Стратегія банку "Надра"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

I Місія і стратегія банку

1.1 Стратегія підприємства, її види та завдання

1.2 Роль банківської політики у процесі стратегічного планування

1.3 Стратегічне планування та розробка стратегії банку

1.4 Фактори, що впливають на надійність банків

1.5 Управління ліквідністю в банківських установах

1.6 Розрахунок фінансових показників банку

II Аналіз фінансового становища

2.1 Аналіз діяльності банку

2.2 Статистичний банківський аналіз

2.3 Аналіз платоспроможності банку

2.4 Аналіз прибутковості банку

2.5 Аналіз пруденціальних нормативів ВАТ КБ «Надра»

III Обґрунтування стратегії банку та шляхи її поліпшення

3.1 Рекомендації щодо поліпшення фінансового становища банку

3.2 Роль стратегії у подальшій діяльності банку

Висновок

Перелік використаних джерел

Вступ

Банківська система нашої країни почала свій розвиток набагато пізніше, ніж у західних країнах. Тому українські банки значно поступаються іноземним у питаннях накопиченого досвіду, ефективності фінансової діяльності, якості технологічних процесів. Сьогодні наші банки виходять на новий рівень свого розвитку й активно завойовують авторитет серед клієнтів, функціонуючи при цьому в умовах твердої конкуренції один з одним. Поступово вітчизняний фінансовий ринок стає більш цивілізованим і прозорим. В Україну приходять іноземні інвестиції, з'являються великі компанії, які хочуть і дійсно можуть працювати з нашими банками. Фінансові експерти прогнозують різке загострення міжбанківської конкуренції найближчим часом. Це значить, що для успішного функціонування на фінансовому ринку банки повинні стати набагато більш ефективними, технологічними в максимально короткий термін. Згідно законодавства, банкам забороняється укладати письмові та усні угоди з метою обмеження конкуренції в банківській діяльності, а також монополізації умов надання кредиту та інших послуг. Тому вибір правильної стратегії є важливою умовою виживання у висококонкурентному середовищі, де функціонують банки.

В своїй курсовій я розгляну роль в ефективності діяльності банків стратегічного планування, етапи розробки стратегії банку, ризики банків та проаналізую фінансовий стан ВАТ КБ «Надра», що є об'єктом дослідження та місцем проходження професійної практики.

I Місія і стратегія банку

1.1 Стратегія підприємства, її види та завдання

Керівники всього світу вже давно усвідомили, що стратегія - це невід'ємна частина, або навіть головна складова успіху діяльності на ринку. Роль стратегії в досягненні організацією успіху настільки значна, що до неї не можна підходити як до вузько спеціалізованого поняття.

Керівники вже давно вивчають та аналізують стратегію як визначну складову інструментарію вирішення різнопланових проблем у процесі функціонування та розвитку підприємства. Це необхідно їм для того, щоб знати, що, як і якою мірою необхідно робити завтра, через місяць, через рік і т.д., щоб упевнено керувати процесами на довіреному їм підприємстві, фірмі, компанії, достовірно прогнозуючи тенденції зміни даних процесів з урахуванням динамічних умов ринку.

Процес розробки стратегії підприємства, фірми, компанії, пов'язаний із вирішенням проблеми якнайшвидшого досягнення запланованих результатів в умовах внутрішнього середовища й ситуації на ринку. У такому разі мета виступає результатом, а стратегія - інструментарієм її досягнення.

Підприємства, які впевнено і надійно утримують свої позиції на ринку, мають у своєму арсеналі чітко продуману стратегію, яка, як правило, складається із запланованих, продуманих, цілеспрямованих дій і реакцій.

У вітчизняній, та й іноземній літературі, термін „стратегія” має багато трактувань, які загалом виділяють дві основні концепції стратегії:

- філософську;

- організаційно-управлінську.

Філософська концепція ґрунтується на загальному значенні стратегії для підприємства. З цієї точки зору стратегію можна розглядати як найцінніше досягнення управлінської діяльності, що відкриває можливості досягнення бажаних результатів функціонування і розвитку організації.

Організаційно-управлінська концепція визначає стратегію як певний шаблон логічної і послідовної поведінки, що складається на підприємстві свідомо або стихійно, і як найголовніший елемент самовизначення на ринку у швидко змінних умовах зовнішнього середовища.

Відповідно до цієї концепції, стратегія - це довгостроковий курс розвитку підприємства, спосіб досягнення цілей, прийнятий у відповідності зі своїми продуктивними, фінансовими та іншими можливостями.

Існує ще декілька найбільш розповсюджених і відомих визначень стратегії, як то:

- стратегія підприємства - це план управління підприємством, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей;

- стратегія - це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які необхідно реалізувати для забезпечення тривалого успіху підприємства;

- стратегія - це комплекс прийнятих керівником рішень стосовно розміщення ресурсів підприємства і досягнення довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках;

- стратегія - це агрегат продуманого плану заходів і дій незапланованих, які керівник не може передбачити заздалегідь у зв'язку із нестабільністю і невизначеністю ринку.

Згідно з філософською концепцією, стратегія, яку використовує підприємство, є планованою (накреслюваною, задуманою), а згідно з організаційно-управлінською - реалізованою (здійснюваною). Але, як показує досвід підприємств, далеко не кожна планова стратегія здійснюється. Стратегії необхідно не тільки формулювати, але й формувати, тобто в реальних умовах доречне вміле сполучення обох видів стратегії і реалізація деякої комбінації продуманої і виникаючої стратегії (рис. 1.1.):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. - Свідомі і виникаючі стратегії

Очевидно, для розробки стратегії кожне підприємство має спершу проаналізувати й оцінити такі напрями своєї діяльності, як:

- місію і можливості її здійснення;

- конкурентні переваги на ринку;

- особливості організації бізнесу на ринку;

- ринки або сегменти ринків збуту, де „працює” підприємство і де збирається „працювати” найближчим часом;

- асортимент продукції або послуг, які надаються;

- ресурси;

- структуру підприємства й управління.

Виживання будь-якої організації передбачає вміння вчасно реагувати на зовнішні зміни, вимоги ринку, зростання конкуренції. Не зовсім правильна й гнучка, а також вчасно не скоректована, стратегія не може бути гарантом успішної діяльності підприємства в нинішніх ринкових умовах. Стратегія підприємства складається з запланованих дій і швидких рішень стосовно адаптації до нових досягнень промисловості і нової диспозиції на полі конкурентної боротьби (рис. 1.2.):



Рис. 1.2. - Склад стратегії підприємства

банківський стратегічний ліквідність фінансовий

Тому основне завдання формування стратегії підприємства передбачає розробку плану дій або наміченої стратегії та її адаптування до середовища, що змінюється. У цьому виявляється проактивність і реактивність стратегії. Звідси випливає, що стратегія - це динамічний процес.

Кожен пункт плану, кожна дія відповідно до розробленої стратегії повинні передбачати адаптацію (пристосування) до змінних політики держави й економіки, технологій та організаційно-технічних умов, постачальників сировини й споживачів, конкурентів тощо. Нові можливості й побоювання, що виникають, непередбачені ситуації - усе це породжує динамізм та гнучкість стратегії. Тому гнучка та динамічна стратегія, як правило, повинна складатися з дій і підходів, показаних на рисунку 1.3.



Рис. 1.3. - Основні елементи стратегії підприємства

Підприємству необхідна стратегія для того, щоб визначити й побачити шляхи досягнення своїх цілей і виконання місії. Іншими словами, стратегія для підприємства, як зазначають відомі економісти А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд, є безпосередньою «вказівкою, як перевести компанію звідти, де вона знаходиться зараз, туди, де вона хоче знаходитися; це засіб досягнення бажаних результатів».

У загальному випадку стратегія підприємства складається з великої кількості відповідей на питання «як»: як організувати випуск відповідних товарів, як розподілити частіше обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як перевершити конкурентів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти цілей підприємства? Відповіді на ці питання специфічні для кожного підприємства, тому що вони вимагають врахування різних ситуаційних факторів. Окреме підприємство може обрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні підприємства можут диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті слідують стратегії лідерства за витратами тощо.

Тобто, стратегія будь-якого підприємства має свою специфіку й певний відтінок, пов'язані з конкретною ситуацією і цілями діяльності підприємства. Отже, можна стверджувати, що загальна стратегія підприємства первісно виходить із:

а) сформульованої або прийнятої моделі поведінки фірми в конкретній ринковій ситуації;

б) банку ідей, що виникають на підприємстві, і можливості їхньої реалізації.

При розробці стратегії головним завданням є визначення тих дій, що в основі своїй визначають позицію підприємства на ринку й очікуваний успіх, тобто досягнення стратегічних і фінансових цілей. Тут велика роль відводиться вибудовуванню так званої стратегічної піраміди, що є завданням вищого керівництва, а також керівників підрозділів, відділів, менеджерів середнього й нижчого рівнів. Якщо взяти, наприклад, диверсифіковану компанію, то її стратегія, розробляється на чотирьох різних рівнях (рис. 1.4):



Рис. 1.4. - Піраміда ієрархії «стратегічного набору» диверсифікованої організації (підприємства, фірми, компанії)

Перший рівень: корпоративна стратегія (стратегія для підприємства і сфер його діяльності в цілому).

Другий рівень: ділова стратегія (для кожної окремої сфери діяльності. Наприклад, для банку «Надра» виділені такі сфери (види) діяльності, як надання основних стандартизованих банківських продуктів, міжбанківські операції, надання різних видів гарантій, встановлення POS - терміналів, надання в оренду індивідуальних банківських сейфів, інкасація готівки тощо).

Третій рівень: функціональна стратегія (для кожного функціонального напряму визначеної сфери діяльності).

Четвертий рівень: операційна стратегія (це вужча стратегія, наприклад, відділів усередині функціональних служб або всередині функціональних напрямів).

У випадку вузькопрофільної спеціалізації підприємства існують тільки три рівні стратегій (відсутній корпоративний). Але це триває доти, доки не починається процес диверсифікації діяльності даного підприємства. Компанії, фірми, підприємства можуть диверсифікувати свою діяльність у різних напрямах:

- у свою та інші (суміжні) галузі. Банком «Надра» засновано підприємство ПТ «Плазос», яке надає ломбардні послуги, компанія «РЕД» з метою надання широкого спектру послуг на ринку нерухомості, ЗАТ «Страхова компанія «Надра-Життя»;

- за допомогою створення спільних підприємств, стратегічних альянсів. Банк «Надра» є власником контрольного пакету акцій лізингової компанії ЗАТ «Укрдержлізинг», страхової компанії «Інвестсервіс», консультаційної компанії «Консалтинг та фінанси»;

- шляхом відкриття нових напрямів діяльності і та ін. Банком «Надра» було засновано компанію «Софт-Стрім», що працює на ринку інформаційних технологій та видавничий дім «Фінансист».

Розробка стратегії діяльності підприємства здійснюється в декілька етапів (рис. 1.5.):



Рис.1.5. Етапи розробки стратегії діяльності підприємства

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і виділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з визначенням цілей та ключових проблем розвитку підприємства. На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку. Поставленні цілі дезагрегируються, погоджуються, конкретизуються і кількісно визначаються у вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період.

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією метою провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці «цілі - можливості» проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз невідповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі. Результатом процесу пов'язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеристикам, так і по часу досягнення поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягання. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо визначити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П'ятий етап - складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв'язок всіх вдосконалень, пов'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних вдосконалень по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов'язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманого прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забезпечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно визначити економічні кордони об'ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його мети. Допоміжні види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова та ін.) та видам діяльності (стратегія основної діяльності, неторгової діяльності).

1.2 Роль банківської політики у процесі стратегічного планування

Банківська політика, що визначає дії на перспективу, виробляється у процесі стратегічного планування, яке являє собою найбільш відповідальну частину банківського управління. Складовими частинами банківської політики є:

- кредитна політика;

- депозитна політика;

- інвестиційна політика;

- процентна політика.

Кредитна політика Банку «Надра» послідовно будувалася за принципом «консервативної ефективності», ознаками якої є розміщення ресурсів у найбільш дохідних активних операціях за умови дотримання безпеки і ліквідності вкладень. Для оптимального управління кредитними ризиками в Банку затверджена така структура кредитного портфеля: проектне фінансування, торгове фінансування, мікрофінансування, споживче кредитування. Депозитна політика Банку «Надра» спрямована на задоволення потреб усіх верств населення. Соціальна спрямованість Депозитної програми банку якнайповніше відображає інтереси та побажання вкладників. Депозитний портфель фізичних осіб на кінець 2004 року становив понад 1,28 млрд. грн. Підтвердженням довіри до банку є також значна частка довгострокових вкладів у депозитному портфелі банку - 73%. Відсоткові ставки за депозитами більші для клієнтів, що отримують пенсію або заробітну плату в банку «Надра». Банк «Надра здійснює активну діяльність на ринку цінних паперів. Портфель цінних паперів банку формується з урахуванням вимог диверсифікації, ліквідності, доходності та мінімізації ризиків. Станом на 01.01.2005 року портфель цінних паперів банку «Надра» становив 355 млн. грн. Структура портфеля цінних паперів була такою: векселі - 77%; облігації - 21%; акції та інші цінні папери - 2%. Обсяг залучених коштів за рахунок операцій на ринку цінних паперів у 2004 році склав понад 2 мільярди гривень. Ці дані підтверджують високу ліквідність цінних паперів у портфелі банку, а також той факт, що портфель банку є ефективним інструментом залучення додаткових коштів.

При формуванні банківської політики велике значення має визначення перспектив змін кількісних, якісних і соціальних показників розвитку банку, обґрунтування принципів здійснення його діяльності, виділення пріоритетів і вибір методів організації роботи. Як зазначає І.Д. Мамонова, «за сучасних умов далеко не всі новостворені комерційні банки мають продуману політику своєї діяльності. Так, багато з них не виробили критеріїв вибору клієнтів для кредитування, тобто, по суті, «підстроюються» під вимоги клієнтів при організації кредитного процесу».

Формування економічно обґрунтованої банківської політики вимагає розв'язку трьох важливих питань:

ѕ організаційного;

ѕ економічного;

ѕ інформаційного.

Організаційне питання передбачає визначення підрозділу, що займається плануванням, починаючи з появи важливої ідеї і аж до її втілення в конкретні заходи й цифрові показники. В банках високорозвинутих країн з ринковою економікою плануванням займаються:

- плановий відділ, створений саме для цього;

- тимчасовий колектив - так званий мозковий центр, створений для вирішення якоїсь певної проблеми. До його складу входять творчі люди не з числа банківських службовців. До такої роботи можуть бути залучені вчені, юристи, фінансисти (бухгалтери) підприємств, організацій.

Банківська політика, як і стратегічне планування в цілому, ґрунтується на глибокому аналізі кон'юнктури грошового ринку й можливостях самого банку. Важливим елементом аналітичної роботи банку при формуванні ним своєї політики є банківський маркетинг, який передбачає виконання наступних завдань:

- аналіз попиту й пропозиції на банківські послуги в даному регіоні, а також за його межами;

- оцінка місця даного банку в задоволенні існуючих потреб у банківських послугах (кредитування, інвестування, консультування, організація безготівкових розрахунків, проведення лізингових операцій тощо);

- порівняння норм витрат на здійснення відповідних операцій різними банками;

- налагодження реклами.

“Маркетинг передбачає насамперед з'ясування кола реальних і потенційних клієнтів банку незалежно від місця їхнього розташування. В зарубіжній практиці багато комерційних банків, створені як територіальні, згодом вийшли за межі обслуговуваної території, створивши філії своїх банків по всій країні”. Успішне застосування маркетингу вимагає доброго знання банком, яких банківських послуг потребують фірми, розташовані на території, яку він обслуговує, кількісні параметри цих послуг, вимоги клієнтів до їх якості. З цією метою банк може проводити анкетування своїх реальних і потенційних клієнтів. В такій анкеті мають бути перераховані види послуг, яких потребувати клієнт.

Водночас банк вивчає свої можливості з огляду на обсяг і структуру кредитних ресурсів, ліквідність балансу, рівень витрат на проведення відповідних операцій, технічну оснащеність банку, кваліфікацію кадрів, На підставі такого аналізу банк формує політику щодо кожної сфери діяльності (кредитна, інвестиційна, розрахункова тощо). При цьому обов'язково враховуються й можливості банків - конкурентів.

Необхідними умовами успішного проведення банківського маркетингу є створення розгалуженої системи інформаційної служби, висока технічна оснащеність, зокрема можливість застосування електронно-обчислювальної техніки у процесі аналізу й прогнозування кон'юнктури ринку, організації реклами.

Пріоритетними напрямами розвитку інформаційно-технологічної системи "Надра" є запровадження Інтегрованої банківської системи (ІБС), багатоканальних систем самообслуговування клієнтів, мультисервісної корпоративної мережі банку, забезпечення безперервності й цілісності бізнесу та надійного збереження клієнтської інформації. При розробці ІБС враховуються тенденції переходу до інтелектуальних методів обробки даних, розвитку технологій електронного бізнесу, перехід до централізованого зберігання даних, а також реалізація принципу єдиного клієнта банку (єдиного клієнтського простору) - ключової умови реалізації клієнторієнтованої архітектури ІБС. Велика увага приділялась розвитку систем самообслуговування на основі багатоканальної системи продажу банківських продуктів і послуг (Інтернет - банкінг, мобільний банкінг, телефонний банкінг, банківські термінали), які дають можливість клієнту отримати швидкий доступ до банківських продуктів, що його цікавлять, будь-яким обраним шляхом (каналом доставки).

Безпека платежів для систем забезпечується використанням ключів ЕЦП, засобів шифрування http - трафіка з використанням алгоритмів шифрування, відповідно до державних стандартів.

Для забезпечення надійного функціонування інформаційної системи банку використано нові програмно - апаратні платформи Sun Fire V880, на основі яких буде реалізоване кластерне рішення для досягнення ще вищого рівня безперервної роботи Банку. В 2004 році банк перейшов на супутникові канали зв'язку на основі високоякісної широкополосної супутникової системи DW6000 від світового лідера супутникових технологій - компанії Hughes Network Systems. Супутникова система зв'язку дає змогу банку без будь-яких обмежень підключати банківське обладнання (банкомати, платіжні та інформаційні термінали), забезпечувати проведення відеоконференцій, дистанційного навчання персоналу та передачу учбових відеопрограм, а клієнт, знаходячись у будь-якому відділенні банку "Надра", у будь-якій точці України, може отримати в режимі реального часу весь комплекс банківських послуг, а також доступ до своїх рахунків, незалежно від того, в якому відділенні вони відкриті.

1.3 Стратегічне планування та розробка стратегії банку

В організаційній структурі банку виокремлюється центральний плановий підрозділ (управління) та планові відділи за напрямками діяльності - планування маркетингу, кредитних операцій, довірчих операцій. Такий підхід дозволяє залучити до розробки планів висококваліфікованих фахівців, консультантів, експертів, адже від рівня підготовки кадрів значною мірою залежить якість плану. Нереальний та не професійно складений план може заподіяти більше шкоди, ніж користі, тому важливо залучити до планування професіоналів.

Принциповою є вимога відокремленого та незалежного функціонування планового управління. Необхідно, щоб планові підрозділи не входили до складу фінансового управління, були самостійними і підпорядковувались лише безпосередньо вищому керівництву банку (виконавчому директору). У свою чергу, менеджмент банку має взяти на себе функцію забезпечення реалізації банківських планів. Без такої підтримки система планування не зможе довго існувати, оскільки планові підрозділи не наділені достатніми повноваженнями і засобами впливу на інші організаційні одиниці.

Одним із важливих аспектів організації процесу планування є здійснення функції моніторингу за виконанням планів. Ця проблема може вирішуватися по різному. Одні банки передають функції контролю за планом аудиторським підрозділам інші створюють з цією метою спеціальний підрозділ, який аналізує всю інформацію, інформує менеджмент про відхилення, їх причини та наслідки і безпосередньо підпорядковується вищому керівництву банку.

Отже, менеджмент банку безпосередньо не здійснює планування. Його функції зводяться до визначення пріоритетів розвитку, затвердження та контролю за виконанням стратегічних планів. Але ефект від впровадження системи банківського планування буде тільки тоді, коли вище керівництво банку почне розглядати її як необхідний елемент своєї політики.

У практиці роботи вітчизняних банків планування ще не стало обов'язковим, хоча великі банки останнім часом активно використовують цей механізм у своїй діяльності. Причин як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру повільного впровадження планування в роботу банків декілька. Достатньо високі доходи від банківської діяльності порівняно з міжнародним рівнем давали змогу українським банкам успішно функціонувати і без застосування складних методів управління, у тому числі й планування. Сучасний етап розвитку характеризується загостренням конкуренції, що спонукає до пошуку нових джерел одержання прибутку. Суттєву допомогу в цьому може надати запровадження системи планування.

Минуле десятиріччя характеризувалось цілим рядом економічних потрясінь, що відбувалися в Україні: гіперінфляція, спад виробництва, криза неплатежів, розрив економічних зв'язків, кризовий стан економіки в цілому. Створення довгострокових планів за таких умов стає проблематичним, оскільки план будується на прогнозі, зробити який у даній ситуації неможливо.

Однією з причин відмови банків від використання такого механізму як планування стало те, що система планування взагалі і стратегічний план зокрема не можуть бути скопійовані. Будь який банк має індивідуальні особливості, пов'язані з організаційною структурою, системою цінностей, внутрішньою культурою, кадровим складом, обраною системою та методами керівництва. Усі ці чинники потребують адаптації системи планування до конкретних умов. У свою чергу ця проблема ускладнюється відсутністю досвіду стратегічного менеджменту в банківській сфері та відповідно підготовлених фахівців. Негативний вплив на процес упровадження планування в роботу банків справляє заформалізований підхід до розробки планів, що панував за радянських часів, коли виконання плану перетворювалося на основну мету діяльності організації.

Проте банки, які навіть за таких складних умов зважаться на перехід до системи планування, матимуть безперечні переваги, оскільки першими освоять техніку розробки, коригування та виконання планів. Своєчасне усвідомлення необхідності планування дозволяє зробити процес упровадження безболісним та провести його з найменшими витратами коштів і часу. Проблеми організації системи планування банку рано чи пізно постануть перед менеджментом, тому доцільно зробити це швидше, не очікуючи негативних проявів пов'язаних з відсутністю чітко налагодженої системи. Якщо західні банкіри вчилися планувати у «промисловців» то завдання вітчизняних менеджерів у цьому розумінні полегшується - вони мають змогу скористатися вже набутим у світі значним досвідом банківського планування.

Процес планування незалежно від виду складається з кількох етапів:

Збір, оцінка та аналіз інформації, яка включає економічні, правові, соціальні та політичні чинники; перспективи росту та конкуренції на існуючих і потенційних ринках; фінансові перспективи в основних секторах економіки; слабкі та сильні сторони банку.

Формулювання основної мети діяльності банку та конкретних

завдань, які охоплюють загальні напрямки просування на ринку, корпоративні фінансові результати» методи управління банком, пріоритетні ринки та види банківських операцій.

Прийняття рішення та формулювання програми дій: установлення конкретних кількісних показників - доходи, витрати, обсяг кредитів, структура активних операцій, депозитної бази; конкретизація шляхів їх досягнення; перелік необхідних заходів; прийняття рішення щодо придбання та використання ресурсів, розширення або зміни організаційної структури; кадрове забезпечення.

Документування: оформлення планів у письмовій формі в такій

послідовності - стратегія, тактичний план, бюджет, повний баланс і фінансовий звіт на рівні підрозділів та банку в цілому.

Координування та затвердження планів: загальний огляд, переговори, координація окремих планів, затвердження плану на рівні Правління банку.

Контроль за виконанням плану: аналіз доходів, витрат, результатів та ефективності планів; перевірка додержання строків виконання; у разі виявлення значних розбіжностей - аналіз причин та коригуючих заходів; забезпечення керівництва банку інформацією про хід виконання плану та одержані результати.

Одним з видів планування в банку є складання індивідуальних планів співробітників банку. Індивідуальний план виконує кілька функцій:

за допомогою плану перед співробітником ставляться конкретні

завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. Це дає змогу бачити перспективу й слугує стимулом для поліпшення роботи кожного фахівця банку;

індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організовувати роботу колективу й контролювати виконання обов'язків кожним співробітником;

- успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їх кар'єри. Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу з обов'язковою перевіркою результатів роботи та відповідністю поставленим завданням.

У міжнародну банківську практику планування прийшло у 60-ті роки. Основною причиною, що змусила банки звернутися до процесу планування, було загострення конкуренції, що зумовлювалося принциповими змінами, які відбулися у фінансовому світі: вихід банків на міжнародну арену, виникнення нових фінансових ринків, проникнення в банки комп'ютерної техніки, перехід до методів диверсифікації продуктів та послуг, поява та активізація діяльності небанківських фінансових організацій.

Майже 40-річний досвід планування в міжнародній банківській практиці довів безумовну важливість і необхідність здійснення цієї функції менеджменту для успішної роботи банку. На практиці доведено, що існує взаємозв'язок між плануванням і фінансовими результатами діяльності банку. Крім того, дослідження довели важливе значення планування не лише на рівні керівництва банком, а й на рівні відділень та інших структурних підрозділів.

Саме по собі планування не зможе забезпечити успіх банку, але документально оформлений план приносить відчутну користь. Точне розуміння цілей банку допомагає вибрати найефективніші напрямки діяльності, а формальне (задокументоване) планування значно зменшує ризик прийняття хибного рішення внаслідок недостовірності інформації про внутрішні і зовнішні чинники.

Серед менеджерів банку існує думка, що в умовах стрімких змін на ринку складання планів у письмовій формі не обов'язкове. Безумовно, за наявності ефективних дій на ринку неформалізований підхід може призвести до успіху, але протягом нетривалого періоду. Невизначеність стратегії і тактики поведінки на ринку в умовах загострення конкурентної боротьби не лише не гарантує успіх в майбутньому, а й ставить його під серйозний сумнів. Розуміючи всю важливість планування для подальшої успішної діяльності, менеджмент великих міжнародних банків значну увагу приділяє організації цього процесу як на корпоративному, так і в окремих структурних підрозділах.

Планування банківської діяльності являє собою процес визначення цілей на майбутнє та розробку шляхів їх досягнення. У процесі планування менеджмент банку має сформулювати відповіді на питання: "Де перебуває банк? Де він має перебувати в майбутньому? Як досягти бажаної мети?".

Планування - це багатоступенева й розгалужена діяльність, яка охоплює всі аспекти організаційного та фінансового управління банком у контексті впливу зовнішнього середовища.

У процесі розробки плану діяльності необхідно вирішити такі основні завдання:

визначення перспективи та майбутнього профілю банку;

визначення та характеристика сегментів ринку, що їх має намір

обслуговувати банк;

визначення обсягів ресурсів, необхідних для досягнення цілей, такі як матеріальні, фінансові та трудові ресурси;

розробка видів послуг, фінансових продуктів та технологій;

визначення цільових рівнів прибутковості банку;

створення ефективних систем контролю за виконанням планів.

Планування потребує всеохоплюючого та інтегрованого оцінювання банківської діяльності - сильних і слабких сторін, організаційної та фінансової структури, фінансових результатів, кадрової політики та контрольних функцій банку. Наступним етапом планування є розробка коригуючих заходів. Для розробки ефективного плану необхідно враховувати не лише внутрішні особливості банківської установи, а й зовнішні чинники (середовище), в умовах яких змушений працювати банк.

Результатом процесу планування є створення плану як документа, що регламентує і спрямовує подальший розвиток банку. За змістом і формою подання плани різняться залежно від рівня планування, масштабів та потреб банку, але кожний план має включати такі компоненти:

докладне відображення стратегічних завдань, що постають перед банком;

повна характеристика банківської установи - її цілі, задачі, стан зовнішнього середовища та можливість впливу на зовнішні чинники;

точний і чіткий опис шляхів вирішення поставлених завдань та відповідальності за отримання результатів;

визначення конкретних значень ряду фінансових показників та опис якісних характеристик, що не мають кількісних параметрів;

визначення проблемних зон, як реальних, так і потенційних, а також сфер підвищеного ризику;

чіткий опис ролі та місця банку в майбутньому, розробку заходів, які необхідні для підтримання його платоспроможності, надійності та конкурентноздатності.

Якість плану можна оцінити, перевіривши відповідність його розглянутим далі вимогам, що ставляться до науково обґрунтованого і документально зафіксованого плану:

відповідність обраній стратегії банку;

об'єктивна оцінка ситуації, що склалася;

узгодження з можливостями та наявними ресурсами;

відповідність стилю керівництва банком;

внутрішня сумісність усіх планів;

реальність;

розгорнутий опис заходів та строків їх виконання;

опис очікуваних результатів;

наявність великого обсягу фактичного матеріалу, розрахунків,

прогнозів.

Планування є складним та багатоступеневим процесом, тому розробка планів здійснюється як на рівні банку, так і на рівні окремих його підрозділів, філій і відділень. Звичайно, такі різняться між собою за постановкою завдань, рівнем деталізації та методами реалізації.

Стратегія - це генеральний план дій, що визначає приорітети стратегічних завдань, ресурси та послідовність етапів досягнення стратегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, що перевести організацію з її нинішнього до майбутнього, бажаного стану за допомогою розподілу і координації ресурсів. Розуміння стратегії базується на двох протилежних підходах:

ѕ з позиції передбачуваності зовнішнього середовища;

ѕ з позиції непередбачуваності зовнішнього середовища.

Існують різні види стратегій залежно від характеру та особливості їх розробки та прийняття:

· планові;

· підприємницькі;

· ідеологічні;

· часткового контролю;

· процесуальні;

· консенсуальні;

В цілому існує три складових стратегії організації:

· вибір основної стратегії, використовуючи яку організація має змогу забезпечити стійкі конкурентні переваги;

· вибір напрямку розвитку організації;

· вибір методу, за допомогою якого організація планує досягти успіху.

Характер стратегії організації визначається такими факторами:

· товарний ринок, на якому організація планує конкурувати;

· рівень інвестицій;

· функціональні стратегії;

· наявність, створення та розвиток стратегічних активів, розподіл ресурсів між бізнес-одиницями.

До основних стратегій розвитку банку належать: кредитно-інвестиційна, депозитно-акумуляційна, дивізіональна.

Кредитно - інвестиційна стратегія - це види, умови, обсяги та структура активних операцій, а також способи та засоби їх проведення і поведінки в банку на відповідних сегментах ринку банківських послуг.

Депозитно-акумуляційна стратегія - це види, умови, обсяги та структура пасивних операцій, зміст яких полягає у формуванні власних та залучених коштів, а також поведінка банку на відповідних сегментах ринку, що враховує вплив зовнішніх та внутрішніх факторів.

Дивізіональна стратегія - способи адаптації кредитно-інвестиційної та депозитно-акумуляційної стратегій залежно від особливостей регіону, продукту або конкретного кола споживачів.

Стратегія Банку «Надра» - дивізіональна, з орієнтацією на клієнта. Офіційно вона була прийнята у вересні 2006 року, проте перехід від продуктоорієнтованої структури до клієнтоорінтованої почався ще у 2004 році. У цей період була проведена реорганізація структури та функцій Головного банку і регіональної мережі. Процес такої перебудови супроводжувався суттєвими змінами функцій, впровадженням нових стандартів і технологій, широкомасштабним навчанням персоналу, переглядом оплати праці тощо. Завдяки цим змінам, більшість площадок почали активно продавати набагато більшу кількість продуктів, обсяги продаж зросли в кілька разів і це відбилося на збільшенні прибутку. Так, якщо у грудні 2004 року сумарний прибуток регіональної мережі за управлінським обліком склав 150 тисяч доларів США, і більш половини РУ залишалися збитковими, то у грудні 2005 року він вже склав 580 тисяч доларів США. А в 2006 році почала давати свій позитивний ефект кінцева реорганізація регіональної мережі, яка значно збільшила динаміку прибутку.

На сьогоднішній день орієнтація на клієнта є одним з базових принципів маркетингу. Відомий він був ще задовго до появи самої дисципліни. Протягом сотень років найбільш досвідчені й успішні продавці керувалися ним при організації підприємства. Увага до клієнта, здатність угадувати його бажання й розуміти з півслова - от якості, які виховувалися завзятою працею й вигострювалися щоденною практикою.

Сучасні компанії - це масштабні структури, у яких крім продавців працює величезна кількість персоналу, що безпосередньо не бере участь у переговорах із клієнтами. Цей факт нітрохи не применшує їхньої ролі в процесі продажу, відповідальності за результати кожної окремої угоди й роботи компанії в цілому. Саме тому застосовувати принцип орієнтації на клієнта тільки до продавців не зовсім правильно. Його необхідно закласти в структуру компанії, ураховувати при розподілі функцій і розробці моделей взаємодії між окремими підрозділами. Таким чином, зусилля всієї організації будуть спрямовані на практичну, ефективну допомогу продавцям при роботі із клієнтами.

Структура регіональної банківської мережі реформувалася з орієнтацією на вимоги й побажання клієнтів. Площадки були розділені на ті, що продають (площадки продажів) і що не продають (РУ, МРУ). Основні функції розподілилися так, щоб звільнити продавців від діяльності, не пов'язаної із продажами продуктів, і, таким чином, дати їм можливість зосередити свої зусилля на швидкій і якісній роботі із клієнтами. Операційні функції були максимально усунені із площадок продажів і розподілені між РУ, МРУ й ГБ.

Схема процесу впровадження ідеології орієнтації на клієнта передбачає також універсалізацію підходів до продажів продуктів і впровадження кросс-селлингового формату продажів. Як результат, з'являється можливість заощадити час клієнта, зробити консультації й продажі більше ефективними.

Принцип орієнтації на клієнта має на увазі також високу якість і оперативність обслуговування клієнтів. Для цього «Надра» розробив комплексну програму навчання співробітників, що містить у собі проведення спеціальних тренінгів і семінарів бізнес-тренерами банку й зовнішніх провайдерів, навчання співробітників у Вузах України, систему дистанційного навчання й керування знаннями. На сьогоднішній день програма частково втілена в життя, більшість банківських працівників уже встигли ознайомитися з нею на практиці. Оскільки банк «Надра» прагне виховувати кваліфікованих професіоналів, то крім навчання розробляються також методики оцінки, програми професійного росту, мотиваційні програми. Зараз створюються нові стандарти одягу, поводження для уніфікації зовнішнього вигляду площадок і більше сильного вираження корпоративної ідентифікації.

Банк «Надра» - один з деяких українських банків, що реалізують політику орієнтації на клієнта. Проведені зміни досить нові для співробітників банку й для всієї банківської системи в цілому. Перед персоналом «Надра» сьогодні стоять нестандартні завдання, рішення яких вимагає чітких і скоординованих дій. У той же час процес реінжинірингу відкриває широке коло унікальних можливостей особистісного, професійного й кар'єрного росту «надровців». Спільними зусиллями керівництва й працівників «Надра» стає сучасним європейським банком, гідною частиною здорового, розвиненого суспільства, кращим для клієнтів, співробітників, інвесторів, насамперед в Україні.

1.4 Фактори, що впливають на надійність банків

Надійність банку залежить від безлічі різних факторів. Умовно їх можна розділити на зовнішні й внутрішні.

До зовнішніх відносяться фактори, обумовлені впливом зовнішнього середовища на банк, тобто фактори, що визначають стан фінансового ринку, національної й світової економіки, політичний клімат у країні, а також форс-мажорні обставини.

До внутрішніх відносяться фактори, обумовлені професійним рівнем персоналу, у тому числі вищого, і рівнем контролю за проведеними банком операціями.

Імовірність несприятливого впливу конкретних факторів або їхньої комбінації на надійність банку характеризується ризиками.

Під ризиком розуміється погроза втрати частини своїх ресурсів, недоодержання доходів або добуток додаткових видатків у результаті проведення фінансових операцій (розмір можливих втрат визначає рівень ризикованості цих операцій). Ризики з'являються в результаті невідповідності прогнозів реально, що розвиваються подіям.

Ризики дуже складно класифікувати по факторах, їх зухвалої, тому що їхньому прояву сприяє вплив сукупності різних як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Наприклад, причиною росту ризику ліквідності може бути не тільки неможливість оперативного залучення грошових ресурсів на міжбанківському ринку, але й помилки в плануванні, некомпетентність персоналу, низька якість кредитного портфеля (погроза неповернення великої частки виданих кредитів).

Успішна діяльність банку в цілому значною мірою залежить від обраної концепції управління ризиками. Мета процесу управління банківськими ризиками полягає в їх обмеженні або мінімізації, оскільки повністю уникнути ризиків неможливо. Ризиками можна і потрібно свідомо управляти, керуючись такими правилами:

* усі види ризиків взаємопов'язані;

* рівень ризику постійно змінюється під впливом динамічного оточення;

* ризики, на які наражаються банки, безпосередньо пов'язані з ризиками їх клієнтів;

* банкіри повинні намагатися уникнути ризиків навіть більше, ніж інші підприємці, оскільки вони працюють не з власними, а з чужими грошима.

Процес управління ризиками складається з чотирьох етапів:

1) усвідомлення ризику, визначення причин його виникнення та ризикових сфер;

2) оцінювання величини ризику;

3) мінімізація або обмеження ризиків шляхом застосування відповідних методів управління;

4) здійснення постійного контролю за рівнем ризиків з використанням механізму зворотного зв'язку.

Щоб досягти успіхів у тій сфері діяльності, яка характеризується підвищеною ризиковістю, банкам необхідно створювати та розвивати системи управління ризиками. З їх допомогою керівництво банку зможе виявити, оцінити, локалізувати та проконтролювати той чи інший ризик.

Система управління ризиками складається з розглянутих далі елементів і підсистем:

ѕ управління активами і пасивами;

ѕ реалізація кредитної політики;

ѕ установлення нормативів і лімітів;

ѕ ціноутворення продуктів і послуг;

ѕ управлінський облік та фінансовий аналіз;

ѕ вимоги до звітності та документообігу;

ѕ інформаційно-аналітична служба;

ѕ розподіл повноважень у процесі прийняття рішень;

ѕ моніторинг;

ѕ аудит;

ѕ служба безпеки.

Механізм прийняття рішень має не лише ідентифікувати ризик, а й дозволяти оцінити, які ризики і якою мірою може прийняти на себе банк, а також визначати, чи виправдає очікувана дохідність відповідний ризик. Виправданий або допустимий ризик -- необхідна складова стратегії і тактики ефективного менеджменту.

З'ясувати існування ризику, проаналізувати його на якісному рівні -- це необхідні, але не достатні кроки. Важливо виявити величину того чи іншого ризику, тобто кількісно його оцінити. Ступінь ризику певного економічного рішення оцінюється втратами (збитками), яких можна очікувати в разі його реалізації, а також ймовірністю, з якою ці втрати можуть статися. Коли ймовірність втрат висока, а розмір їх малий або навпаки -- збитки малоймовірні, хоча й оцінюються як значні, то ризик вважається невисоким (малим).

Ймовірність настання певної події визначається за допомогою об'єктивних та суб'єктивних методів. Об'єктивні методи визначення ймовірності ґрунтуються на обчисленні частоти, з якою в минулому відбувалася розглядувана подія. Це методи теорії ймовірностей, економічної статистики, теорії ігор та інші математичні методи. Суб'єктивні методи спираються на використання оцінок і критеріїв, сформованих на підставі припущень, власних міркувань і досвіду менеджера, оцінок експертів, суджень консультантів, порад консалтингової фірми тощо. Суб'єктивні методи застосовуються тоді, коли ризики не піддаються кількісному вимірюванню квантифікації.

У процесі управління банківськими ризиками виникають багатофакторні залежності з численними зворотними зв'язками, які не піддаються формалізації. Коли цим знехтувати, то сутність процесу може настільки спотворитися, що буде дискредитовано саму ідею застосування формалізованого підходу. Кількісні методи, як показує практика, дають змогу підвищувати ефективність управління ризиками в банківській справі лише до певної межі, а далі виникають невиправдані ілюзії і ризик зростає.

Одним із важливих інструментів у процесі оцінювання та управління ризиками є аналіз сценаріїв -- альтернативних варіантів, за якими можуть розвиватися події в майбутньому. Такий аналіз базується на оцінці періоду часу, протягом якого банк наражається на конкретний вид ризику, а також ступеня впливу ризику та ймовірності його реалізації. Наявність ризику означає існування кількох сценаріїв, які відрізняються як за ймовірністю настання події, так за можливими наслідками. Самі сценарії мають бути описані та сформульовані на основі експертних оцінок, тобто суб'єктивними методами. Кількісні характеристики кожного з обраних сценаріїв визначаються із застосуванням об'єктивних методів (математичних, статистичних).

Кількісне визначення рівня ризику -- важливий етап процесу управління, який має включати оцінювання реального (фактичного) ризику, а також установлення меж допустимого ризику для окремих банківських операцій, організаційних підрозділів та фінансової установи в цілому. Важливо при цьому оцінити й ризики освоєння нових ринків, банківських продуктів та напрямків діяльності.

Під допустимим розуміють такий ризик, реалізація якого не загрожує життєдіяльності банку, а випадкові збитки менші за очікуваний прибуток та розмір спеціальних резервів, призначених для відшкодування можливих втрат. У такому разі ризик оцінюють, виходячи з розміру недоодержаного прибутку. Верхня межа допустимого ризику для банку обчислюється як сума сформованих резервів та розрахункового значення прибутку. Зауважимо, що межі допустимого ризику кожний банк установлює самостійно, керуючись власними міркуваннями та обраною стратегією управління.

Ризик, що є загрозливішим для банку порівняно з допустимим, називають критичним. Критичний ризик характеризується такими втратами, розміри яких перевищують резерви та очікуваний прибуток. Верхня межа критичного ризику визначається розмірами капіталу банку. У разі реалізації критичного ризику банк не лише не отримає прибутку, а й може втратити власні кошти, за рахунок яких компенсуються фінансові втрати.

Якщо можливі наслідки реалізації ризику сягають рівня, вищого за критичну межу, то йдеться про катастрофічний ризик. Цей ризик призводить до банкрутства банку, його закриття та розпродажу активів. У широкому розумінні до категорії катастрофічних відносять ризик, що пов'язаний з прямою загрозою для життя людей, екологічними катастрофами тощо.

Кожний структурний підрозділ банку, а також здатні оцінити ризик фахівці володіють певною частиною інформації, необхідної для всебічного аналізу ризику. Створення відповідної системи взаємодії зазначених власників інформації розглядається як обов'язковий елемент управлінського процесу. Однією з форм реалізації цього положення є система моніторингу ризику.

Моніторинг ризику означає процес функціонування регулярної незалежної системи оцінювання та контролю за ризиком з механізмом зворотного зв'язку. Моніторинг здійснюється завдяки інформаційним звітам структурних підрозділів та окремих посадових осіб, внутрішньому і зовнішньому аудиту та аналітичній діяльності спеціалізованих служб банку. Звітність, застосовувана в рамках моніторингу, забезпечує менеджерам зворотний зв'язок, а також надає докладну зведену інформацію. Така інформація допомагає аналізувати поточну діяльність як з погляду ризиковості, так і щодо прийняття загальних управлінських рішень.

Для ефективного використання ресурсів банку, які спрямовуються на здійснення моніторингу, ризики потрібно класифікувати зі ступенем їх значущості для конкретного банку і внести до систем” стеження лише ключові види ризиків. Усі ті ризики, які перебувають за межами встановлених вартісних лімітів, виводяться за рамки складання деталізованої звітності в системі моніторингу. Функції контролю здійснюється вибірково, а докладний аналіз -- лише в разі надходження сигналів небезпеки, таких як порушення строків платежу, порушення нормативів, лімітів тощо. За такого підходу гарантовано, що кошти будуть спрямовані саме на виявлення та ретельне стеження за істотними для банку ризиками.