T^ll=a_фb_фc_n , Д(b)Т = a_ф Д b*c_п, Tф= a_фb_фc_ф, . Д(с)Т = a_ф *b_ф* Дc, Добщ.Т = Д(а)Т+ Д(b)Т+ Д(c)Т

Данный метод достаточно прост и универсален. Однако он не инвариантен относительно порядка замены факторов. От того, в какой последовательности будет проходить замена, будет зависеть результат разложения.

Существенным недостатком данного метода является то, что результаты анализа выполнения за длительный период времени, например, год, не будут совпадать с суммой соответствующих данных, полученных по месяцам или кварталам; а также необходимость ранжирования показателей при элиминировании.

Также следует помнить что данный метод нецелесообразно использовать для кратных моделей. В данном случае лучше заменять кратные модели мультипликативными.

83. Метод цепных подстановок. Его сущность

Прием (метод) цепных подстановок еще называют приемом последовательного (постепенного) изолирования факторов. Этот метод предназначен для измерения влияния изменения факторных признаков на изменение результативного показателя при изучении функциональных зависимостей. Суть метода заключается в том, что исследуется влияние каждого фактора в отдельности при допущении, что все остальные факторы остаются неизменными (исключаются (элиминируются) из анализа).

Общую схему приема цепных подстановок можно рассмотреть на трехфакторной мультипликативной модели: T=a*b*c, где Т - результатный показатель. a,b,c - факторные показатели.

Сравним фактические значения показателей (ф) с плановыми (п). Полное отклонение показателя Т от плана составит: Добщ.Т=Тф-Тпл, где T_n=a_nb_nc_{n ,} Тф= a_фb_фc_ф. Часть полного отклонения, обусловленная вариацией каждого из факторов, имеет вид:

Д(а)Т = T^l -Тпл, где T^l=a_фb_пc_n

Д(b)Т = T^ll - T^l, где T^ll = a_фb_фc_п,

Д(с)Т = Тф - T^ll, где Тф = a_фb_фc_ф. ,

Таким образом Добщ.Т = Д(а)Т+ Д(b)Т+ Д(c)Т

Прием цепных подстановок может быть использован при анализе отклонений фактических значений экономических показателей от плановых, а также при изучении динамики показателей.

Рассмотрим метод цепных подстановок на примере среднесуточной производительности локомотива. Имеем F_л^пл и F_л^ф.

F_л= F_л^ф-F_л^пл

F_л(Q_бр)=(Q_бр^фS^пл1+_всп^пл) - F_л^пл

F_л(S)=(Q_бр^фS^ф/1+_всп^пл)-(Q_бр^фS^пл/1+_всп^пл)

F_л(_всп)=F_л^ф-(Q_бр^фS^ф/1+_всп^пл)

F_л^общ=F_л(Q_бр)+ F_л(S)+ F_л(_всп)

Осн. Достоинством метода является простота и универсальность, однако этому методу свойственны следующие недостатки:

- чувствительность в последовательности постановки факторов (сначала анализируется влияние количественных факторов, а затем качественных)

- неадекватность по времени

84. Взаимосвязь основных методов проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности в системе управления предприятий ж.д. транспорта

Анализ выступает как методология. Анализ - выделение сущности процесса явления путем выделения всех его сторон и составных частей и их последующего изучения. В процессе этого изучения выявляются основные элементы, связывающие процесс или явление в единое целое и строятся закономерности их развития. По результатам проведения анализа делаются выводы о внутренней структуре исследуемого предмета или явления и наилучших способов обращения с этим предметом или явлением. Р - прибыль, N - выручка, S - себестоимость

P = N - S

1)N S-const

2)N-const S

3)S, N

S = Sтр+ Sмат +Sам, где Sтр - 50% Sмат -40% Sам - 10%

Процедура анализа является основой принятия решений по управлению предприятием. Хозяйственную деятельность предприятия можно рассматривать как систему, состоящую из трех взаимосвязанных элементов ресурсов, непосредственного процесса производства (перемещение грузов и пассажиров) и финансовых результатов процесса производства. Получение прибыли является конечной целью хозяйственной деятельности предприятия, это необходимое условие сохранения его экономической жизнеспособности, возможности дальнейших вложений капитала и развития.

Задача системного комплексного анализа состоит в рассмотрении всех факторов, обеспечивающих достижение установленного критерия. Системный подход к анализу деятельности предприятия ж/д т подразумевает, что каждая единица представляет собой сложную систему элементов, объединенных множеством связей как друг с другом, так и с внешней средой. Комплексный экономический анализ имеет строго логическую последовательность, с помощью которой увязываются между собой данные о разных видах деятельности предприятия. Анализ должен давать достоверную картину развития и деятельности предприятия, служить объективной основой для принятия управленческих решений. При выполнении комплексного АФХД выделяют следующие этапы:

1. уточняются объекты, цели и задачи анализа; составляется план аналитической работы;

2. разрабатывается система синтетических и аналитических показателей, с помощью которых характеризуется объект анализа, выбираются математические модели анализируемых явлений, методы и способы анализа;

3. собирается и подготавливается к анализу необходимая информация;

4. проводится сравнение фактических результатов хозяйствования с плановыми показателями, фактическими данными прошлых лет, среднеотраслевыми значениями, нормативами;

5. выполняется факторный анализ выбранными методами и способами;

6. выявляются неиспользованные и перспективные резервы повышения эффективности производства;

7. оцениваются результаты хозяйственной деятельности с учетом различных факторов и выявленных неиспользованных резервов, разрабатываются мероприятия по их использованию.

Горизонтальный(трендовый)метод - основывается на изучении динамики отдельных показателей во времени. В процессе этого анализа определяются абсолютное и относительное изменение показателей, а также тенденция изменения показателя во времени.

Вертикальный (структурный) анализ базируется на структурном разложении отдельных показателей отчетности. В результате этого анализа рассчитывается: а)доля каждого структурного элемента (его удельный вес) б)динамика удельного веса каждого структурного элемента во времени в)делаются выводы о динамики структурных показателей.

Факторный анализ (определенный) предполагает исследование количественного влияния изменения факторных показателей (причин) на изменение результата.

По результатам анализа делаются выводы, которые используются в системе принятия управленческих решений.

Эк-кий анализ явл-ся необходимым элементом упр-ния каждой функции упр-ния экономикой. Эфф-ть принятия упр-ких решений опр-ся качеством аналитических исследований. Учет, планирование и анализ обеспечивает качество упр-ких решений. Для оптимизации упр-ния необходимо иметь четкое упр-ние о тенденции и характере изменений в эк-ке хозяйствующих субъектах. Получение данной информации возможно только на основе эк-кого анализа.

Роль анализа в упр-нии пр-вом возрастает вследствие того, что меняется механизм хозяйствования, меняются принципы и методы упр-ния. Ограниченность ресурсов и необходимость выбора заставляют руководителей постоянно проводить исследования в обл-ти рынков сбыта, источников сырья, изучения спроса, ценообразования, что должно обеспечить повышение эфф-ти пр-ва.

85. Сравнительный анализ и основные области его применения

Анализ - это выделение сущности процесса или явления путём выделения всех его сторон и составных частей и их последующего изучения. Различают в зависимости от цели различают 3 основных метода анализа отчётности:

горизонтальный

вертикальный (структурный)

сравнительный

Данный метод основывается на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных показателей между собой (на разных предприятиях, цехах). В процессе анализа рассчитываются абсолютные и относительные отклонения показателей.

a) сравнительный анализ показателей предприятия и среднеотраслевых (среднесетевых) показателей. Например, по Д по финансово- хозяйственной деятельности разных предприятий. Этот анализ позволяет оценить конкурентную позицию предприятия и выявить резервы дальнейшего повышения эффективности его деятельности.

b) сравнительный анализ показателей данного предприятия с показателями предприятия конкурента. На основе этого анализа определяется сильные и слабые стороны и конкурентная позиция предприятия на региональном рынке.

c) сравнительный анализ показателей отдельных подразделений одного предприятия между собой. Предполагает выделение центров ответственности (центров П и убытков) и оценку эффективности их деятельности.

d) сравнительный анализ отчетных и плановых показателей (фактических и нормативных). В процессе этого анализа определяются отклонения фактических значений от плана или нормы. Оценивается эффективность реализации планов (нормативов), качество системы планирования (нормирования).

Первых три метода анализа тесно связаны между собой и используются при проведении анализа совместно.

86. Система показателей, используемая для анализа финансового состояния предприятия

Производственная, хозяйственная и финансовая деятельность хозяйствующих субъектов в различных отраслях экономики измеряются многочисленными экономическими показателями, которые сводятся в определенную систему. Любой хозяйственный процесс измеряется не одним, а рядом взаимосвязанных показателей. От того, насколько показали полно и точно отражают сущность изучаемых, явлений зависят результаты анализа.

Использование большого количества различных показателей при оценке того или иного явления предполагает их группировку и систематизацию.

Количественные и качественные.

Количественные используются для выражения абсолютных и относительных величин, характеризующих объем производства и реализации, количество работников и т.д. Выражаются как в стоимостных, так и в натуральных измерителях.

Качественные отражают существенные особенности и свойства изучаемых объектов. К ним относятся производительность труда, рентабельность и т.д.

Абсолютные и относительные.

Абсолютные показатели выражаются в денежных, натуральных измерителях или через трудоемкость.

Относительные показатели показывают соотношения каких-либо двух абсолютных показателей и определяются в процентах, коэффициентах или индексах. В числителе всегда находится изучаемый показатель, а в знаменателе база сравнения. Существуют и именованные относительные величины (фондоотдача).

Абсолютные величины также подразделяются на натуральные (выражающие величину в физических ед. измерения - масса, длина, объем и т.д.), условно-натуральные (для обобщения характеристики объемов производства и реализации) и стоимостные (показывают величину сложных по составу явлений в денежном выражении). Разновидностью абсолютных и относительных показателей являются удельные показатели, определяемые делением одного показателя на другой: объем выпуска продукции на рубль ОПФ (фондоотдача), на одного работника (выработка).

Обобщающие, частные и вспомогательные (косвенные). Обобщающие применяются для общей характеристики сложных экономических явлений (среднегодовая, среднедневная выработка продукции одним работником). Частные отражают отдельные стороны изучаемых явлений и процессов (затраты рабочего времени на производство ед. продукции опр-го вида). Вспомогательные (косвенные) используются для более полной характеристики того или иного объекта анализа (количество рабочего времени, затраченного на выполнение работ).

Факторные и результативные. Результативные рассматриваются как результат воздействия одной или нескольких причин и выступают в качестве объекта исследования при изучении этих взаимосвязей. Факторные - определяют поведение результативных и служат причинами их изменений.

Плановые, нормативные, учетные, отчетные, аналитические.

Плановые - данные планов экономического и социального развития предприятия, плановых заданий, прогнозов. Нормативные - нормы расходов сырья, материалов, топлива, нормы амортизации. Учетные - данные бухгалтерской, статистической, оперативной отчетности. Аналитические - рассчитываются при анализе хоз. деятельности, оценке результатов и эффективности работы предприятия.

Перечисленные показатели описывают связи между экономическими явлениями и процессами. При анализе экономических показателей:

- выявляются и исследуются факторы и существующие связи;

- измеряется уровень влияния основных факторов на величину показателей деятельности предприятия;

- исследуются виды связи;

- измеряется корреляционная зависимость;

- выявляется так называемая теснота связи между изучаемыми показателями и факторами.

87. Задачи бухгалтерского учёта и его основополагающие принципы, и область их применения

Задачи.

1. формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой как внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, так и внешним - инвесторам, кредиторам и др.;

2. обеспечение контроля за наличием и движение имущества, за использование всех ресурсов (материальных, трудовых, денежных) в соответствии с установленными нормами и правилами;

3. выявление внутренних резервов по снижению затрат, своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственной деятельности;

4. содействие конкуренции на рынке с целью получения максимальной прибыли.

Принципы - это основа, исходное, базовое положение БУ как науки, которое предопределяет все последующие вытекающие из него утверждения.

1. принцип двойной записи. Двойной непрерывное отражение хозяйственных явлений, фактов и операций, предопределенное использованием двойной записи на счетах, т.е. каждая хоз. операция должна быть зарегистрирована дважды: по дебету одного счета и кредиту другого одновременно в одной и той же сумме;

2. принцип автономности. Предполагает, что та или иная организация существует как единое самостоятельное юридическое лицо. Данные БУ представляют единую систему отвечающую задачам управлением имуществом обязательствам и хозяйственным операциям, осуществляемым организацией в процессе ее функционирования. В БУ отражается только имущество, которое признается собственностью именно этой конкретной организации;

3. принцип объективности (регистрации). Все хозяйственные операции должны находить отражение в БУ, быть зарегистрированы на протяжении всех этапов учета, подтверждаться оправдательными документами на основании которых ведется БУ.

4. принцип периодичности. Регулярное периодически повторяющееся балансовое обобщение - составление баланса и отчетности за год, полугодие, квартал, месяц. Названный принцип обеспечивает сопоставимость отчетных данных, позволяет по истечении определенного времени исчислять финансовые результаты;

5. принцип конфиденциальности. Содержание внутренней учётной информации-коммерческая тайна организации, за разглашение и нанесение ущерба её интересам предусмотрена установленная законодательством ответственность.

6. принцип денежного измерения. В качестве единицы измерения выступает валюта страны.

7. принцип начислений. Операции записываются по мере из возникновения, а не в момент оплаты, и относятся к тому отчётному периоду, когда была операция. Этот принцип условно делится на 2:

-принцип регистрации доходов, доход отражается в том периоде, когда он получен, а не когда произведена продажа (в момент отгрузки)

-принцип соответствия доходы отчётного периода должны быть соотнесены с расходами, благодаря которым эти доходы были получены

8. принцип осмотрительности . Учётная политика должна обеспечивать большую готовность к признанию в БУ расходов и обязательств, чем возможных доходов и активов, не допуская создание скрытых резервов.

9. принцип непротиворечивости. Обеспечение тождества данных аналитического учёта, оборотом и остатков по счетам синтетического учёта на последний календарный день следующего месяца.

Несоблюдение данных принципов приводит к значительным искажениям учётной информации, к утрате ею объективности и достоверности, и следовательно невозможности её использования в процессе принятия управленческих решений направленных на совершенствование деятельности организации

88. Бухгалтерский баланс как метод бухгалтерской отчётности, его назначение и структура. Содержание бух. баланса

Бух. баланс - это способ обобщенного отражения и группировки в денежной оценки имущества и обязательств организации на определенную дату, он является отчетным документом и составляется на последний день отчетного периода.

Баланс включает в себя 2 части, одна из которых называется активом, другая пассивом. Активы - это то, чем организация владеет. В активе баланса отражается имущество и обязательства организации: основные средства, НМА, кап. вложения, финансовые вложения, материально-производственные запасы, денежные средства и дебиторская задолженность. Актив показывает куда средства вложены.

Пассивы - это то, что организация должна, в пассиве баланса показываются источники имущества и обязательств организации (отвечает на вопрос за счет какого источника сформировались имущества и обязательства организации). Источники включают в себя: собственные источники: уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал, нераспределенная прибыль; заемные источники: долгосрочные и краткосрочные кредиты банка, другие заемные средства и кредиторская задолженность.

Таким образом, пассивы показывают, сколько денег было получено организацией; активы - как организация использовала полученные средства, во что она их вложила.

Баланс состоит из нескольких разделов. Каждый раздел состоит из отдельных статей (отдельные наименования объектов учета):

1. Внеоборотные активы.

НМА (патенты, лицензии, торговые знаки)

Амортизация НМА

ОС

Амортизация ОС

НЗП

Долгосрочные финансовые вложения (инвестиции в дочерние общества, в зависимые общества).

Прочие внеоборотные активы.

2. Оборотные активы.

Запасы (сырье, материалы, затраты в НЗП, готовая продукция, товары отгруженные, расходы будущих периодов)

Дебиторская задолженность долгосрочная (покупатели и заказчики, дочерних и зависимых обществ, авансы выданные)

Краткосрочная дебиторская задолженность (покупатели и заказчики, векселя к получению, дочерних и зависимых обществ, авансы выданные, задолженность учредителей по взносам в уставный капитал)

Краткосрочные финансовые вложения (до года)

Денежные средства (касса, расчетный, валютный счет)

Прочие оборотные активы

3. Капиталы и резервы.

Уставный капитал

Добавочный капитал

Резервный капитал

Фонд социальной сферы

Целевое финансирование и поступление

Нераспределенная прибыль прошлых лет

Нераспределенная прибыль отчетного года

Непокрытый убыток прошлых лет

Непокрытый убыток отчетного года

4. Долгосрочные обязательства.

Займы и кредиты

Прочие долгосрочные обязательства

5. Краткосрочные обязательства.

Займы и кредиты

Кредиторская задолженность (поставщикам и подрядчикам, векселя к уплате, задолженность перед дочерними и зависимыми обществами, перед персоналом организации, перед государственными внебюджетными фондами, перед бюджетом)

Задолженность учредителям по выплате доходов

Доходы будущих периодов

Резервы предстоящих расходов

Прочие

Итоги актива и пассива называют валютой баланса. Они должны быть равны.

89. Метод бухгалтерского учёта, его элементы и взаимосвязь

В соответствии с законом о БУ в РФ применяется классическая система БУ принятая во многих странах мира. Элементами данной системы являются:

1. документирование и инвентаризация. Документ- это способ первичного отражения объектов учёта в документах, документ составляется на каждую хозяйственную операцию и является материальным носителем первичной учётной информации. Инвентаризация - фактического наличия имущества финансовых обязательств и сопоставление этих данных с данными БУ.

2. оценка и калькулирование (способ стоимостного измерения).

3. счета БУ двойная запись (способы текущей группировки). Бухгалтерский счёт - это специальный приём для текущего учёта однородных хозяйственных операций открывается на конкретный объект. Система двойной записи - каждая хоз. операция должна быть зарегистрирована как минимум дважды по Д одного счёта и по К другого счёта одновременно в одной и той же сумме.

4. баланс и отчётность (способы итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности. Баланс - это способ группировки хозяйственных средств п/п по их составу и источникам в денежном измерении на определённую дату. Он содержит информацию о финансовом состоянии предприятия. Отчётность - завершающий этап БУ, представляет собой систему обобщающих показателей деятельности п/п за отчётный период.

Совокупность вышеуказанных элементов составляет метод БУ.

Перечисленные выше способы применяются в органической взаимосвязи друг с другом. Учёт начинают с документации операции. На основании документов осуществляют отражение операции на счетах при помощи двойной записи. Для обобщения в едином измерении данных, содержащихся в документах, используют денежную оценку; для их проверки и уточнения применяют инвентаризацию. Уточнённые данные счетов используют для исчисления с/сти путём калькуляции, а также для составления бух. баланса и других форм отчётности.

90. Организация и исполнение управленческого решения

Управленческое решение - это сознательный выбор из имеющихся вариантов (альтернатив) действий организации такого способа действия, реализация которого обеспечивает наиболее эффективное решение проблем, достижение поставленных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления. Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению.

Проблемы можно разделить на 2 группы:

1. проблемы, связанные с устранением нарушений, отклонений существующего порядка работы;

2. проблемы развития организации, или инновационные проблемы (внедрение новых технологий, выход на новые рынки, реорганизация).

Подходы к принятию управленческого решения:

1. Рациональные

Предполагают точное обоснование целей, критериев, ограничений, способов и методов принятия решений.

2. Поведенческий подход

Управленческое решение рассматривается как поведенческий психологический процесс, на его принятие влияют межличностные отношения в организациях, группах.

3. Кибернетический подход

Идея оптимизации управленческого решения, решение может быть только единственным и самым лучшим.

4. Современный ситуационный подход

Предполагает критерий ограниченной рациональности управленческих решений. Решение должно быть приемлемым в данных обстоятельствах, своевременным и не противоречащим поставленным целям.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через стадии:

Подготовка принятия управленческого решения:

сбор информации,

предварительная диагностика проблемы - это обнаружение симптомов,

уточненная диагностика проблемы - это выявление причин ее возникновения,

определение критериев решения проблемы и ограничений,

точная формулировка проблемы с указанием причин, критериев, ограничений.

Принятие управленческого решения

разработка альтернативных вариантов решения,

выбор системы и методов, технологий принятия управленческих решений; при необходимости - выработка новых методов;

оценка альтернатив на основе выбранных методов с учетом критериев, ограничений,

оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

собственно управленческое решение - выбор альтернативы

Реализация принятого решения

разработка плана мероприятий, программы действий по реализации упр. решения,

оформление и утверждение принятого упр. решения ( в виде организационно-распорядительного акта - приказа, постановления),

организация работ по реализации решения и управление их осуществлением (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений),

4. Получение результата

определенная степень решения проблемы

5. Оценка результата

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо решение низкого качества проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.);

воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничения во времени;

лучшее использование способностей и времени руководителя;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения. Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них:

2. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

3. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

4. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

5. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

6. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

7. Линейное программирование.

8. Имитационное моделирование.

9. Метод теории вероятности.

10. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10.Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

91. Основные направления совершенствования системы управления жд транспортом

Главной целью разработки новой системы управления является стабилизация экономического положения отрасли, что позволит повысить эффективность работы дорог и их конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках транспортных услуг.

Важнейшими задачами реформы является повышение эф-ти хоз деятельности на основе достижения фин прозрачности и снижения совокупных транспортных затрат. Ключевым моментом является система управления фин-эк деятельности на основе введения нового расчетно-платежного механизма, бюджетного планирования и чктой системы мотивации для достижения конечных результатов.

Коренным отличием новой системы фин-эк отношений от старой системы является потсатейное планирование с учетом физич и денежных показателей с возможностью корректировки плана (бюджета) в зависимости от фактически выполняемых объемов в течение отчетного планирования.

Новый платежно-расчетный механизм характеризуется сл моментами: в ОАО "РЖД" б. функционировать нового назначения 5 видов расчетных счетов:

1. расчетный счет ОАО "РЖД"

2. расчетные счета ОАО с ограниченным режимом функционирования (доходные счета) для приема провозных платежей по месту расположения жд.

3. расч. Счета ОАО с ограниченным режимом функционирования (доходные счета) для приема выручки от ПВД по месту расположения жд. И фуекц филиалов.

4. расч счета филиалов ОАО (расходные счета) для осуществления операционной деятельности по месту нахождения филиалов жд.

5. рася счета филиалов с огрнич режимом функционирования (текущие счета) для финансирования з/пл и оперативных нуждспо месту расположения.

Перечисление средств на расч счет ОАО производит Казначейство. Для управленческого учета все подразделения ОАО, включая Департаменты центрального аппарата, территориальные и функиональные филиалы, структурные подразделения по мере степени их влияния на конечный результат работы подразделяются в центры фин ответственности 4х основных видов:

1. центры прибыли и инвестиций (ОАО "РЖД" в целом).

2. центры дохода (ЦФТО, Деп-т дал пас перевозок. ФПД, ДРВ)

3. центры затрат (НОДы, лин п/п, структурные подразделения аппарата управления, объекты соц сферы, ЖКХ, объекты культуры и спорта)

4. центры фин эфф-ти (жд. Рефсервис, Трансконтейнер, Ремпутьмаш).

Ранжирование производится сл образом:

1. если подразделение влияет и отвечает преимущественно только за целевой объем доходных поступлений, то оно явл доходным центром.

2. подразделения, которые ответственны за соблюдение лимитов расходов явд центром затрат

3. если подразделение несет ответственность и оказывает влияние на дох поступления и расходы, то оно является центром фин эфф-ти.

Под бюджетом понимается план, содержащий взаимоувязанные натур и денежные показатели. В основу бюджетной системы ОАО положен механизм бюджетно-рыночной мотивации, который сочетает бюджетное финансирование на плановые виды работ с послед доп мотивационным финансированием за достигнутые произ-фин результаты.

Для достижения этой главной цели необходимо решить ряд задач, основными из которых являются:

- реорганизация производственных и организационно-управленческих структур и приведение их в соответствие с требованиями жесткого регулирования финансов со стороны государства, повышения качества и снижения себестоимости перевозок;

- создание условий для применения высокоэффективных транспортных технологий и технических средств, логистических, транспортно-распределительных и терминальных систем;

- переход к механизму рыночного саморазвития дорог при целевой государственной поддержке социально важных услуг железнодорожного транспорта, в первую очередь, в интересах малообеспеченных слоев населения, реализации комплексных федеральных, региональных и местных целевых программ.

Главный резерв эффективности работы железнодорожного транспорта, однако, связан с увеличением объема перевозок и их качества, сокращением эксплуатационных издержек.

Центральное место в новой системе управления должно занять высокое качество транспортного обслуживания клиентуры.

Важным показателем, характеризующим эффективность системы управления железными дорогами, следует считать возможности проведения на дорожном уровне активной социальной политики. С этим связано обеспечение достойного уровня жизни работников ждт, их физическое и психическое здоровье, социальный статус.

Система управления ждт не может обойтись без государственного регулирования - совокупности средств и методов влияния государства на производственные и социально-экономические отношения с целью защиты интересов производителей и потребителей материальных благ, реализации государственной транспортной политики, обеспечения экономической безопасности страны и ее устойчивого развития в перспективе.

В масштабах дороги должны быть выработаны новые принципы внутридорожных отношений и организации финансов, а также подходы, позволяющие избежать двойного налогообложения, максимально концентрировать средства на дорожном уровне, перейти на консолидированную систему учета и отчетности между дорогой и линейными предприятиями.

Система управления должна стимулировать:

- развитие услуг и эффективных видов коммерческой деятельности, в том числе нетрадиционных для отрасли;

- создание негосударственных страховых, пенсионных и других коммерческих фондов;

- расширение и консолидацию банковской и страховой систем;

- обслуживание предприятий ждт;

- расширение форм и методов сервисного обслуживания пассажиров на вокзалах и поездах, включая предоставление автостоянок, возможностей проката автомобилей, услуг междугородной и международной связи, развитие сети гостиниц, торговых центров, внутреннего и международного туризма;

- создание на дорогах собственных автотранспортных компаний по перевозке грузов и пассажиров, если это оказывается экономически выгодным.

В условиях нового подхода к имущественным отношениям внутри отрасли эти мероприятия позволят получить дополнительные финансовые ресурсы на развитие и техническое перевооружение железных дорог.

92. Административные методы управления, их содержание

Методы управления - это система приемов, совокупность способов, осуществляемых в управленческой деятельности, в результате которой достигаются цели, поставленные перед организацией. Методы управления обеспечивают целенаправленное воздействие на производственные коллективы предприятия или на поведение конкретного сотрудника.

Административные методы основаны на использовании таких инструментов воздействия, как регламент , норма, инструкция и подкрепляются приказами, распоряжениями и указаниями руководителей. Основными документами организационного регламентирования на железнодорожном транспорте являются положения о железной дороге, отделении железной дороги, линейном предприятии. Важную роль играют Транспортный устав железных дорог, Правила технической эксплуатации железных дорог и другие отраслевые руководящие материалы, а также должностные инструкции и другие отраслевые документы.

Административные методы квалифицируются в качестве способов и средств прямого или внеэкономического управляющего воздействия со стороны субъектов исполнительной власти на соответствующие объекты управления со стороны независимо от конкретной области общественной жизни. Свое выражение они находят в свершении субъектом управления таких действий , в содержании которых проявляется властное обеспечение должного поведения объектов.

Прямое их направление означает, что субъект управления принимает управленческое решение обязательное для адресата управления.

94. Функции управления, их классификация

Функция управления - это особый специализированный вид управленческой деятельности, обеспечивающий реализацию или решение определенной задачи управления.

Классификация функций управления.

1. основные (общие) функции управления.

Эти функции представляют собой этапы реализации процесса управления, отражают его логическую последовательность. Присущи для любой системы управления.

- планирование.

- организация.

- мотивация.

- контроль.

2. конкретные (специальные) функции.

Под специальными функциями понимается реально выполняемые в условиях данной организации видов управленческой деятельности. Состав этих функций, их содержание определяется разработанными в данной организации организационно-регламентированными документами (должностная инструкция).

Цель - те конечные рубежи, достижению которых через выполнения конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. Выполнение целей в процессе управления производством, достигая воздействия на коллективы подразделений отдельных работников по средствам реализации функции управления.

Основными управления производства является: Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Нормирование, Координация, Регулирование.

Организация, как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления - это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управление объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значение организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерное и ритмичный ход производства, его высокую эффективность, рассчитываемый по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей), служат основное планирование, определяют продолжительность порядок движения в процессе производства.

Функции планирования занимает центральное место среди всех функций, так как призвано, строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что конечном счете требует регулирование процесса производства.