Организационно-кадровый аудит

Основные аспекты организационной реальности, которые могут быть подвергнуты оценке. Процессы, существенно влияющие на формирование кадрового потенциала. Аудит фактического состава персонала, его особенностей и наличия профессионально важных качеств.

Рубрика Бухгалтерский учет и аудит
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 12.12.2010
Размер файла 114,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Чебанова А.С.

Студентка Торезского коледжа ДонГУУ

Организационно-кадровый аудит

Аудимт -- процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта.

Кадровый аудит может быть частью комплекса мероприятий, призванных оценить хозяйственно-финансовую деятельность предприятия (организационно-управленческого аудита), но может проводиться и самостоятельно.

Организационно-кадровый аудит -- оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

В ходе кадрового аудита определяется уровень соответствия сотрудников занимаемым должностям, оцениваются личностные качества, дается характеристика отдельным работникам. Кроме того, проводя такой аудит, можно выявить существующие в коллективе формальные и неформальные группы, их лидеров, диагностировать социально-психологический климат в организации, создать паспорта рабочих мест и т.д. В результате руководитель может получить массу полезной информации, например: кто, является источником напряжения в коллективе, используются ли возможности работников с максимальной полнотой, и вообще, стоит ли их работа тех денег, которые им платят [1].

Кадровый аудит - независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы -- направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) -- соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала [2].

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 1.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Таблица 1

Направления деятельности

Параметры диагностики

1. Планирование трудовых ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

2. Набор персонала

Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами.

3. Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации.

4. Разработка системы стимулирования

Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

5. Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

Описание проблем, возникающих в период адаптации.

6. Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.).

7. Оценка трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры.

10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

* процесс профессионального развития;

* процессы внутрифирменной коммуникации

* процессы управления.

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности -- этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 1);

Рис. 1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников -- этот показатель может быть принят за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников -- этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

* преобладание специализации или универсализации;

* баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

* способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции [3].

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис. 2):

Рис. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

кадровый аудит персонал профессиональный

* схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

* существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

* доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров [4].

3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 3):

* какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

* какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

* как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений (pис. 3) [5].

Рис. 3 Степень включённости персонала в подготовку и экспертиза решений.

Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала (рис.4).

Рис. 4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

Аудит кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала -- ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне -- администраторы и организаторы, а в низовом звене -- руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, -- умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность -- ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе [6].

Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

* миссия, цели, стратегия организации;

* корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

* стадия и цикл жизни организации;

* оценка системы управления -- анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации -- решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные или реактивные -- детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические -- ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений -- сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации -- организационные патологии.

Таким образом, организационно-кадровый аудит является, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации [7].

Список литературы

1. Управление персоналом - О.В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук; Киев 2003г.

2. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред.: А. А. Крылова и Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ; Единство, 2002. - 495 с.

3. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 445 с.

4. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000, 352 с

5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2000, 480 с.

6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2000 - 320 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. - Новгород: НИМБ 2001, 720с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Понятие цели и функции аудита. Аудит персонала организации: основные параметры. Методы и классификация типов аудита. Адаптация персонала на рабочем месте. Этапы деятельности аудитора. Экспертиза, анализ социального баланса. Оценка кадрового потенциала.

    реферат [22,2 K], добавлен 26.05.2010

  • Организация внутреннего аудита. Методы и этапы ее проведения. Оценка трудового потенциала предприятия, показателей движения кадров, производительности труда, трудоемкости работ. Предложения по повышению эффективности использования кадрового состава.

    курсовая работа [140,6 K], добавлен 29.05.2014

  • Объекты организационного аудита, его этапы. Расширение предметной области аудита. Основные объекты и задачи организационно-кадрового аудита. Стандартизация и аудит системы управления организации. Проблемы регулирования аудиторской деятельности.

    курсовая работа [53,1 K], добавлен 10.11.2010

  • Нормативно-правовое регулирование учета финансовых результатов. Аудит доходов и расходов от основного вида и от прочих видов деятельности. Особенности проверки нераспределенной прибыли. Типичные ошибки, которые могут быть обнаружены при аудите отчетности.

    курсовая работа [61,9 K], добавлен 07.06.2014

  • Письмо-обязательство аудиторской организации о согласии на проведение аудита. Перечень сопутствующих аудиту услуг, которые могут быть предоставлены аудируемой организации. Планируемый уровень существенности. Свод запланированных аудиторских процедур.

    курсовая работа [50,9 K], добавлен 02.10.2011

  • Государственное регулирование коллективного договора и соглашений между работодателем и работниками. Исследование основ аудиторской деятельности и кадрового аудита в России. Кадровый аудит социально-трудовых отношений на основе коллективного договора.

    курсовая работа [43,9 K], добавлен 07.04.2015

  • Цель, задачи, объекты аудита расчетов по заработной плате. Аудит наличия и движения личного состава, использования рабочего времени и выработки. Аудит удержаний и вычетов из заработной платы. Типичные нарушения при расчетах по заработной плате.

    курсовая работа [54,3 K], добавлен 16.09.2010

  • Содержание системы кадрового аудита условий труда на примере ООО ЧОО "Б.А.Р.С.". Виды условий труда в организациях. Анализ трудовых ресурсов. Основные нормы законодательства Российской Федерации об охране труда. Задачи и технология проведения аудита.

    курсовая работа [76,2 K], добавлен 05.03.2014

  • Развитие внутреннего аудита как науки и бизнес-инструмента. Функциональный и организационно-технологический аудит систем управления. Аудит на соответствие предписаниям. Оформление аудиторской проверки. Формирование мнения о достоверности отчетности.

    курсовая работа [40,8 K], добавлен 08.04.2014

  • Цель и задачи аудиторской проверки основных средств и источники информации. Аудит наличия, сохранности и документального оформления основных средств. Аудит движения, амортизации, ремонта и переоценки основных средств. Аудит арендных и лизинговых операций.

    курсовая работа [67,6 K], добавлен 29.11.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.