансовый характер, а семь являются нефинансовыми.

К числу показателей, которые формируются в системе управленческого учета, относятся, в частности, следующие:

· максимальное время, необходимое на выполнение операции;

· оптимальная загрузка техники и помещений;

· время, затрачиваемое на выписку одного платежного документа;

· точка безубыточности оказываемой услуги;

· количество клиентов, которые перешли в отчетном периоде к конкурентам;

· уровень рынка, который контролирует или собирается контролировать банк;

· уровень квалификации персонала и скорость его роста;

· количество допущенных операционных ошибок;

· себестоимость активов.

Существенным образом финансовый учет отличается от управленческого и в вопросах своей регламентации. Финансовый учет регулируется внешними институтами, к примеру, Центральным банком. При этом нормативные акты, регламентирующие порядок составления финансовой отчетности, ориентированы на защиту интересов в первую очередь внешних пользователей отчетности. Именно поэтому неукоснительное соблюдение организацией требований этих документов должно быть подтверждено независимыми экспертами в лице аудиторов, а неверно составленная финансовая отчетность может стать предметом длительных разбирательств.

Управленческие же учет и отчетность являются сугубо внутренним делом самой организации, а данные управленческого учета считаются коммерческой тайной. Правда, и здесь есть свои рекомендации, разработанные внешними институтами. В частности, к таким документам относятся "Положения по управленческому учету" Института управленческого учета США.

Отличаются эти два учета (финансовый и управленческий) и по срокам и точности представления информации. Если, например, открытое акционерное общество представляет финансовую годовую отчетность примерно через пять месяцев после отчетной даты, то управленческая отчетность составляется подчас на ежедневной основе. Принято говорить: "Финансовый учет - точный, но мертвый, а управленческий - неточный, но живой". Если финансовая отчетность чаще отвечает на вопрос "Что произошло в прошлом?", то управленческая отчетность отвечает на вопрос "Что должно произойти в ближайшей перспективе, чтобы бизнес был успешным?"

При этом по глубине, по времени, на которые ориентированы управленческие решения, управленческий учет принято делить на стратегический, оперативный и тактический. Полезная функция управленческого учета в рамках стратегического менеджмента состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в конкретной организации, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед данной организацией, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения. Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать кредитную организацию финансовой информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

Идеальным способом структурировать организацию в целях разработки отдельных конкурентных стратегий является формирование стратегических бизнес-единиц. По общепринятому определению, бизнес-единица -- это подразделение, имеющее собственных внешних потребителей и известных конкурентов, производящее и реализующее конкретный ассортимент продуктов. Отдельные бизнес-единицы обычно сталкиваются с определенными ограничениями, которые накладывает на них головной офис. Чтобы избежать подобных осложнений каждой отдельной бизнес-единице должно быть позволено выбирать свою конкурентную стратегию в пределах ее текущей основной деятельности, а также в непосредственно примыкающих областях перспективного прибыльного роста. Одна из составляющих стратегической роли центра организации заключается в том, чтобы четко урегулировать функции бизнес-единиц в обозначенных областях и тем самым избежать противоречий и, возможно, неэффективного распределения ресурсов индивидуальными бизнес-единицами.

Еще одно различие. Финансовая отчетность строится на известных уравнениях баланса, правилах двойной записи, и, в общем-то, стандартных форматах финансовых отчетов. В свою очередь управленческая отчетность - это, по большей части, отчеты, разработанные самими менеджерами конкретного банка, уникальные для каждого бизнеса. Причем количество этих отчетов определяется конкретной ситуацией, требованиями сегодняшнего и завтрашнего дня. Формы представления данных в них бывают самые разные - таблицы, графики, диаграммы, словесные описания и т. д.

Часть 2. Принципы трансфертного ценообразования и аллокации операционных расходов

По мере интеграции России в мировое рыночное хозяйство структура банковского сектора экономики стремится к мировым стандартам. Малые масштабы бизнеса пока не позволяют российским банкам конкурировать с зарубежными финансовыми институтами на мировом рынке финансовых услуг. Поэтому приведение качественных характеристик банковского сектора к соответствию международным нормам является одной из объективных причин начавшегося процесса укрупнения отечественных коммерческих банков.

Конкурентоспособность национальных банков зависит не только от эффективной стратегии развития коммерческого банка, но и от действий Правительства и Центрального Банка, определяющих государственную политику в отношении банковского сектора. В этой связи реформа банковского сектора экономики будет способствовать созданию крупных частных банков, способных конкурировать с государственными и иностранными банками.

Вследствие присоединения России к Всемирной торговой организации, существующие в настоящее время в России количественные ограничения в секторе финансовых услуг, как представляется, будут устранены. Снятие нетарифных барьеров и открытие внутреннего рынка финансовых услуг повысит конкуренцию в банковской отрасли и повлечет за собой процесс вытеснения банковскими институтами с иностранным капиталом банков российских, понизив при том не только стоимость банковских услуг но и процентную маржу российских банков. В условиях эффективной банковской системы альтернативой снижению процентной маржи для сохранения достаточной нормы прибыльности банковского бизнеса является рост его масштабов, означающий увеличение ресурсной базы и рост капитализации банковского сектора.

Ключевым элементом управленческой системы принятия решений руководством крупного банка должен стать реализованный в банке механизм внутреннего трансфертного ценообразования на финансовые ресурсы. Подобный механизм обеспечит оптимальное распределение капитала между подразделениями банка, будет способствовать управлению ликвидностью и банковскими рисками, а также станет инструментом анализа дохода и затрат банка и его подразделений. Центром реализации подобных функций в банках является казначейство.

Применительно к кругообороту финансовых ресурсов в коммерческом банке денежные средства имеют обезличенный характер, поскольку при поступлении в банк из различных источников финансовые ресурсы перераспределяются между подразделениями в соответствии с текущими потребностями банка. Тем не менее, привлекаемые ресурсы имеют разную стоимость для банка, поэтому для оценки деятельности подразделений и прибыльности отдельных банковских продуктов необходимо идентифицировать финансовые средства и определить реальные цены, по которым подразделения получают ресурсы. Введение трансфертного ценообразования для ресурсов, перераспределяемых внутри банка, позволяет определить стоимость ресурсов для подразделений банка, действительную эффективность затрат и прибыльность подразделений банка.

Трансфертная цена ресурсов определяет направления движения средств в банке и способствует оптимальному переливу ресурсов между подразделениями, становясь инструментом управления ликвидностью в коммерческом банке. Одновременно с перераспределением ресурсов между подразделениями банка происходит перераспределение финансовых рисков посредством разделения коммерческой и финансовой маржи банка. В частности, разделяются кредитные риски размещающего подразделения и фундаментальные риски (процентный и риск ликвидности), контролируемые казначейством. Таким образом, трансфертное ценообразование является элементом системы управления банковскими рисками.

Реализация ресурсов по трансфертным ценам позволяет разделить маржинальный доход между центром-покупателем и центром-продавцом ресурсов и определить оптимальный объем перераспределяемого ресурса и объем предложения банковского продукта или услуги, поэтому внутренняя цена ресурсов служит основой для внешнего ценообразования на банковские продукты и услуги. Графически сделанные выше выводы иллюстрируются следующим образом. В этой связи по отношению к системе финансовых потоков коммерческого банка в структуре последнего выделяют привлекающие и размещающие подразделения. Привлекающие подразделения обеспечивают формирование пассивов банка, привлекая денежные средства клиентов. Размещающие подразделения осуществляют активные операции и обеспечивают получение банком процентного дохода. Структуризация банка на привлекающие и размещающие подразделения обуславливает наличие внутрибанковского оборота денежных средств, когда финансовые ресурсы передаются от центров привлечения к центрам размещения по внутренней трансфертной цене. Трансфертная цена ресурса - это внутренняя цена на финансовые ресурсы, перераспределяемые внутри банка от одного центра ответственности другому. Центр ответственности определяют как структурное подразделение, производящее однородные продукты и услуги, либо как единицу управления с определенными целями, бюджетом и отчетностью. Исходя из различий функциональной направленности деятельности структурных подразделений, места подразделения в организационной структуре финансового управления, широты полномочий руководителей подразделений и соответствующей меры ответственности, типов центров ответственности в рамках организационной структуры банка выделяют центры дохода, затрат и прибыли. Построение системы центров ответственности различных типов на базе организационной структуры банка зависит от размера банка, многофункциональности его бизнеса, численности персонала, организационно-правовой формы деятельности и других факторов. Кроме того, деление на центры ответственности зависит от целей управленческого учета и анализа в банке. В качестве центров ответственности могут выступать реальные подразделения банка, например управления, отделения, филиалы. Это могут быть стратегические единицы банковского бизнеса или сегменты банковского рынка, на которых банк осуществляет свою деятельность - «розничный» банк и «оптовый» банк. Возможно выделение по группам клиентов, например по корпоративной и частной клиентуре или по отдельным операциям и услугам.

Описав деятельность банка как совокупность взаимосвязанных определенным образом центров ответственности, или как совокупность процессов бизнеса, процессов управления, обеспечения и поддержки бизнеса, получаем схему финансовой структуры банка, которая позволяет выделять финансовые результаты в разрезе центров ответственности, управлять доходностью, рентабельностью и затратами в целом по банку и по подразделениям в отдельности. Для определения финансового результата центров ответственности вводится трансфертное ценообразование, которое повышает эффективность и контроль за деятельностью подразделений, что ведет к сокращению неконтролируемых расходов банка. Таким образом, трансфертные цены берут на себя функции управленческого учета и позволяют оценить эффективность деятельности отдельных подразделений банка и направлений банковского бизнеса.

В мировой банковской практике применяются несколько групп методов трансфертного ценообразования на ресурсы: методы экспертной оценки, рыночные методы и методы определения затрат.

Метод экспертной оценки заключается в административном назначении трансфертной цены высшим руководящим органом или менеджментом банка, ответственным за управление банковскими ресурсами (как правило, комитетом по управлению активами и пассивами). Применение данного метода экономически обосновывается и реализуется с учетом целей подразделений, способствующих максимизации прибыли банка в целом.

Рыночные методы ценообразования состоят в том, что в качестве трансфертных цен принимаются цены на соответствующие ресурсы на внешнем рынке. Применение рыночных методов возможно при существовании эффективного денежного рынка и при наличии возможности свободного осуществления трансакции соответствующими подразделениями на внешнем рынке. Несмотря на относительную простоту в применении, западные банки отошли от использования рыночных методов в силу следующих причин. Во-первых, на практике одновременное выполнение вышеперечисленных условий маловероятно, и у подразделений банков могут существовать административные или технологические ограничения для совершения операций на внешнем рынке. Решения, не удовлетворяющие условиям оптимальности по вопросам объема производства продукта, приводят к потере прибыли даже у крупных банков, устанавливающих ставки по депозитам, на основе которых могут быть определены трансфертные цены. Для мелких банков, которые не могут влиять на процесс установления этих ставок, применение рыночного подхода при установлении трансфертных цен приводит к убыткам. Во-вторых, при использовании данного метода необходимо определить сектор финансового рынка, параметры которого принимаются в качестве трансфертной цены ресурсов. Даже если этот рынок является эффективным и проявляет признаки конкуренции, на нем возможны частые колебания процентных ставок, что усложняет процесс трансфертного ценообразования.

Последняя группа методов - затратные методы. В зависимости от вида затрат, используемых при определении трансфертной цены, различают: метод средневзвешенной стоимости пассивов, метод общего фонда средств, метод разделения фондов средств, метод покрытия затрат, метод средневзвешенных предельных издержек.

Использование средневзвешенной стоимости пассивов для определения трансфертной цены приводит к уравниванию всех внешних источников привлечения финансовых ресурсов. Несмотря на простоту применения и возможность мотивации привлекающих подразделений к привлечению дешевых краткосрочных пассивов, данный метод не позволяет управлять спрэдом и оценивать эффективность пассивов. Рекомендуется использовать его для анализа фактически заработанной банком прибыли.

Принцип общего фонда средств предполагает единство трансфертной цены для привлекающих и размещающих подразделений банка. Метод прост в применении, но не позволяет оценить эффективность деятельности подразделений, реализующих различные активные операции банка.

Более эффективен метод трансфертного ценообразования, основанный на принципе разделения фондов средств. Этот подход предполагает дифференцирование трансфертной цены при финансировании различных видов активов за счет пассивов разной срочности. Использование данного подхода приближает банк к золотому правилу ликвидности, когда высокоподвижные пассивы вкладываются в высоколиквидные активы, а срочные активы финансируются за счет срочных обязательств. Метод разделения фондов средств сложнее в применении, поскольку требует увеличения аналитического аппарата банка, но он позволяет управлять не только рыночными рисками, но и обязательствами, а также проводить оценку деятельности подразделений.

Метод покрытия затрат предполагает установление трансфертной цены ресурсов исходя из операционных затрат на привлечение ресурсов плюс минимально допустимая маржа. Данный способ образования трансфертной цены стимулирует любое привлечение ресурсов без учета потребностей банка в определенный момент времени.

Для экономически обоснованного определения трансфертной цены на ресурсы, перераспределяемые между подразделениями банка, необходимо определить порядок разнесения доходов между подразделениями банка и контролировать затраты по подразделениям и по банку в целом.