Взаємозв’язок стилю поведінки в конфлікті та особистісних якостей управлінця

РОЗДІЛ 3. ВИЯВЛЕННЯ ЗВ'ЯЗКУ МІЖ СТИЛЕМ ПОВЕДІНКИ В КОНФЛІКТІ І ОСОБИСТІСНИМИ ЯКОСТЯМИ УКПРАВЛІНЦЯ

3.1 Опис проведеного дослідження та аналіз отриманих результатів

Характеристика вибірки:

Для дослідження було обрано 36 осіб керівників різних компаній. Вік учасників вибірки - від 25 до 52 років.

Етапи дослідження:

1. Проаналізована література з питань конфлікту в психологої, конфлікту в управлінській сфері та особистих якостей лідера організації.

2. Виділено основні риси, які на думку авторів впливають на поведінку керівників в конфліктах.

3. Підібрано методики, за допомогою яких досліджувалися особисті якості керівників на тип управління конфліктом.

4. Проаналізовано отримані дані і виділено які саме якості впливають на тип управління конфліктом.

5. Подано рекомендації для оптимального управління конфліктними ситуаціями та корекції якостей, що спричиняють конфлікт.

Характеристика методів:

Першою використаною методикою є методика - опитувальник Карла Томаса. Вона направлена на виявлення репертуару поведінки в суперечливих ситуаціях. Людині пропонується 30 пар думок, кожне з яких відображає одну з можливих стратегій поведінки. Досліджуваний вибирає з кожної пари думок ту, яку він вважає більш відповідною його типовій поведінці («зазвичай я поводжуся так», «швидше за все я б повівся таким чином»). Обробка відповідей дозволяє виявити, в якій мірі в репертуарі людини представлені стратегії управління конфліктом: суперництва, співпраці, уникнення, поступок або пошуку компромісу.

Для опису типів поведінки людей в конфліктних ситуаціях К.Томас використовує двомірну модель регулювання конфліктів, основоположними вимірами в якій є кооперація, пов'язана з увагою людини до інтересів інших людей, залучених в конфлікт, і напористість, для якої характерний акцент на захисті власних інтересів. Відповідно цим двом основним вимірам виділяються п'ять способів регулювання конфліктів (Рис.3.1)

Рис. 3.1 Способи реагування на конфлікт

Для дослідження впливу агресії на тип поведінки керівників при розв'язанні конфліктів був використаний тест - опитувальник А. Басса і А. Даркі «Тест на агресію та ворожість» (адаптація К. Осницького)

Слід зазначити, що емоційний компонент - дуже значний в агресивному стані, хоча агресію не можна зводити тільки до емоційної сфери. Агресивні прояви поєднані з емоційними переживаннями: гнівом та ворожістю.

Виходячи з теоретичного аналізу літератури, можна розділити прояви агресії на два основні типи: перший - мотиваційна агресія, як самоцінність, другий - інструментальна, як засіб (маючи на увазі при цьому, що і та, і інша можуть виявлятися як під контролем свідомості, так і поза ним, і зв'язані з емоційними переживаннями (гнів, ворожість). Найбільшу цікавість має саме мотиваційна агресія як прямий прояв реалізації властивих особі деструктивних тенденцій. Визначивши рівень таких деструктивних тенденцій, можна з великою мірою вірогідності прогнозувати можливість прояву відкритої мотиваційної агресії. Однією з подібних діагностичних процедур є опитувальник Басса-Дарки.

А. Басс класифікуючи ряд положень своїх попередників, розділив поняття агресії і ворожість і визначив останню як: "...реакцію, що розвиває негативні відчуття і негативні оцінки людей і подій". Створюючи свого опитувальника та диференціюючи прояви агресії і ворожості, А. Басс і А. Дарки виділили наступні види реакцій:

1. Фізична агресія - використання фізичної сили проти іншої особи.

2. Непряма - агресія, обхідним шляхом направлена на іншу особу або ні на кого не направлена.

3. Роздратування - готовність до прояву негативних відчуттів при щонайменшому збудженні (запальність, грубість).

4. Негативізм - опозиційна манера в поведінці від пасивного опору до активної боротьби проти сталих звичаїв і законів.

5. Образа - заздрість і ненависть до тих, що оточують за дійсні і вигадані дії.

6. Підозрілість - в діапазоні від недовір'я і обережності по відношенню до людей до переконання в тому, що інші люди планують і шкодять йому.

7. Вербальна агресія - вираження негативних відчуттів як через форму (крик), так і через вміст словесних відповідей (прокльони, погрози).

8. Відчуття провини - виражає можливе переконання суб'єкта в тому, що він є поганою людиною, що поступає погано, а також розкаянні, що відчуваються ним. [63]

Для дослідження локусу контролю ми використали методику Дж. Ротера «Локус Контролю». Методика дозволяє виявляти спрямованість особі на зовнішні (екстернали) або внутрішні (інтернали) стимул-реакції. У практиці психодіагностики по локусу контролю судять про когнітивний стиль особистості. [17;413-417]

Для екстерналів властива зовні направлена захисна поведінка, як атрибуція ситуації, вони вважають за краще мати шанс на успіх. У загальному плані це вказує на те, що будь-яка ситуація екстерналу бажана як зовні стимульована, причому у випадках успіху відбувається демонстрація здібностей. Екстернал переконаний, що його невдачі є результатом випадку, негативного впливу інших людей. Схвалення і підтримка таким людям вельми необхідні, інакше вони працюють все гірше. Проте особливій вдячності за співчуття від екстерналів не доводиться чекати.

Інтернали мають атрибуцією ситуації найчастіше переконання в невипадковості їх успіхів або невдач, залежних від компетентності, цілеспрямованості, рівня здібностей і що є закономірним результатом цілеспрямованої діяльності. Їх поведінка направлена на послідовне досягнення успіху шляхом розвитку навиків і глибшої обробки інформації, постановки все завдань, що зростають по своїй складності. Потреба в досягненні, таким чином, має тенденцію до підвищення, пов'язану із збільшенням значень особової і реактивної тривожності, що є передумовою для можливої більшої фрустраційності і меншої стресостійкісті у випадках серйозних невдач. Проте в цілому, в реальній, зовні спостережуваній поведінці інтернали справляють враження досить упевнених в собі людей, тим більше що в житті вони частіше займають вище суспільне положення, ніж екстернали, -- як вважають Дж. Дігман, Р. Кеттелл і Дж. Роттер. У відповідності до їх поглядів, прагнення до досягнення має на позитивному полюсі якості наполегливості, планомірності, старальності, відповідальності, акуратності і впорядкованості. Негативний полюс складається із апатичності, недбалості, безвідповідальності і необов'язковості. Інтерпретація такого роду відповідає поняттю супер-Его (по фактору Р. Кеттела). Дж. Ротер інакше розставляє акценти полюсів, пом'якшуючи характеристики виключенням моральних оцінок і уявленнями про архітепічність локус контролю. Це означає, що людина незалежно від моральних цінностей завжди схильна діяти у відповідності до свого локусу контролю, який повернутий або на безпосередність реакції, або на їх більшу опосередкованість. В такому випадку для екстернатів більш природно виявляти зв'язок з емоційною нестабільністю і практичним, неопосередкованим мисленням, для інтерналів відмічаються емоційна стабільність і схильність до теоретичного мислення, абстрагування і синтезу уявлень.

Для дослідження такого чинника як самоставлення, що впливає на позиціонування людини в конфлікті, була використана методика тест-опитувальник В.В. Століна і С.Р. Пантілєєва. Самовставлення розглядалося А.А. Бодалевим у якості першої зі складових, необхідної для аналізу "Я - концепції". Даний опитувальник має багато шкал про аспекти "Я - концепції". Він дозволяє виявити самовідношення, рівень конкретних дій у відношенні до свого «Я». Опитувальник дозволяє виявити три рівні відношення до власного «Я»:

1. Глобальне самоставлення;

2. Самоставлння, диференційоване по самоповазі, аутосимпатії, самоінтересу і очікуване відношення до себе;

3. Рівень конкретних дій (готовності до них) у відношенні до свого «Я».

В якості відліку приймається відмінність вмісту «мене-образу» (знання або уявлення про себе, у тому числі і у формі оцінки вираженості тих або інших меж) і самоставлення. В ході життя людина пізнає себе і нагромаджує про себе знання, ці знання складають змістовну частину його уявлень про себе. Проте знання про себе самого, природно, йому небайдужі: те, що в них розкривається, виявляється об'єктом його емоцій, оцінок, стає предметом його більш менш стійкого самовідношення.

Опитувальник містить в собі наступні шкали:

Шкала S - вимірює інтегральне відчуття «за» або «проти» власного «Я» випробовуваного.

Шкала I - самоповага.

Шкала II - аутосимпатія.

Шкала III - очікуване відношення від інших.

Шкала IV - самоінтерес.

Опитувальник містить також сім шкал направлених на вимір вираженості установки на ті або інші внутрішні дії в адресу «Я» випробовуваного:

Шкала 1 - самовпевненість.

Шкала 2 - відношення інших.

Шкала 3 - самоприйняття.

Шкала 4 - самокерівництво, самопослідовність.

Шкала 5 - самозвинувачення.

Шкала 6 - самоінтерес.

Шкала 7 - саморозуміння.

Самоповага - шкала з 15 пунктів, що об'єднали твердження, що стосуються «внутрішньої послідовності», «саморозуміння», «самовпевненості».

Йдеться про той аспект самоставлення, який емоційно і змістовно об'єднує віру в свої сили, здібності, енергію, самостійність, оцінку своїх можливостей, контролювати власне життя і бути самопослідовним, розуміння самого себе.

Аутосимпатія - шкала з 16 пунктів, об'єднує пункти, в яких відбивається дружність-ворожість до власного «Я». До шкали увійшли пункти, що стосуються «самоприйняття», «самозвинувачення». У смисловому значенні шкала на позитивному полюсі об'єднує схвалення себе в цілому і в складових, довіра до себе і позитивна самооцінка, на негативному полюсі, - бачення в собі перевагу недоліків, низьку самооцінку, готовність до самозвинувачення. Пункти свідчать про такі емоційні реакції на себе, як роздратування, презирство, знущання, винесення вироків самому собі.

Самоінтерес - шкала з 8 пунктів, відображає міру близькості до самого собе, зокрема інтерес до власних думок і відчуттів, готовність спілкуватися з собою «на рівних», упевненість в своїй цікавості для інших. Очікуване відношення від інших - шкала з 13 пунктів, що відображає чекання позитивного або негативного відношення що до себе оточуючих.

Для дослідження впливу комунікативних і організаторських здібностей на стиль поведінки при вирішенні конфліктів, була застосована методика В.В. Синявського і В.А. Федорошина «Комунікативні і організаторські здібності» (КОС).

Призначення цієї методики - виявлення комунікативних і організаторських здібностей особистості.

Комунікативні і організаторські схильності є важливим компонентом і передумовою розвитку здібностей в тих видах діяльності, які пов'язані із спілкуванням з людьми, з організацією колективної роботи. Вони є важливою ланкою в розвитку педагогічних здібностей. [64]

Вказані схильності в поведінці виявляються в умінні чітко і швидко встановлювати ділові і товариські контакти з людьми, прагненні розширювати контакти, умінні впливати на людей та прагненні проявляти ініціативу.

Максименко Ж.А. прийшла до висновку, що в результатах опитувальника «КОС» відбиваються не стільки реальні поведінкові характеристики особи, скільки особливості самосприйняття людини. Дослідники встановили кореляційний взаємозв'язок соціометричного статусу і сприйняття особою рівня розвитку своїх комунікативних і організаторських здібностей.[51] Для дослідження стиля керівництва організацією був застосований опитувальник «Стиль керівництва» В.Ф. Рубахіна и А.Л. Журавльова.

Специфіка методики полягає в тому, що вона дозволяє визначити стилі керівництва не експертним способом, а за допомогою самооцінки. Другою її відмінністю є те, що вона дозволяє виявити не лише провідний стиль керівництва, але і міру вираженості кожного з трьох класичних стилів керівництва.[51] Зразки опитувальників наведено в Додатках.

Результати, що були отримані за допомогою опитувальника Карла Томаса, можна представити у наступній таблиці:

Таблиця 3.1. Середні бали за методикою К.Томаса

Назва фактору та середні бали по ньому
Суперництво	Співробітництво	Компроміс	Уникання	Пристосування
6,46	6	4,8	2,84	3,23

Проаналізувавши отримані дані, ми бачимо, що учасники вибірки більш схильні до суперництва (6,46). Такі стилі поведінки більшою мірою властиві активним і агресивним людям (частіше чоловікам) з мотивацією активно-оборонної поведінки і самоствердження як домінуючі мотивації.

Суперництво часто викликає максимальний опір у партнерів по спілкуванню, оскільки протиріччя вирішується в однобічному порядку. Це найбільш небезпечний стиль, який може перевести зовнішній конфлікт в пряму конфронтацію і зіткнення із застосуванням сили. Індивід, що демонструє цей стиль, як правило, заклопотаний відношенням до себе з боку тих, що оточують і прагне у всіх ситуаціях виглядати переможцем.

Можна припустити, що при цьому стилі поведінки виявляється адекватне завищення самооцінки, збереження якої удається за допомогою використання певних форм психологічного захисту.

Даний тип доцільно використовувати:

· Надзвичайна ситуація: коли потрібне негайне прийняти життєво важливе рішення.

· Проведення непопулярних заходів: скорочення витрат, встановлення правив, підтримка дисципліни.

· Упевненість у власній правоті по ключових питаннях.

· Коли потрібно захиститися від людей, що використовують неконкурентну поведінку .

На другому місці стоїть співробітництво (6). Цей стиль направлений на вирішення протиріч, що полягають в основі конфлікту. Характеризується тим, що суб'єкт конфлікту орієнтований на дозвіл завдання, а не на соціальні стосунки і може у зв'язку з цим жертвувати своїми цінностями ради досягнення загальних цілей. Людина з таким провідним стилем дозволу конфліктних ситуацій здатна піти на ризик зниження своєї самооцінки в гострій життєвій ситуації. Як правило, цей стиль присутній у неформальних лідерів, здатних регулювати і контролювати поведінку не лише інших людей, але і свою власну. Це можливо завдяки тому, що в системі мотивацій домінуючу позицію займає мотив досягнення мети з хорошим розвитком соціального вольового контролю.

Даний тип управління конфліктом доцільно використовувати:

· Необхідність знайти об'єднуюче рішення, а інтереси обох сторін дуже важливі. Коли мета - здобуття знань і розуміння поглядів інших.

· Ви хочете знайти системний підхід до рішення, з людьми з різними поглядами на проблему.

· Ви хочете добитися виконання зобов'язань, враховуючи інтереси іншої сторони в спільному рішенні.

· Коли потрібно розібратися з ворожістю, що перешкоджає побудові стосунків.

Третє місце займає компроміс (4,8). Це стиль поведінки обережних, раціонально мислячих людей, орієнтованих на збереження стабільних соціальних стосунків в збиток загальної мети і завданням. Люди з цим стилем прагнуть примирити суперечливі інтереси різних партнерів зі своїми власними. Протиріччя, що викликало конфлікт, не вирішується, а маскується і тимчасово заганяється всередину за допомогою часткових поступок і жертв з боку кожного учасника конфлікту. Тактика цього стилю -- поступове зближення інтересів і зведення їх до загального балансу сил і потреб, що можливо лише у випадку, якщо останні учасники готові йти на поступки. Компроміс вимагає від людини ясного розуміння ситуації і здатності відстежувати розвиток подій, що вимагає добре розвиненого інтелекту і адекватної високої самооцінки. Даний тип управління конфліктом доцільно використовувати:

· Цілі помірно важливі, але не коштують можливого погіршення стосунків в разі вживання напористішого способу їх досягнення.

· Коли опоненти з однаковими можливостями сильно прихильні взаємовиключним цілям і потрібно тимчасово улагодити складне питання. Необхідно знайти прийнятне рішення в умовах браку часу.

· Як запасний варіант, коли не спрацювали ні співпраця ні суперництво.

Говорячи про пристосування. Той цей стиль поведінки в конфлікті, орієнтований на збереження соціальних стосунків (переважно жінки). Суб'єкт усвідомлює наявність зовнішнього конфлікту і намагається до нього пристосуватися за допомогою різних тактик. Протиріччя, що викликало конфлікт, як би знімається за допомогою поступок з боку індивіда із стилем пристосування. Якщо зовнішній конфлікт розвивається без тимчасового дефіциту, то цей стиль може бути сповна ефективним. Проте дуже часте використання цього стилю, незалежно від змісту ситуації, позбавляє його носія ініціативи і здібності до активних соціальних дій, що рано чи пізно приводить до зростання напруженості внутрішніх конфліктів і всіх витікаючих з цього наслідків. [49]Даний тип управління конфліктом доцільно використовувати:

· Ви розумієте що не мають рацію, а продовження суперництва може лише нашкодити, і бажаєте розглянути краще рішення, продемонструвати розсудливість.

· Коли проблема набагато важливіше для іншої людини ніж для вас (жест доброї волі для підтримки співпраці).

· Важливіше зберегти гармонію і не допустити розколу.

· Ви хочете отримати кредит довіри, який допоможе вам надалі. [62]

Таблиця 3.2 Середні бали за методикою Басса - Даркі

Фізична	4,84
Непряма	4,38
Роздратування	4,69
Негативізм	2,26
Образа	3,3
Підозрілість	4,53
Вербальна	5,15
Відчуття провини	2,36
Ворожість	8,46
Агресія	14,15

Дані свідчать про те, що при показниках норми для:

· ворожості 6,5-7 ±3

· агресії: 21±3

Учасники показують поряд з низькими показниками агресії (14,15) досить високі показники ворожості (8,46).

Розглядаючи почуття ворожості в психологічних дослідженнях ми отримуємо, що ворожість -- це неприязне ставлення до того, з ким людина перебуває в конфлікті. А. Басс розуміє ворожість як вузький за спрямованістю стан, який завжди має певний об'єкт. К.Ізард визначає її як комплексну афективно-когнітивну рису, або орієнтацію особистості. Почуття ворожості виникає з негативного досвіду спілкування й взаємодії з якоюсь людиною в ситуації конфлікту. Воно легше виникає в уразливих і мстивих людей. [23] Почуття ворожості виявляється в "агресивному настрої", "агресивному стані" (М.Д. Левітов), тобто в емоціях злості (гніву), відрази й презирства із властивими для них переживаннями й експресією, які можуть спричинитися до агресивної поведінки. [12], [36]

Іншим важливим чинником, який впливає на поведінку у конфліктній ситуації є локус контролю. Для його визначення ми використали опитувальник Дж. Ротера «Локус контроль».

Таблиця 3.3 Середні показники інтернальності та екстернальності у досліджуваних групах

Екстернальність	Інтернальність
14,53	11,84

В результаті дослідження, думка Дж. Дігмана, Р. Кеттелла і Дж. Роттера про те, що інтернали краще пристосовуються до життя і досягають більшого не отримала свого підтвердження.

В результаті дослідження, ми отримали дані в яких показано, що саме люди з екстернальною направленістю займають очільні посади в компанії.

За результатами застосування опитувальника самоставлення Століна - Пантілєєва були отримані наступні результати, які можна представити у вигляді наступної таблиці:

Таблиця 3.4 Середні значення показників

Назва шкали та фактору	Середні значення показників
Шкала S (інтегральна)	88,38
I. Самоповага	79,41
II. Аутосимпатія	79,51
ІІІ. Очікування відношення від інших	60,99
IV. Самоінтерес	96,35
1. Самовпевненість	57,84
2. Відношення інших	83,49
3. Самосприйняття	66,89
4. Самопослідовність	81,56
5. Самозвинувачення	63,43
6. Самоінтерес	79,56
7. Саморозуміння	82,85

Як ми бачимо з даних, спостерігаються високі показники по шкалам Аутосимпатія (79,51), Самоінтерес (96,35), Самопослідовність (81,56) та Саморозуміння (82,85). Це гарний показник для людей, які мають постійно приймати рішення і говорить про зрілість особистості. Проте, перевага такого показника як Самозвинувачення говорить про схильність сумніватися в собі і болісно сприймати невдачі. З іншого боку, досить невисокий показник Самовпевненості може означати адекватне бачення себе самого і відчуття власних сил і можливостей, що є дуже важливим при займані керівних посад.

Виходячи показників, можна припустити, що дані люди більше схильні до позитивної оцінки, до віри у свої сили, до впевненості у власному інтересі для інших, що пояснюється тим, що дані люди більше відкриті, вірять у себе, приймають себе такими, які вони є.

Результати отримані при дослідженні комунікативних та організаторських здібностей (КОС) В.В. Синявського і В.А. Федоришина можна представити у вигляді наступної таблиці:

Таблиця 3.5 Середні показники комунікативних та організаторських здібностей в досліджуваних групах

Середні показники по шкалах здібностей
Комунікативні	Організаторські
0,79	0,8

Учасники набрали по обом показникам найвищий бал (0,79 та 0,8), що говорить про те, що вони володіють дуже високим рівнем прояву комунікативності і організаторських схильностей. Вони відчувають потребу в комунікативності і організаторській діяльності і активно прагнуть до неї, швидко орієнтуються у важких ситуаціях, невимушено поводяться в новому колективі, ініціативні, вважають за краще у важливій справі або в складній ситуації, що створилася, приймати самостійні рішення, відстоюють свою думку і добиваються, щоб вона була прийнята оточуючими, можуть внести пожвавлення до незнайомої компанії, люблять організовувати різні ігри, заходи. Наполегливі в діяльності, яка їм подобається. Вони самі шукають такі справи, які б задовольняли їх потребу в комунікації і організаторській діяльності.

Для дослідження стилю керівництва ми використали методику «Стиль керівництва» В.Ф. Рубахіна і А.Л. Журавльова.

Дані, отримані в результаті виконання методики представлені в таблиці:

Таблиця 3.6 Середні показники переважаючих стилів керівництва в досліджуваних групах

Середні показники за переважаючими стилями керівництва
Колегіальний	Директивний	Ліберальний
16,92	37,77	12,31

По отриманим даним, ми бачимо, що в учасників переважає «тріада» Директивний - Колегіальний - Ліберальний.

Це в першу чергу характеризує управління високою мірою централізації влади керівника. Це директивний стиль, що означає велику свободу керівника у виборі засобів дії при слабкому контролі.

Автократ сам вирішує більшість не лише великих, але і порівняно дрібних питань життя колективу, нав'язує свою волю виконавцям і не делегує їм жодних повноважень. При цьому він навмисно апелює до нижчого рівня потреб своїх підлеглих.

У стосунках зі своїми підлеглим і дії автократа можуть виходити з наступних установок:

· люди по своїй природі не люблять працювати і при першій-ліпшій можливості уникають роботи;

· у людей немає честолюбства, і вони прагнуть позбавитися від відповідальності, вважаючи за краще, щоб ними керували;

· більше за все люди хочуть захищеності;

· щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і покарання.

На основі таких установок автократ зазвичай централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в ухваленні рішень.

Він самостійно керує всією роботою в межах своєї компетенції і, щоб забезпечити її виконання, може чинити психологічний тиск, погрожувати.

Структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правив, автократ жорстко регламентує поведінку співробітника. Він часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагаючи пунктуального дотримання його вказівкам «робити, що велено».

Якщо і проводяться наради, то лише для дотримання формальності, бо всі рішення у керівника готові ще до наради.

Але позитивним в такому стилі керівництва є те, що поставлені цілі виконуються досить швидко і на професійному рівні.

Прихильність до директивного стилю управління нерідко пов'язана з властивостями особи керівника, з особливостями його характеру. В більшості випадків це владні люди, наполегливі і цілеспрямовані, дещо пихаті і з перебільшеними уявленнями про свої можливості. Люди з непомірно розвиненим прагненням до престижну і з надлишковим потягом до зовнішніх атрибутів влади.

Часом автократом з'являється і керівник, що повністю резонно діє по чіткому плану і реалізовує його всупереч будь-яким перешкодам. В цьому випадку він може бути жорстким, але не жорстоким, безкомпромісним, але справедливим, владним, але не пригнічуючим, рішучим, але не самовпевненим.

Природно, такий керівник здатний робити багато чого для вирішення проблем завдяки умілій організації, сміливим рішенням і наполегливому їх виконанню.

Проте переважно у керівників - прибічників директивного стилю управління ці привабливі особистісніі якості розвинені недостатньо. Але превалює прагнення командувати і добиватися беззаперечного підпорядкування. І тоді найбільш здатні і ініціативні, знаючі собі ціну працівники прагнуть піти від такого керівництва.

Живучість директивного стилю управління обумовлена об'єктивними причинами. Директивний стиль виникає перш за все в умовах, коли найбільш важливим визнається результат функціонування системи, а засобам його досягнення не приділяється істотне значення. Такий принцип знайшов вираження у формулі «план за будь-яку ціну». Це передбачає широке використання тиску, вольового примусу, пов'язано із зневагою думок підлеглих. Нерідко авторитарність служить маскуванням некомпетентності керівника або відсутності у нього організаторських здібностей. Тому, ознака директивного стилю управління може говорити не лише про силу, а й про слабкість керівника. [67].

Колегіальний стиль керівництва характеризується наданням підлеглим самостійності в межах виконуваних ними функцій і їх кваліфікації. Це колегіальний стиль, який дає велику свободу діяльності підлеглих під контролем керівника.

Керівник-демократ віддає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: участі, приналежності, самовираження. Він вважає за краще працювати в команді, а не смикати за ниточки влади.

Уявлення прихильника колегіального стилю про своїх співробітників зводиться до наступного:

· праця процес природний. Якщо умови сприятливі, то люди не лише переймуть на себе відповідальність, вони прагнутимуть до неї;

· якщо люди залучені до організаційних рішень, вони використовуватимуть самоконтроль і самоврядність;

· залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети;

· здібність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Справжній демократ уникає нав'язувати свою волю підлеглим. Він розділяє з ними владу і контролює результати діяльності. Підприємства, де домінує демократичний стиль, характеризуються високою децентралізацією повноважень. Підлеглі беруть активну участь в підготовці рішень, користуються свободою у виконанні завдань. Створені необхідні передумови для виконання роботи, проводиться справедлива оцінка їх зусиль, спостерігається шанобливе відношення до підлеглих і до їх потреб.

У своїй діяльності керівник-демократ спирається на весь колектив. Він прагне навчити підлеглих вникати в проблеми підрозділу, видавати їм ефективну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення.

Особисто керівник займається лише найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати все інше. Він не схильний до стереотипів і варіює своя поведінка згідно змінам ситуації, структури колективу і тому подібне Вказівки видаються не у формі розпоряджень, а у вигляді пропозицій з врахуванням думок підлеглих. Це пояснюється не відсутністю власної думки або бажанням розділити відповідальність, а переконаністю, що в уміло організованому процесі обговорення завжди можуть бути знайдені найкращі рішення.

Такий керівник добре знається на достоїнствах і недоліках підлеглих. Орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження за допомогою свого інтелектуального і професійного потенціалу. Бажаних результатів він добивається за допомогою переконання виконавців в доцільності і значущості обов'язків, що покладаються на нього.

Керівник-демократ постійно і докладно інформує підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. Це дозволяє легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених завдань, виховувати у них відчуття справжніх господарів.

Будучи добре інформованим про дійсне положення справ в керованому ним підрозділі і про настрої своїх підлеглих, він у взаєминах завжди тактовний, з розумінням відноситься до їх інтересів і запитів. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, прагне отримати з них користь на майбутнє, вникаючи в їх першопричину і суть. При такій системі спілкування діяльність керівника поєднується з його роботою по вихованню підлеглих, між ними зміцнюється відчуття довіри і пошани.

Демократичний стиль заохочує творчу активність підлеглих (багато в чому за допомогою делегування повноважень), сприяє створенню атмосфери взаємної довіри і співпраці.

Люди повною мірою усвідомлюють свою значущість і відповідальність у вирішенні завдань, що стоять перед колективом.

Дисципліна трансформується в самодисципліну.

Демократичний стиль зовсім не утрудняє єдиноначальності, не ослабляє владу керівника. Швидше навпаки, його авторитет і реальна влада зростають, оскільки він управляє людьми без грубого натиску, спираючись на їх здатності і зважаючи на їх гідність. [66]

Найменш характерним є ліберальний стиль керівництва при якому підлеглі мають свободу приймати власні рішення. Їм надається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і в контролі за своєю роботою. Ліберальний стиль відрізняють мінімальна участь керівника в управлінні, відсутність розмаху в його діяльності, безініціативність і постійне чекання вказівок зверху, небажання перейняти на себе відповідальність за вирішення проблем і за їх наслідки, коли вони несприятливі.

Керівник-ліберал мало втручається в справи підлеглих і взагалі не проявляє особливої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаєминах з іншими підрозділами. Він непослідовний в діях, легко піддається впливу тих, що оточують, схильний поступатися обставинам і гамується з ними, може без особливих підстав відмінити раніше прийняте рішення. Як правило, він дуже обережний, мабуть, унаслідок того, що не упевнений в своїй компетенції, а значить, і в положенні, займаному в службовій ієрархії.

Недостатньо вимогливий до підлеглих, не бажаючи псувати з ними відношення, часто уникає рішучих заходів, трапляється, що умовляє їх виконувати ту або іншу роботу. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконає необхідну роботу, чим змусить до цього недисциплінованого підлеглого.

Керівник ліберального стилю не проявляє скільки-небудь виражених організаторських здібностей, нерегулярний і слабо контролює і регулює дії підлеглих і, як наслідок, його вирішення завдань управління не відрізняється достатньою результативністю. Він не може відстоювати свою позицію в складних, і тим більше екстремальних ситуаціях: несподіваний запит «зверху», раптова постановка питання на нараді та інші. Він часто посилається на обмеження в правах і тому не може дозволити собі прийняти те чи інше рішення. Робить упор на безумовне дотримання положень, що діють, і посадовим інструкціям.

Подібний керівник віддає перевагу такій організації діяльності, коли все розписано по поличках і порівняно рідко виникає потреба в ухваленні оригінальних рішень і втручання в справи підлеглих. Підлеглі, маючи в своєму розпорядженні велику свободу дій, користуються нею на свій розсуд. Самі ставлять завдання і вибирають способи їх рішень. В результаті перспективи виконання окремих робіт виявляються залежно від настроїв і інтересів самих працівників.

Становлення керівника-ліберала може пояснюватися багатьма причинами. Переважно такі керівники, за вдачею люди нерішучі і добродушні, і як вогню бояться сварок і конфліктів. [67]

Якщо один керівник прагне впливати переконанням, то інший вважає за краще діяти по формулі «повинні», «зобов'язані». Деякі керівники прагнуть тримати підлеглих «на відстані», вирішувати одноособово, навіть найдрібніші питання. Інші є прибічниками «відкритих дверей», куди зовсім не важко прийти з будь-якого приводу. Але люди не йдуть до такого керівника по дріб'язкових справах, будучи привченими до деякого порядку розподілу повноважень і відповідальності.

Стиль роботи керівника у багатьох відношеннях складається підсвідомо і поступово, поки не сформується певна сукупність прийомів спілкування з підлеглими і дії на них. Характер таких прийомів відповідає особі керівника і дозволяє знаходити успішне вирішення завдань управління колективом. Але це не означає, що стиль неодмінно формується стихійно. Кожен керівник має в своєму розпорядженні можливості добиватися цього цілеспрямовано. Успішність вибору стилю визначається тим, у якій мірі керівник враховує традиції колективу, готовність і здатність підлеглих до виконання його рішень.

Необхідно враховувати і власні можливості, обумовлені рівнем освіти, стажем роботи, психічними якостями. При формуванні стилю позначається також рівень ієрархії управління, вид діяльності (лінійний, функціональний) і конкретні ситуації: керівник може бути автократом в одних ситуаціях і демократом в інших.

У сучасній практиці виробничих систем домінують директивний і колегіальні стилі. Директивне керівництво може забезпечити вищу продуктивність праці, але нижчу задоволеність від нього, ніж колегіальне. Проте видавати деякі загальні і детальні рекомендації відносно стилю керівництва - справа ризикована.

Коли колектив слабо організований, коли в нім мало ініціативних і свідомих працівників, а міжособистісні і міжгрупові стосунки залишають бажати кращого, в таких випадках виробничі і виховні завдання не завжди можуть вирішуватися керівником-колегіалом. Навпаки, в такому колективі автократ, з властивою йому енергійністю і вимогливістю, може виявитися більше до місця. Тому директивний стиль в принципі не протипоказаний.

Для порівняльної оцінки окремих стилів примітні наступні результати спостережень. У колективі, керованому в колегіальному стилі, організація і показники діяльності стабільні безвідносно до того, на службі керівник або у відпустці. При директивному стилі роботи відсутність керівника приводить до погіршення діяльності. У колективі, очолюваному лібералом, в його присутності працівники зазвичай проявляють меншу активність, ніж коли він знаходиться поза колективом. [68]

Керівник може бути уважним і дбайливим, жорстким і авторитарним, відкрито обговорювати плани і рішення або поступати імпульсивно і непередбачувано. Якщо він послідовний в своїх проявах, то ті, що оточують пристосовуються до нього і ситуація досить стабільна. Якщо він емоційно нестійкий і весь час міняє правила гри, то організацію лихоманить.[39]

Досліджуючи кореляційні зв'язки характеристик і шкал у вибірці, ми отримали дані, які можна представити в наступній таблиці:

Таблиця 3.7 Кореляційний аналіз стилів поведінки в конфліктних ситуаціях з особистісними якостями керівників

Методика	Шкали	Стиль поведінки в конфліктній ситуації
		Суперництво	Співробітництво	Компроміс	Уникання	Пристосування
Методика Баса-Даркі	Агресія	0,074	0,163	-0,206	0,153	-0,430
	Ворожість	0,357	-0,537	-0,576	-0,315	-0,009
Локус контроль	Інтернальний	-0,047	0,223	0,049	-0,350	-0,147
	Екстернальний	0,079	-0,175	-0,050	0,339	0,078
КОС	Організаційні	0,530	0,231	-0,363	-0,863	-0,193
	Комунікативні	0,335	-0,150	-0,118	-0,067	-0,581
Стиль керівництва	Директивний	0,608	-0,141	-0,336	-0,761	-0,126
	Колегіальний	-0,636	0,007	0,301	0,724	0,183
	Ліберальний	0,022	-0,197	0,036	0,128	-0,234
С а м о в і д н о ш е н н я	S (інтегральність)	-0,293	-0,078	0,230	0,420	0,265
	І - самоповага	-0,288	-0,456	0,576	0,417	0,415
	ІІ - аутосимпатія	-0,405	-0,312	0,469	0,137	0,275
	ІІІ - очікування від ішних	0,178	-0,320	-0,447	-0,159	-0,336
	IV - самоінтерес	-0,410	-0,111	0,539	0,111	0,329
	самоповага	-0,318	-0,475	0,133	0,318	0,273
	відношення інших	-0,247	-0,180	0,092	-0,465	0,046
	самоприйняття	0,070	-0,112	0,296	0,329	-0,75
	Самопослі-довність	-0,099	-0,116	-0,254	0,364	0,081
	Самозвину-вачення	-0,279	0,101	0,126	0,025	-0,171
	самоінтерес	0,136	0,078	-0,285	0,116	0,019
	саморозуміння	-0,315	-0,045	0,485	-0,301	0,263

Аналізуючи отримані кількісні показники, ми бачимо, що далеко не всі шкали позитивно корелюють з видами поведінки в конфліктній ситуації.

Досліджуючи такий стиль управління конфліктом як «Суперництво», ми отримали наступні результати:

Позитивний зв'язок із проявами агресії (0,074) та ворожості (0,357) при суттєвій перевазі ворожості, екстернальний локус контролю (0,079), високі організаційні (0,530) та комунікативні (0,335) здібності з перевагою організаційних, велика перевага директивного стилю управління (0,608), харакетирний прояв очікування від інших (0,178), самоприйняття (0,070), самоінтерес (0,136).

Для стилю управління конфліктом «Співробітництво» характерними виявились наступні зв'язки:

Незначний позитивний зв'язок з проявами агресії (0,163), інтернальний локус контролю (0,223), прояв організаційних здібностей (0,231), незначна перевага колегіального типу управління (0,007), по шкалі «Самовідношення» ппозитивний зв'язок у самозвинуваченні (0,101) та самоінтерес (0,078).

Для стилю управління конфліктом «Компроміс» характерними виявились такі зв'язки:

Інтернальний локус контролю (0,049), колегіальний (0,301) та ліберальний (0,036) стилі керівництва, при перевазі колегіального, інтегральність (0,230), самоповага (0,576), аутосимпатія (0,469), самоінтерес (0,539) самоповага (0,133), відношення інших (0,092), самоприйняття (0,296), самозвинувачення (0,126)

Для стилю управління конфліктом «Уникання» характерними є наступні кореляційні зв'язки:

Агресія (0,153), екстернальний локус контролю (0,339) колегіальний (0,724) та ліберальний (0,128) стилі керівництва при значній перевазі колегіального, інтегральність (0,420), самоповага (0,417), аутосимпатія (0,137), само інтерес (0,011), самоповага (0,318), самоприйняття (0,329), самопослідовність (0,364), самозвинувачення (0,025), самоінтерес (0,116).

Для стилю управління конфліктом «Пристосування» характерними виявились наступні зв'язки:

Екстернальний локус контролю (0,078), колегіальний стиль керівництва (0,183), інтегральність (0,265), самоповага (0,415), аутосимпатія (0,275), самоінтерес (0,329), самоповага (0,273), ввідношення інших (0,046), самопослідовність (0,081), самоінтерес (0,019), саморозуміння (0,263).

Завдяки проведеному аналізу ми бачимо, що далеко не всі якості, які за нашими припущеннями впливають на поведінку керівників при вирішенні конфліктних ситуацій мають дійсний вплив. Так, одними з ключових показників, є рівень агресії та ворожості. Особливо активно вони впливають на таку поведінку в конфлікті як суперництво. Агресивна поведінка часто буває направлена на підтримку і посилення влади і домінування. Агресор може нападати на опонента, прагнучи добитися виконання своїх бажань, але, як вважають прибічники даного підходу, його головна мета -- затвердити в стосунках з опонентом власні домінуючі позиції. [4]

Також велике значення, як показало дослідження, має локус контроль. Екстернальний більше впливає на уміння домовлятися з людьми, дослухатися до чужої думки і суттеєвво переважає у стилі поведінці в кофліткі Уникання.

Прибічники директивного стилю управління частіше всього схильні до суперництва, коли ж колегіальний і, рідше, ліберальний сприяють співробітництву, компромісу, униканню та пристосуванню.

Самоінтерес, самосприйняття, самопослідовність допомагають розуміти власні потреби і приймати до уваги потреби інших. Це вміння також має свій вплив на компроміс та співробітництво.

Слід зауважити, що аналізуючи доцільність та ефективність того чи іншого ситю поведінки у конфлікті ми можемо коригувати ту чи іншу особистісну якість керівника від якої залежить така поведінка, наприклад орієнтуючи управлінця на більшу увагу до думки зовнішнього оточення, впливаючи на його локус контролю ми можемо спонукати його до вирішення конфлікту шляхом компромісу вбо співпраці замість уникнення.

3.2 Рекомендації щодо оптимізації шляхів вирішення конфлікту та щодо корекції провокуючих конфлікти рис

Профілактика, попередження деструктивних конфліктів повинні бути в постійному полі зору адміністрації організації. Особливу роль тут набуває діяльність служб управління персоналом, підрозділів, що відповідають за формування систем і організаційних структур управління, розробку мотиваційної політики, а також методів організації праці. Зазначені ланки покликані опрацьовувати і тримати під постійним контролем ті питання організації системи управління, які можуть розглядатися як методи профілактики конфліктів.

При виробленні зведення правил і норм з метою підвищення рівня взаємин слід поєднувати заходи соціально-психологічного характеру з організаційно-управлінськими методами. Головним багатством будь-якої фірми визнаються люди, рівень і якість їх життя оцінюються як головний показник її прогресу.

Послідовно реалізуючи цей загальний підхід у всіх формах своєї діяльності, вироблено ряд головних принципів, реалізація яких забезпечує на організаційно-управлінському рівні міцне співробітництво, згуртованість у трудових колективах, їх високий антіконфліктний потенціал. Найважливіші з цих принципів полягають у наступному.

Принцип довгострокових цілей припускає, що цілі організації повинні бути не миттєвими, а довготривалими, грунтовними, розрахованими на 10 - 15 років. Вони повинні бути націлені на всебічний розвиток виробництва і виробника, включати модернізацію виробництва, навчання працівників, забезпечення постійного підвищення якості продукції або послуг. Саме здатність менеджера до довготривалого, стратегічного планування визнається сьогодні найбільш цінною якістю сучасного керівника, від якого багато в чому залежить стабільність організації, її можливість протистояти конфліктам. Причому цей принцип можна застосувати не тільки до господарського, але до будь-якого іншого виду соціального управління.

Принцип готовності до ризику передбачає ставку не на слухняного працівника, який більше всього боїться зробити помилку, а на людей, здатних на обміркований ризик, незважаючи на зростаючу при цьому можливість помилок. Своє завдання сучасний управлінець бачить в тому, щоб створити в групі таку соціально-психологічну атмосферу, яка, допускаючи можливість помилки, разом з тим забезпечує динамічний розвиток організації, її зростання.

Принцип визнання нових ідей в якості головної цінності будь-якої справи. Відповідно до цього принципу в фірмах створюється клімат заохочення новацій, який характеризується вільною, неформальною обстановкою, терпимістю до можливих у всякому новій справі невдач. Деякі фірми виплачують новаторам частину прибутку, отриманої від нововведень. Звичайно, нові ідеї можуть стати і джерелом так званого інноваційного конфлікту. Позитивний результат подібного конфлікту може служити одним із дієвих чинників розвитку бізнесу.

Принцип дієвості концентрує увагу керівників на те, що метою бізнесу є все ж не генерація нових ідей, а виробництво якісних товарів і послуг. З нього випливає, що будь-яке обговорення новаторських ідей має неодмінно завершуватися прийняттям рішення про конкретні дії, якщо, звичайно, ці ідеї не стосуються загальних засад буття.

Принцип спрощення припускає систематичне блокування стійкої тенденції до ускладнення виробничих та інших соціальних структур. Ця тенденція веде до розбухання штатів і ланок управління,
кожне з яких потенційно містить у собі можливість виникнення конфліктів. Процвітаючі компанії мають зазвичай просту систему управління, невеликий штат працівників і мінімальну кількість ланок управління. Принцип спрощення, не вимагаючи додаткових витрат, може забезпечити значне зростання ефективності виробництва, поліпшити психологічний клімат в організації.

Принцип підбору і виховання ефективних співробітників-професіоналів. Даний принцип передбачає таку постановку управлінської роботи, при якій звичайні люди забезпечують незвичайний результат. Його реалізація передбачає насамперед підбір таких фахівців, які здатні виконати цю роботу, бо той, хто до неї не здатний, не отримає потрібного результату, навіть якщо він проллє при цьому «відро поту». Загальним підсумком реалізації цього принципу є формування у фірмі співробітників-професіоналів, основними ознаками яких є:

- рідкісна відсутність на роботі;

- здатність працювати без зовнішнього тиску;

- якісне та своєчасне виконання роботи;

- готовність надати фірмі додаткові послуги;

- вдосконалення своєї роботи;

- добра робота за відсутності шефа;

- прагнення запобігти конфлікту;

- внесок у зміцнення атмосфери співпраці.

І нарешті, принцип співпраці підсумовує, інтегрує в своєму змісті усі попередні установки ефективного антіконфліктного управління і реалізується тільки на основі їх повного здійснення.

Як показує досвід, лінія на розвиток співробітництва має значні переваги перед альтернативної лінією на розвиток конкуренції та суперництва між працівниками. Хоча остання, як це зрозуміли ще давні римляни, і може дати тимчасовий успіх, але як про те свідчив їх же досвід, вона, врешті-решт, все ж таки призводить тих, хто нею керується, до сумного результату. Сучасні управлінці роблять головну ставку на розвиток лінії співробітництва, хоча й не заперечують повністю значення змагання та суперництва в діяльності фірм. Саме на розвиток і зміцнення співробітництва націлені всі методи та засоби управління не тільки на соціально-психологічному та організаційному рівнях, а й на морально-етичному рівні.

Не слід упускати і такий важливий метод попередження конфліктів, як використання різних форм заохочення. Різноманіття форм заохочення слід розглядати як дієвий фактор управління мотивацією трудової діяльності. Разом з тим продумана і збалансована політика організації в області мотивації є потужним засобом профілактики конфліктів. Таким чином, розробляються і застосовуються монетарні і немонетарні спонукальні системи.

До монетарних можна віднести наступні спонукальні системи:

- організацію оплати праці в розмірі, адекватному трудовому внеску працівника;

- преміальну політику, що грунтується на результативності праці і професійної поведінки співробітників;

- систему спеціальних пільг і виплат, що виділяються з прибутку організації і не носять обов'язкового характеру, визначеного законодавством (оплата різних страховок, оплата навчання співробітників, пільгове кредитування на цільові потреби персоналу);

- бонування заробітної плати, тобто розподіл частини прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому. До немонетарним спонукальним систем можна віднести:

- відкритість інформаційної системи фірми, яка передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, що стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень;

- залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як всередині підрозділу, так і в організації в цілому;

- використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;

- використання стилів і методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;

- моральне заохочення персоналу;

- проведення спільних заходів (спортивного характеру, вечорів відпочинку, подання нових співробітників);

Слід відзначити два моменти, суттєвих для успішного застосування мотиваційних систем і перетворення їх на дієвий спосіб профілактики конфліктів. З одного боку, вищеназвані монетарні і немонетарні спонукальні системи найбільш ефективні при використанні в єдності і взаємозв'язку. З іншого - їх застосування не повинно призводити до порушення вимог справедливості, надавати кому-небудь незаслужених переваг.

Е.Е. Лінчевський у своїй книзі «Майстерність управлінського спілкування» виділяє такі принципи запобігання конфліктів в організаціях:
1.Створення умов, що перешкоджають виникненню і розвитку конфліктів:

- згуртування персоналу: цілеспрямованість, позбавлення від нероб;

- турбота про справедливість;

- впорядкування розподілу матеріальних ресурсів;

- повна і достовірна інформація;

- неухильне дотримання досягнутих домовленостей, прийнятих рішень.
2. Орієнтація на принципи:

- об'єктивність і поступливість;

- ясність і доброзичливість;

- дистанція і самовладання.

Управління конфліктами, або їх дозвіл - це процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою усунення причин, що породили конфлікт, і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність з обставинами, що нормами взаємин.

Чим точніше визначення істотних елементів конфлікту, тим легше знайти кошти для ефективної поведінки в конфліктній ситуації. Дуже бажано, щоб партнери зуміли погодити свої уявлення про те, як визначити ситуацію конфлікту. Послідовна поведінка, направлена ??на подолання конфлікту загалом, передбачає кілька етапів.

Визначення основної конфліктної проблеми. Бажано з'ясувати:

- як я розумію проблему;

- які мої дії і які вчинки партнера привели до виникнення і закріплення конфлікту;

- як мій партнер бачить проблему;

- чи відповідає поведінка кожного з нас ситуації, що склалася;

- як можна найбільш лаконічно і повно викласти нашу загальну проблему;

- в яких питаннях ми з партнером розходимося, а в яких - солідарні і розуміємо один одного.

Р. Фішер і У. Юрі зазначають, що багато конфлікти відбуваються тому, що люди займають певні позиції, а потім фокусують всі зусилля на захисті цих позицій, замість того, щоб визначити приховані потреби і інтереси, які змусили їх ці позиції зайняти. Таким чином, їх помилкова орієнтація стає перешкодою для пошуку рішення, яке б враховувала приховані інтереси сторін трудового конфлікту.

На жаль, по займаній у конфлікті позиції або за манерою поведінки і дій людини не завжди просто встановити, які бажання або побоювання їм рухають. Люди часто приховують свої почуття. Буває також, що люди не віддають собі звіту в своїх істинних намірах: вони просто хочуть чогось, а чому вони цього хочуть, не знають. «Примирення інтересів, а не позицій ефективніше по двох міркуваннях. По-перше, для будь-якого інтересу звичайно може існувати декілька можливих позицій, які йому задовольняють. Частіше за все люди займають найбільш очевидну позицію. Але якщо ви за протилежними позиціями шукаєте мотивуючі інтереси, ви можете виявити деяку альтернативу, яка задовольнить інтереси обох сторін». Примирення інтересів може дати кращі результати в порівнянні з примиренням позицій, тому що за протилежними позиціями знаходяться як протилежні, так і співпадаючі інтереси. Отже, рішення можна знайти, відшукавши спільні або інтереси, що перекриваються.

Регулювання конфлікту ще не є його подолання, оскільки зберігаються основні структурні компоненти конфлікту. Однак всі дії з регулювання складають або передумови подолання, або моменти цього процесу.

Вирішення конфлікту - заключний його етап. Розрізняють повне і неповне подолання. Якщо має місце перетворення або усунення основи конфлікту (причин, предмета), то конфлікт долається повністю. Неповне подолання має місце тоді, коли усуваються або перетворяються лише деякі структурні елементи конфлікту, зокрема, зміст протиборства, мотиваційна база конфліктної поведінки учасників і т.д.